1 Lean Control Controllo di Gestione in ottica Lean.

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Lean Control

Controllo di Gestione in ottica Lean

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Il caso

Il Titolare di una PMI interpella il consulente per “cambiare” il SW di Contabilità Industriale in quanto (User Story):

”devo dare le direttive per il Budget del nuovo anno ma, secondo me, l’attuale sistema di CI non fornisce informazioni corrette”

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La situazione Economico Finanziaria

L’azienda, rapidamente cresciuta in pochi anni, produce due prodotti (A e B) destinati a due mercati diversi

Fino allo scorso anno è stata in utile (anche se decrescente)

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La situazione Economico Finanziaria

Oggi però è in perdita: il Bilancio (con un po’ di dettagli di Contabilità Industriale) è riportato in allegato

È un Caso che nelle PMI in crescita la redditività diminuisca ?

No!

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PMI in crescita

La perdita di redditività è un tipico fenomeno delle PMI in crescita ed è legata al passaggio da una micro-organizzazione, che, essendo “piatta” (a basso baricentro), è Lean per definizione, a una medio-piccola organizzazione fatta crescere dall’imprenditore con la classica concezione Tayloristica (a silos funzionali commerciale/produzione/amministrazione/ …)

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PMI in crescita

Teorie sulla perdita di capacità di controllo e, quindi, … di redditività

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Generalmente, nelle piccole aziende, Generalmente, nelle piccole aziende, l’Imprenditore gestisce pochissimi prodotti (al l’Imprenditore gestisce pochissimi prodotti (al limite uno) e “semplici” processi: limite uno) e “semplici” processi: sa, vede e sa, vede e controlla tuttocontrolla tutto

È in gamba, ha successo, l’azienda cresceÈ in gamba, ha successo, l’azienda cresce

PMI

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PMI in crescita

Il successo spinge l’Imprenditore ad Il successo spinge l’Imprenditore ad aumentare il numero dei prodotti e, dato il aumentare il numero dei prodotti e, dato il DNA industriale prevalente, a DNA industriale prevalente, a complicarecomplicare i i processi:processi:– attiva uffici, reparti, magazzini, …attiva uffici, reparti, magazzini, …– assume specialisti assume specialisti ««direttoredirettore tecnico, tecnico, direttore direttore

commerciale, responsabile finanziariocommerciale, responsabile finanziario»» …. ed i …. ed i loro collaboratoriloro collaboratori

L’azienda cresce e la redditività ? …. L’azienda cresce e la redditività ? …. …….. diminuisce, che diamine!.. diminuisce, che diamine!

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È infatti ben conosciuto e verificato È infatti ben conosciuto e verificato sperimentalmente il fenomeno di “perdita di sperimentalmente il fenomeno di “perdita di redditività” delle PMI (Piccole Medie Imprese) redditività” delle PMI (Piccole Medie Imprese) in crescitain crescita

PMI in crescita

Red

dit

ivit

à

Fatturato

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Perché tale perdita?

Con la crescita delle dimensioni e della Con la crescita delle dimensioni e della complessitàcomplessità, il titolare , il titolare non riesce piùnon riesce più a a vedere, sapere e controllare tutto (soprattutto vedere, sapere e controllare tutto (soprattutto i costi di produzione)i costi di produzione)

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Perché tale perdita?

Ha bisogno allora di introdurre sofisticati e Ha bisogno allora di introdurre sofisticati e complessi sistemi di Organizzazione (di che complessi sistemi di Organizzazione (di che tipo se non a “silos” funzionali?) e di tipo se non a “silos” funzionali?) e di Controllo di Gestione, magari Controllo di Gestione, magari informatizzati, per …. informatizzati, per …. ……. continuare a non sapere e non vedere. continuare a non sapere e non vedere

Ed i costi ? Ed i costi ? Naturalmente crescono! Naturalmente crescono!

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È un circolo vizioso per il quale i costi È un circolo vizioso per il quale i costi direttidiretti di produzione aumentano con il fatturato di produzione aumentano con il fatturato mentre quelli mentre quelli indirettiindiretti M&SPM&SP ( (Management Management & Support Processes& Support Processes):): Gestione del personaleGestione del personale Gestione delle pubblicheGestione delle pubbliche relazionirelazioni Gestione dei sistemi informativiGestione dei sistemi informativi ……....

…….. aumentano molto di più.. aumentano molto di più

I costi della complessità

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L’aumento dei costi è legato ai Muda (Sprechi) che nascono con la “Complessità”

Le grandi aziende li compensano con i grandi volumi

Le PMI non sono in grado di compensarli e, quindi, …. perdono redditività

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Se i costi della Complessità sono Muda ….

Bisogna eliminarli o almeno ridurli

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Il caso

Controllo di Gestione

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Il Caso

Viste le perdite il titolare ha chiesto al Responsabile amministrativo l’analisi dei dati della Contabilità Industriale per capire quali direttive dare per il Budget dell’anno successivo

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L’analisi economica

L’azienda ha finora utilizzato il classico sistema di contabilità industriale “Full Operation”, nato quando l’azienda era molto piccola e produceva un solo prodotto

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Con tale sistema gli Overhead (tutti i costi ad esclusione delle Mad - Materie prime di Diretta imputazione) sono ripartiti su base unica (ore di Mod – Manodopera diretta)

Il problema della ripartizione degli Overhead è, com’è noto, centrale nel costing

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Un po’ di numeri

Per produrre A occorre 1 ora di Mod Per B occorrono 3 ore di Mod In totale le ore di Mod sono 25.000/anno L’Overhead totale (dai dati di bilancio) è di

1.220.000 € Il costo orario Full della Mod è pertanto di

1.220.000/25.000 = 48,80 €/h

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Un po’ di numeri

Il costo unitario delle Mad (materie prime) di A è 20 €

Quello di B è di 56 € Il Full cost di A è pertanto = 1 x 48,80 +

20 = 68,80 €/pezzo Quello di B = 3 x 48,80 + 56 = 202,40

€/pezzo

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Il prezzo di vendita di:– A è di 60 €/pezzo, per cui si vende sotto costo

(68,80)– B è di 215 €/pezzo, per cui si guadagna

qualcosa (costo 202,40)

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Cosa dicono i collaboratori

Il responsabile amministrativo ha proposto di eliminare il prodotto A …. “almeno si torna in utile”

Il direttore commerciale obietta che non si può vendere solo B!!!

