BEST PRACTICES

Il Progetto Six-Sigma Lean dell’U.L.S.S. 16 di Padova

Domenico Scibetta, Direttore Sanitario Ulss 16 Padova

BEST PRACTICES

Il Progetto Six-Sigma Lean dell’U.L.S.S. 16 di Padova

• Premesse Generali

• Il contesto dell’ULSS 16 di Padova

• Il Sistema Six-Sigma Lean

• Disegno del Progetto

• Risultati

• Conclusioni

COPERTURA

UNIVERSALE

Mod. da Corti 2015

Recupero di Risorse aggiuntive

Ottenere di più dalle Risorse disponibili

Contesto demografico

Contesto economico / occupazionale

Tagli alla spesa a compenso di mancate

entrate

Tagli al bilancio sanitarioFinanziamento del deficitRiallocazione di risorse

Nuovi TicketNuove tasse di scopoAbolire agevolazioni

Miglioramento costo-efficienza

LAVORARE SU APPROPRIATEZZA

PREMESSE GENERALI:

2. Appropriatezza vs “Consumismo sanitario”

PREMESSE GENERALI:

3. Problema dei tempi di attesa

IL CONTESTO dell’ULSS 16 di PADOVA:

• 491.454 residenti sul territorio all’1/01/2014 di cui il 10,9% di eta’ >75 aa

• 3.002 dipendenti di cui 385 medici

• 313 medici di medicina generale, 55pediatri e 118 SAI

• 370 posti letto (P.O. Sant’Antonio) e 246(P.O. Piove di Sacco) => 616 p.l totali

• 84 strutture private accreditate ambulatoriali

• 445 posti letto presso strutture private accreditate ospedaliere

• 3.595 posti letto in strutture protette per anziani e disabili

• Circa 20.000 ricoveri annui• Circa 2 mln di prestazioni ambulatoriali

Elaborazione Controllo di Gestione – Ulss 16 Padova

H

HH

IL SISTEMA SIX SIGMA LEAN:

INNOVAZIONETECNOLOGICA

TAGLI ALLA SPESA

AUMENTO COSTI

AUMENTO DOMANDARIDUZIONE SPRECHI

AUMENTO EFFICIENZA

EQUITA’SOSTENIBILITA’

QUALE METODO?QUALE STRUMENTO?

SODDISFAZIONE UTENZARIDUZIONE ATTESA

• Un adeguato livello di produttività all’interno deiblocchi operatori è una opportunità che sempre piùstrutture ospedaliere cercano di raggiungere omigliorare, per ottenere un miglior livello di serviziocon una disponibilità di risorse comunque limitata

• Il termine “Produttività” racchiude in sé diversi fattorideterminanti, tra cui i principali sono: Il rispetto della programmazione degli interventi La disponibilità delle risorse adeguate durante le

attività Il rispetto della tempistica prevista

Problem Statement

Leanprove 2012

Quale l’approccio Migliore?

L’approccio scelto è stato:

• Obiettivo: eliminaresovraccarichi / stress (muri) einconsistenze (mura) pereliminare gli sprechi (muda)

• Processo produttivo capace diraggiungere i risultati in modosemplice (lean production).

• Processo il più possibile flessibilesenza stress (muri)

• Il miglioramento che si consegueriducendo il muda ha un grandeimpatto anche in terminieconomici.

TPS: Toyota Production System

• sovra-lavorazione, compiere più lavorazioni di quelle richieste dal cliente

• sovra-produzione, produrre più unità di quelle richieste dal cliente

• ri-lavorazione, compiere più volte un processo o parte di esso per eliminare errori a monte

• giacenza, in generale lo stock può essere definito come spreco

• intelletto, non utilizzare/esprimere idee migliorative/capacità degli operatori

• trasporto, spostamento di materiale inutile

• movimento, spostamento/movimento inutile compiuto dall' operatore in attesa;

Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press Inc

• Quote di mercato irrisorie

• Lean Production: “Produzione Snella”

• Macchinari vecchi; innovazione organizzativa

• Cooperazione di squadra e flessibilità dell’uso dei macchinari

• Riprogrammazione continua della produzione basata sulla domanda

• Ampia quota di mercato

• Criteri di produzione Tayloristi-Fordisti

• Tecnologia avanzata

• Iperdivisione del processo e catena di montaggio

• Produzione basata sull’offerta

• La denominazione Six Sigma indica un programma di gestione della qualitàbasato sul controllo dello scarto quadratico medio (indicato con la letteragreca Sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di unservizio ad un determinato livello, particolarmente favorevole per ilconsumatore

• Il sistema è stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella secondametà degli anni '80 da Bob Galvin e Bill Smith, e si è diffuso ad altreimportanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e Microsoft.

