Come ridurre i costi e incrementare la produttività con il sistema Lean Six Sigma

Esempi pratici di applicazione di una metodologia internazionale di riduzione dei costi –Il Lean Six Sigma

Aosta, 20 Maggio 2013

- 2 -Aosta, 20 Maggio 2013

• Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione

• La metodologia internazionale Lean Six Sigma

• Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia

• Esempi di applicazione della metodologia

• Riferimenti


Sono un consulente aziendale libero professionistaspecializzato in progetti di riduzione dei costi e dimiglioramento delle performance aziendali.

Ho maturato esperienze sia in ambiti di aziende private, sia dienti pubblici.

I progetti da me gestiti hanno portato risultati sia in termini dimiglioramenti qualitativi sia di riduzione dei costi.

Ho avuto esperienze in primarie società di consulenza(Accenture, KPMG, BMGI) in qualità di business advisor /consulente senior.

Attualmente sono impegnato presso il cliente Société Généraleper la gestione del progetto di riduzione dei costi conmetodologia Lean Six Sigma.

Sono un Lean Six Sigma (LSS) Master Black Belt (massimolivello di certificazione della metodologia Lean Six Sigma).

Consulente di direzione (freelance)

Esperto in riduzione dei costi e miglioramento delle performance aziendaliLean Six Sigma Master Black Belt

Nato ad Aosta il 24/02/1977

Cell. +39 345 8988493

E-mail: [email protected]://www.linkedin.com/in/viviencharrey

Profilo

Aree di competenza

• Alenia Aeronautica

• Avip

• Giordano Vini

• Homberger

• Monviso

• Regione Piemonte

• TNT

• Ferrero

• Société Générale

• Regione Autonoma Valle d’Aosta

• Regione Sicilia

• Inva

• Avis Budget Group

• Office Depot

Principali Clienti

Vivien Charrey

Riduzione dei costi operativi

Riduzione degli sprechi (metodologia Lean Six Sigma)

Ridisegno dei processi aziendali

Miglioramento della qualità dei processi aziendali

Controllo di gestione

Business plan

Pianificazione strategica (metodologia Hoshin Kanri)


Cliente Progetto

Avis Budget(Roma / Milano)

• Programma di riduzione dei costi e miglioramento dei processi con metodologia Lean Six Sigma

Société Générale(Milano)

• Programma di riduzione dei costi e miglioramento dei processi con metodologia Lean Six Sigma

Alenia Aeronautica(Torino / Napoli)

• Ottimizzazione / razionalizzazione della funzione IT

AVIP(Torino)

• Revisione di tutti i processi in ottica di ristrutturazione aziendale

Ferrero(Alba)

• Due diligence di mercato in ambito supply chain

Homberger(Genova)

• Ottimizzazione della Supply chain con metodologia di performance improvement Lean Six Sigma• Svolgimento di un training in ambito Supply Chain Management

Monviso(Torino)

• Revisione del Business plan elaborato dalla società e valutazione dell’Enterprise value

InVa(Aosta)

Giordano Vini(Alba)

• Progettazione del Sistema di controllo di gestione ed in particolare del Tableau de bord direzionale ed elaborazione del Manuale del sistema di controllo di gestione

Noleggio auto

Banca multinazionale

Sistemi di volo civili e militari

Pubblicità esterna

Multinazionale alimentare

Soluzioni per l’industria

Alimentare

Sistemi informatici

Azienda vinicola

Office Depot(Olanda)

• Programma di riduzione dei costi e miglioramento dei processi con metodologia Lean Six SigmaForniture per uffici

• Ottimizzazione dei flussi operativi / Implementazione del sistema di gestione aziendale integrato per gestire problematiche inerenti a: Qualità, D.Lgs. 231/01, Sicurezza e Privacy






• Riferimenti


Il Lean Six Sigma è una potente metodologia di ottimizzazione di processo che, partendo dalla Vocedel Cliente (VOC), ricerca la modalità più efficiente per soddisfarla, riducendo la variabilità in ogni fase delprocesso sia esso mirato alla produzione di un prodotto, sia all’erogazione di un servizio

