Festa dell’InquietudineFesta dell’InquietudineVII Edizione15-16-17-18 maggio 2014

Tema: Inquietudine e FugaComplesso Monumentale di Santa CaterinaFinale Ligure - Borgo

ComplessitàComplessità

Marco Milan Febbraio 2014

ComplessitàComplessità

e e LeanLean

ContenutiContenuti

� Evoluzione del contesto

� La nuova Normalità - The New normal

� Complessità� Complessità

� Lean

� Un nuovo modello di management

� Lean+

2

EVOLUZIONE DEL EVOLUZIONE DEL

CONTESTOCONTESTO

Complessità e Management: ieri e oggiNewton e la metafora della macchina RiduzionismoRadicamento della metafora NewtonianaAll’inizio c’era una mela – non di Eva, ma di IsaacPunti di debolezza del Semplificare

CONTESTOCONTESTO

Vedere anche:

http://www.slideshare.net/Yossisv/gestire-la-complessit

Complessità e Management: ieriComplessità e Management: ieri� Nel corso degli ultimi decenni, lo sviluppo della digitalizzazione, dell'interconnettività tra le persone e le cose, delle reti dense, hanno reso il paesaggio tecnico, sociale ed economico, molto più complesso.

� Contemporaneamente si sono sviluppate le scienze della complessità.

� La prima idea di applicare le scienze della complessità al management risale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore del risale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore del mantenimento dei principi newtoniani della metafora della macchina, principalmente per:

• riluttanza dei manager a rinunciare ai tradizionali sistemi di comando-e-controllo (è molto più facile prendere decisioni con meno variabili e una conoscenza diretta di causa-effetto).

• insufficiente potenza di calcolo e capacità delle scienze matematiche e statistiche

4

Complessità e Management: oggiComplessità e Management: oggiLa applicazione delle scienze della complessità alla gestione delle organizzazioni si sta estendendo senza che ci sia stato alcun evento spartiacque, ma per un graduale cambiamento di mentalità favorito da:

� Disponibilità di modelli e strumenti evoluti che sfruttano l'aumento esponenziale della potenza di calcolo e i progressi delle scienze matematiche e statistiche,

� Storie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessi � Storie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessi [e.g. Amazon -- customizzazione di massa (per dare a millioni dipersone una risposta personalizzata); 3M -- alta qualità (pochi errori) e alta innovazione (non esente da errori); EU ETS (Emissions Trading System) -- nuovo mercato artificiale intelligente, pietra angolare della politica UE per combattere il cambiamento climatico e strumento chiave per ridurre il costo-efficacia delle emissioni di gas a effetto serra.]

5

Il business è più complicato che mai, e la gestione della complessità è in

cima all'agenda di imprenditori e manager.

Newton & la Metafora della Newton & la Metafora della Macchina Macchina

� Molti degli attuali modelli utilizzati in economia, nelle scienze

sociali e nel management sono stati costruiti sulla base di

principi scientifici Newtoniani.

� La metafora dominante nella scienza newtoniana è la macchina.

L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi

6

L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi

giganti o macchine inanimate.

� Attraverso la comprensione delle singole parti della macchina,

otteniamo la comprensione del tutto.

� La metafora della macchina ha contribuito alla nascita di

organigrammi, descrizioni dei ruoli finemente definiti, processo

decisionale top-down, modelli, sistemi e metodi di gestione.

www.esri.com/news/arcnews/fall12articl

es/fall12gifs/p4p1-lg.jpg

7

www.esri.com/news/

es/fall12gifs/p4p1

La metafora della macchina è durata, con successo, fino al ventesimo secolo eparadossalmente ha dato origine alla tecnologia – computer e web - che finiràper ribaltarla. Il radicamento della metafora Newtoniana è così esteso che lagente continua a parlare in termini meccanicistici, con intellettuali come LeoTolstoy che chiamano il corpo "una macchina vivente" e Le Corbusier chechiama la casa una "macchina per abitarci“.