• L'obiettivo del metodo è di raggiungere un tale controllo del processo daavere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti moltorestrittivi sulla variabilità del processo produttivo.

• La metodologia Six Sigma mira all’eliminazione dei difetti e degli sprechipiuttosto che al semplice miglioramento della prestazione media. Questogarantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo oprodotto. Questo segna un progresso rispetto ad un modo di pensareampiamente diffuso prima dell’introduzione del metodo.

Sistema“Six Sigma”

© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 15

• Six Sigma è stato sviluppato da Motorola grazie al lavoro congiunto

di Mikel Harry (ingegnere senior del Government Electronics

Group), Bill Smith (VP e Senior Quality Assurance Manager) e Bob

Galvin (CEO)

• “Motorola ha inventato il processo di miglioramento della qualità

Six Sigma nel 1986; il Six Sigma fornisce un linguaggio comune in

tutto il mondo per misurare la qualità ed è diventato uno standard

globale” (fonte: sito www.motorola.com)

• La metodologia, concepita come strumento a supporto del

miglioramento dei processi produttivi, è stata trasformata da

General Electric nella metà degli anni ’90 in un programma di qualità

totale e successivamente è divenuto il modello manageriale con il

quale gestire l’intero business

Sistema Six Sigma

© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 16

Società AnnoSaving

% sul fatturato

1998 3.3 %

1996 - 1999 1.2 %

1998 - 2000 2.4 %

2001 2.9 %

1996 - 2001 4.5 %

2000 - 2002 2.3 %

UN PO’ DI STORIA

Source: Annual Report and public interviews

La storia del Six Sigma

© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 17

Perché integrare le due metodologie?

– La Lean non è in grado di tenere sotto controllo statistico un

processo

– Il Six Sigma non è in grado di dare quella spinta ai processi in

termini di velocità e flessibilità

Approccio Integrato: Lean Six Sigma

Six SigmaLean ProductionSix Sigma - Lean

APPLICAZIONE DI LEAN, SIX SIGMA E SIX-SIGMA LEAN IN AMBITO SANITARIO: QUALCHE ESEMPIO dalla LETTERATURA

LEAN SIX-SIGMA SIX-SIGMA LEAN• Appropriatezza prescrittiva in

ginecologia (Demostenes2015)

• Tempi di attesa e presa in carico in pazienti complessi (Sampalli 2015)

• Organizzazione Logistica in Centro Traumatologico (O’Mara 2014)

• Percorso del paziente in urologia pediatrica (Merguerian 2015)

• Attesa e soddisfazione dei pazienti in Pronto Soccorso (McCulloch 2010)

• ……..

• Efficienza delle sale operatorie in Centro Traumatologico (Jeffrey 2015)

• …

• Processazione campioni di laboratorio in Pronto Soccorso (Sanders 2015)

• Percorso ambulatoriale del paziente in ORL (Lean 2013)

• Qualità e ripetibilità del PAP Test (Raab 2005)

• ….

Numerosi altri esempi in letteratura in campi molto diversi, organizzazione ospedaliera, risk management, organizzazione territoriale, laboratorio, ecc…

APPLICAZIONE DI SIX-SIGMA LEAN IN AMBITO CHIRURGICO:

OBIETTIVI OUTCOMES FOLLOW UP (mesi)

AUTORE ANNO

Riduzione durata degenza in Chirurgia

Ottenuta riduzione media da 11 a 8 giorni (n.s.)

10 Niemeijer 2010

Aumento del controllo glicemico in terapia intensiva

Riduzione significativa (p<0,05) del tempo per raggiungere normo-glicemia e degli eventi ipoglicemici

48 Martinez 2011

Aumento dell’efficienza delle sale operatorie

Aumento attività in orario dal 28% al 32% (p<0,05); riduzione tempo di turnover .