Il responsabile amministrativo ribatte: i mercati di A e B sono diversi e, al limite, si può anche cessare la produzione di A magari aumentando quella di B

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Cosa fare?

Il titolare, prima di dare le direttive per il nuovo Budget, interpella, come detto, il consulente perché, secondo lui, le informazioni “full operation costs” dell’attuale SI sono inadeguate

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La proposta

Secondo voi più “aggiornati sui sistemi di costing” il consulente cosa dovrebbe fare?

Dovrebbe proporre, un sistema:– a Centri di costo ?– a Direct Costing e Margini di Contribuzione ? – ABC (Activity Based Costing) magari nella

versione più avanzata del TDABC (Time Driven ABC) ?

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La proposta

Oppure di installare un buon ERP? Magari il massimo: ECC 6.0 di SAP con i

suoi FI / CO / MM / PP / …?

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Don’t Automate, Obliterate! (Michael Hammer)

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La proposta da fare

“Suggerirei” di proporre all’azienda di:– non utilizzare più il sistema di Controllo a

Budget con i relativi SW di Costing ma soprattutto di ….

– riorganizzare prima i Processi, ovviamente in modo Lean, per attivare poi un sistema SW di Controllo (Floware) Beyond the Budget

(in Toscana si direbbe: non mettiamo la cravatta …. al maiale)

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Critiche al sistema Budgettario

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La gerarchia delle decisioni

Com’è noto fra le decisioni c’è una gerarchia:– Strategiche, sono le linee guida che dovrebbero

condizionare la vita ed il successo dell’azienda. Sono prese (quando lo sono), in base a sofisticate “Business Analysis”, dalla proprietà / dal top management e sono/dovrebbero essere pianificate in un Piano Industriale / Business Plan (o meglio in Temi Strategici)

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– Tattiche, che servono a tradurre, su base annua, le decisioni strategiche in modalità operative. Sono prese dal top/middle management e sono pianificate nel “sistema dei Budget”

– Spesso, in aziende che non hanno un piano strategico formale, è il budget che lo sostituisce

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– Operative, che attuano le decisioni strategiche e tattiche. Sono prese giornalmente dal low management e dagli operativi

– I risultati sono “ben visibili” nelle performance “consuntive e vere” dell’azienda e …..

…. quasi mai coincidono con gli obiettivi dei Piani Strategico /Tattici

S’é pertanto dovuta inventare “l’Analisi delle Variazioni”!

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Coerenza È normale infatti che le moltissime decisioni

di dettaglio prese dal personale operativo, che peraltro non utilizza sofisticate tecniche di Business Analysis, non siano coerenti fra loro e con le poche decisioni strategiche e tattiche

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Coerenza

Vi può essere, e generalmente vi è (tali sono i risultati di tutte le ricerche condotte sull’argomento, a partire da Mintzberg per arrivare a Kaplan e Norton), una sostanziale differenza fra la strategia/tattica “deliberata” dal top/middle management e quella “realizzata” dagli operativi che attuano quanto deliberato

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Il Gap fra piani e azione

Esiste cioè un Gap fra le decisioni “importanti” prese ai livelli superiori e le decisioni “operative” giornaliere da correlare all’architettura organizzativa “Piramidale”

Top ManagementTop Management

Middle ManagementMiddle Management

OperativiOperativi

Baricentro organizzativoBaricentro organizzativo

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Zona dove vengono prese le moltissime decisioni

giornaliere … senza supporti analitici

Zona dove vengono prese le poche decisioni

strategiche/tattiche … in base a supporti analitici

n. decisioni

Top Management

Operativi

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È chiaro che questo problema non si presenta, come si è detto all’inizio, nelle micro aziende (artigianali) in quanto chi prende le decisioni “importanti” coincide con chi le mette in atto

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Il problema non è quindi “Definire, tramite supporti analitici, il Piano Strategico ed i Budget” per poi analizzarne (ovviamente con tecniche informatiche “sofisticate”)…

…. le inevitabili “Variazioni” Il problema vero è: Eliminare il Gap Eliminare il Gap

decisionale decisionale Per eliminarlo si può operare in due modi

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Superare il Gap

I. Modo: Utilizzare sistemi informatici importanti,

sofisticati e costosi (come la Business Suite + Netweaver di SAP)

Tali sistemi sono in grado di superare il Gap in quanto possono influenzare le decisioni degli operativi cambiando in modo automatico, in base ai Piani e ai risultati effettivi, il loro Work Flow informatizzao

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Superare il Gap I risultati delle decisioni di livello inferiore, a

loro volta, attraverso sofisticate tecniche di Business Intelligence (ultimo nato BO + Hana, sistema in-memory di SAP) e tramite l’apprendimento, potranno influenzare quelle di livello superiore

Purtroppo molta parte del lavoro operativo non può essere automatizzato tramite un adeguato Workflow e poi …… è inutile automatizzare un lavoro fatto male da cui: Don’t Automate!

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Superare il Gap

II. Modo: Riprogettare (Reengineering) i Processi e

l’Architettura aziendale “abbassando il baricentro organizzativo” secondo i dettami della Lean Organization e, già che ci siamo, eliminando i Muda (lavoro fatto male)

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Superare il Gap

Ovvero “suddividere” l’azienda in un “Gruppo” di Value Stream (VS), piccole sotto-aziende gestite Beyond the Budget da degli “Owner”

L’azienda si viene allora a configurare come una Holding (virtuale) che gestisce il Gruppo dei VS

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Il sistema budgetario

Limiti

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Limiti del budget “classico” Il sistema budgetario, oltre al problema del

Gap decisionale, ha poi evidenti limiti “tutti suoi”:– Gli indicatori monetari riescono a descrivere

con un’unica unità di misura molti fenomeni, ma non riescono a descriverli tutti, ad esempio la mancata satisfaction dei clienti e/o i Muda

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Limiti del budget “classico”

– È necessario utilizzare anche indicatori non monetari di tipo Lead (anticipatori)

– Oltretutto, per ridurre i costi di calcolo, spesso i valori usati nei Budget non sono degli “standard” ma semplici estrapolazioni di risultati passati

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– Essendo incentrato sulle “responsabilità”:» Promuove la competizione, più che il lavoro di squadra

» Trascura gli aspetti dell’autocontrollo e della Satisfaction delle Risorse Umane

