Lean management

Cosa è il Lean Thinking

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Il Consorzio HCM promuove la diffusione del Lean Thinking, modello Toyota nella sanità italiana.

Il Lean Thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management che ha ottenuto risultati eclatanti, il Toyota Production System.

Lean Thinking ha permesso a imprese manifatturiere di tutto il mondo di aumentare la produttività del 30%-40% senza significativi investimenti ITNegli ultimi anni, soprattutto in Giappone e nei Paesi anglosassoni, anche numerose organizzazioni sanitarie hanno sperimentato con successo il Lean Thinking mutuando e adattando gli strumenti sviluppati per i processi produttivi

Lean Thinking: a way to do more and more with less and less: less human effort, less equipment, less time, less space, while coming closer and closer providing customers with exactly what they want (tratto da J. Womack, D.T. Jones - Lean Thinking)

IL PRIMATO DEL CLIENTE

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primo del Lean Thinking è migliorare costantemente la qualità del servizio al cliente finale ela soddisfazione di . Il Lean Management si domanda costantemente qual è il valore delservizio per coloro che ne fanno uso, e fa di tutto per accrescere costantemente tale valore

Questo obiettivo viene perseguito semplificando i processi operativi, riducendo gli sprechi,migliorando la distribuzione del lavoro: quindi riducendo i costi ed i relativi prezzi dei servizi.

Lean Thinking

Semplificazione dei processi, lotta

Valore per il cliente

Prezzi del servizio

I BENEFICI GENERABILI CON IL LEAN THINKING

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Il Lean Thinking si pone di migliorare le Performance sia in termini disoddisfazione del cliente per il servizio ricevuto, che di efficacia operativa attraverso disprechi, variabilità e rigidità organizzative

ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHIspreco = qualsiasi cosa che non aggiungevalore al cliente

RIDUZIONE DELLA VARIABILITÀ DEI VOLUMIagendo sia sulla Domanda

Fonti di inefficienza

Rischi di disservizio o extra-costi

Tempo

Produzione

DomandaFonti di inefficienza


Tempo

Produzione

Domanda

Interventi sulla domanda: dissuadere le domanda nei picchi (inserimento vincoli e limiti, condivisione di scadenze/ consegnedistribuite ecc.)incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi (es. promozioni, scadenze scaglionate ecc.)

Interventi sull offerta flessibilità della capacità produttiva (es. orari flessibili, pianificazione ferie/assenze, utilizzo di interinali, variazione mix di attività ecc.)

RIDUZIONE DELLE RIGIDITÀ ORGANIZZATIVE

passando da una logica di produzione Push a una logica di

produzione Pull

Produzione a lotti (es. pratiche analoghe accumulate)Aree di lavoro/Uffici separatiWork-In-Process inviato alla fase successivaLogica push (quando una certa quantità è pronta viene spinta a valle)


Ognuno lavora su una singola unitàLavorazioni vicine e disposte nella sequenza di processoPratica passata a valle appena la fase ècompletataLogica pull (quando la stazione a val-le ha un bisogno fa la richiesta a monte)


A B C - D

Ain out

Cin outDin out

Bin out

in out

ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:

ONE PIECE FLOWORGANIZZAZIONE A FLUSSO:

ONE PIECE FLOW





A B C - DA B C - D

Ain outAin out

Cin outCin outDin outDin out

Bin outBin out

in out

ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:

ONE PIECE FLOWORGANIZZAZIONE A FLUSSO:

ONE PIECE FLOW

Correzioni di errori nei documentiArchiviazione errataIformazioni sbagliate o poco chiare ecc.

Report ed informazioni inviati con anticipo rispetto alle richiesteAnticipo di produzione da utilizzare eventualmente in seguito (rischio obsolescenza)

Spostamenti tra uffici e scrivanie di colleghiSpostamenti verso strumenti di lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.)Spostamenti verso archivi ecc.

Prendere documenti e strumenti da altre risorse/ufficiFare passare la documentazione da un ufficio pivot prima di proseguire per la destinazione.

Correzioni di errori nei documentiArchiviazione errataIformazioni sbagliate o poco chiare ecc.

Report ed informazioni inviati con anticipo rispetto alle richiesteAnticipo di produzione da utilizzare eventualmente in seguito (rischio obsolescenza)

Spostamenti tra uffici e scrivanie di colleghiSpostamenti verso strumenti di lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.)Spostamenti verso archivi ecc.