La metafora della macchina

Riduzionismo (Riduzionismo (ReductionismReductionism))� Orologi e macchine possono essere spiegati con il riduzionismo -attraverso la scomposizione in sottosistemi e componenti e la comprensione di ogni parte separatamente.

� Le parti sono controllate da poche immutabili leggi o forze esterne, e non hanno capacità di scelta o autodeterminazione.

� L’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sono � L’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sono semplici e prevedibili.

� I rapporti tradizionali di causa ed effetto sono caratterizzati da una visione lineare in cui l‘output di un sistema è proporzionale al suo input.

� Il paradigma riduzionista ha dominato la scienza e il management e ha costituito la base per la maggior parte della ricerca e dei metodi statistici.

� Tali caratteristiche newtoniane sono rare in sistemi composti da agenti diversi, interconnessi e adattivi. La realtà in un mondo così complesso è dinamica e imprevedibile, ed è caratterizzata da modelli non lineari.

8

Radicamento della metafora Radicamento della metafora newtoniananewtoniana

� L’approccio riduzionista, che ha come riferimento “La semplicità è la sofisticazione suprema” (accreditato a Leonardo da Vinci) ha dato ottimi risultati nel XX secolo.

� Nella scienza

� Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini

9

� Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini

� Nel management

� L’insieme è nè più o nè meno che la somma delle parti: in conclusione, focalizzarsi sulle parti (e.g. funzioni, discipline)

� Le Organizzazioni e le Persone sono viste implicitalmentecome macchine (o parti di macchine)

10

Il principio KISS afferma che la semplicità debba essere un

obiettivo chiave nella progettazione e nella gestione operativa,

e che la complessità non necessaria deve essere evitata.

All’inizioAll’inizio c’erac’era unauna melamela ––non non didi Eva, ma Eva, ma didi IsaacIsaac

� “Sir Isaac Newton was the new Moses, presenting a few simple equations -- the "laws of nature" -- that never failed in predicting the

tides, the orbits, or the movement of any object that could be seen or

felt. Output was exactly proportional to input. Every action begat a

reaction. Everything was equal to the sum of its parts. The entire

universe was seen as a clockworks that could be understood by universe was seen as a clockworks that could be understood by

analyzing the individual parts.”

11

� “With Newtonianism crumbling as a mental model,

thinkers began looking elsewhere. Except in business …”

� “Even as it was toppled from unassailability in science,

Newtonian mechanics remained firmly lodged as the

mental model of management, from the first stirrings of

the industrial revolution right through the advent of

modern-day M.B.A. studies.”

Punti di debolezza del Punti di debolezza del SemplificareSemplificare

� Difficoltà nel gestire eventi non prevedibili:

� Cigno Nero: grande evento non previsto

� Serendipità (Serendipity): incidente felice

� Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice

� Distinzione tra causa ed effetto

� Comportamento Non-Lineare

� Difficoltà nel circoscrivere l’area problema o di studio

12

LA NUOVA NORMALITÀLA NUOVA NORMALITÀTHE NEW THE NEW NORMALNORMAL

Passaggio alla Nuova Normalità

Cambiamenti strutturali

Aumento della complessità

Lenta crescita e cambiamenti veloci

THE NEW THE NEW NORMALNORMAL

La nuova normalità La nuova normalità –– The The newnew normalnormal

� L'aumento della complessità è un dato di fatto nella nuova normalità che caratterizza il mondo dopo la crisi finanziaria 2007-08 e la recessione globale 2008-12.

� La complessità impatta sui lavori che si eseguono, sui rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono. rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono.

� Anche senza saperlo. le persone sono diventate maestri del multitasking: comunicano utilizzando diversi terminali e tecnologie, pagano le fatture in formato elettronico, installano software e applicazioni su pc e altre apparecchiature, fanno acquisti online per evitare il traffico, etc

14

Passaggio alla Nuova NormalitàPassaggio alla Nuova Normalità

15

Cambiamenti strutturaliCambiamenti strutturali1. A differenza dei cicli economici precedenti, ci sono stati

significativi cambiamenti strutturali nell'economia a causa di

� progressi tecnologici,

� crescente globalizzazione,

� tendenze demografiche sfavorevoli.