– È rigido, definito per orizzonti “contabili” (perché la sola base annua tradotta in mesi?) e mal si adatta alle attuali dinamiche competitive

E quindi, quasi mai, riesce a tradurre le strategie in azione

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In pratica il sistema dei Budget è un “Framework” ideato quasi 100 anni fa per

aziende e per sistemi competitivi ben diversi da quelli attuali

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I limiti della gestione budgetaria classica si possono riassumere nelle parole, per la verità un po’ troppo “pro domo sua”, di J. Welch (noto CEO di General Electric):– Il budget è la piaga delle imprese americane– Non sarebbe mai dovuto esistere … preparare

un budget è un esercizio di minimizzazione– Si ottiene sempre il minimo da tutti perché tutti

si sforzano di ottenere il numero più basso

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O nelle parole di B. Lutz ex presidente della Chrysler Corporation: – I budget sono strumenti di repressione anziché

di innovazione

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Od in quelle di B. Bogsnes vicepresidente della Capogruppo di Borealis grossa società petrolchimica danese: – Il tradizionale processo di budgeting promuove

la centralizzazione delle decisioni e delle responsabilità, fa del controllo finanziario autunnale un evento annuale, assorbe risorse significative in tutta l’organizzazione e …. funge da barriera nei confronti della reattività verso il cliente

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L’evoluzione

Viste le carenze del sistema budgetario si dovrebbe “andare oltre” Beyond the Budget

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Un sistema innovativo

Per tradurre le Strategie in operatività: il Beyond the Budget

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Beyond the Budget Da alcuni anni si sostiene infatti che il Controllo

di Gestione, visti i limiti del Budget, dovrebbe evolvere verso un sistema che utilizzi:– Indicatori e obiettivi diversificati (non solo monetari

come nel Budget), coordinati e bilanciati fra loro– Vista l’attuale dinamica competitiva, modalità

flessibili di controllo basate sul riadattamento continuo e non sul raggiungimento di valori rigidi predefiniti su base annua (keeping on track)

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Beyond the Budget

– Responsabilità delegate verso il basso (devolution of responsibility) con modifica “lean organization-empowerment” della struttura organizzativa

Si veda www.bbrt.org (British Beyond Budgeting Round Table)

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Beyond the Budget Come si fa a tradurre le scelte strategiche

“adattative” (i Goals), necessarie per rispondere a un ambiente in continua e rapida evoluzione, in piani operativi?

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Beyond the Budget

Si utilizzano:1.Adeguati frameworks per definire un insieme

dinamico di Indicatori diversificati, coordinati e bilanciati quali, ad esempio:

– “Hoshin Kanri”, framework giapponese che scompone Top-down e ricompone Bottom-up un insieme coordinato (a matrice) di indicatori CSF/KPI secondo il metodo PDCA, con tecniche di Concurrent Engineering

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Beyond the Budget– “BSC-Balanced Scorecard”, framework americano

che utilizza un insieme “diversificato e coordinato” di indicatori raggruppati in 4 ottiche secondo dei “Temi Strategici”

Nel seguito si utilizzerà la BSC

2. Ragionevoli previsioni economico- finanziarie trimestrali (non i classici standard annuali “on track” del Budget). Le previsioni sono, ad esempio, trimestrali “a rotolamento” su un orizzonte di 15 mesi

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Beyond the Budget

In base alle previsioni si prenderanno adeguate decisioni riguardo:– ai costi discrezionali “non operativi” quali

ricerca e sviluppo, campagne promozionali, consulenze, ….

– al “costo opportunità” per la valutazione degli investimenti

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Riprendiamo il “Caso”

La situazione AS IS

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I Processi AS IS

“Sporchiamoci” (Learning by Doing) le mani in produzione

D’altra parte chi è tecnicamente in grado di sporcarsi le mani in produzione fra i tre soli consulenti che le PMI generalmente utilizzano:– I commercialisti ?– Gli avvocati ?– Gli ingegneri gestionali/informatici ?

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I Processi AS IS

L’azienda, per produrre i due prodotti A e B, utilizza, seppure con sequenza diversa, 9 macchine di tre tipi

Ogni macchina è servita da due persone Le macchine sono disposte in tre reparti,

come da successivo schema

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L’attuale layout “per reparti”

Magazzino MPMagazzino MP

Magazzino Magazzino spedizionispedizioni

Reparto Reparto manutenzionemanutenzione

Reparto I°Reparto I°

Reparto III°Reparto III°

Rep

arto II°R

eparto II°

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“Reparto” ? Vi ricorda qualcosa ?

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Altri esempi di reparti

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Il ciclo AS IS

Nel caso in esame ogni macchina è servita da due operatori: – uno inserisce il materiale da un lato macchina,

prelevandolo da un contenitore portato da un carrellista

– l’altro lo prende dopo la lavorazione e prepara il contenitore che un carrellista porterà alla lavorazione successiva (Routing)

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Routing

Prodotto A

Prodotto B

1122

33

11 22 33

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Proviamo a rappresentare le “traiettorie” del materiale ovvero i trasporti fatti dai carrellisti

Movimenti del materiale

Il Diagramma a “spaghetti”


Magazzino Magazzino spedizionispedizioni

Reparto Reparto manutenzionemanutenzione

Reparto I°Reparto I°

Reparto III°Reparto III°

Rep

arto II°R

eparto II°

BB

AA

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Dati tecnici

Si producono 10.000 pezzi/anno di A e 5.000 di B

Il tempo di lavoro manuale di A è di 1h/pezzo (totale 10.000 ore/anno)

Quello di B è di 3 ore/pezzo (totale 15.000 ore/anno)

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Pianificazione della produzione

La produzione è già fatta a piccoli lotti “economici” (in quanto si ammortizzano i costi del set-up) del tipo mix micro - mix macro

Si producono 50 pezzi/giorno di A e 25 di B

Le macchine sono riattrezzate per passare da un prodotto all’altro

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Gli operai

Si utilizzano 18 operai (2 x 9 macchine) che lavorano 153 ore/giorno (si utilizza lo straordinario per 0,5 ore x persona x giorno) di cui 125 sono MoD (25.000 ore x anno) e 28 “indirette” (5.600 ore x anno)

Le ore indirette sono dovute alle 6 cause OEE (Overall Equipment Effectiveness) che è del 81%

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Le sei perdite OEE Coefficiente Operativo

1. Fermate per attività di set-up 2. Fermate per manutenzione

Coefficiente di Performance3. Microfermate 4. Rallentamenti

Coefficiente di Qualità5. Scarsa qualità all'avvio6. Correzione difetti a regime

Sono “Muda” ma l’azienda …. non lo sa perché non conosce il Lean (nello specifico l’OEE ed il TPM)!