Prendere documenti e strumenti da altre risorse/ufficiFare passare la documentazione da un ufficio pivot prima di proseguire per la destinazione.

Persone assegnate alla funzione sbagliataCompetenze pregiate che archiviano documenti, sollecitano informazioni, ..

Duplicazione di attività, informazioni, archiviRaccolta e organizzazioni di dati non utilizzatiAutorizzazioni superflueAttività realizzate per consuetudine

Documenti non lavoratiPratiche iniziate ma non conclusee-mail non lette o elaborate

Attese di lavorazione da parte di un altro ente (es. approvazione)Attese per l utilizzo di strumenti (es. IT)Attese di esperti per avviare l attività ecc.

Persone assegnate alla funzione sbagliataCompetenze pregiate che archiviano documenti, sollecitano informazioni, ..

Duplicazione di attività, informazioni, archiviRaccolta e organizzazioni di dati non utilizzatiAutorizzazioni superflueAttività realizzate per consuetudine

Documenti non lavoratiPratiche iniziate ma non conclusee-mail non lette o elaborate

Attese di lavorazione da parte di un altro ente (es. approvazione)Attese per l utilizzo di strumenti (es. IT)Attese di esperti per avviare l attività ecc.

TIPO DI SPRECO

3. Over-Production

(anticipo)

5.Material Movement(movimento

materiali)

1.Processing(lavorazionisuperflue)

6.Waiting(attesa)

7.Inventory(magazzino)

2.Correction(rilavorazioni)

4. Motion(movimentipersone)

8.Intellectual(competenze

mal impiegate) TIPO DI SPRECO

3. Over-Production

(anticipo)


materiali)


6.Waiting(attesa)





mal impiegate)

GLI STRUMENTI DEL LEAN THINKING

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.. attraverso di una serie di tecniche e strumenti specifici, ben collaudati e ampiamentetestati nella Sanità pubblica e privata.

Persone assegnate alla funzione sbagliata

valore (medici che svolgono attività infermieristiche,archivio documenti, richiesta e

Scambio di documenti e strumenti tra risorse/repartiAttesa di materiale sterile, pulizia sala operatoria, cambiostrumentario, etc.)Movimento campioni da analizzareMovimento di pazienti per analisi e trattamenti

Duplicazione di attività, informazioni, archiviRaccolta e organizzazioni di dati non utilizzatiAutorizzazioni superflue

Report ed informazioni inviati con anticiporispetto alle richieste con rischio obsolescenzaIndagini diagnostiche non necessarieLotti di analisi/visite/referti che allungano itempi e generano codeEccessiva produzione di materiale sterile

Organizzazione non ottimale dei layout (di reparto, deiservizi, dei percorsi, )Spostamenti tra reparti dei pazientiSpostamenti verso strumenti di lavoro e pazientiSpostamenti per la ricerca dei medici e dei pazienti

Magazzini di materiale deperibile e medicinaliingombranti con rischio di obsolescenzaPratiche iniziate ma non concluse, trascrizionida fare

di in degenza in attesa dicureAttese di lavorazione dovute a approvazionirilasciate da parte di un altro entePazienti in attesa (assegnazione posto letto,

analisi, trattamenti, pronto soccorso,dimissione) eMedici in attesa, Equipe medica in attesa percambio paziente

Correzioni di errori nei trattamenti e neidocumentiTrascrizioe dati (es. da referti a cartella clinicaInformazioni incomplete date al processosuccessivoRipetizione di procedure mediche einfermieristiche

TIPO DI SPRECO 3. Over-

Production(anticipo)


materiali)


6.Waiting(attesa)





mal impiegate)

Spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al servizio, o non contribuisce allarealizzazione di cura.Lo spreco aggiunge solo tempo e costo, non valore

ELIMINAZIONE SISTEMATICA DEGLI SPRECHI

6

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Nei servizi la variabilità dei volumi e la difficoltà di dimensionare le risorse costituisce unadelle maggiori cause di innalzamento dei costi/peggioramento del livello di servizio.

Il Lean Thinking interviene sulla variabilità con di ridurla e/o governarla.

