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Elementi di strategia:

La struttura del mercato ed il sistema competitivo

Mercoledì 27 Aprile

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Che cos’è la strategia?

programma dettagliato

La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di una organizzazione

Strategia = Pianificazione

Medio periodo (3-5 -10 anni)

Esplicito

Riguarda l’organizzazione nel suo complesso

Implicita od esplicita

Lungo periodo

Obiettivi dell’elaborazione di una strategia

-fornire una direzione e uno scopo-Schierare le risorse nella maniera più efficace-Coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri

Ex ante o ex post Ex ante

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La strategia di successo

Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine

Comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo

Valutazione delle risorse

Implementazione efficace

Coerenza strategica: la strategia ha successo quando è coerente con gli obiettivi ed i valori d’impresa, con l’ambiente esterno, con le risorse e le competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi

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La strategia di successo

IMPRESA

Obiettivi e valori

Risorse e competenze

Struttura e sistemi org.vi

AMBIENTE SETTORIALE

Concorrenti

Clienti

Fornitori

STRATEGIA

La strategia opera pertanto principalmente come un legame tra l’impresa e il suo ambiente esterno per il raggiungimento degli obiettivi

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L’ambiente dell’impresa

L’AMBIENTE SETTORIALE

• Fornitori• Concorrenti• Clienti

Il macro-ambiente influenza l’impresa attraverso la suainfluenza sull’ambiente settoriale.

L’economia nazionale/inter-

nazionale

Tecnologia

Governo

L’ambiente naturale

Struttura demografica

Struttura sociale

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Gli obiettivi delle imprese

Il valore creato dalle imprese è distribuito tra una molteplicità di attori (stakeholders)

Semplificazione l’impresa persegue un unico obiettivo dominante: IL PROFITTO

•l’obiettivo principale dei proprietari delle aziende è il profitto•Crescente pressione competitiva - necessità di sopravvivenza•Pressione dei mercati finanziari- minaccia acquisizioni•Massimizzazione profitto LP implica rispetto altri interessi

La strategia si occupa di determinare come l’impresa dovrà impiegare le risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per ottenere un profitto

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La strategia per la massimizzazione del profitto

Da cosa nasce la capacità dell’impresa di ottenere un profitto?

Esistono due strade possibili:

1. Operare in un settore dove le condizioni favorevoli portano ad un tasso di remunerazione del capitale superiore alla media

2. Conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti all’interno di un settore ottenendo una remunerazione del capitale superiore al livello medio di settore (vantaggio competitivo)

Le due fonti di rendimento superiori definiscono i due livelli base della strategia di un’impresa

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Fonti di redditività superiore

Tasso di profitto >

media

Come facciamo i soldi?

Attrattività del settore

In quali settori dovremmo operare?

Vantaggio competitivo

Come dobbiamo competere?

STRATEGIA DI GRUPPO

STRATEGIA DI BUSINESS

-Diversificazione-Integrazione-Acquisizioni-disinvestimento

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La strategia di gruppo

L’obiettivo della nostra analisi è comprendere l’importanza dell’ambiente settoriale nel determinare la possibilità di fare profitto dell’impresa.

Il punto di partenza per l’analisi di settore è la comprensione dei fattori che determinano i livello di redditività in tale settore. Un settore è redditizio quando le imprese che vi operano ottengono profitti ricavi di vendita superiori ai costi di produzione.

Il livello di redditività di un settore è determinato almeno in parte dalla struttura del settore.

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I fattori che determinano la redditività del settore

Struttura del settore

Sistema competitivo

Redditività del settore

Quali sono le caratteristiche della struttura di settore influenti per l’intensità della concorrenza e dunque per la redditività di un settore?

-Concentrazione

-Barriere all’entrata e all’uscita

-Differenziazione di prodotto

-Informazione

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La struttura del settoreTipologie di settori

Conc. perfetta Oligopolio Duopolio MonopolioCaratteristiche

Concentrazione

Barriere entrata e uscita

DifferenziazioneDi prodotto

Informazione

Molte imp. Alcune imp Due imp Un’impresa

Nessuna Barriere significative Barriere forti

Prodotto omogeneo

Potenziale per la differenziazione del prodotto

Perfetta Imperfetta

Determinano l’andamento della competizione in un settore

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Lo schema delle cinque forze competitive