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Altro personale Ci sono 5 persone al Commerciale Ci sono infine quelli che lavorano nei M&SP

(Management & Support Processes – sono Muda, ma al solito l’azienda non lo sa):– N. 2 operai alla logistica (trasporti interni)– N. 2 operai alla manutenzione macchine– N. 2 operai al controllo qualità + riparazione

prodotti – N. 4 impiegati in Amministrazione– N. 2 impiegati (capo e “pianificatore MRP”) alle

Operations

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Vendite VS Produzione

Secondo il Direttore Commerciale si potrebbe vendere molto di più sia di A che di B (non ci sono vincoli di mercato)

La Capacità produttiva (macchine e operai) è però satura e quindi, secondo il Direttore Operations, o si investe in nuovo personale ed in nuove macchine o non si potrà aumentare la produzione ma solo cambiare il mix

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Aumento produzione

Non si può investire in nuovo personale ed in nuove macchine perché l’imprenditore non vuole, sia per un problema di spazio sia, soprattutto, perché …..

…. non ci sono soldi!! Si può solo cambiare il mix !! Da cui la domanda iniziale del Titolare al

consulente

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Lean Thinking

Ohi ohi … quanti Muda !!!!! Chi ha un DNA Lean li vede

immediatamente (chi ha un DNA classico ovvero Smithian-Tayloristico no!)

Prima di fare la nostra proposta ragioniamo allora di Lean in particolare di VS (Value Stream) Management

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La Lean Organization

Aspetti organizzativi del Lean Thinking

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Value Stream

Il VSM (Value Stream Management) è l’aspetto organizzativo del Lean Thinking

Nei VS il flusso degli elementi in produzione scorre senza interruzioni, per ogni “famiglia di prodotti”, dalle attività iniziali fino alla consegna al cliente

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Identificare i Value Stream

Un'azienda può produrre infatti solamente un prodotto, oppure alcuni, oppure una gamma di prodotti simili, oppure parecchie gamme di prodotti

Come si identificano le “famiglie” che specificano i VS ?

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Generalmente (se ne vedrà però l’evoluzione “estrema”) si identificano dal Processo Produttivo che origina come output un prodotto o una gamma di prodotti simili (ma, in generale, anche un servizio - o un prodotto e un servizio.... simili)

Si parte cioè dalla produzione (dal Routing)

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Ad esempio

LavorazioneLavorazione 11 LavorazioneLavorazione 2 2 LavorazioneLavorazione 33

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LavorazioneLavorazione 11 LavorazioneLavorazione 2 2 LavorazioneLavorazione 33

Fam. 1Fam. 1Fam. 2Fam. 2

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Il “cuore” di un VS é quindi il sotto processo produttivo (comprendente tutte le stazioni di processo, linee di produzione, ecc.) necessario per produrre quel certo output con quel Routing

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Tradizionalmente, nella Lean Production, si considera che un VS cominci nella zona di ricevimento materiali e finisca nella zona spedizioni (Manufacturing Value Stream)

Tuttavia, in ottica del VS “estremo”, un VS comincia con le esigenze dei clienti e finisce con la loro soddisfazione (deve cioè essere un processo end to end)

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Value Stream

Il Value Stream non dovrebbe cioè riguardare la sola produzione

Dovrebbe essere esteso anche a monte e a valle del processo produttivo in quanto, in relazione all’attuale dinamica competitiva, si devono migliorare/innovare continuamente:– gli obiettivi strategici– il progetto della famiglia dei prodotti

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Value Stream

– il processo operativo end to end complessivo e, quindi:

» qualità

» acquisti

» consegne

» produzione

» customer service

» …

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Nota sulla strategia

Gli obiettivi strategici legati alla nascita o Gli obiettivi strategici legati alla nascita o ad “importanti” cambiamenti dei Value ad “importanti” cambiamenti dei Value Stream sono ovviamente “decisioni” della Stream sono ovviamente “decisioni” della DirezioneDirezione

L’aggiornamento ed il miglioramento L’aggiornamento ed il miglioramento continuo sono compiti dei Team che continuo sono compiti dei Team che gestiscono i Value Streamgestiscono i Value Stream

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Nota sulla Progettazione

Il Lean Design/Il Lean Design/DevelopmentDevelopment (Carry Over; (Carry Over; Concurrent Engineering; Visual Workflow; Concurrent Engineering; Visual Workflow; Agile Development; Obeya; ….) sta Agile Development; Obeya; ….) sta cambiando il modo di Progettare i cambiando il modo di Progettare i Prodotti/Processi per riuscire a sentire e Prodotti/Processi per riuscire a sentire e gestire meglio“la Voce” del Cliente gestire meglio“la Voce” del Cliente riducendo fortemente il Time to Marketriducendo fortemente il Time to Market

Di seguito, nel Reengineering dei Processi Di seguito, nel Reengineering dei Processi del Caso, si utilizzerà il framework Scrum del Caso, si utilizzerà il framework Scrum (metodologie Agili) generalmente utilizzato (metodologie Agili) generalmente utilizzato nella progettazione SWnella progettazione SW

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Value Stream

I team che gestiscono i Value Stream, sia delle aziende manifatturiere che di quelle di servizio, dovrebbero in pratica svolgere tutte le attività a Valore della “Freccia” del Porter nella moderna accezione di APQC (noto framework di classificazione dei Processi)

1.0 1.0 Develop Develop Vision & Vision & StrategStrateg

yy

2.0 2.0 Develop & Develop & Manage Manage

Products & Products & ServicesServices

3.0 3.0 Market & Market &

Sell Sell Products Products

& & ServicesServices

4.0 4.0 Deliver Deliver

Products Products & &

ServicesServices

5.0 5.0 Manage Manage CustomCustom

er er ServiceService

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Value Stream

In particolare quindi …. non solo Value Stream di Produzione ma anche Value Stream di Gestione Strategica e di Progettazione (processi 1.0 e 2.0) !!

