Applicazione di nuovi Sistemi di Gestione Aziendale Toyota Production System Lean Management
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Università Carlo Cattaneo - LIUC
Master Universitario di Primo LivelloMaster Universitario di Primo Livelloperper
Funzioni di Coordinamento delle Professioni Sanitarie Funzioni di Coordinamento delle Professioni Sanitarie Seconda Edizione – CastellanzaSeconda Edizione – Castellanza
Anno accademico 2005-2006Anno accademico 2005-2006
Applicazione di nuovi Sistemi di Gestione AziendaleToyota Production System Lean Management
Obiettivi sostenibili in una Unità Operativa Sanitaria
Marilde Barone Matr.n.9140
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IL SISTEMA TOYOTA IL SISTEMA TOYOTA
E’ centrato sulla E’ centrato sulla caccia agli sprechicaccia agli sprechi (7 sprechi) e sul (7 sprechi) e sul miglioramento rapidomiglioramento rapido, che si ottiene , che si ottiene con due strumenti: con due strumenti:
1.1. la mappa di flusso del valorela mappa di flusso del valore (strumento grafico che descrive il flusso) (strumento grafico che descrive il flusso)2.2. la settimana kaizenla settimana kaizen (evento in cui si svolge un progetto di miglioramento (evento in cui si svolge un progetto di miglioramento
FlussoFlusso del valore del valore: sequenza di attività richieste per fornire al paziente un servizio: sequenza di attività richieste per fornire al paziente un servizioValorValoree: la ragion d’essere dell’organizzazione: la ragion d’essere dell’organizzazioneSprecoSpreco: qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore: qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore Prevede la mappatura e la riprogettazione dei processi al fine di individuare e seguire il flusso Prevede la mappatura e la riprogettazione dei processi al fine di individuare e seguire il flusso
del valore, eliminando gli sprechi. Il flusso deve essere un processo continuo, del valore, eliminando gli sprechi. Il flusso deve essere un processo continuo, coordinato, senza attese o ritardi.coordinato, senza attese o ritardi.
Tre aspetti importanti sono:Tre aspetti importanti sono:1.1. La standardizzazione: La standardizzazione: E’impossibile migliorare concretamente un processo fino a E’impossibile migliorare concretamente un processo fino a
quando non è stato standardizzatoquando non è stato standardizzato2.2. Il lavoro in team:Il lavoro in team: Strumento operativo per garantire il coinvolgimento di tutte le Strumento operativo per garantire il coinvolgimento di tutte le
professionalità,superando le tradizionali barriere dell’operare per funzioniprofessionalità,superando le tradizionali barriere dell’operare per funzioni3.3. La Direzione per Politiche: La Direzione per Politiche: Costante attenzione alle priorità con il coinvolgimento di Costante attenzione alle priorità con il coinvolgimento di
tuttitutti
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La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechi
La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechi
MUDAMUDA
Tempo
Trasporto
Prodotti Difettosi
Perdite di processo
Movimenti
Scorte
Sovrapproduzione
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LEAN THINKING
Generalizzazione e
Divulgazione in
Occidente del
Toyota Production System
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Implementazione del processo di Criopreservazione di PBSC nella
Struttura Semplice di Emaferesi del PO di Busto Arsizio
Nuovi sistemi di Gestione Aziendale centrati sui bisogni dei pazienti
Obiettivo specifico
Obiettivo generale
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Punto di Entrata per l’applicazione del Sistema di Produzione Toyota
1 – “Fallo e basta” : Eliminazione di Muda per Scorte e Movimento attraverso il framework 5S
2 – “Prendi in considerazione qualcosa di importante e inizia velocemente la rimozione degli sprechi, per sorprenderti di quanto hai realizzato in poco tempo” : Eliminazione di Muda per Prodotti/Servizi difettosi attraverso la tecnica FMECA(Failure Modes and Effects Criticality Analysis)
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FASE PRINCIPI SCOPO
1. SEIRI = Separare ( Sort )
Mantenere nel posto di lavoro solo le cose necessarie
Eliminare ed evitare di avere cose inutili nel posto di lavoro
2.SEITON = Ordinare ( Set in order )
Un posto per ogni cosa, ogni cosa al suo posto
Rendere le cose utili facilmente identificabili ed utilizzabili
3.SEISO = Pulire ( Shine )
Ispezionare attraverso la pulizia Ripristinare le condizioni operative ottimali di funzionamento e gli standard di manutenzione di strumenti e di supporti
4.SEIKETSU = Standardizzare/Comunicare ( Standardize )
Rendere evidenti icomportamenti corretti e leanomalie.Comunicare con tutti in maniera semplice ed Efficace
Comunicare gli standard Operativi e di mantenimento delle prime 3S
5.SHITSUKE = Rispettare ( Sustai
Svolgere le attività in modo coerente con le procedure e gli standard definiti nelle prime 4S
Definire gli strumenti di verifica necessari per valutare il grado di conformità agli standard
