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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Gestione dell’Informazione AziendaleCorso di Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Paolo Aymon

Processi snelli

GIA-L04 quarta parte

Processi snelli



Corso di Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Paolo Aymon

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

AA 2011 / 2012 GESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L04pagina 2

PROCESSI SNELLI

(misura del processo, lean thinking)

Corso di Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Paolo Aymon

Sommario della lezione

• Gestione dell’Informazione Aziendale nella Lean Manufacturing

– Nuova competitività– Misura e Azioni sui processi– Flusso del valore e principi del Lean Thinking



– Flusso del valore e principi del Lean Thinking

Processi snelli - CompetitivitàLa nuova competitività è influenzata dai seguenti fattori:

FATTORI CHE AUMENTANO LA PRESSIONE COMPETITIVA

– Abbattimento barriere geografiche l’uso di strumenti informatici,ha ampliato le opportunità di sfida tra le imprese

– Le nuove tecnologie e le politiche di liberalizzazione che hannocoinvolto settori trainanti quali telecomunicazioni ed energia

– Velocità dell’informazione che cambia lo scenariodomanda/offerta



domanda/offerta

FATTORI CHE CAMBIANO LA NATURA COMPETITIVA

– Fare efficienza per dare valore all’impresa non più basandosi solosulle capacità produttive ma sulla effettiva possibilità dell’impresadi creare una “rete di informazioni” tra cliente, azienda e fornitorecon l’obiettivo di acquisire efficienza e dare valore ai processi.

– Innovazione quale anima per la crescita e lo sviluppo d’impresa– Turnover delle risorse

– Tempi di risposta

Processi snelli - Competitività

• I fattori tradizionali fondati sul rapporto qualità/prezzolasciano il posto ai fattori prodotto/servizio. In altre parolequalità e prezzo assumono un significato diverso in terminidi tempo e valore del prodotto (che il cliente è disposto ariconoscere).

• Le nuove tecnologie e la nuova domanda di mercato hanno



• Le nuove tecnologie e la nuova domanda di mercato hannoreso la riduzione tempo uno dei fattori primari per lasopravvivenza dell’impresa.

Processi snelli - Competitività

• Tempo, costo e qualità sono i driver di efficienza sui quali si basa la competitività nelle imprese.

Deff = f(T, c, Q)

• Il modello d’impresa snella e di processi livellati risponde in parte a questo nuovo ritratto attraverso



•Maggiore controllo (Sistemi di Controllo Manageriale)

•Minori dimensioni e concentrazione nel core business (Outsourcing)

•Condivisione dei flussi informativi e di materiale (SCP, SCE allargata, Value Stream)

Processi snelli - Misura del processo

Misura del processo di pianificazione e di programmazione

Avviato il processo snello, gli elementi del ciclo dipianificazione e controllo si concretizzano in:

– Pianificare a lungo termine• Mercati



• Mercati• Nuovi prodotti• Capacità produttiva• Funzioni operative• Personale


Misura del processo di pianificazione e di programmazione

– Pianificare a medio/breve termine

• Determinare il volume di materiale necessario adalimentare il sistema

• Programmi di movimento materiali• Programmi dettagliati di produzione per le linee o



• Programmi dettagliati di produzione per le linee oper i centri di lavoro

• Controllare e rivedere i piani di produzione• Programmi livellati• Assemblaggio finale

– Ridisegnare il processo a trazione con l’aiuto del visualcontrol

• Monitorare e misurare i risultati sulla base di:

1. Scorte

2. Costi

3. Performance degli operatori

•




• La pianificazione deve correlare il livello delle scorte, inogni punto del processo di trasformazione, al tempo diflusso, in intervalli di tempo i più brevi possibili per poteravere il feedback sulle possibili criticità (eccesso di scortee/o ritardi)

Tempo di attraversamento = Scorte di alimentazione x Tempo ciclo di assorbimento

• L’aumento della velocità di flusso dei materiali dipende da:•Acquisizione dei materiali• Immagazzinamento•Trasporto in linea




•Trasporto in linea•Difettosità di materiale e di processo•Tempi di collaudo•Flusso delle informazioni e tracciabilità


• Adottare contenitori standard per la movimentazione delmateriale aiuta la pianificazione nel material handling.

• La pianificazione delle scorte quindi non è la previsione diquante scorte sono necessarie nei vari punti di lavoroquanto piuttosto come queste devono fluire all’interno delprocesso con l’obiettivo che consegne e prelievi avvenganoin tempi prefissati all’interno del flusso.



in tempi prefissati all’interno del flusso.

• Material handling a scorrimento veloce. Approcci dimaterial handling devono essere estesi ai fornitori.


• Ottimizzazione dei costi del flusso riducendo i costi dimovimentazione e manipolazione materiali fra i punti delprocesso (produzione ed utilizzo).

• Il numero di schede emesse rappresenta il numero dicontenitori standard che si devono trovare nel flusso perogni codice movimentato, il numero di contenitorinecessario in ciascun punto è il dato di partenza per



necessario in ciascun punto è il dato di partenza perdeterminare il programma di material handling.