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Value Stream

Le aziende svolgono anche dei Processi di Management e di Supporto (per quelli a Valore)

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Sempre con riferimento a APQC

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Ma il Lean (ed il Porter) ci dice …

... che le sole attività a Valore per il cliente sono quelle dei Processi dal 1 al 5 della freccia

Le attività dei M&SP sono quindi MUDA in quanto il cliente …. non vorrebbe pagarle

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Value Stream Organization

La struttura organizzativa Lean che si utilizza con i VS è a “matrice forte” in quanto i Responsabili dei Processi devono essere degli “Owner” (come comportamento anche se non di sostanza)

Generalmente si fa riferimento a quella proposta da Womack

Quella del VS “estremo” ne è la logica evoluzione

L’organizzazione di Womack

Proc. Man. & Supp.

Comitato Owner

Owner dei Processi

PM&S Process

D

Lean Process

D Gestione della “Holding Virtuale”

1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream A

V. Stream

1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream B

1.01.0 2.02.0V. Stream C (nuovo progetto)

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La struttura di Womack

I Value Stream non dovrebbero avere Risorse (persone e macchine) in comune altrimenti, necessariamente, si genererebbero Muda (lotti e attese) per la inevitabile utilizzazione intermittente

Devono inoltre, per essere più flessibili alla dinamica ambientale, avere volumi limitati: i grossi volumi si gestiscono con più VS in parallelo

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A volte si utilizza la rappresentazione a “tubo” per evidenziare la necessità di operare a flussi separati

I VS possono quindi essere visti come delle “sotto aziende” a volumi limitati, autonome, coordinate da una Holding Virtuale

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Nascono ovviamente due problemi:1. Professionalità “interfunzionale” degli addetti

ai Team dei VS

2. Utilizzazione di macchine “piccole” (non vecchie) adatte ai “limitati” volumi produttivi dei VS (abolizione dei “Monumenti”)

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I M&SP

I M&SP, come s’è detto, non essendo a Valore per il Cliente sono Muda

Per il VSM “estremo” devono allora essere:– chiusi ed i servizi acquistati dall’esterno– “pagati”, per loro scelta autonoma, dagli

Owner dei VS come dei veri e propri consulenti/fornitori esterni

– vendere anche a terzi i loro servizi per diventare a loro volta dei veri e propri VS

Il Gruppo dei Processi (VS estremo)

Comitato Owner

Owner dei Processi

D

D Gestione della “Holding Virtuale”

1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream A

V. Stream

1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream B

1.01.0 2.02.0V. Stream C (nuovo prodotto)

1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream D (M&S P)

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Il Caso

I Processi AS IS ed il loro Reengineering

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I processi dall’azienda del Caso

Sono :1. Vendita e produzione (con Muda) di A (Value

Stream)

2. Vendita e produzione (con Muda) di B (Value Stream)

3. Riattrezzaggio per passare da produrre A a B e viceversa (Muda) da eliminare !

4. Controllo qualità (Muda) da eliminare !

5. Manutenzione (Muda) da eliminare !

6. Amministrazione (Muda) da riorganizzare !

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Il Reengineering

Mettiamo le mani sui Processi (facciamone il Reengineering) “utilizzando Scrum (Framework di Lean Project Management)”

In tal caso il Product Owner è il Titolare che, insieme ai consulenti, costruisce il suo Backlog

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Product Backlog (Requisiti)

1. Riorganizzare l’azienda in due Manufacturing VS (A e B) + la Holding Virtuale che gestisce i M&SP (I° trimestre)

2. Riorganizzare l’azienda in due VS integrati + la Holding Virtuale che gestisce solamente “la finanza” (successivo trimestre)

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Release Burndown

100%100%

50%50%

00 22 44 66 MesiMesi

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I° Sprint

Per arrivare (in questa presentazione) a un risultato significativo si utilizzano “Sprint lunghi” (1 trimestre)

In realtà gli Sprint del Lean (e dello Scrum) dovrebbero durare molto meno con risultati più limitati

Generalmente si utilizzano i Kaizen Sprint ovvero le settimane Kaizen che durano …. una settimana

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I° Sprint

Riorganizzare, in un trimestre, l’azienda in due Manufacturing VS

(A e B) + la Holding

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I° Sprint Backlog

Requisito: riorganizzare l’azienda in due Manufacturing VS (A e B)

Attività da fare:– Scegliere e formare al Lean i due Lean Master

(capo e vice capo operations?) – 1 settimana– Dall’AS IS al TO BE

» Progettare (Value Stream Mapping) i nuovi processi – 1 settimana

111

I° Sprint Backlog

» Implementare Spiegare il Reengineering alle persone – fuori

orario Destinare personale operativo e macchine ai due

VS – fuori orario Cambiare il Layout - 1 sabato Convertirsi al TPM – 1 trimestre (si potrebbero

utilizzare successive fasi settimanali quali: introdurre le 5 S, addestrare gli operai a piccoli interventi di manutenzione, ..)

112

I° Sprint (esempio)

I Lean Master decidono (fra di loro ed il titolare accetta) quali persone e quali macchine destinare ai due VS:– 3 macchine e, quindi, 6 operai al VS A– 6 macchine e, quindi, 12 operai al VS B

I LM con i rispettivi operai cambiano (il Sabato) il Layout

113

Quale Layout ? Ovviamente a “Celle a U” (una tecnica Lean): si

risparmiano spazio e spostamenti e si può introdurre l’One Piece Flow (obiettivo Lean)


Magazzino PF Magazzino PF e Spedizionie Spedizioni

Reparto Reparto ManutenzioneManutenzione

VS BVS B

VS AVS A

VS BVS B

114

Quale flusso ?

One Piece Flow ovvero un pezzo alla volta che entra nella prima macchina del ciclo, passa tramite rulli (?) alla seconda macchina e poi alla terza

115

Quale flusso ?

Si “vede” subito come la produttività aumenti fortemente (il sistema usato è Chaku Chaku):– Ogni operaio, in sequenza, prende il pezzo dal

contenitore, lo inserisce/preleva dalla prima macchina e lo sposta tramite rulliera alla seconda macchina

– Lo inserisce/ preleva dalla seconda macchina e lo porta tramite rulliera alla terza

– Lo inserisce/ preleva dalla terza macchina e lo mette nel contenitore per la consegna

116

Quanti operai ?

