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Lean Thinking

29 maggio 2015

A cura di: Giuliano Ghillani

Paolo Muttoni

AGENDA

•  CUOA Business School e il Lean Enterprise Center

•  Le origini del Lean Thinking

•  I 5 principi

•  Gli 8 MUDA (sprechi)

•  L’azienda Lean: esempi concreti

•  Il coinvolgimento delle persone

•  Lean è per tutti !

Attivo dal 2006 come parte integrante di Fondazione CUOA per essere luogo di valorizzazione delle esperienze e di crescita delle competenze necessarie per la competitività del sistema imprenditoriale nazionale, sostenuto da un Lean Club che negli anni ha contato oltre 90 aziende socie.

VISION: vivere in una Lean Society

MISSION: centro nazionale che diffonde la “cultura del pensiero snello” in Italia, supporta “trasformazione Lean” delle organizzazioni formando gli “agenti del cambiamento”.

STRATEGIA:•  sensibilizzazione•  formazione•  ricerca•  editoria•  networking

Cuoa Lean Enterprise Center

STORIA DELLA TOYOTA

Toyota AA del 1936

distinguere la vita privata e la carriera lavorativa dei fondatori; semplificare la pronuncia; far iniziare l'attività con un buon auspicio. Infatti Toyota in Giappone, dove otto è considerato un numero fortunato, nella scrittura Katakana si scrive con otto tratti (トヨタ), mentre Toyoda si scrive 豊田. Durante la Guerra del Pacifico (seconda guerra mondiale) l'azienda era impiegata nella la produzione di autocarri per l'Esercito imperiale giapponese. A causa della grave crisi economica, questi autocarri vennero prodotti cercando di spendere il meno possibile: ad esempio erano dotati di un solo proiettore posto al centro del tetto. Fortunatamente per Toyota la guerra finì poco prima che un bombardamento pianificato dagli alleati ne colpisse le fabbriche nella prefettura di Aichi. La produzione commerciale di automobili iniziò nel 1947 con il modello SA. Nel 1950 nacque una società distinta per la vendita, la Toyota Motor Sales Company (che durò fino al luglio del 1982). Nell'aprile del 1950 venne costituita la catena di vendita Toyopet.

Origini Replica della Toyota Model AA, il primo modello Toyota entrato in produzione (1936) La storia della Toyota Motor Corporation iniziò nel settembre del 1933, quando la Toyoda Automatic Loom (nata nel 1890 come produttore di telai tessili, dove ebbe un grande successo grazie all'invenzione del suo creatore: il telaio tessile in legno) aprì una nuova divisione destinata alla produzione di automobili sotto la direzione di Kiichiro Toyoda, figlio del proprietario. Poco dopo vennero prodotti i primi motori Type A Engine, nel 1934, usati l'anno seguente sull'automobile Model A1 e sull'autocarro G1. Nel 1936 iniziò la produzione in serie dell'automobile Model AA. Nonostante il gruppo Toyota oggi sia conosciuto soprattutto per le automobili, esso è ancora attivo nel settore tessile e continua a produrre telai, ovviamente automatizzati, e macchine per cucire venduti in tutto il mondo. La Toyota Motor Company fu istituita come società indipendente nel 1937. Nonostante il cognome della famiglia fondatrice sia Toyoda (豊田), l'azienda cambiò nome soprattutto per:

Lean Thinking: le origini

Taichi Ohno

• Il mercato domestico era piccolo e le gamme di veicoli ampie (grandi camion, piccoli furgoni per i contadini, auto di lusso per l’elite, piccole vetture adatte alle strade strette e agli alti costi della benzina

• L’economia del Giappone era a terra e priva di capitali, alti investimenti nelle tecnologia occidentale impossibile

• Il mondo esterno era pieno di produttori di auto, ansiosi di invadere il mercato Giapponese e di difendere i mercati domestici dai produttori Giapponesi

TOYOTA MOTOR COMPANY


Fondata nel 1937 da Kiichiro Toyoda Nella primavera del ’50 Eiji Toyoda visita il Rouge Plant a Detroit della Ford (7000 vetture giorno) Eiji Toyoda e Taichi Ohno, genio della produzione, devono tener conto che:

TAICHI OHNO

La prefazione al libro “pratica, non teoria”

Questo è il primo libro di testo scritto sul Toyota Production System. Il titolo: “Lo stile del sistema di produzione Toyota – Il metodo Toyota”. P u b b l i c a t o n e l gennaio del 1973 d a l l ’ E d u c a t i o n Department.