12 Cima 2011

Riduzione durata degenza in frattura di femore

Ottenuta riduzione media da 13,5 a 9,3 giorni (p<0,05); risparmio annuo valutato di 120.000 €

6 Niemeijer 2013

Riduzione durata degenza in Chirurgia Generale

Ottenuta riduzione media da 5,3 a 3.4 giorni (p<0,05); risparmio annuo valutato di 1.000.000 €

20 Gayed 2013

Riduzione ritardo nell’inizio dell’attività di sala in Chirurgia Vascolare

Inizio in orario passato da 30 a 86% 12 Warner 2013

Mod. da Mason SE et al, The Surgeon 2015

DISEGNO DEL PROGETTO:

L’obiettivo del progetto di miglioramento è individuare le criticità che generano inefficienza nelle sale operatorie, al fine di ridurle o rimuoverle, per migliorare la produttività dei blocchi operatori delle due strutture ospedaliere

• Raccolta dati

• Analisi dei dati

• Visita ai presidi

• Analisi delle criticità

• Ipotesi di miglioramento

PROGETTO SIX SIGMA-LEAN “RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”

PROGETTO SIX SIGMA-LEAN

“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”

Definire

Misurare

Analizzare

Migliorare

Controllare

PROBLEMA

DISEGNO DEL PROGETTO

TEMPISTICHE DEL PROGETTO

PROGETTO SIX SIGMA-LEAN

“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”

Definire

Misurare

Analizzare

Migliorare

Controllare

PROBLEMAAGOSTO

SETTEMBRE 2013

OTTOBRENOVEMBRE

2013

NOV 2013MAR 2014

GEN-MAGGIO2014

MAGGIO GIUGNO2014

TEMPISTICHE DEL PROGETTO

PROGETTO SIX SIGMA-LEAN

“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”

Definire

Misurare

Analizzare

Migliorare

Controllare

PROBLEMAGennaio

2015

FEB-APRILE2015

MAGGIO 2015

MAGGIO-OTTOBRE

2015

NOVEMBRE –DICEMBRE 2015

Promotore del progetto: •Dott. Domenico Scibetta (Direttore Sanitario)

Team: •Dott. Pietro Gallina (Direzione Sanitaria)•Dott.ssa Monica Briani (Team Leader Ospedale S. Antonio), •Dott.ssa Carla Destro (Team Leader Ospedale Piove di Sacco)•Dr.ssa Natascia Capello (Coordinatrice infermieristica)•Dr.ssa Valeria Molin (Coordinatrice infermieristica)•Dott.ssa Cristina Contessa (Specializzando)•Dott. Michele Tonon (Specializzando)

Supporto/Consulenza: Rocco Imperatore (Leanprove)Giulia Giandomenici (Leanprove)

GRUPPO DI PROGETTO

PROGETTO LEAN SIX SIGMA

“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”

Definire

Misurare

Analizzare

Migliorare

Controllare

ATTIVITA’ DI PROGETTO

• PROGETTO LEAN SIX SIGMA “RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”

Mod. da Leanprove ©

Mod. da Leanprove ©

DEFINIRE

• Definizione VOC (Voice of the Customer): set di esigenze e bisogni espressi dal cliente, organizzati in una struttura gerarchica e prioritarizzati in termini di rilevanza

• Integrazione di quanto già emerso con la visita ai due presidi ospedalieri

Obiettivo: Definire lo scopo del progetto, in relazione a problematiche reali e rilevanti (beneficio atteso significativo)

DEFINIRE

DEFINIRE

A

C

B

F

ED

1

2/

42/

4

5

3

3

3 3 3

3

ABCD

1

2/

4

2/

4

2/

4

3333

5

Mod. da Leanprove ©

© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 29

Conoscere sé stessiÈ necessario conoscere i processi al fine di ottimizzarli

Non si può conoscere a fondo un processo se non lo

misuriamo

“If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know

much about it.

“If we don’t know much about it, we can’t control it”

“If we can’t control it, we are at the mercy of chance”

(Mikel Harry) – Padre del metodo Six Sigma

MISURARE

Mod. da Leanprove ©

Obiettivo: Comprendere le attuali performance attraverso indicatori di performance rilevanti e robusti.

Da 15 Nov. 2013 a 31 Gen. 2014:

• Informazioni Generali, su ogni singolo intervento (struttura, disciplina, orario inizio attività,…)

• Programmazione interventi

• Personale presente per ogni singolo intervento

• Tempistica di trasporto, attesa, anestesia, intervento, risveglio, ripristino sala, ecc..