Il Lean Six Sigma, attraverso la riduzione sistematica della variabilità di processo, garantiscecontemporaneamente il raggiungimento di due obiettivi strategici dell’impresa apparentemente antitetici:migliorare i livelli qualitativi dei prodotti e dei servizi e allo stesso tempo, ridurre drasticamente icosti (sprechi) dei processi

L’approccio metodologico del Lean Six Sigma si fonda su rigore, sistematicità e metodo ed è basatosull’utilizzo dei dati e dell’analisi statistica

Il Lean Six Sigma è sempre più utilizzato anche come approccio metodologico per il correttodimensionamento degli organici aziendali in quanto:

misura in modo oggettivo le inefficienze dei processi

identifica le attività che consumano tempo e risorse senza aggiungere valore e allo stessotempo migliora i livelli qualitativi degli output dei processi

Riduzione costi (sprechi) Miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi


LEAN SIX SIGMA

RIDUZIONE DEI COSTI OPERATIVI, DEGLI

SPRECHI E RAZIONALIZZAZIONE

DEGLI ORGANICI

AUMENTO DELL’EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ DEI

PROCESSI

INCREMENTO DELLA REDDITIVITÀ

MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ

(soddisfazione del cliente)


SIX SIGMA LEAN

MotorolaGeneral Electric Toyota

• Orientamento alla performance• Gestione scientifica• Riduzione della difettosità

• Orientamento al cliente• Struttura snella e veloce• Riduzione dei Lead Time

LEAN SIX SIGMA

Limiti: non orientato alla velocità e alla creazione di

un’azienda snella

Limiti: non orientato alla riduzione delle difettosità di

prodotto / processo

Riduzione degli sprechi, gestione snella, orientamento al cliente e alla performance in termini di sprechi, errori e velocità di risposta al cliente, dimensionamento degli organici


Misurare(Measure)

Analizzare(Analyse)

Migliorare (Improve)

Controllare(Control)

D M A I C

Definizione dellasituazioneattuale

Individuazione delle cause potenziali

Analisi delle cause potenziali

Individuazione delle soluzioni

potenziali

Controllodell’efficacia nel

tempo

Definizione dellasituazioneauspicata

Quantificazionedel problema

Selezione delle cause originali

Selezione / implementazionedelle soluzioni

Implementa‐zione dei mezzi di

controllo

Definizione del problema.Potenzialivantaggi

Punto di partenza del problema edelenco delle

cause

Cause quantificate e cause originali selezionate

Soluzioni pilotae

implementazionedefinitiva

Controllo e monitoraggiodei processi.Vantaggiconfermati

Fasi

Attività

Risultati

Definire(Define)


Eliminare le attività non a valore aggiunto per il

cliente

Creare flussi di processo e ridurre la

variabilità

Realizzare la cultura del Continuous Improvement

Lavorare in maniera più intelligente invece di lavorare di più

Soluzioni semplici ideate dai team locali

Teamwork

Processo

Lavorare con le persone on the floor

Sostenibilità

Local

Intelligenza

LEAN

Focus

Ridurre gli sprechi e migliorare i flussilavorando con le persone






• Riferimenti


Esistono due modalità per ottenere il miglioramento:

Progetto

Evento “kaizen”

Miglioramenti in tempi rapidi

Progetti:

Sono di portata più ampia

Hanno una durata di settimane o mesi

Si implementano all'interno della struttura man mano che le teorie vengono testate

Si concludono con l’ottenimento di vantaggi significativi

Eventi kaizen:

Sono di portata estremamente limitata

Hanno una durata di alcuni giorni

Si spostano rapidamente all’interno della metodologia con finalità sperimentale

Si concentrano su modifiche a basso rischio

Si concludono con l’implementazione delle modifiche


La Società, ha avviato a livello mondo il programma Pex (Performance Excellence) con l’obiettivodi ottenere una drastica riduzione dei costi di tutte le controllate nazionali