2. Le organizzazioni – supportate dai progressi delle tecnologie

informatiche e della comunicazione – hanno: automatizzato,

riprogettato, esternalizzato LCR (Low Cost Region) numerosi

posti di lavoro standardizzati e/o basati su transazioni

(disoccupazione strutturale).

3. Il contesto economico globale sta creando notevoli pressioni

competitive sulle imprese – aumenta il divario di competenze.

16

Aumento della complessità Aumento della complessità � maggiori interdipendenze

� più dati, maggiori informazioni, più conoscenza

� tempi di risposta sempre più rapidi

� più attività immateriali � più attività immateriali

� meno prevedibilità

17

La La NuovaNuova NormalitàNormalità: : lentalentacrescitacrescita e e cambiamenticambiamenti velociveloci

18

Impatto della Impatto della nuova normalitànuova normalità

19

http://media.cagle.com/144/2013/02/21/127603_600.jpg

COMPLESSITÀCOMPLESSITÀ

Aumenta la Complessità

Scienze della Complessità

Sistemi Complessi

CAS (Complex Adaptive Systems)

Caratteristiche dei CAS

Aumenta la ComplessitàAumenta la Complessità� Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala (inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno accordo sul fatto che il mondo sta crescendo sempre più connesso, complesso e interdipendente, che molto di ciò che accade è fuori dal loro controllo, e che la complessità è una fonte addizionale di rischi, costi, sfide manageriali e opportunità.

� La vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più sufficiente, le � La vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più sufficiente, le nuove scienze della complessità sfidano direttamente il pensieropervasivo Newtoniano della “età-delle-machine”.

� I progressi in Biologia e nei CAS (Complex Adaptive Systems) sostengono i progressi nella scienza e nella tecnologia negli altricampi.

� Tempo e spazio sono stati compressi (ritardi e lacune sono scomparsi)

21

Scienze della ComplessitàScienze della Complessità� Le Scienze della Complessità permettono di ristrutturare la visione di molti sistemi che sono solo parzialmente comprensibili con i modelli scientifici tradizionali.

� Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, il corpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese manifatturiere, il sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedali il sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedali sembrano condividere alcuni modelli di comportamento basati sulle Scienze della Complessità.

� Questi modelli condivisi di comportamento prevedono approfondimenti sulla sostenibilità, la vitalità, la salute e l'innovazione.

� Leader e manager di diverse organizzazioni stanno usando la scienza della complessità per scoprire nuovi modi di lavorare.

22

Complexity Science Holism

Indeterminism

Relationships among entities

Nonlinear relationships – critical

mass thresholds

Quantum physics

• influence through iterative nonlinear feedback

Established ScienceReductionism

Determinism

Discrete entities

Linear relationships – marginal

increases

Newtonian physics

• influence as direct result of

23

nonlinear feedback

• expect novel & probabilisticworld

Understanding; sensitivity analysis

Focus on variation

Local control

Behavior emerges from bottom up

Metaphor of morphogenesis

force from one object to

another

• expect predictable world Prediction

Focus on averages

Global control

Behavior specified from top down

Metaphor of assembly

Complessità (Complessità (ComplexityComplexity))� “Complexity is that property of a system which makes it difficult to predict its overall behavior, even when given reasonably complete information about its components and their relations.”

� “La complessità è quella proprietà di un sistema � “La complessità è quella proprietà di un sistema che rende difficile prevederne il comportamento complessivo, anche quando sono disponibili informazioni ragionevolmente complete sui suoi componenti e le loro relazioni.”

24

http://cfpm.org/pub/users/bruce/thesis/chap4.pdf

ComplexComplex SystemsSystems

Large networks of simple interacting elements, which,

following simple rules, produce emergent, collective,

complex behavior.