MISURARE

• Elevata % di interventi programmati e non effettuati

• Bassa % Urgenze

• Disomogeneità di tale indicatore tra le diverse discipline

Presidio Ospedaliero A Presidio Ospedaliero B

Programmazione Interventi

• Elevata % di Urgenze

• In assoluto, basso numero di interventi annui per sala operatoria

Mod. da Leanprove ©

MISURARE

In entrambi i PO rilevati Scostamenti S3 (preparazione paziente ed anestesia) e S4 (Medicazione e Risveglio).

Scostamenti (in minuti) analizzati:

S1 = Ingresso blocco – Chiamata

S2 = Inizio presa in carico – Ingresso blocco

S3 = Fine presa in carico – Inizio presa in carico

S4 = (Chiamata di dimissione – Fine presa in carico) – Durata effettiva intervento

S5 = Uscita dal blocco – Chiamata di dimissione

Mod. da Leanprove ©

Mod. da Leanprove ©

ANALIZZAREObiettivo: Identificare le cause alla radice delproblema e comprendere l’effetto sulla performance

Analisi di:

• Inizio del primo intervento in lista: Delta rispetto a “Orario Istituzionale”

• Scostamenti delle tempistiche per disciplina

ANALIZZARE

Sala Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1

Sala A 48 7 38 45 57 105 19

Sala B 55 45 45 60 60 60 15

Sala C 45 10 30 30 56 220 26

Sala D 37 5 17 30 50 195 23

Sala E 41 15 30 40 55 80 25

Sala F 41 15 30 40 55 165 25

Sala G 60 30 46 55 60 135 14

Sala H 51 15 31 50 60 104 29

Sala I 63 35 50 60 70 140 20

Sala L 75 40 70 75 80 150 10

Delta rispetto all’Orario IstituzionaleOra di inizio del primo intervento - Orario Istituzionale (8:00 a.m.)

Elevata variabilitàValori elevati

Mod. da Leanprove ©

ANALIZZARE

• 243 interventi incominciano dopo le ore 09.00 (con un tempo di inefficienza totale di 341 h rispetto all’orario istituzionale delle 08.00

• Costo di inefficienza molto elevati.

Presidio Ospedaliero A Presidio Ospedaliero B

Delta rispetto all’orario istituzionale

Mod. da Leanprove ©

Mod. da Leanprove ©

MIGLIORARE

• Generazione Soluzioni

• Implementazione Azioni Correttive

• Test pilota

Obiettivo: Sviluppare, scegliere ed implementarele soluzioni più efficaci e con rischi controllati

CRITICITÀ SOLUZIONI

Ora di inizio primo intervento: su molte sale l’attività non inizia all’orario istituzionale per motivi organizzativi e di trasporto dei pazienti dal reparto al blocco operatorio

Per ogni sala i pazienti primi in lista operatoria saranno tutti “disponibili” per l’attività di preparazione intervento alle 07.40 (revisione organizzazione trasporto pazienti)

Scostamenti eccessivi rispetto all’orarioistituzionale per alcune UO

Revisione dell’organizzazione per alcune UO(esempio criticità: “giro visite”)

Variabilità di comportamenti all’interno del gruppo operatorio.

Realizzazione di un documento sintetico che regolamenta l’utilizzo del gruppo operatorio

Variazioni Liste OperatorieRealizzazione di un documento sintetico cheregolamenta l’utilizzo del gruppo operatorio

Eccessivi interventi pianificati ed non effettuati

Sensibilizzazione e revisione organizzazione interna per UO

Azioni di Miglioramento

Risultati dell’esperienza pilota

Da una parte il progetto pilota ha dimostrato che in numerosi ambiti di attività è possibile ottenere una riduzione degli sprechi.