Avis Budget Group ha scelto di adottare la metodologia Lean Six Sigma, seguendo l’approccio “kaizen”,termine giapponese che indica il miglioramento continuo, ovvero un percorso di miglioramento cheprocede con costanza ininterrotta e che coinvolge l'intera struttura aziendale

Gli obiettivi strategici del programma Pex sono:

Migliorare il margine operativo e riconquistare quote di mercato

Creare e diffondere in maniera sistematica e strutturata una cultura dell’eccellenza attraversola formazione

L’approccio seguito è quello di sviluppare una serie di progetti kaizen di miglioramento dei processiseguendo l’approccio SCORE:

Select Clarify Organize Run EvaluateIdentificazione dell’ambito di progetto e del problema

Quantificazione e misurazione del problema

Studio delle possibili soluzioni di miglioramento

Test sul campo delle soluzioni

Valutazione dei benefici


PROGETTI DescrizionePianificazione 2012

RISPARMIMar Apr Mag Giu Lug

Damage RecoveryCheck in

Processo di rilevazione delle vetture danneggiate.Aumento dell’addebito medio effettuato al cliente a seguito della rilevazione del danno.

€ 102.000

InfleetingProcesso di preparazione della flotta per la resa a disposizione per il noleggio.Velocizzazione delle fasi di processo. € 96.264

Damage RepairProcesso di riparazione delle vetture danneggiate.Riduzione dei tempi di riparazione e riduzione dei costi di riparazione. € 42.789

Check OutProcesso di prelievo della vettura da parte del cliente.Riduzione delle rilavorazioni di processo e aumento delle vendite dei prodotti integrativi.

€ 51.000

Maintenance Process(internal/external)

Processo di manutenzione ordinaria delle vetture.Riduzione delle tempistiche di manutenzione e riduzione dei costi di manutenzione.

€ 44.000

On RequestProcesso di predisposizione delle prenotazione sullo status “a richieste”.Eliminazione completa del processo. € 752.000

Out of Service Stock/Slack Days

Processo di messa fuori servizio delle vetture.Riduzione del numero di vetture non utilizzabili per il noleggio e riduzione dei giorni di medi di fuori servizio.

€ 40.000

Buy Back car collectionProcesso di raccolta delle vetture da restituire alla casa costruttrice.Velocizzazione del processo con conseguente riduzione del numero di giorni di fermo delle vetture.

€ 70.000

Buy Back RectificationCost

Processo di ripristino delle vetture da restituire alla casa automobilistica.Riduzione dei costi di ripristino e riduzione delle penali contrattuali dalle case automobilistiche.

€ 150.000

AON (Damage recovery2)

Processo di gestione dei sinistri.Internalizzazione delle attività gestite da un fornitore esterno. € 155.000

TOTALI € 1.503.053

!!→Ogni progetto ha avuto una durata di circa 10 / 12 gg






Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Fiumicino

Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Linate

Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Malpensa

Corriere, filiale di Milano

• Riferimenti


Attività Gestione della consegna dell'auto da parte del cliente e verifica dello stato

del veicolo, finalizzata ad eventuale rilevazione e recupero dei danni tramite addebito diretto al cliente

Numeri 7 rilevazioni danni mediamente ogni giorno Addebito medio al cliente pari a 115 Euro

Verifica stato veicolo

Compilazione buono

entrata con firma cliente

Invio auto per lavaggio presso la

facility

Verifica danno /

necessità tagliando

Inserimento danno nei

sistemiProcesso

Station manager

RRA (Rapid Return Agent)

Capo Gararage (Facility)

Car Care (Facility)

1

6 1

14


Problema Processo in esame è caratterizato dalle seguenti 3 problematiche:

1. mancato recupero danni 2. rilevazioni danni non corrette3. rilavorazioni manuali (reworking)