Sistemi ComplessiSistemi Complessi

25

Grandi reti di semplici elementi interagenti che,

seguendo semplici regole, producono un

comportamento emergente, collettivo, complesso.

Sistemi ComplessiSistemi Complessi

Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013)

CAS (Complex Adaptive Systems)CAS (Complex Adaptive Systems)� Definizione 1: Raccolta di agenti individuali, che hanno la libertà

di agire in modi imprevedibili, e con azioni interconnesse in

modo che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri

agenti.

� Definizione 2: I CAS sono costituiti da una rete di agenti che

interagiscono tra di loro secondo una serie di regole che

26

interagiscono tra di loro secondo una serie di regole che

richiedono loro di esaminare e rispondere ai comportamenti per

migliorare sia il loro comportamento, sia il comportamento del

sistema di cui fanno parte. (Ralph Stacey)

Esempi: mercato azionario, Internet, esseri umani, sistema

climatico, ecosistemi, sistemi sociali, sistemi economici

Modello CAS (Modello CAS (ComplexComplex AdaptiveAdaptiveSystem)System)

27

http://www.calresco.org/lucas/cas.gif

CaratteristicheCaratteristiche deidei CASCAS� Gli elementi del sistema si auto-modificano (si adattano)

� Comportamenti complessi possono emergere da alcune semplici regole che vengono applicate a livello locale

� L’emersione di novità e creatività è uno stato naturale

� L’ordine emerge senza controllo centrale� L’ordine emerge senza controllo centrale

� Non-linearità: piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti

� I sistemi sono interdipendenti e integrati in sistemi

� Non prevedibili nel dettaglio: la previsione è un’arte inesatta, ma gestibile

� La co-evoluzione della vita procede attraverso tensione ed equilibrio costanti

28

SISTEMA ADATTIVO COMPLESSOSISTEMA ADATTIVO COMPLESSO

Un team è un Sistema Adattivo Complesso (Complex Adaptive System

- CAS), in quanto consiste in parti (persone) che formano un sistema

(team). Il sistema mostra un comportamento complesso, mentre

continua ad adattarsi a un ambiente dinamico.

Coppa Europea Universitaria 2013

Francia, Spagna,

Vince il Team 1 EPFL con Marco Milan:

J/ 80 -Coppa Europea Universitaria 2013

30 team partecipanti da Francia

UK, Germania e Svizzera.

Vince il Team 1 EPFL con Marco Milan

LEANLEAN

Define LeanLean Means ChangeLeans Principles The 3 M’s and the 7 types of WasteLean ToolsLean potential benefits

� Lean is a framework of concepts and methods to enhance corporate vitality.

� The goal of Lean is to provide the best quality, the lowest cost and the shortest lead time through the elimination of waste.

Define LeanDefine Lean

elimination of waste.

� Lean is a way of thinking and the framework of methods accomplished through the efforts of many people over the course of many years.

� Lean is a continuous improvement philosophy based on employees’ suggestions.

� Creating a smooth stream requires that every

employee, every manager, every supplier, and every

machine will change, to meet the requirement of the

costumers.

Lean Means ChangeLean Means Change

� Leans looks at “Efficiency” in radically different ways

compared with conventional thinking.

� Apparent efficiency vs. True efficiency

� Local efficiency vs. Total productivity

Lean is much more than just a set of tools. It’s based on a foundation of principles designed to not only quantify and eliminate waste, but to help companies change the way they do business for the better.

Lean PrinciplesLean Principles

MUDA (Waste) MUDI (Overburden)

The 3 M’sThe 3 M’s

MURA (Fluctuation)

Waste (MUDA) is defined as anything other than the minimum amount of equipment, materials, parts, space or time which are absolutely essential to add value to a product or service.

Shigeo Shingo identified 7 main wastes common to factories (TIM WOOD). All activities categorized as waste should be eliminate, combine, reduced or simplify (ECRS).