D’altro canto ha evidenziato una serie di possibili “criticità” su cui lavorare per evitare un rallentamento o un arresto del processo di miglioramento continuo:

• Scarsa tempestività nell’inserimento dei dati a livello informatico

• Problematiche informatiche vissute come surplus di lavoro anziché semplificazione dello stesso

• Problemi logistici• Possibile calo di interesse nel tempo se questo non viene

supportato (“coaching”)

• Ottenimento “automatico “ dei dati dai flussi correnti, senza necessità di raccolta dati ad hoc

• Monitoraggio a distanza dei risultati misurati nella fase pilota

• Preparazione di report per presidio e per disciplina• Incontri di discussione dei dati con il personale• Formulazione di nuovi obiettivi

CRITICITÀ SOLUZIONI

Problemi logistici : congestione degli spazi nella fase di risveglio e di monitoraggio post intervento

Progetto “Recovery Room”: costruzione di una stanza per preparazione e risveglio, in grado di ospitare più pazienti

Problemi di completezza dei dati raccolti nel sistema informativo

Sensibilizzazione del personale medico ed infermieristicoCreazione di Report per singola equipeRevisione dell’elenco dei campi obbligatori

Riduzione dei tempi mortiCondivisione dell’istruzione operativaPresenza costante di un medico di riferimento(Process Owner) in sala

Nuove Azioni di Miglioramento

RISULTATI:

1. PIANIFICAZIONE DEGLI INTERVENTI

2. TEMPISTICA DEGLI INTERVENTI

3. SCOSTAMENTI TEMPORALI

4. RISPETTO DELL’ORARIO ISTITUZIONALE

Pianificazione degli interventi - 1

• In entrambi i presidi si

registra un maggior rispetto di

quanto pianificato: gli

interventi pianificati e non

effettuati si riducono dal

10,2% al 6,8% nel presidio “A”

e dal 3,4% al 2,4 nel presidio

“B”

• Nel presidio “A” la

percentuale degli interventi

“urgenti” è leggermente in

aumento (dal 3,5% al 4,9%)

mentre nel presidio “B” è

leggermente in riduzione (dal

12,3% al 10,4%)Fase Pilota (2013-2014)

Pianificazione degli interventi - 2

“Rispetto Lista Operatoria”

% di modifiche alle liste operatorie

Fase Pilota (2013-2014)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

inferiore a -60 da -60 a -30 da -30 a -21 da -20 a -11 da -10 a 0 0 da 0 a 10 da 11 a 20 da 21 a 30 da 31 a 60 superiore a 60

2013-4

2014-1

2014-2

2014-3

2014-4

2015-1

2015-2

2015-3

Scostamento (in minuti) tra durata prevista dell’intervento e durata effettiva dell’intervento

aumento nel tempo della corrispondenza tra durata

prevista ed effettiva dell’intervento

Tempistica degli interventi

Fase Pilota

Scostamenti TemporaliChiamata

IngressoBlocco

Inizio Presa in carico

FinePresa in carico

DimissioneChiamata

UscitaBlocco

S1

S2

S3

S4

S5

Dalla chiamata al Reparto all’ingresso del paziente nel blocco operatorio

Dall’ingresso del paziente nel blocco operatorio all’inizio della presa in carico

Dall’inizio della presa in carico alla fine della presa in carico (preparazione del paziente, compresa l’anestesia)

Dalla Fine della presa in carico, comprendendo il tempo dell’intervento, la medicazione ed il risveglio, fino alla dimissione ed alla chiamata al reparto

Dalla chiamata al Reparto all’uscita effettiva del paziente nel blocco operatorio

IngressoBlocco

Inizio Presa in carico

Tempo S2

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

* p<0,05

* * p<0,01

****

** **

Valore medio dello scostamento S2Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente, nel presidio osp. A

Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della

media dello scostamento S2 rispetto all’analogo

trimestre dell’anno precedente.

Azione non applicabile nel presidio ospedaliero B

Inizio Presa in carico

FinePresa in carico

Tempo S3

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

* p<0,05

* * p<0,01

** **** **

Valore medio dello scostamento S3Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente, nel presidio osp. A

Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della

media dello scostamento S3 rispetto all’analogo

trimestre dell’anno precedente.

Azione non applicabile nel presidio ospedaliero B

Inizio Presa in carico

FinePresa in carico

Tempo S3

Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della

media e della variabilità (tra quartili) dello scostamento

S3 nelle diverse specialità chirurgiche

Disciplina Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1

Chir. Vasc 54 30 40 52 72 75 32

Chirurgia 36 5 15 25 40 195 25

Oculistica 46 10 30 30 60 220 30

Ortopedia 51 7 45 50 60 105 15

Urologia 42 15 30 30 40 90 10

Disciplina Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1

Chir. Vasc 41 35 40 45 50 65 10

Chirurgia 38 30 35 45 50 70 15

Oculistica 37 20 30 30 45 60 15

Ortopedia 39 30 40 45 60 75 20

Urologia 32 20 25 30 35 45 10

P

R

I

M

A

D

O

P

O

Scostamento temporale “Fine presa in carico – Inizio presa in carico” nel Presidio Ospedaliero A [Fase Pilota]