9 operai (3 per linea che si “inseguono”)


Magazzino PF e Magazzino PF e SpedizioniSpedizioni

Reparto Reparto ManutenzioneManutenzione

VS BVS B

VS AVS A

VS BVS B

117

Operai

Nel nostro caso si “liberano” 9 operai (su 18) Cosa fare? Si licenziano? Ovviamente no! Questo è un Principio

fondamentale del Lean Poiché si sa a priori che con il Lean si

libererà del personale bisogna avere le idee chiare, prima del Reengineering, sul chi e sul come utilizzarlo

118

Operai

Nel Caso in esame la Direzione “decide” di utilizzare la capacità liberata ricorrendo a un secondo turno: si può così raddoppiare la produzione in quanto non ci sono vincoli di mercato!

Purtroppo la realtà non è mai così bella e così semplice ma con nuovi prodotti e bassi Time to Market (tramite il Lean Product Development ) …. si può migliorare molto !

119

Problemi?

Verrà accettata la nuova organizzazione a VS ? Su due turni?

È un problema di Change Management Cambiare la “testa” e le abitudini delle

persone (magari sindacalizzate) è, al solito, il problema vero del Lean come di altre modalità riorganizzative (ERP; CRM; …)

120

Change Management

Un po’ di formazione (per dimostrare che i carichi di lavoro, eliminando i Muda, restano gli stessi o addirittura diminuiscono), un po’ di marketing interno, l’eliminazione degli straordinari e ….. un sostanzioso aumento (+ 20%?) dei salari possono ben far raggiungere l’obiettivo !

121

Il Lean Control

Floware - Aspetti Informatici

122

Gli indicatori

Una volta riorganizzati i manufacturing VS si deve mettere a punto e utilizzare un adatto sistema informativo, per gestirli tramite opportuni Indicatori

123

Indicatori per il Lean IT

È un tema centrale per le IT dell’azienda :– in relazione alla gestione Lean (pull), alla

tipologia di indicatori e alle modalità di visualizzazione il sistema IT cambia infatti profondamente

124

Strategie esplicite ed indicatori

Per tenere sotto controllo un Value Stream occorre infatti chiarire e dichiararne clienti e strategia (Tema Strategico) esplicitando Missione e Visione tramite dei “traguardi” strategici (espressi in forma verbale) che devono essere conosciuti (e accettati) da tutto il Team

125


È ovvio che il Tema Strategico può evolvere nel tempo:– Inizialmente in fase di Lean Reengineering sarà

più rivolto alla trasformazione– In un fase successiva più centrato sui Clienti

126


Si devono però esplicitare, da parte della Direzione (Holding vrtuale):– I vincoli da rispettare quali, ad esempio, quelli

finanziari (limiti sul fatturato e/o vincoli sui nuovi investimenti tramite il costo opportunità, …)

– I livelli di rischio accettabili (eliminare clienti rischiosi, …)

– Le sinergie da ricercare fra VS diversi (nel Comitato degli Owner)

127


Si devono poi tradurre traguardi, vincoli e sinergie in Indicatori e Misure (obiettivi quantitativi) sia di tipo strategico sia di tipo operativo per indicare come si desidera che il Value Stream funzioni nel futuro (misure desiderate) e verificare come attualmente sta funzionando (misure attuali)

128


In pratica si può utilizzare, per Visual Control (Andon in gergo Lean) da parte dei Team, un “DashBoard” ad indicazioni multiple, Friendly, su grosso schermo, che sia un’intersezione fra:– BSC, per gli aspetti strategici – Box Score, prospetto tipico dei Value Stream,

per gli aspetti operativi

129

Ad esempio

130

La BSC

La BSC prevede degli indicatori per quattro ottiche strategiche:

1. Finanziaria

2. Clienti

3. Processi (interni)

4. Sviluppo Tali indicatori devono essere collegati a

cascata (causa-effetto) fra di loro in una “Mappa Strategica”

IniziativeValori Obiettivo

ValoriAttuali

MisureTraguardi

Prospettiva: Finanziaria


ValoriAttuali

MisureTraguardi

Prospettiva: Clienti


ValoriAttuali

MisureTraguardi

Prospettiva: Processi


ValoriAttuali

MisureTraguardi

Prospettiva: Sviluppo

132

Dalla Strategia all’Operatività

È però necessario “legare” gli indicatori strategici a quelli operativi per superare il Gap fra strategia/tattica e operatività (in questo caso tutte e tre sono gestite dal Team) e per capire se una operatività conforme ai target si riflette effettivamente in miglioramenti strategico/tattici

133


Annosa questione: gli indicatori strategico/tattici e quelli operativi devono sempre essere collegati in forma analitica e diretta o possono anche esserlo per via indiretta ?

In alcuni casi sono collegati direttamente, ad esempio l’indice EVA è analiticamente collegato ai valori di bilancio e, quindi, ai valori operativi giornalieri

134


In altri casi no, ad esempio:– L’indice operativo “ore di formazione sul

Lean” non è direttamente e analiticamente collegabile al classico indicatore strategico di “Maturità Culturale Lean” (Maturity Model)

– L’indice operativo “numero reclami” non è immediatamente collegabile all’indice strategico “% di retention dei clienti”

135

Indicatori operativi

Data l’attuale dinamica competitiva, la determinazione a consuntivo della performance operativa deve essere:– fatta su un periodo corto (generalmente la

settimana) – calcolata in media su un periodo poco più

lungo (ad esempio trimestre) per confrontarla con i traguardi e gli obiettivi delle previsioni trimestrali a rotolamento

136

Il Box Score

Nella figura successiva viene illustrato un tipico “Box Score” per il Value Stream Management, ossia un quadro sintetico di alcuni indicatori operativi raggruppati in tre aree contrassegnate da colori diversi: misure prestazionali, misure sulla capacità, misure economiche

137

Il Box Score

Il Box Score costituisce lo strumento principale di rappresentazione dei dati per il Value Stream Controlling e utilizza la classica tecnica Lean di “Visual Control”

138

Un tradizionale Box Score dei VSO

pera

tion

al

Cap

acit

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an

cia

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139

Il Box Score

La frequenza settimanale è ottimale per riuscire a cogliere e a legare in breve tempo i risultati operativi alle azioni intraprese

L’obiettivo “long term” identifica, nel nostro caso, i risultati “trimestrali” da raggiungere