1. Transport

7 types of Waste7 types of Waste

1. Transport

2. Inventory

3. Movement

4. Waiting

5. Over-production

6. Over-processing

7. Defects

Lean ToolsLean ToolsAt operational level, the lean paradigm is implemented by using

different tools and techniques.

POUS: Point of Use Storage

Most common benefits for those who could manage to apply

successfully to the principles of Lean manufacturing are:

� Manufacturing cycle times decreased by 50%

� Productivity increased at least by 30%

� Floor space savings around 30%

� Quality improvement by 50%

Lean potential benefitsLean potential benefits

� Quality improvement by 50%

� Inventory reduced by 80%

� Increased customers service levels to 98%+

� Overall cost reduction by 50%

� Improving worker satisfaction

� An increased flexibility among employees

� Developing a Teamwork spirt

UN NUOVO MODELLO UN NUOVO MODELLO

DI MANAGEMENTDI MANAGEMENT

Clockware e Swarmware

Sistemi adattabili

Approccio semplice vs. complesso

DI MANAGEMENTDI MANAGEMENT

ClockwareClockware e e SwarmwareSwarmware

39

Clockware e swarmware sono termini coniati da Kevin Kelly,

direttore della rivista Wired, per descrivere i due approcci di base

per la gestione.

ClockwareClockware e e SwarmwareSwarmware� Clockware are processes or activities consistent with a

predictable and regular system.

� Clockware relies on the use of explicit hierarchy and planned

approaches to standard business issues. So is much military

activity, with its emphasis on rules, hierarchy and compliance.activity, with its emphasis on rules, hierarchy and compliance.

� Swarmware are processes and activities that are consistent

with an unpredictable world, where control is elusive, and

spontaneous, creative behavior is desired.

� Swarmware rely on the emergence of structured order from

apparent chaos.

40

Sistemi adattabili Sistemi adattabili � Sistemi adattabili sono quelli che mostrano sia ordine che disordine, regolarità e casualità, Clockware e Swarmware, ...

� In un ambiente complesso, l'applicazione di una miscela di processi di Clockware e Swarmware è al centro della sfida per il leader. sfida per il leader.

� La gestione diventa: scienza e arte, analisi e sintesi, tradizione e innovazione, capacità di surfare sulle contraddizioni tra diversi modelli di riferimento, quali ad es. lean, agile, resiliente, verde.

� La sfida per il leader organizzativo è sapere che cosa applicare, e quando.

41

SuperareSuperare la la polarizzazionepolarizzazione

Semplicità

Clockware

Progetto

Integrare

Complessità

Swarmware

Emergenza

Differenziare

42

Operare

Includere

Ridurre le variazioni

Innovare

Trascendere

Controllare

ad esempio ...

Integrare e Differenziare …

Gestire Progetti e far fronte alle Emergenze …

Approccio Semplice Approccio Complesso

� Planificare, quindi agire

� Creare piani espliciti

� Cercare un accordo e un

risultato chiaro

� Limitare i tipi di azioni

� In contemporanea “Agire-

imparare-pianificare”

� Ricercare le divergenze

� Usare min specs & azioni

multiple

Approccio semplice vs. complessoApproccio semplice vs. complesso

� Limitare i tipi di azioni

� Definire gli obiettivi e guidare

l’implementazione

multiple

� Sintonizzarsi sugli obiettivi

� Costruire su ciò che emerge e

crescere

LEANLEAN ++

“Lean” è grande ma …

Lean, Agile, Resilient and Green paradigms

The Five Areas of Improvement

Pericoli Lean

Lean+

““LeanLean” è grande ma …” è grande ma …La supply chain snella (lean) - strategia basata sulla riduzione dei costi e sulla flessibilità, concentrata sui processi di miglioramento, attraverso la riduzione o l'eliminazione delle risorse che non aggiungono valore (“waste“) – ha continuato a mietere successi dagli anni novanta, ma … occorre …