FinePresa in carico

DimissioneChiamata

Tempo S4

* p<0,01

* * p<0,001

***

**

Valore medio dello scostamento S4Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

**

Riduzione significativa della media dello

scostamento S4 rispetto all’analogo trimestre

dell’anno precedente

- 12,4%- 20,7% - 24,1%-25,6%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

Presidio Osp. A

Presidio Osp. B

* p<0,05

* * p<0,01

*

**

**

****

****

FinePresa in carico

DimissioneChiamata

Tempo S4

Valore medio dello scostamento S4Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente

Riduzione significativa della media dello

scostamento S4 rispetto all’analogo trimestre

dell’anno precedente, in entrambi i presidi

Attività delle sale operatorie coinvolte nel progetto: Case Mix

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

Interventi di ChirurgiaGenerale

Procedure anestesiologiche

Interventi ORL

Oculistica

Urologia

Ortopedia

Ginecologia ed Ostetricia

Chirurgia vascolare

Odontoiatria di comunità

Nel corso del progetto non ci sono state sostanziali variazioni del case mix

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

FinePresa in carico

DimissioneChiamata

Tempo S4

* p<0,01

* * p<0,001

** ****

Valore medio dello scostamento S4 (esclusa durata intervento)Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente

*

Riduzione significativa della media dello scostamento

S4 rispetto all’analogo trimestre dell’anno precedente,

anche considerando solo medicazione e risveglio

- 9,7% - 12,3% - 14,6% -8,7%

* p<0,05

* * p<0,01

FinePresa in carico

Dimissione

Chiamata

Tempo S4

Riduzione significativa della media dello scostamento

S4 rispetto all’analogo trimestre dell’anno precedente,

anche considerando solo medicazione e risveglio solo

in un presidio. Nell’altro necessità di nuova sala risvegli

Valore medio dello scostamento S4 (esclusa durata intervento)Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

** ** ** **

**Presidio Osp. A Presidio Osp. B

Presidio Osp. A

Costruzione di una RECOVERY ROOM

DimissioneChiamata

UscitaBlocco

Tempo S5

Riduzione significativa della media dello

scostamento S5 rispetto all’analogo trimestre

dell’anno precedente

0

2

4

6

8

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

* p<0,05

* * p<0,01

* ** **

Valore medio dello scostamento S5Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente

DimissioneChiamata

UscitaBlocco

Tempo S5

Riduzione significativa della media dello

scostamento S5 rispetto all’analogo trimestre

dell’anno precedente all’Ospedale S.Antonio

0

3

6

9

12

15

2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

* p<0,05

* * p<0,01**

**

**** **

Valore medio dello scostamento S5Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente

Presidio Osp. A Presidio Osp. B

Rispetto dell’orario istituzionale

Si è passati da 118 “difetti” (oltre le 09.00 a.m.) a 22 “difetti” (oltre le 09.00 a.m.)

Delta rispetto all’orario istituzionale nel Presidio Ospedaliero A

0

20

40

60

80

100

120

140

prima dopo

Presidio Osp. A

Fase Pilota (2013-2014)

Numero di interventi per Blocco Operatorio nel primo semestre dell’anno (2012-2015)

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3

Sala A

Sala B

Sala C

Sala D

Sala E

Sala F

Sala G

Sala AA

Sala BB

Sala CC

Sala DD

Totalecomplessivo

Somma delle ore di “Sforamento” per gli interventi programmati rispetto all’orario istituzionale

Ore

Trimestre

CONCLUSIONI:

• I dati preliminari evidenziano come sia possibile applicare in ambiente sanitario, modelli per il miglioramento della qualità desunti da altri campi, come quello industriale

• La fase pilota ha dimostrato il potenziale miglioramento di tutte le aree di criticità evidenziate inizialmente

• I dati preliminari, relativi alla continuazione dello studio, sembrano evidenziare:

• Riduzione della variabilità tra discipline e presidi ospedalieri

• Aumento della produttività delle sale operatorie

• Riduzione degli scostamenti medi nelle fasi in cui sono state implementate azioni correttive

Grazie per l’attenzione…