Costo del problema

1. Costo mancato recupero danni: 7.000 Euro/mese2. Costo rilevazione danno non corretta: 5.000 Euro/mese

− differenza tra il valore medio dell’addebito al cliente (115 €) e il valore medio del danno addebitabile al cliente (138 €)

3. Costo delle rilavorazione manuali: circa 1 ora al giorno (circa 600 euro/mese)

TOTALE COSTO MENSILE DEL PROBLEMA: 12.600 Euro/meseTOTALE COSTO ANNUO DEL PROBLEMA: 151.200 Euro/anno

Obiettivo

1. Aumento dell’addebito medio da € 115 a € 1382. Aumentare il numero di danni recuperati dal cliente (hit rate dal 3,8% al

4,2%)3. L’importo recupero danni passa da € 308.000 a € 395.000 ed aumenta di €

87.000


Team di lavoro e

effort

Durata: 15 giorni lavorativi Team di lavoro: una persona a tempo pieno dell’azienda ed un consulente Richiesto impegno parziale da parte di alcune persone operative

\Define Measure Analyze Improve Control

Definizione del problema e delle variabili che influiscono sul problema:− Tasso di danni recuperati dal

cliente− Addebito medio al cliente− Importo totale addebitato al

cliente


Define Measure Analyze Improve Control

Definizione delle variabili che influiscono sul problema attraverso lo strumento del digramma di Ishikawa

Le principali cause che generano il problema (ovvero il mancato recupero danno dal cliente) sono:− Pearl non corrispondenti− VCR non conformi− N. status pearl non conformi− N. danni rilevati− Tempi di spedizione della

documetazione al fornitore assicurativo (AON)


COPQ (Cost of Poor Quality) = Costo della qualità povera

Rispetto alle variabili che influiscono sul problema (vedi slide precedente) è stato calcolato il COPQ medio giornaliero:− Tempo perso dagli

operatori a causa di documentazione non correttamente compilata (1 ora e 5 min)

− Impatto negativo sulla soddisfazione del cliente



Defnizione di nuove procedure operative (SOP Standard Operating Procedure)


Definizione delle soluzioni di miglioramento


Definizione di un sistema di monitoraggio delle performance del processoper verificare se le soluzioni portano i risultati preventivati


Risparmi economici

(€)

Qualità

102.000 Euro di risparmi

Maggiori addebiti ai clienti sui danni rilevati in fase di rientro della vettura (aumento dell’addebito medio) Aumento del numero di danni recuperati dal cliente (hit rate)

Aumento di quasi il 10% del voto sulla qualità percepita dal cliente sulle condizioni del veicolo










• Riferimenti


Attività Gestione della fase di check-out, ovvero da quando il cliente si reca alla stazione di noleggio a quando se ne va con l’auto noleggiata

Numeri Più di 36.000 noleggi all’anno 45% di clientela corporate (clientela sensibile alla tempistica di gestione della

pratica)

Verifica esigenze del cliente e

inserimento in Wizard

Eventuali modifiche

alla prenotazione

Stampa e firma

contratto / VCR

Prelievo auto da parte del

cliente presso il parcheggio

Gestione eventuali

contestazioniProcesso

Station manager

RRA (Rapid Return Agent)

1

5RSA (Rental Sales Agent)

5


Problema

Il processo in esame è caratterizzato dalla presenza di:− Noleggi difettosi: noleggi che richiedono un maggiore onere di gestione /

noleggi per cui l’RSA non è riuscito a vendere prodotti integrativi− Noleggi persi: il cliente decide di non noleggiare più la vettura In sintesi vi è un problema di perdita potenziale di fatturato

Costo del problema

I Noleggi difettosi sono pari al 15% del totale noleggi Vi è una perdita di revenues in termini di:− Perdita di fatturato legata alla vendita dei GPS− Perdita di fatturato legata alla vendita di polizze integrative