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RISULTATI DOPO IMPLEMENTAZIONE5S
• UTILIZZAZIONE OTTIMALE SPAZIO DISPONIBILE
• RIDUZIONE PERDITE DI TEMPO PER RICERCA DOCUMENTI E STRUMENTI DI LAVORO
• RIDUZIONE FERMATE STRUMENTI DOVUTI A MALFUNZIONAMENTO
• RENDERE EVIDENTE A TUTTI COMPORTAMENTI CHE SI DISCOSTANO DAGLI STANDARD DEFINITI
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LA FMECA come tecnica per eliminare i Muda per
Processi/Servizi Difettosi
• Scomposizione del processo : Analisi Qualitativa, identificazione delle modalità di guasto/errore e identificazione degli specifici “effetti”
• Calcolo dell’Indice di Priorità del rischio:Analisi Quantitativa,
Strumenti per l’analisi sono
• Scala di valutazione della probabilità
• Scala di valutazione della gravità
• Scala di valutazione della rilevabilità
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MASTER LIST IPR/AZIONI PROCESSON°seq Possibilità di errore IPR Barriere
Protettive / Azioni
D3 Mancata verifica protocollo criopreservazione 144 Standardizzazione unità da
criopreservare:volume fisso
Check list allestimento carrello
F3 Mancata verifica integrità unità:perdita di materiale in fase di scongelament 88 Controllo visivo integrità al momento
dello spostamento delle unità dal tank di stoccaggio a quello di trasporto
Controllo visivo integrità al momento dello spostamento delle unità dal tank di trasporto al bagno di scongelamento
D2d Mancato rispetto condizioni di sterilità durante il frazionamento 72 Check list di verifica allestimento set
materiale/strumenti dedicati manipolazione PBSC
B6a/
C4
Mancato rispetto protocollo gestione CVC 70 Formazione del personale. Rispetto
protocollo aziendale gest.CVC-Costruzione indicatore qualità
F2 Mancato risp.protocollo consegna unità: ERRORE TRASFUSIONALE 60 Verif.in doppio presso SSE e verifica
fianale al letto del pz
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Performance Measure Name
Monitoraggio della gestione degli accessi venosi centrali
Razionale Verifica dell’incidenza della manipolazione degli accessi venosi centrali sulle infezioni ospedaliere in pazienti gestiti in regime ambulatoriale presso la Struttura semplice di Emaferesi del SIMT e sottoposti a mobilizzazione cellule staminali periferiche (PBSC) autologhe
Tipo di misura ⃝� Processo � Outcome � Processo e outcome xx
Tipo di calcolo ⃝� Percentuale xx � Rapporto � variabile continua
Direzione del miglioramento
⃝� aumento � diminuzione xx � stabile
Numeratore Numero medicazioni catetere venoso centrale positive per inquinamento microbiologico
Popolazione inclusa Tutte le medicazioni catetere venoso centrale positive per inquinamento microbiologico in presenza di antibiogramma sul referto del Laboratorio analisiTiming per le emocolture: arruolamento del paziente; evidenza clinica di infezione in corso (ipertermia>38°C, segni di infiammazione del punto di inserzione CVC); rimozione CVC
Popolazione esclusa Tutte le medicazioni catetere venoso centrale positive per inquinamento microbiologico in assenza di antibiogramma sul referto del Laboratorio analisiEmocolture da CVC positive al momento dell’arruolamento del paziente
Denominatore Numero medicazioni catetere venoso centrale
Popolazione inclusa Tutte le medicazioni catetere venoso centrale
Area applicabile Struttura semplice di emaferesi del SIMT
Standard di riferimento Standard di riferimento: 5-50%
Bibliografia “Le cellule staminali emopoietiche: tecnologie, indicazioni, utilizzo” Ed Dompè Biotec
Obiettivo da raggiungere 20%
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SIMT P.O. di Busto Arsizio Carta di controllo gestione degli accessi venosi centrali anno
2006( direzione del miglioramento: in diminuzione)
0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
12,50%
0,00%
7,69%
18,18%
0,00%
7,14%
0,00% 0,00%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
gen-06 feb-06 mar-06 apr-06 mag-06 giu-06 lug-06 ago-06 set-06 ott-06 nov-06 dic-06
Valore obiettivo
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STOP THE LINE• La qualità delle cure è la principale responsabilità delle Organizzazioni
Sanitarie
• Ogni rischio per la sicurezza è un difetto per il processo
• I difetti del processo sono tanto più dannosi e difficili da eliminare quanto più avanzano nel flusso del processo
• Ogni operatore è un controllore del processo
• Ogni operatore è in grado di fermare i difetti
• Se un processo non può essere condotto senza incorrere in difetti è necessario fermare l’intero processo
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Conclusioni
L’applicazione congiunta dei tools di risk management e di analisi e monitoraggio degli indicatori, come previsto anche dalla Norma UNI EN ISO 9001:2000, ci permette di implementare in modo continuo la qualità del processo
“Rischio zero”
Conclusioni ( I )
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Conclusioni (II)
• Mappa del Flusso di Valore del Processo
• Definizione Perimetro d’azione e dei ruoli del Team di lavoro
• Sviluppo dei piani di lavoro ed implementazione
RICORDANDO
(come dicono alla Toyota)
PIANIFICARE E’
INDISPENSABILE MA
I PIANI SONO
INUTILI