140

La Capacità

Tra le misure operative nella logica Lean risultano particolarmente importanti le misure di liberazione di Capacità, in quanto si considera la maggiore Capacità Disponibile come un presupposto della crescita aziendale e di conseguenza della crescita di redditività

141

La Capacità

Avere Capacità Disponibile, liberare capacità (avere risorse non utilizzate) non è, nella logica del Value Stream Controlling, considerato negativo (come nella Contabilità tradizionale), bensì un presupposto per sostenere la crescita ed aumentare la redditività nel futuro

142

Evoluzione Il Box Score dovrebbe però, per quanto

detto, tener conto anche della strategia perseguita dal VS ed essere impostato secondo la classica logica della BSC, identificando gli indicatori operativi nelle quattro ottiche insieme agli indicatori strategici

143

Indicatori Strategici

Insieme agli indicatori operativi devono cioè essere presenti, per Visual Control da parte di tutto il Team, anche gli indicatori strategici per verificare se un miglioramento in quelli operativi si traduce effettivamente in un miglioramento di quelli strategici

144

Business Blue Print

Scenario TO BE (analisi dettagliata)

145

Traguardi/Obiettivi

In relazione agli interventi del I° Sprint gli obiettivi strategici e operativi da riportare nei Box Score, secondo le 4 aree BSC, potrebbero essere i successivi

146

Area Apprendimento e Crescita

147

Area Apprendimento e Crescita

Traguardo Strategico (prossimo trimestre):– Attivare la Lean Manufacturing

Obiettivo Strategico– Far passare le Risorse Umane da una

Unconscious a una Conscious Incompetence (in ottica Lean)

Obiettivo operativo (formazione/motivazione) – Formare le risorse umane al Lean tramite

formazione on the Job e …. aumento dei salari– Attivare secondo turno

148

Area Processi Interni

149

Area Processi Interni

Traguardo strategico– Riorganizzare Lean i processi produttivi

Obiettivo Strategico:– Più che raddoppiare la Produzione e migliorare

qualità Obiettivi Operativi (fine trimestre):

– VS A - produrre 500 pezzi/settimana (5 giorni lavorativi). L’attuale produzione è di 250 pezzi

– VS B - produrre 300 pezzi/settimana (5 giorni lavorativi). L’attuale produzione è di 125 pezzi

150

Produzione di A

L’obiettivo è di 500 pezzi su due turni: – In linea teorica, senza le perdite OEE, in una

settimana di 5 giorni lavorativi si potrebbe riuscire a produrre anche di più

Il tempo settimanale di apertura impianti, su due turni senza straordinari, è di 80 ore (prima era di 42,5 ore)

Con 500 pezzi/settimana il tempo Takt è di 9,6 primi (80x60/500)

151

Produzione di A

Il tempo di ciclo manuale con 3 operai è pertanto 9,6x3 = 28,8 primi

Con il layout ed il ciclo previsti ce la facciamo? Quali accorgimenti e piccole attrezzature dobbiamo introdurre ?

152

Produzione di B

L’obiettivo è di produrre 300 pezzi alla settimana

Il tempo settimanale disponibile, su due turni senza straordinari, è di 80 ore

Il tempo Takt è pertanto di 16 primi

153

Produzione di B

Il tempo di ciclo manuale con 3 operai è pertanto 16x3 = 48 primi

Con il layout ed il ciclo previsti ce la facciamo? Quali accorgimenti e piccole attrezzature dobbiamo introdurre ?

154

Produzione A e B

È chiaro che “eliminare” la prima Perdita OEE (il riattrezzaggio) è immediato

Eliminare le altre cinque perdite è un obiettivo di medio termine (trimestre) e richiede l’applicazione dei 5S, del TPM e ….

In una fase iniziale la produttività sarà quindi più bassa per poi andare a regime entro la fine del trimestre

155

Capacità

La capacità dei processi è vincolata alle macchine disponibili ed è legata alla produzione teorica e a quella effettiva (si veda Box Score)

Per A – La Capacità disponibile (massima teorica dato

il “tempo di apertura impianti” di 80 ore/settimana) è vincolata dal tempo teorico minimo standard di ciclo manuale. Si ipotizza che sia 600 pezzi/settimana (100%)

156

MO indiretta

Ovviamente gli addetti alla logistica, alla manutenzione e al controllo qualità mano a mano che ci si converte al Lean saranno sempre più sotto utilizzati (con aumento della Capacità)

Mano a mano che si liberano possono essere “messi in attesa” o utilizzati per dare il “cambio” agli altri (non licenziati!)

157

MO indiretta

In una fase successiva (sono 6) si può attivare una 4° Linea di produzione (di A e/o di B) su due turni o si può attivare un nuovo tipo di produzione (s’è liberato anche dello spazio)

158

Area Clienti

159

Area Clienti

Traguardo strategico– Non perdere clienti

Obiettivo strategico:– Customer retention dall’attuale 90% (ipotesi) al

100% Obiettivo Operativo:

– Vendere tutta la produzione– Non avere più reclami (dagli attuali

5/settimana)

160

Area Economico-finanziaria

161

Area Economico-finanziaria

Traguardo/Obiettivo Strategico:– Rendere EVA positivo, possibilmente molto

positivo (attualmente vale -141.000 €/anno) Obiettivi operativi:

– Si vedano CE e SP previsionali per VS

162

DashBoard di A

Analisi Blue Print riassunta in Grossi Visori

Prospettiva Apprendim. e Crescita

Valori strategici (trimestre)

Traguardi Misure Valori attuali Valori obiett. Iniziative

Lean Manuf. Livello maturità Unconscious Incompetence

Conscious Incompetence

Lean Reeng.

Valori Operativi

Valor medio Questa sett. Pross. Sett. Val. obiett. trim.

Formazione on the Job

40 ore 40 ore 40 ore 300 ore

Aumentare stipendio

+10% +5% 10% +20 %



T. Ciclo man. primi 60 28,8 Lean Reeng.

Prospettiva Processi InterniValori Operativi

Valor medio

Questa settimana

Prossima Settimana.

Valori obiettivo trim.

Quantità venduta 350 255 300 500 pezzi/set.

Investimenti Mantenere attuali

Capacità normale 58% 43% 50% 83%

Capacità disponibile 100% 100% 100% 100%

Capacità improdutt.a 42% 57% 50% 27%

% scarti/rilavorazioni 1% 3% 2% 0%

Prospettiva Clienti



Cust. retention % 90% 100% Lean Reeng.