� creare la capacità di rispondere rapidamente e in modo � creare la capacità di rispondere rapidamente e in modo redditizio a cambiamenti imprevedibili e turbolenza dei mercati, sia in termini di volume che di varietà (agile supplychain)

� che le supply chain diventino più resilienti ai fatti perturbativi (resilient supply chain)

� che siano ecosostenibili (green supply chain)

45

LeanLean, Agile, , Agile, ResilientResilient and Green and Green Focus & Mission Focus & Mission

Focus on cost reduction and flexibility, for already

available products, through continuous elimination of

waste or non-value added activities across the chain.

Understands customer requirements by interfacing with

customers and market and being adaptable to future

Lean

Agile

46

customers and market and being adaptable to future

changes.

Ability to return to its original state or to a new one, more

desirable, after experiencing a disturbance, avoiding the

occurrence of failures modes.

Focus on sustainable development and on reduction of

ecological impact of industrial activity.

Green

Resilien

tAgile

LeanLean, Agile, , Agile, ResilientResilient and Green and Green Manufacturing focusManufacturing focus

Maintain high average utilization rate. It uses just in time

practices, “pulling” the goods through the system based

on demand.

Has the ability to respond quickly to varying customer

needs (mass customization), it deploys excess buffer

Lean

Agile

47

needs (mass customization), it deploys excess buffer

capacity to respond to market requirements.

Emphasis is on flexibility (minimal batch sizes and capaci-

ty redundancies) improving supply chain responsiveness.

The schedule planning is based on shared information.

Focus on efficiency and waste reduction for environmen-

tal benefit and developing of remanufacturing capabilities

to integrate reusable/ remanufactured components.Green

Resilien

tAgile

1. SafetyDangerous activities tend to come from wasteful or unnecessary processes, and Lean seek to eliminate those.

2. QualityIn Lean, there is no tolerance for any kind of defect. A defect-free product is the highest quality a company can achieve.

3. Lead-time

The Five Areas of ImprovementThe Five Areas of Improvement

3. Lead-timeLean businesses have the shortest possible lead time, and that comes from getting as close as possible to their customers.

4. CostsProduct cost is a big part of value. Lean allow companies to remove any excess cost and pass those saving on to customers.

5. Employee moraleAs a management philosophy, Lean greatly depends upon the involvement and the empowerment of employees.

sì, ma ...

non è possibile misurare il valore inaspettato del waste (risorse

che non aggiungono valore), anche se l’eccesso di queste

risorse può facilitare l’agilità la resilienza.

Complessità vs. Complessità vs. LeanLean: : Eliminare Eliminare WasteWaste

Perciò …

non ci può essere valore dall’avere risorse in eccesso "in giro“,

ma se il costo di possesso di queste risorse è basso, forse

alcune potrebbero/ dovrebbero essere considerate strategiche..

LeanLean, Agile, , Agile, ResilientResilient and Green and Green InventoryInventory strategystrategyLean Generates high turns and minimizes inventory

throughout the chain.

Agile Make in response to customer demand.

Resilient Strategic emergency stock in potential critical

points.

50

points.

Green Introduce reusable/ remanufactured parts in

material inventory. Reduce replenishment

frequencies to decrease carbon dioxide emissions.

Reduce redundant materials.

Si, ma …

Complessità vs. Complessità vs. LeanLean: : Quality Quality

“In Lean, there is no tolerance for any kind of defect. A defect-

free product is the highest quality a company can achieve.”

� prevenire gli errori inibisce l’imparare dagli errori

� limitare i modi di utlizzo limita l’innovazione

� è difficile valutare in anticipo quanto vale fare le cose “in modo sbagliato"

Perciò …

� definire dove/quando si può sperimentare (e sbagliare) e dove/quando no.