A Taichi Ohno fu chiesto di scrivere un libro sulla lean. Scrisse un libricino, poco appetibile al grande mercato dell’editoria “Rispose che la “Lean” è pratica non teoria.”


SHINGEO SHINGO

Il dott. Shigeo Shingo, è collega dell'ing. Taiichi Ohno alla Toyota, è coautore della filosofia giapponese di management, conosciuta con il nome di JIT, "Just in time", applicata con successo sin dal lontano 1970 in parecchie organizzazioni produttive giapponesi. E' inoltre il teorizzatore dei Poka-yoke, dello Zero Quality Control e dello SMED (Single Minute Exchange of Dies, per ridurre i cambi lavorazione da ore a minuti). Autore di numerosi libri, fra i quali: • "Studio del sistema produttivo"; • "Rivoluzionare la fabbricazione": Il sistema SMED per il cambio rapido degli stampi; • "Zero Quality Control": L' intercettazione degli errori alla fonte ed il sistema dei Poka-yoke; • "L'insegnamento di Shigeo Shingo": Strategie di base per migliorare la fabbricazione; • "Produrre senza scorte": Il sistema Shingo per il miglioramento continuo; e il più formale • "Il sistema Shingo per gestire la produzione": Migliorare le funzioni del processo.

Nel 1988, la Utah State University ha conferito la laurea "honoris causae" al Dr. Shingo per la sua vita dedicata al miglioramento dei sistemi produttivi. Contestualmente ha anche istituito un premio titolato "The Shingo Prize Model" da conferirsi a quanti portano avanti gli studi del maestro nel modo più creativo, in particolar modo con modelli produttivi che aiutino le aziende a competere globalmente.

E' stato un vero genio, ruspante e non un teorico enunciatore, nel capire esattamente perché i prodotti vengono costruiti nel modo con cui lo sono; quindi trasformare le conoscenze acquisite in un sistema che consenta di abbassare i costi di fabbricazione e di migliorare la qualità.


•  1985 : il MIT (Boston, USA) inizia uno studio di ricerca sull’industria automobilistica, riguardante più di 90 impianti di assemblaggio automobili in settanta Paesi (International Motor Vehicle Program).

•  1990 : pubblicazione del libro “The Machine that Changed the World” (La macchina che ha cambiato il mondo, Womack, Jones e Roos), contenente i risultati della ricerca.

•  Con il termine lean production / manufacturing viene introdotto nel mondo occidentale il TPS (Toyota Production System), sviluppato da Toyota fin dagli anni ’50.

•  1996 - Womack e Jones pubblicano “Lean Thinking”, fornendo una semplice descrizione dei principi Lean e una linea guida per la loro implementazione.

•  2005 – Womack e Jones pubblicano “Lean Solutions”, sviluppando la ricerca sui principi Lean applicati al mondo dell’erogazione dei servizi (la produzione “snella” incontra il consumo “snello”)


•  Valore per il cliente

•  Flusso del Valore

•  Continuità del Flusso del Valore

•  Collegamento con la domanda (PULL)

•  Miglioramento continuo

I 5 principi

IL VALORE DI UN PRODOTTO E’ IL GRADO DI SODDISFAZIONE DI UN CLIENTE FINALE AD UN DATO PREZZO E IN UN DATO MOMENTO

I 5 principi

CHE COSA E’ IL VALORE DI UN PRODOTTO

La risoluzione dei problemi dall’ideazione al lancio in produzione.

La gestione delle informazioni dal ricevimento

dell’ordine alla consegna al cliente. La trasformazione fisica della materia prima in

un prodotto finito in mano al cliente.

I 5 principi

CHE COSA E’ IL FLUSSO DEL VALORE

ANALIZZANDO IL FLUSSO DEL VALORE SI IDENTIFICANO TRE TIPI DI ATTIVITÀ

Attività che creano valore = Attività di trasformazione Attività che non creano valore, ma, data una

certa tecnologia, sono inevitabili = Collaudo di un prodotto Attività che non creano valore e devono

essere eliminate = Muda

I 5 principi

CHE COSA SIGNIFICA MUDA

MUDA è il termine giapponese che significa SPRECO

無駄

I MUDA (sprechi)

1)  Progettazione di prodotti che non soddisfano le necessità del cliente

2)  Difetti nei prodotti

3)  Sovrapproduzione non necessaria

4)  Magazzini (sia in attesa di ulteriore lavorazione, sia in attesa di utilizzo).