FORNITORI

POTENZIALIENTRANTI

PRODOTTISOSTITUTIVI

CLIENTI

CONCORRENTI

Rivalità tra imprese esistenti

Potere contrattuale dei fornitori

Potere contrattuale dei clienti

Minaccia di

nuove entrate

Minaccia di

sostituzione

Secondo Porter la redditività di un settore è determinata dall’andamento di cinque forze competitive

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1. I prodotti sostitutivi

• Due prodotti sono sostitutivi quando hanno la medesima funzione e gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (es. treno e aereo)

• La domanda è elastica rispetto al prezzo:

Se il prezzo aumenta la domanda di quel prodotto diminuirà e si sposterà al prodotto sostitutivo

• La propensione degli acquirenti alla sostituzione dipende dalle caratteristiche di prezzo e di prestazione e determina variazioni nei prezzi e dunque nei profitti.

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2. I potenziali entranti

• I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di un settore, intendono entrare nel mercato.

• Quando ciò avviene il profitto del settore scenderà a livello competitivo (ricavi = costi)

• La sola minaccia di nuove entrate può essere sufficiente per garantire che le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo.

• In un settore in cui non esistono barriere all’entrata il livello dei prezzi e dei profitti rimane sempre a livello competitivo indipendentemente dal numero di imprese presenti. Tale settore è detto contestabile.

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2. I potenziali entranti- Barriere all’entrata -

Un settore non è contestabile quando esistono delle barriere all’entrata.

caratteristiche di un settore che implicano un vantaggio delle imprese affermate sulle nuove entranti e che determinano fino a che punto un settore può, nel lungo periodo, beneficiare di profitti al di sopra del livello competitivo

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2. I potenziali entranti- Fonti di barriere all’entrata -

1. Fabbisogni di capitale: I costi per l’avvio di un’attività possono essere talmente elevati da risultare proibitivi alla maggior parte delle imprese (es. produzione di aeroplani)

2. Economie di scala: Nei settori in cui l’efficienza richiede operazioni su larga scala, entrare su piccola scala significherebbe accettare altissimi costi unitari e dunque sostenere delle perdite.

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2. I potenziali entranti- Fonti di barriere all’entrata -

3. Vantaggi assoluti di costo:

Un’impresa ha un vantaggio assoluto di costo grazie all’ottenimento in esclusiva di fonti di materie prime a basso costo o grazie alle economie di apprendimento.

4. La differenziazione del prodotto: Le imprese già affermate detengono i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà del consumatore. I nuovi entranti in questi mercati devono investire in maniera spropositata in pubblicità e promozione per ottenere livelli di riconoscimento della marca.

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2. I potenziali entranti- Fonti di barriere all’entrata -

5. L’accesso ai canali di distribuzione:

La limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione (ad es. lo spazio sugli scaffali) provoca una riluttanza dei distributori nel trattare un nuovo prodotto.

6. Barriere istituzionali e legali: Alcuni settori sono regolati da licenze e permessi ( es. taxi, banche, telecomunicazioni, radio, tv), altri implicano il possesso di specifici brevetti. Questi settori sono fortemente protetti da nuovi entranti.

7. Ritorsione: la minaccia credibile di un abbassamento dei prezzi, o di un incremento della pubblicità da parte delle imprese già presenti nel settore scoraggia l’ingresso di nuovi entranti.

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3. I concorrenti

• I concorrenti all’interno di un settore sono costituiti da tutte le imprese che producono il medesimo prodotto.

• La presenza di concorrenti è la determinante più influente sullo stato della concorrenza e sul livello di redditività del settore

• Esistono sei fattori che determinano l’intensità della concorrenza in un settore

• Le diverse imprese possono concorrere in base al prezzo oppure ad altre caratteristiche del prodotto

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3. I concorrenti- Fattori che determinano la concorrenza –

• si riferisce al numero di imprese esistenti e alla quota di mercato da queste detenuta.

•Se la concentrazione è alta significa che poche imprese detengono una quota significativa di mercato.

• Queste poche imprese saranno in grado di coordinarsi sul prezzo e la redditività del settore sarà salvaguardata .

• Se il mercato è frammentato in molte imprese (cioè la concentrazione è bassa), è invece probabile che queste si facciano concorrenza sul prezzo, il che abbasserà la redditività.

1. La concentrazione

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3. I concorrenti- Fattori che determinano la concorrenza –

• la capacità delle imprese di sottrarsi alla concorrenza dipende anche dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.

• Differenza culturali possono implicare l’impossibilità di stabilire accordi non competitivi tra le imprese.