Obiettivo Riduzione del numero di noleggi difettosi con conseguente aumento della

revenue (maggiori incassi da GPS e polizze integrative) e maggiore soddisfazione delle clientela


Team di lavoro e

effort



Nella fase di Define viene effettuata l’analisi della voce del cliente (VOC Voice Of The Customer): Sono stati individuati i fattori critici per la soddisfazione

del cliente (CTS Criticat To Satisfaction) ed in particolare:− CTD (Critical To Delivery): Fattori critici per la

soddisfazione legati alla tempistica → Tempistica di prelievo della vettura

− CTC (Critical To Cost): Fattori critici per la soddisfazione legati al costo → Costo non eccessivo per il cliente Walk Up

− CTQ (Critical To Quality): Fattori critici per la soddisfazione legati alla qualità → Scelta di auto diversificata / Dettaglio tipologia di auto / Assistenza in fase di prelievo / Auto come da condizioni VCR 7 Auto con pieno / Auto e servizi corrispondenti alla prenotazione



Attraverso il grafico di Pareto emergono le seguenti principali problematiche di difettosità:− Noleggio difettoso in quanto la vettura richiesta dal cliente non è pronta (non è in ready line)− Noleggio difettoso in relazione alle tempistiche di gestione del pagamento− Noleggio difettoso in quanto l’RSA non è riuscito a vendere prodotti integrativi (GPS, polizze

integrative)


Analisi delle cause di difettosità dei noleggi (rispondere alla domanda perché un noleggio è difettoso?)

Perché le tempistiche di gestione del pagamento sono elevate:

• 25% dei clienti utilizzano il voucher come metodo di pagamento

• La procedura di pagamento cash è particolarmente lunga

Perché la vettura richiesta dal cliente non è pronta (non è in ready line):

• La vettura è ancora nella facility e non è ready line• La vettura non è noleggiabile in quanto è in turn

back (deve essere rincosegnata alla casa costruttrice)• La vettura non è noleggiabile per problemi tecnici• La vettura non è noleggiabile in quanto manca il

tagliando assicurativo• Non vi è un numero sufficiente di vetture in ready

line rispetto alla domanda





Ambito ID Sol. Soluzione

DISPONIBILITÀ DELLE VETTURE IN READY LINE

1 Contatto quotidiano (telefonico + scambio di file di aggiornamento sulla situazione) con il garage della facility

2 Standardizzare la comunicazione tra il banco di noleggio e il garage della facility

3 Check-list relativa alle condizioni del veicolo da utilizzare nel garage per evitare che arrivino in aeroporto vetture non noleggiabili

COMUNICAZIONECON IL CLIENTE

4 Esposizione dei prodotti integrativi (GPS, polizze integrative) sul banco di noleggio

5 Rivisitazione della comunicazione nella stazione di noleggio

7 Modifica sul sito internet in relazione alle problematiche di patenti internazionali (frase in russo non chiara)

8 Utilizzo di portafoto / tablet per mostrare la tipologia di vettura noleggiata al cliente

9 SMS con la conferma del numero di prenotazione



Definizione di nuove procedura stand (SOP) che disciplinano una nuova modalità di lavoro prevista dalla soluzione di miglioramento



Soluzione di miglioramento che prevede l’esposizione dei GPS direttamente sul banco di noleggioo


Metria relativa al tasso di incidenza delle vendite GPS Definizione di un sistema di monitoraggio delle performance del processo per verificare se le

soluzioni portano i risultati preventivati


Risparmi economici

(€)

Qualità


Aumento delle vendite di GPS e delle polizze integrative Riduzione delle tempistiche di fermo delle vetture per effetto di una

migliore comunicazione tra la facility (garage) e la stazione di noleggio

Riduzione de 10% del tasso di incidenza dei reclami sui noleggio per la specifica stazione di noleggio dell’aeroporto di Linate










• Riferimenti


Attività Gestione della fase che va dal rientro della vettura a cura del cliente presso

la stazione di noleggio (check-in) fino alla fase di rimessa della vettura in ready line (dopo essere stata riparata)