Gli 8 tipi di MUDA

5) Lavorazioni non necessarie. 6) Spostamenti di persone non necessari. 7) Trasporti non necessari. 8) Attese dei dipendenti (aspettano che le

macchine terminino il ciclo, aspettano il materiale dalle lavorazioni a monte).

Gli 8 tipi di MUDA

CI SUGGERISCE COME EVITARE GLI

SPRECHI, CIOÈ COME FARE DI PIÙ CON SEMPRE MINORI RISORSE

Il Lean Thinking

IL CLIENTE TIRA IL PRODOTTO

DELL’AZIENDA, EVITANDO CHE SIA L’AZIENDA A SPINGERE IL PRODOTTO

VERSO IL CLIENTE

I 5 principi

COLLEGAMENTO CON LA DOMANDA (PULL)

KAI = Cambiamento ZEN = Bene (verso il meglio)+

KAIZEN

I 5 principi

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Si fa formazione. Si creano teams di miglioramento. Si preparano analisi approfondite su:

1. domanda del mercato 2. classi ABC di prodotto 3.  flussi di processo 4. schemi a blocchi 5.  tempi di attraversamento 6. Vincoli

Come si fa ad introdurre questi principi?

•  Si formula un piano di lavoro

•  Si opera mettendo in discussione qualunque prassi consolidata inefficiente (chiedi 5 volte perché).

•  Si agisce iniziando con cambiamenti semplici, ma efficaci.

Come si fa ad introdurre questi principi?

TAKT TIME è il ritmo della produzione E’ IL TEMPO RICHIESTO PER PRODURRE

UN COMPONENTE O L’INTERO PRODOTTO FINITO RISPETTANDO FEDELMENTE IL RITMO DELLE VENDITE

Il TAKT TIME

PRODUZIONE A ISOLE Che cosa sono? Sono strutture produttive che

mettono in successione diverse fasi di lavoro, integrando flessibilità, spazio occupato e flusso.

Quali sono i vantaggi? -  eliminazione di scorte fra

le varie operazioni -  riduzione dello spazio

occupato -  riduzione dei tempi di

attraversamento -  maggiore visibilità del

processo -  crescita professionale

degli operatori -  agevolazione della

gestione delle anomalie -  ergonomia del lavoro

SALDATURA AD INDUZIONE


MENISCATURA

SATINATURA/ PULITURA


REGISTRAZIONE VITE

AVVITATURA/ ASSEMBLAGGIO

PUNTATURA

PUNTATURA

SALDATURA AD INDUZIONE FILETTATURA

LAVAGGIO

L’azienda Lean: esempi concreti

ISOLE A U IN TRISTAR (LUXOTTICA CINA)


ISOLE AD U IN TRISTAR (LUXOTTICA CINA)


STABILIMENTO DI CENCENIGHE


SUCCESSIONE ATTUALE DELLE FASI PRODUTTIVE

Presse Lavaggio Buratti

A

B

C

D

Saldatura su banchetti

Pulitura Frese Filettature/ Avvitature

E

F

GH

TA=25gg.


FLUSSO FUTURO

Lavaggio Buratto Presse Pulitura

Isole

A

B

C

D

E

TA=5gg.


Magazzino componenti

Condizionamento civile

Condizionamento industriale

segue…

LAYOUT OLD FERROLI DIVISIONE CONDIZIONAMENTO


segue…

Magazzino componenti Mag. gruppi ventilanti

Linea assemblaggio

Mag. Prodotto finito

fancoil AREA FANCOIL

LAYOUT OLD:


Magazzino componenti Mag. gruppi ventilanti Linea assemblaggio


fancoil AREA FANCOIL

LAYOUT NEW:


SPOSTAMENTO MAGAZZINO COMPONENTI:


SPOSTAMENTO IMPIANTI:


Scaffalatura componenti: Scaffalatura fancoil:


Isole di montaggio: Isola di personalizzazione:


LA VECCHIA LINEA DI ASSEMBLAGGIO Lunghezza: 45 metri Area occupata: 390 m² Tempo di attraversamento: 60 minuti Copertura delle scorte presenti in linea: 4 ore N° di operatori medio (230pz/8h): 10

LA NUOVA ISOLA DI LAVORO

Area occupata: 250 m² Tempo di attraversamento: 18 min Copertura delle scorte presenti in linea: 1 ora N° di operatori medio (230pz/8h): 8