Fonti di inefficienza


Produzione

Domanda

8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00

1020304050607080

Casi

clin

ici

Interventi sulla domanda: inserimento vincoli e limiti, condivisione di

domanda nei picchiintroduzione di logiche di pianificazione per incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi

:orari flessibili, pianificazione ferie, variazione mix di attività per flessibilizzarestandardizzazione dei modelli di erogazione per accrescere il livello di interscambiabilità delle risorse

Orario di apertura

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Passando da una logica di produzione dei servizi Push a una Pull, si mette in gradodi progettare, programmare e realizzare esattamente e solo quello che il cliente vuole, nelmomento in cui lo vuole, e nel posto dove lo vuole

Ognuno lavora sul processo completo e un paziente per voltaAttività svolte nella sequenza di processo

pull

ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE - PUSH ORGANIZZAZIONE A FLUSSO - PULL

Aree di cura separateWIP inviato alla fase successiva in logica push

A B C - Din out

Ain out

Cin outDin out

Bin out

I PILASTRI DEL LEAN THINKING

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CO

ME

wor

king

appr

och

Lean

prin

cipl

es

La struttura è allineata ai ValueStream/al pazienteI ruoli, le responsabilità e gliobiettivi sono definiti

e sonoperseguite a livello di sistema(es. e non a livello disingolo reparto

APPROCCIO MANAGERIALE

ORIENTAMENTO CULTURALE

Costituzione unità di processointorno al dele individuazione di ProcessLeaderRiduzione gerarchiaCreazione di nuovi indicatori diperformance e adozione distrumenti di Visual Management

Forte partecipazione delmanagement nel coinvolgimentodi medici e infermieriComunicazione continuaRevisione dei sistemi di gestionedelle persone per favorire

Orientamento al pazientePartecipazione

si muove suuna visione condivisaIl cambiamento è guidato da chiopera a contatto con il paziente(front line) e orientato al clienteI medici e infermieri (lineworkers) diventano partnerstrategici nel cambiamento

Identificare e specificare il valoreper il cliente finale (paziente)Mappare il flusso del valore erimuovere le attività senza valore(muda)

il pazientedella struttura, e non viceversa

APPLICAZIONE DELVALUE STREAM MAPPING PER IL

MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI

Value Stream MappingIndividuazione del valore per ilclienteMappatura degli Stream AS ISProgettazione eimplementazione degli StreamTO BE

Analisi e rimozione degli sprechi

IL PRIMATO DEL CLIENTE

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La metodologia di Value Stream Mapping del Flusso del rivisita i processi

leggendo le attività in ottica di valore prodotto per il pazientericonfigurandoli con di migliorare il livello di servizio offerto al paziente e altempo stesso minimizzare i costi attraverso degli sprechi.

INBigliettistampati

Processo prenotazione

Emissione bigliettiaerei(biglietteria)

Caso pregag.serviziRichiesta fatturaPassaggio ad

amministrazione

Biglietto non okRitorno in biglietteria

Tempo ciclo: min

INPraticheInpartenzaDivise per

data diPartenzaInclusi

finti web

Controllo bigliettiemessi con pianovoli

Tempo ciclo:

Modifica

Controllo servizi aterraFornitoreDateN conferme

Tempo ciclo:

Raccolta altri doc:VistoAssicurazi.

Australia x vistoDati passaportoper USA

LT: fino a 5 gg

Redazione delprogramma diviaggio

Tempo ciclo:

Max 4h

Ricaricamentorisorse inseritemanualmente.

Stampa eassemblaggioProgr. ViaggioVoucherKitFattura

Tempo ciclo

Kit inattesaspedizi.

I

per richiestapagamento cc. contabil

Spedizione

Comunicazioneavvenutopagamento(Amministrazione)

Max 6h

2 persone, 6v/h=

2,6h media

A valore aggiunto

A valore aggiunto

A valore aggiunto

A valore aggiunto

A valore aggiunto

Non a valoreaggiunto









Claudio Magni

I RISULTATI DEL LEAN THINKING (1/2)

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Aree di stoccaggio ingombre;

prodotti lasciati a giacere fuori posto

Acquisti eccessivi



Strumenti di trasporto inadeguati causano tempi eccessivi e

spostamenti di personeinutili

Disordine a livello del punto di consumo

I RISULTATI DEL LEAN THINKING (2/2)

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Acquisti eccessivi



Strumenti di trasporto inadeguati causano tempi eccessivi e

spostamenti di personeinutili

Eliminazione degli sprechiRiduzione delle rigidità organizzativeRiduzione della variabilità dei volumi

+VISUAL MANAGEMENT: comunicazione e

controllo

Prodotti disposti ordinatamente negli

scaffali; riduzione degli spazi necessari

per la conservazione

Segnaletica chiara;

Strumentazionemaggiormente

appropriataStrumentazionemaggiormente

appropriata

Claudio Magni

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Health & Medicine

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