2. La diversità dei concorrenti

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3. I concorrenti- Fattori che determinano la concorrenza –

• Più i prodotti sono distinguibili, e cioè differenziati, minore sarà la concorrenza sul prezzo (es. profumi, ristoranti, servizi di consulenza aziendale).

• Dove i prodotti delle imprese rivali sono indistinguibili, il prodotto è indifferenziato (commodity) e il prezzo è l’unica base per la concorrenza(es. mercato agricolo, minerario, materiali di prima necessità).

3. La differenziazione del prodotto

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3. I concorrenti- Fattori che determinano la concorrenza –

• Nei periodi di recessione le imprese si trovano a vendere meno di quanto producono.

• La capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e potere così distribuirei costi fissi su un più grande volume di vendite. Il problema è se la capacità in eccesso verrà eliminata dal settore.

4. Capacità in eccesso e barriere all’uscita

• Le barriere in uscita sono costi associati alla capacità di uscire da un settore in quei casi in cui le risorse sono durevoli e specializzate e in cui gli impiegati hanno diritto alla tutela del lavoro.

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4. Gli acquirenti

Le imprese operano in due tipi di mercati:

Input Output

Acquisto materie prime dai fornitori vendita il prodotto finito o semilavorati

Operare nel mercato degli output significa operare come fornitori per degli acquirenti.

La redditività delle imprese che operano (come venditori) nel mercato dipende dal potere di acquisto degli acquirenti.

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4. Gli acquirenti

Il potere di acquisto degli acquirenti dipende da due insiemi di fattori:

La sensibilità al prezzo degli acquirenti

Il potere contrattuale relativo

• E’ costituito dal potenziale rifiuto degli acquirenti a concludere una transazione con la controparte.•L’equilibrio tra il potere delle parti dipende dalla credibilità della minaccia. •Il punto centrale è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come conseguenza di una transazione non avvenuta.

E’ la variazione della domanda al prezzo

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4. Gli acquirenti- Il potere d’acquisto -

Sensibilità degli acquirenti al prezzo se…

Importanza costo del componente su costo totale prodottoDifferenziazione del componente

Concorrenza tra acquirenti

Importanza del componente per qualità prodotto finale

Elasticità

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4. Gli acquirenti- La sensibilità al prezzo -

Potere contrattuale degli acquirenti se…

Dimensione e concentrazione degli acquirenti

Informazioni degli acquirenti per la negoziazione

Capacità di integrazione verticale (sufficiente minaccia)

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5. I fornitori

• Potere contrattuale e sensibilità al prezzo saranno ancora i fattori determinanti della competitività del settore e della sua redditività.

• Poiché le materie prime, i prodotti semi-lavorati e i componenti tendono ad essere delle commodities (prodotti indifferenziati) fornite da piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori mancano normalmente di potere contrattuale.

•Per questo motivo, i fornitori di commodities cercano spesso di elevare il loro potere contrattuale attraverso la creazione di cartelli o accordi di categoria.

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5. I fornitori

Percentuale di dipendenti sindacalizzata

zero 1%-35% 35%-60% 60-75% >75%

ROI (%) 25 24 23 18 19

ROS (%) 10.8 9.0 9.0 7.9 7.9

[ROI: Ritorno sugli investimenti ROS: Ritorno sulle vendite]

L’attività sindacale aumenta il potere contrattuale dei fornitori di manodopera (lavoratori) e diminuisce la redditività delle imprese operanti nel settore di riferimento come acquirenti.

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Utilizzi dell’analisi di Porter

Analisi di Porter

(2) Prevedere la redditività futura di un settore

(1) Comprendere la redditività di un settore

(3) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore

31Source: Jan W. Rivkin based on Compustat

Computer system design

Operating Income / Assets, 1988-95 (%)

0 5 10 15 20 25

Scheduled airlines

Motor vehicles

Cable TV service

Engineering services

Trucking except local

Race track operations

Petroleum / natural gas

Drug stores

Eating places

Dental equipment

Women's clothing stores

Semiconductors

Prepackaged software

Pharmaceuticals

(1) Profitability Differences Across Selected Industries

SUPPLIER POWERLOW

THREAT OF ENTRYLOW

•economies of scale•capital requirements for R&D and clinical trials•product differentiation •control of distribution channels•patent protection

INDUSTRY COMPETITIVENESSLOW

•high concentration•product differentiation•patent protection•steady demand growth•no cyclical fluctuations

of demand

THREAT OF SUBSTITUTES

LOW

No substitutes.(Changing as managed

careencourages generics.)