Assemblaggio

neutri

Personalizzazione fancoil


IL VECCHIO REPARTO LAVORAZIONI

LA NUOVA ISOLA DI PRODUZIONE DELLE BATTERIE

Suddivisione delle macchine utensili per tipologia di lavorazione

Isola di lavoro che comprende tutte le lavorazioni per completare la costruzione di una batteria


Logistica

Affidabilità delle consegne: Italia (righe ordine entro 7gg) Estero (righe ordine entro 15gg)

Valore medio mag. Componenti

I.R. mag. Componenti

Valore medio mag. Prodotto finito

I.R. mag. Prodotto finito

1/11/2006 delta delta % 30/6/2007

63 % 50 %

652.800 €

6

717.000 €

7

90 % 100 %

303.800 €

13

472.220 €

10,6

+27 % +50 %

-349.800 €

+7

-244.780

+2,2

+42,8 % +100 %

-53,6 %

+116 %

-34,1 %

+31,4 %

Superficie occupata (mq):

Mag. Componenti e SL

Produzione


TOTALE

940

1.190

830

2.960

-490

-557

-457

-1.504

-52,1 %

-46,8 %

-55,0 %

-50,8 %

450

633

373

1.456

PRESTAZIONI DELLA MINIFABBRICA


PER FINIRE: LA CASA DELLA PRODUZIONE SNELLA

• FLUSSO • HEIJUNKA • TAKT TIME • PULL SYSTEM • KANBAN • 5S • Processo Robusto • Coinvolgimento

STANDARDIZZAZIONE

STABILITA’

FOCALIZZAZIONE AL CLIENTE

JUST IN TIME JIDOKA

• POKA YOKE • PROBLEM SOLVING • CONTROLLO DELL’ABNORMALITA’ • SEPARARE IL LAVORO DELL’UOMO DAL LAVORO MACCHINA • 5S • COINVOLGIMENTO • 5 perché

SPONSOR

SMED VSM

5S

POKA YOKE TPM

MILK RUN

SUPERMARKET KANBAN

HEIJUNKA BOX

STANDARD WORK

VISIBLE PLANNING

ANDON

5 PERCHÈ

A3 THINKING

VISUAL THINKING

HOSHIN KANRI

LEADERSHIP : DARE RESPONSABILITÀ

STRUMENTI

5 PRINCIPI

ATTITUDINE

LEADERSHIP

PERFECTION VALUE

VALUE STREAM

FLOW

PULL

Il coinvolgimento delle persone

Non basta trasferire puramente il metodo ed i tools e replicarne l’applicazione.

OCCORRE fare in modo che le azioni siano

VISSUTE. Sono le persone e la loro cultura l’elemento

cardine del successo.


•  Approccio globale e visione olistica •  “non giudicare, non biasimare” •  “essere” nel Gemba •  usare sempre il processo PDCA (il buon

processo porta ai buoni risultati) •  “parlare con i dati reali, le cose reali

univocamente definiti in azienda..” •  coinvolgimento totale a tutti i livelli •  Leadership (coaching)

Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali che gestiscono processi ECCELLENTI


L’azienda Lean: esempi concretiVSM ricovero in pronto soccorso – ospedale Italiano

L’azienda Lean: esempi concretiVSM pubblicazione di una «notizia» da 3 giorni a 1 giorno

L’azienda Lean: esempi concretiVSM richiesta d’acquisto in un comune: -25% dei passaggi

Up

0,7 m x0,7 m

Dott.Cagnin Michele

Lidia

Lidia

Lidia

LidiaLidia

Cristina

Cristina

Cristina

Nicla

Nicla

Sandra

SandraCristina

Cristina

Patty

Patty

Patty

Sandra

Michele

Sara

SaraNicla Sandra

Sara

Patty Cristina

Sara

Patty

Cristina

Patty

Patty

St. OrtSt. I

Sala Medici

Laboratorio

Sterilizz. St. II

St. III

St. IV

St. V

Patty

Studio Medico

Sara

OPT

Break Room

Sala d’attesa

Corridoio

Sala Relax

Terrazzo

Terrazzo

Terrazzo

Terrazzo

Spogliatoio

Contabilita’

Reception

Terrazzo

Lo Studio ed i suoi responsabili per ogni settore

L’azienda Lean: esempi concretiVisual Management in uno studio Odontoiatrico


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DOPO

5S negli uffici: ordine e pulizia

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