Numeri A Malpensa più di 600 riparazioni all’anno Il tempo medio per la gestione del processo di riparazione è di 13,5 giorni

Trasferimento della Trasferimento della vettura dalla

stazione di noleggio alla facility

Valutazione delle

condizioni della vettura

Inserimento vettura in

IDTS / FMS

Gestione della

riparazione (outsourcing)

Rientro della vettura

presso la stazione di noleggio in ready line

Processo

Gli attori coinvolti nel processo sono:

− Il personale della facility (capogarage e carcare)

− Il reparto maintenance della sede central− Il broker assicurativo esterno− I riparatori (carrozzerie e officine esterne)


Problema

Il problema del processo in esame è legato ai seguenti due aspetti:1. Tempistica di processo troppo elavata (la vettura rimane fuori

servizio troppo a lungo)2. Il costo medio della riparazione è troppo elevato

Costo del problema

1.La tempistica di riparazione (da quando la vettura rientra dal check-in a quando la vettura riparata viene consegnata dall’officina / carrozzeria) è pari a 13,3 giorni: ogni giorno di ferma tecnico costa circa 7 Euro a vettura. Sulla base delle 600 riparazioni anno, ipotizzando che via siano 2 gg di troppo di fermo tecnico, il costo del problema è pari a 8.400 Euro

2. Il costo medio della riparazione è troppo elevato. Ipotizzando che vi siano 50€ a riparazione di maggiori oneri, il costo del problema è pari a 30.000 Euro

TOTALE COSTO ANNUO DEL PROBLEMA: 38.400 Euro/anno

Obiettivo1.Riduzione dei giorni di fermo tecnico legato alle riparazioni (da 13,3 giorni a

11 giorni)2.Riduzione del costo medio della riparazione (da 659€ a 609€)


Team di lavoro e

effort



VSM (Value Stream Map) Mappatura del flusso di valore Attravero lo strumento del

VSM è possibile identifcare le fasi di processo in cui si accumula il ritardo e su cui bisogna intervenire



Particolare attenzione viene posta sull’analisi dei dati delle due variabili chiave del progetto

Analizzare nel dettaglio i dati (clusterizzare i dati) consente di individuare quali siano le variabili che incidono sull’andamento del problema oggetto di analisi


FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) Per ciascuna attività di processo,

vengono analizzate le criticità e l’effetto che tali criticità hanno sull’intero processo

Successivamente vengono pesate in termini di gravità / occorrenza / prevedibilità

Infine si determinina le cause primarie (root cause) che generano quel problema

Questo strumento consente di individuare le cause su cui bisogna agire con delle soluzioni di miglioramento





Ambito Cause del problema da rimuovere Soluzione

Procedure non seguite non aggiornate

Comunicazione check-in <> facility non standardizzata

Procedura identificazione Danni in check-in e lavaggio:- Definire un form da far utilizzare al lavaggio per indicare le

necessità del veicolo

Standard di noleggio MXP

Omogeneità valutazioni staff : circa il 30% delle vetture definite non noleggiabili al lavaggio possono tornare in noleggio

Omogeneizzare i criteri di valutazione dei danni da parte del personale

Fermo tecnico generale

Procedura spostameno vetture da check-in a facility, oggi rimangono ferme anche 2 giorni, poichè si dà priorità alle vetture da noleggiare

- Training su tutte le facility per rinfrescare metodi e criteri di valutazione danni

- Procedura spostameno vetture da check-in a facility- Modificare il modus operandi dando priorità alle vetture che

necessitano di manutenzione e riparazione. Entro le 8 di mattina tutti i veicoli devono essere spostati in facility

Fermo tecnico Week end

Durante il fine settimana le vetture che necessitano di piccola manutenzione non vengono gestite

- Verifica necessità vetture sabato e domenica da parte di un RRA- Contrattualizzare fornitore per sabato e domenica:- Gestione diretta ricambi di carrozzeria in picco stagionale