• Stabilito il numero dei pezzi in ogni contenitore vaottimizzato il numero dei contenitori


• Il controllo delle schede di produzione e di movimentazione èindicativo della bontà della pianificazione sviluppata.

Qg (Tcm + Tcl) (1+X)

s = -------------------------------------

Ca

s = numero schede totaliQg = quantità giornaliera dei pezzi richiesti dalla programmazione



Qg = quantità giornaliera dei pezzi richiesti dalla programmazioneTcm = tempo impiegato dal pezzo dall’origine al suo utilizzo (scheda di

movimentazione)Tcl = tempo necessario al pezzo per compiere un ciclo completo all’interno

del centro di lavoro (scheda di lavorazione)Ca = capacità std del contenitoreX = coefficiente di inefficienza

Processi snelli - Misura del processo• Imparare a vedere gli sprechi per eliminarli partendo da ciò che da

valore ai processi• Producendo ciò che serve e ciò che vale• Allineando i processi nella loro corretta sequenza senza

interruzioni• Produrre quando lo richiede il cliente• In modo efficiente

• Ottimizzare i flussi produttivi per produrre piccoli lotti a flussocontinuo riducendo i tempi di attesa, di attrezzaggio e di trasportomateriale

∑ tempi ciclo di ogni stazione



∑ tempi ciclo di ogni stazione

b = ---------------------------------------- <= 1

Tempo ciclo * numero stazioni

• Organizzare per processi e non più per funzioni, tutta l’attività è vistacome un flusso ininterotto che coinvolge tutta la supply partendo dalladefinizione delle specifiche con il cliente fino alla consegna delprodotto richiesto.

Processi snelli - Azioni sul processo

• Layout

– La prima fase è quella di organizzare l’area diproduzione al fine di eliminare punti di spreco e didisordine, eliminando gli ostacoli che impediscono ilvisual control



• Qualità nel processo

– Il problema più complesso è quello di eliminare perprime le cause dei difetti più facilmente correggibili. Seun processo introduce di default una % di difetti ne vatenuto conto agendo sui metodi di controllo e collaudo.


• Tempi di attrezzamento

– Si riesce ad ottenere una riduzione dei tempi diattrezzaggio anche senza conoscere il dettaglio di come ilmateriale venga alimentato (attrezzaggio interno edesterno), tuttavia è importante verificare quanto unprocesso sia lontano dalla linea di produzione o da altri



processo sia lontano dalla linea di produzione o da altriprocessi che deve alimentare e quali mix e tipo dimaterial handling necessitano. Queste considerazioniinfluenzano il layout, le specifiche dei materiali e il tipodi sequenza necessaria per l’attrezzaggio macchine


• Material handling

– Deve partire più a ritroso possibile fino alla consegna deicomponenti in linea. Determinare la dimensione deicontenitori che deve adattarsi al numero dei pezzirichiesti dalla programmazione

• Programma livellato



• Programma livellato

– Livellare un programma per il montaggio finale significarivedere la linea per raggiungere l’obiettivoconsiderando l’incidenza dei mix sulla produzione e lapreparazione del materiale necessario. Il programmadeve essere modellato sul montaggio finale e poi esseretrasmesso al resto della produzione

Processi snelli - Lean Thinking

I 5 PRINCIPI

1. Definire il valore (Value)

2. Identificare il flusso del valore (Value Stream)

3. Far scorrere il flusso (Flow)

4. Far in modo che il flusso sia tirato (Pull)

5. Miglioramento continuo



Massimizzare il valore aggiunto rimuovendo gli sprechi e le attività a basso valore


I 7 SPRECHI

• Definire il valore – Eliminando gli sprechi (Taiichi Ohno)

1. Difetti

2. Sovrapproduzioni

3. Magazzini di prodotti in attesa di altre lavorazioni

4. Lavorazioni non necessarie



4. Lavorazioni non necessarie

5. Spostamenti non necessari (risorse)

6. Trasporti non necessari (materiali)

7. Attese tra le fasi di lavorazione


• Identificare il flusso del valore (processo ditrasformazione dalla materia prima al prodotto)

1. Definizione delle specifiche del prodotto/servizio (progettazione edingegnerizzazione del prodotto e del processo) –PROGETTAZIONE

2. Gestione dei dati verso l’informazione (inserimento ordini,



2. Gestione dei dati verso l’informazione (inserimento ordini,programmazione, piano di assemblaggio finale, piano consegne,piano trasporti etc. etc.) – GESTIONE ORDINI

3. Processi di trasformazione - PRODUZIONE


• Identificare il flusso del valore (processo ditrasformazione dalla materia prima al prodotto)

4. Classificazione delle attività

• Attività che creano valore (il cui costo può essere trasferito alcliente)

• Attività che non creano valore ma sono necessarie• Attività che non creano valore e non sono necessarie



5. Mappatura dei processi (flusso dei materiali e delle informazioni)• Identificazione della famiglia di prodotto• Mappatura del flusso produttivo• Mappatura del flusso futuro• Piano per implementazione nuovo flusso


Un processo è un insieme di attività che si susseguono correlate tra loro e che, attraverso degli input, tendono

all’output prefissato utilizzando le risorse disponibili e le regole di controllo (IPO)

– L’applicazione di tale definizione in un sistema aziendale, la ricerca



– L’applicazione di tale definizione in un sistema aziendale, la ricercadell’interazioni tra i vari processi e la loro gestione viene definitaapproccio per processi.