Valori OperativiValori Operativi

Valor medioValor medio Questa sett.Questa sett. Pross. Sett.Pross. Sett. Val. obiett. trim.Val. obiett. trim.

Quantità venduteQuantità vendute 255 300 500 pezzi/sett.

ReclamiReclami 5 4 0

Prospettiva Economico Finanziaria

Valori strategici in € (anno)

Traguardi Misure Valore attuale Valore obiett. Iniziative

EVA positivo EVA (Holding) -141.000 + 559.000 Lean Reeng.

Valori operativi in €Valori operativi in €

Valor Valor mediomedio

Questa sett.Questa sett. Pross. Sett.Pross. Sett. Val. obiett. trim.Val. obiett. trim.

VenditeVendite 14.400 14.700 30.000/sett.

Costo mat. primeCosto mat. prime 4.800 4.900 10.000/sett.

Costo lavorazioniCosto lavorazioni 7.290 7.290 5.270/sett.

Marg. lordo VSMarg. lordo VS 2.310 2.510 14.730/sett.

InvestimentiInvestimenti

= ammortamento= ammortamento

1.670/trim.

167

DashBoard di B

Si utilizzano gli stessi schemi

168

II° Sprint

Riorganizzare l’azienda in due VS integrati

169

Premessa

Si suddivide l’azienda in due Value Stream Integrati + la Holding Virtuale

Un VS integrato è “un’azienda autonoma” in cui si svolgono tutte le attività a Valore della Freccia del Porter comprese quelle strategiche, quelle commerciali, quelle contabili, …

La Holding rimane come elemento integratore che gestisce la finanza …. ed eventuali altre sinergie (es. competenze distintive)

170

Premessa

Perché dividere l’azienda in due VS integrati?

Perché i due mercati/prodotti sono diversi e, quindi, i due VS dovranno essere gestiti in modo “strategicamente e commercialmente” diverso e poi perché ….. ….. i M&SP sono Muda !!

In particolare la contabilità deve essere gestita direttamente dal Team che gestisce il VS

171

II° Sprint (1 trimestre) Backlog

Riorganizzare l’azienda in due VS integrati (A e B):– Scegliere e formare al Lean i due Lean Master

che dovranno diventare gli Owner dei due VS (chi?) – 1 settimana

– I due Lean Master scelgono e destinano anche il personale commerciale e amministrativo ai due VS – fuori orario

172

II° Sprint Backlog

– I due Lean Master, insieme al titolare, definiscono le linee strategiche del loro VS (Nuovi prodotti/mercati? Nuovi investimenti ?) e le formalizzano nei traguardi/obiettivi della BSC

– Com’è noto la definizione della Strategia richiede “capacità artistiche”

173

Il II° Sprint

Esaminiamo quindi i due VS come fossero due aziende in start up “senza” capitale sociale, finanziate (dietro compenso) dalla Holding, con SP “ereditati” dalla Holding stessa

Si suppone di investire per raddoppiare la capacità produttiva di A

174

Il II° Sprint

Si ipotizza di dividere fra loro tutte le risorse fra i due VS

Risorse UmaneA.17 di cui 12 operai (compresi logistica, qualità

e manutenzione) + 2 amministrativi + 2 commerciali + 1 tecnico

B.18 di cui 12 operai + 2 amministrativi + 3 commerciali + 1 tecnico

175

Il II° Sprint

Acquisti:– Si cercherà di “agire” sui fornitori (Impresa

Snella) solo in un successivo sprint Vendite:

– Si sincronizza meglio la spedizione con la produzione e si riduce/elimina il magazzino PF

176

Il II° Sprint

Macchine:– Si ipotizza di raddoppiare le macchine di A

per raddoppiare la produzione Spazio (il capannone rimane della

Holding che lo “affitta” ai VS)A. 50%

B. 50%

Il Layout diviene quello oltre riportato e …. si potrebbero lasciare gli uffici

177

Layout

Magazzino MP/PF Magazzino MP/PF e Spedizionie Spedizioni

VS BVS B

VS AVS A

VS BVS B

VS AVS A

178

Il II° Sprint

I CE e SP di A e di B e della Holding sono riportati in allegato

179

Value Stream Accounting

180

Accounting

Nei VS integrati il calcolo dei costi-ricavi-redditività è oltremodo semplice in quanto i costi rimangono per “origine” (per Processo)

Quello che si deve fare per ogni Value Stream è un C.E. e uno S.P. sia a consuntivo che previsionale

E, quindi, il Team può verificare la funzionalità del Value Stream con le classiche tecniche di analisi dei bilanci (ad esempio EVA)

181

Obiettivi

In tal modo, tramite CE e SP attuale e previsionale (target), gli obiettivi in ottica economico-finanziaria sono molto chiari e univoci per Owner e Team dei due Value Stream

Volendo calcolare il costo dei prodotti, ma generalmente è inutile, si può ragionevolmente utilizzare il “solito Full Cost” delle fasi iniziali dato semplicemente dai costi totali di VS divisi per la quantità prodotta (è un banale Process Costing)

182

Obiettivi

Non c’è bisogno di Centri di costo, di ripartizione degli Overhead, di TDABC, … né di sistemi informatici particolarmente sofisticati

183

Quale Sistema Informativo ?

184

Quale sistema?

Gli Indicatori e la Contabilità devono essere gestiti “autonomamente” da ogni VS

Ogni VS, essendo autonomo, dovrebbe essere dotato di un sistema ERP (+ CRM) meglio se di piccole dimensioni + un’adeguato sistema di Business Intelligence per gli Indicatori

185

Quale sistema per i VS?

Diventano superflue le Suite complesse come SAP o Oracle che, ovviamente, se le aziende già hanno possono essere convertite

Piccoli sistemi quali, ad esempio, Business One di Sap o Dynamics AX di Microsoft o … ?

Tali sistemi dovrebbero essere completati con dei microverticali, specifici per VS, e una semplice BI, magari in-Memory (es. Qlikview), per gestire in tempo reale gli Indicatori dei Dashboard

186

Contabilità Finanziaria

La Contabilità Finanziaria della Holding, per redigere i Bilanci civilistici e fiscali, utilizzerà invece le tecniche di “consolidamento” che sono presenti oltre che nei grossi SW anche nei “piccoli” ERP

Domande?

1 Lean Control Controllo di Gestione in ottica Lean.

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