Selezione Carroziere

Ranking carrozzerie, criteri e punteggi Definire un metro di valutazione dei carrozieri, ad esempio % ricambi su ore mani d’opera da idts, costo medio effettivo

Chi autorizza non vede

Decentramento authority su smart repair Formazione del capo garage per autorizzare, modificare o respingere le pratiche di carrozzerie sul portale smart



Definizione di nuove procedura standard (SOP) che disciplinano una nuova modalità di lavoro prevista dalla soluzione di miglioramento


Definizione di un sistema di Visual Management: sistema efficace per tenere sotto controllo il processo


Risparmi economici

(€)

Qualità


Riduzione dei giorni di fermo tecnico Riduzione del costo medio della riparazione

Al cliente non vengono più noleggiate vetture eccessivamente danneggiate










• Riferimenti



Il processo:

Attività di scarico, data entry ed etichettatura delle spedizioni in partenza

Cosa viene incluso:

Tutto il traffico in partenza domestico di buste e colli ritirati dal PUD (Pick Up and Delivery – padroncini)

Cosa viene escluso:

La gestione delle spedizioni internazionali e dei colli domestici gestiti come “Partite” (ritiri dedicati ai grandi clienti)

Scarico collo dal PUD Posizionamento sulla rulliera Data entry EtichettaturaProcesso



Stato attuale

L'efficienza operativa del processo di etichettatura dei colli in partenza ritirati dai PUD è al momento insufficiente con una produttività di ca 300 colli ora per postazione

Questa inefficienza rischia di impattare sugli orari schedulati generando ritardi nella partenza delle linee

Tutto ciò porta ad avere un completamento delle operazioni relative alle Partenze entro le ore 22.00

Stato desiderato

Migliorare il flusso della lavorazione dei colli in partenza in modo tale da avere un completamento delle attività entro le ore 21.30



Benefici

Questo progetto porterà il processo ad avere:

La chiusura delle attività relative al Processo Partenze entro le ore 21.30 con un anticipo di ½ ora rispetto alla situazione attuale

Una risparmio minimo di circa 10 ore lavorative di handling relativamente a questo processo



3.1Scarico Collo

3.3 Data Entry

3.4 Etichettatura

Start (Rientro serale PUD)

Finish (Smistamento e

carico Collo)

FTE: 10 (H)CT: 5’14’’TT: 7’WT: 2’45’’

Vol: 6.000

FTE: 3 (H)CT: 1’19’’TT: 7’WT: 0

Vol: 6.000

FTE: 4 (H)CT: 4’40’’TT: 3’36’’WT: 0

Vol: 6.000!WT: 0

!

WT: 4’32’’

!

WT: 30’’

WT: WT:

AS/400

T = Personale TNT; H = Personale di Handling; P = Personale PUD

!

WT: 2’30’’

3.2 Posizionamento alla rulliera

FTE: 6 (H)CT: 11’5’’TT: 11’15’’WT: 1’

Vol: 6.000!

WT: 1h19’27’’