MORALE DEL MORALE DEL PERSONALEPERSONALE --CREARE CONOSCENZACREARE CONOSCENZALa Competenza intesa come insieme di abilità, discipline, La Competenza intesa come insieme di abilità, discipline, conoscenze e connettività sociale (che tende a essere più conoscenze e connettività sociale (che tende a essere più efficace della conoscenza) vale più della Conoscenza. efficace della conoscenza) vale più della Conoscenza.

Porsche highlights sustainable Porsche highlights sustainable plant ambitionsplant ambitions� In a bid to minimise the environmental impact of the enlarged facility

in Leipzig, the designers have taken numerous steps for the

provision of natural energy sources as well as the reduction of CO2

emissions, amount of waste and consumption of water.

� An example of Porsche’s approach is the use of a wood chip fired

heating system, a biomass power plant, which will supply the new heating system, a biomass power plant, which will supply the new

paint shop with heat from natural resources.

54

� Streets and parking lots will be equip-

ped with LED lamps. The roof of the

body construction plant is prepared

for a solar panel plant being installed

and bright, reflecting roof membranes

are to prevent the heating up of the

halls in the summer as well.

Pericoli Pericoli LeanLean

1. Fare affidamento solo su strumenti, ignorando la complessità sociale

2. Basarsi prevalentemente sulle statistiche, ignorando i cigni neri ignorando i cigni neri

3. Basarsi sulle relazioni causa-effetto, ignorando la non-linearità

4. Affidamento su strutture esistenti, customer-demand, ignorando catene del valore e molteplici stakeholder

55

COMPLESSITÀ VS. COMPLESSITÀ VS. LEANLEAN: : MORALE DEL PERSONALEMORALE DEL PERSONALEIl rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavoro perciò le Il rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavoro perciò le

persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto, persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto,

motivazione, diversitàmotivazione, diversità

e creatività.e creatività.

ComplexityComplexity thinkingthinking: gestire : gestire eventi non prevedibilieventi non prevedibili

� Cigno Nero: grande evento non previsto

� Serendipità (Serendipity): incidente felice

� Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice

� Distinzione tra causa ed effetto

� Comportamento Non-Lineare

57

COMPLESSITÀ VS. COMPLESSITÀ VS. LEANLEAN: : NONNON--LINEARITÀLINEARITÀNella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sono Nella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sono

relazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual è relazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual è

l'effetto.l'effetto.

CATENA DEL VALORE CATENA DEL VALORE (E.G.)

Organizational views based on Organizational views based on complexity thinking complexity thinking 1. Energize People : People are the most important parts of an

organization and managers must do all they can to keep

people active, creative, and motivated.

2. Empower Teams : Teams can self-organize, and this

requires empowerment, authorization, and trust from

management.

3. Align Constraints : Self-organization can lead to anything,

and it’s therefore necessary to protect people and shared

resources, and to give people a clear purpose and defined

goals.

60

4. Develop Competence: Teams cannot achieve these goals if

team members aren’t capable enough, and managers must

therefore contribute to the development of competence.

5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a

Organizational views based on Organizational views based on complexity thinking complexity thinking

5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a

complex organization, and thus it is important to consider

structures that enhance communication .

6. Improve Everything : People, teams, and organizations

need to improve continuously to defer failure for as long as

possible.

61

LEANLEAN ++� Lean classico

� Lean ibrido: Lean con funzionalità

� “Agili” � “Agili”

� e/o “Resilienti”

� e/o “Verdi”

� Lean integrato: integrazione LARG

dei 4 approcci

Lean-Agile- Resilient-Green

62

RiconoscimentiRiconoscimenti• Simplicity on the Other Side of Complexity - An Introduction to Complexity Science and Management,

www.plexusinstitute.org/.../complexityintrocourse....

• Complexity versus Lean - The Big Showdown, Jurgen Appelo, jurgen@noop.nl , version 2,

http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean

www.complexityexplorer.org/online-courses

� Introduction to Complexity

� Introduction to Dynamical Systems and Chaos

63

http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean

64

www.circoloinquieti.it

www.festainquietudine.it@SpiritoInquieto