– L’approccio per processi richiede quindi una analisi d’insieme delleattività che comprendono la filiera del valore estendendo questaanalisi anche ai fornitori (Supply Chain allargata).


– Lavorare per processi permette di verificare le attività nel loroinsieme mettendo in relazione l’input con l’output valutando se leattività sono congruenti all’obbiettivo, dove sono gli sprechi e lecriticità e definire le azioni da intraprendere per correggere gliandamenti e le performance verso il valore.

– Diventa quindi possibile avere l’informazione di come avanza il



– Diventa quindi possibile avere l’informazione di come avanza ilvalore lungo il processo mappandolo (struttura sistemica,gerarchica e a flow chart) ed eliminando le inefficienze. Il flussodell’informazione come mezzo di correlazione delle attività.


INPUTINPUT

RegoleRegole

OUTPUTOUTPUTPROCESSOPROCESSOINFO INFO

process capability

process performances



• La rappresentazione di un processo (IPO) permettel’identificazione dei punti di forza e di debolezza, leinterazioni ed i flussi di informazioni necessari per poterdefinire dati, fasi e risorse

RisorseRisorse


• Metodologie di rappresentazione dei processi

– Metodologia sistemica

• Utilizzata per organizzazioni complesse e per lo studio delle strategie. Le organizzazioni sono una rete complessa di strutture, processi e prodotti, l’approccio sistemico interpreta tale complessità tramite• Individuazione chiara degli input• Raccolta delle informazioni



• Individuazione dei processi e loro interazione con strutture a loop• Loop di rafforzamento (legami che alimentano il processo

o lo ritardano)• Loop di bilanciamento (equilibrano la crescita del sistema)• Loop di retroazione (un output modica un input)• Loop di ritardo (effetto ritardato sull’evento)


• Metodologie di rappresentazione dei processi

– Metodologia gerarchica

• Analisi dei fabbisogni verso l’obiettivo e confronto con i punti di vista dei proprietari del processo.

• Ad ogni punto di vista si estende il modello top-down attraverso la definizione– Funzioni = attività



– Funzioni = attività– Dati = scambio di informazioni

– Metodologia a flusso

• Collegamento logico delle sequenze delle attività collegate da flusso di informazioni e materiali


• Fare scorrere il flusso

– Tutte le attività che creano valore dalla progettazionealla gestione degli ordini e dalla pianificazione deifabbisogni alla produzione devono avvenire in un flussocontinuo

– Il flusso continuo in produzione lo si raggiunge



– Il flusso continuo in produzione lo si raggiungepassando dall’approccio a lotti all’approccio a flusso

– Il coinvolgimento delle risorse è un requisitofondamentale per il raggiungimento dell’obiettivo. Lerisorse sono chiamate ad avere una visione d’insieme ditutto il processo abbandonando l’approccio per funzione


• Far sì che il flusso sia pull

– Definito il valore, identificato il flusso del valore inmodo corretto e continuo, il cliente (interno e/o esterno)“tira” il processo

– Produrre ciò che vuole il cliente e quando lo vuole, ilcliente “tira” il prodotto

– Misurare il tempo definendo



– Misurare il tempo definendo

• il tempo ciclo• il bilanciamento• il tack time

Tempo totale disponibile utilizzato

Tack time = -----------------------------------------------------

Domanda totale del cliente

Attività a valore

aggiunto

5%

Spreco

necessario

35%




Spreco non

necessario

60%


Voci caratteristiche Lean/Processi Lotti/Funzioni

Dimensione dei lotti Lotto unitario o comunque minimo per rispondere alla richiesta effettiva

Lotti vincolati dai tempi di set-up (lotti economici)

Tempo di attraversamento Con indice di flusso � 1IF = LTp/TP

LT > tempo tecnico

Processo produttivo Per famiglia di prodotto. Macchine semplici e

Per reparto. Produttività di fase e non di processo



Macchine semplici e affidabili

di fase e non di processo

Magazzini e WIP Tendente a zero PF in aumento e WIP elevato. Previsioni >< Domanda effettiva

Programmazione della produzione

Programmazione livellata. Controllo a vista giornaliero Principio pull

Produzione pushvincolata dai raggruppamenti dei lotti economici.

Processi snelli - Integrazione

• Processo di integrazione tra fabbrica, fornitore, cliente. Mappatura del processo del valore in termini di materiali e flusso di informazioni.



Total Value Stream

Value Stream

Customer

End User



Processi snelli

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