1. Lavorazione cartelline in LIFO, Lavorazione Bancali in FIFO

2. Attività non a valore aggiunto tra una cartellina e l’altra (fax, fotocopie, ecc.)

3. Lavorazione di 2 cartelline alla volta con tempi di attesa maggiori per la 2° cartellina

4. Attesa scarico della pedana per tempo di arrivo 1° collo al Totem per verifica avvenuto inserimento dati

5. Scarico dei PUD su 2 lati del magazzino non permetteva di ottimizzare carichi di lavoro e tempi

6. Mancata pianificazione etichettatura per orario inizio e ordine scarico colli su rulliera

7. Eccessiva movimentazione colli Speciali (prima e dopo etichettaura)

8. Collo di bottiglia al Data Entry determinato da scarsità risorse

9. Alcuni colli cadevano dalla rulliera bloccando il flusso e quindi il processo



1. Mantenere lavorazione cartelline secondo ordine di arrivo (FIFO)

2. Lavorazione cartelline solo una per volta

3. Lavorazioni non a valore aggiunto posticipate al termine Data Entry

4. Carico colli in rulliera mantenendo ordine di arrivo in Filiale

5. Unificato scarico PUD su un solo lato del magazzino

6. Anticipo inizio etichettatura: 1° postazione h 17,30; 2° h 19,00

7. Etichettatura colli seguendo ordine posizionamento e Data Entry

8. Inserita una sponda sulla rulliera per prevenire la caduta colli ed il bloccosuccessivo




3.1Scarico Collo

3.3 Data Entry

3.4 Etichettatura

Start (Rientroserale PUD)

Finish (Smistamento e

carico Collo)

FTE: 10 (H)CT: 5’14’’TT: 7’WT: 2’45’’

Vol: 6.000

FTE: 3 (H)CT: 1’19’’TT: 7’WT: 0

Vol: 6.000

FTE: 4 (H)CT: 2’15’’TT: 3’18’’WT: 0

Vol: 6.000!WT: 0

!

WT: 4’32’’

!

WT: 30’’

WT: WT:

AS/400

T = Personale TNT; H = Personale di Handling; P = Personale PUD

!

WT: 2’30’’

3.2 Posizionamento alla rulliera

FTE: 9 (H)CT: 10’45’’TT: 28’15’’WT: 1’

Vol: 6.000!

WT: 22’41 ’’


Orario rientro

Numero colli

nazionali in partenza

Numero spedizioni

gestite

Orario inizio e fine x

ciascun totem

Tutti i giorni

Referente cooperativa Magazzino partenze

Foglio di Excel specifico

Tutte le postazioni vengono analizzate

Tutta l'attività viene analizzata

Tutti i giorniDepartures Co-ordinator

Partenze Etichettatura

Grandi Clienti 16,30-20,30. 1° Totem 17,30-20,30 2° Totem 19,00-20,30

Rilevazione manuale orari di inizio e fine per ogni postazione (Totem)

Partenze Data Entry Non applicabileRilevazione da statistiche di filiale (Fonte check-in)

Foglio di Excel specifico (piano di controllo)

Tutta l'attività viene analizzata

Tutti i giorni Departures Co-ordinator

Foglio di Excel specifico (piano di controllo)

Tutti i giorniAdetta alla consegna del pass

Foglio di Excel specifico

Tutti i PUD in ritardo

Dimensione del

CampioneFrequenza Chi Misura

Partenze Partenze n.a. Rilevazione da statistiche di filiale (Fonte check-in)

Dove registraSub Processo Parte del Sub Processo Specifiche Metodo MisurazioneCTQ

Addetta registra su modulo numero giro e orario dei PUD che rientrano dopo le ore 20

Rientro PUD Scarico PUD Entro le 20,00

Piano di controllo in cui sono previste tutte le metriche per :

− Verificare il corretto raggiugimento degli obiettivi di progetto

− Tenere sotto controllo il processo


Voce Prima del progetto

Dopo ilprogetto

Produttività Bolle D.E. x h 900 1.318

Produttività Bolle D.E./addetto 160 219

Produttività etichettatura x h 300 540

Orario termine attività 22:00 21.27

Ricircolo colli x h: % > 50% 1%

Ricircolo colli x h: numero > 400 9

Monte ore gg 133 - 117,5

Risparmio ore gg 0 15,5

Ore risparmiate (15,5 ore/gg x 12,5€/ora x 250 gg lavorativi) →

Riduzione colli unsendable (10 colli/giorno x 20€/collo x 250 gg lavorativi) →

TOTALE RISPARMI

48.438 Euro

50.000 Euro94.438 Euro






• Riferimenti


Vivien CharreyConsulente aziendale & Project managerBusiness Performance Improvement & Lean Six Sigma

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Come ridurre i costi e incrementare la produttività con il sistema Lean Six Sigma

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