BUYER POWER LOW

Physician as buyer: Not price sensitive No bargaining power.(Changing with managed care.)

DRUG INDUSTRY(ROE=28%)

SUPPLIER POWERHIGH

•strong labor unions•concentrated aircraft makers

THREAT OF ENTRYHIGH

• little product differentiation

•deregulation of governmental

barriers

INDUSTRY COMPETITIVENESSHIGH•many companies•little product differentiation•excess capacity•high fixed/variable costs

THREAT OF SUBSTITUTESMEDIUM

•autos for short distance travel

BUYER POWERMEDIUM/HIGH

Buyers extremely price sensitiveGood access to informationLow switching costs

Airline Industry(ROE=-1%)

Potere dei fornitori

Alte

Minaccia nuove entrate(apertura nuovi cinema)

Medio/basse(barriere alte)• economie di scala• Fabbisogno di capitale•Accesso ai canali di fornitura

Concorrenti

Medio/Alta (Dipende da)•Numero cinema città (concentrazione)•Differenziazione dell’offerta (media)•Barriere all’uscita (alte)

Minaccia prodotti sostitutivi(Teatri, TV, divertimenti)

Medio (dipende)-Propensione alla sostituzione (medio)- prezzi dei prodotti sostitutivi- Elasticità al prezzo (media/alta)

Potere degli acquirenti

Bassa concentrazione acquirentiAlta sensibilità al prezzoBuon accesso di informazioneBassi costi di sostituzione

Apro un cinema in città?

Medio/alta

Potere dei fornitori

Minaccia nuove entrate Concorrenti

Minaccia prodotti sostitutivi

Potere degli acquirenti

Apro un museo in città?

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(2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel

settore dell’automobile -

Primo passo: identificazione delle caratteristiche strutturali chiave che hanno determinato nel passato la redditività del settore individuazione delle attuali tendenze strutturali e determinazione dell’effetto sulle cinque forze competitive e sulla conseguente redditività del settore

Secondo passo:

difficoltà di valutazione dell’effetto congiunto di molteplici cambiamenti strutturali, alcuni con effetti positivi sulla redditività, altri con effetti negativi.

Problema:

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(2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel

settore dell’automobile -

Nei sei anni che vanno dal 1990 al 1995, il rendimento medio del capitale proprio ottenuto dai 10 maggiori produttori di automobili è stato piuttosto scarso: 3,4% (decisamente inferiore al costo del capitale).

Quali fattori spiegano questo peggioramento?

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(2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel

settore dell’automobile -

1. Prodotti sostitutivi: la concorrenza di questi prodotti è stata modesta. l’automobile ha migliorato la sua posizione come mezzo di trasporto personale (piccolo aumento trasporto pubblico, no carsharing).

2. Potenziali entranti: non vi è stata entrata di nuovi concorrenti a causa degli enormi investimenti necessari per impiantare le infrastrutture di produzione e distribuzione e realizzare le grandi economie di scala (barriere all’entrata derivanti da fabbisogni di capitale e economie di scala.)

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(2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel

settore dell’automobile -3. Concorrenti

- La crescita della competizione interna è la variabile che ha maggiormente influito sull’aumento della concorrenza

- Durante gli anni 60, i produttori nazionali di automobili dominavano i loro mercati interni. Il processo di internazionalizzazione degli anni 90 è risultato in un incremento della concorrenza.

maggior numero di imprese

concentrazione inferiore

prodotti indifferenziati

barriere in uscita (sindacati)

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4. Potere degli acquirenti e dei fornitori: si è accresciuto il potere negoziale a monte e a valle.

- i fornitori (di componentistica): hanno acquisito potere nel determinare lo sviluppo tecnologico

- i clienti: ci sono stati segnali che i produttori di auto potrebbero perdere il controllo sui loro canali distributivi (supermercati delle auto)

(2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel

settore dell’automobile –

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(3) Le strategie per mutare la struttura di settore

Primo passo: identificazione delle caratteristiche strutturali chiave responsabili della riduzione di redditività

individuazione delle caratteristiche strutturali soggette al cambiamento attraverso iniziative strategiche appropriate

Secondo passo:

La comprensione delle caratteristiche strutturali di un settore offre una base per identificare le opportunità di cambiamento della struttura del settore allo scopo di ridurre la pressione competitiva

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(3) Le strategie per mutare la struttura di

settore

Es: Mercato dei prodotti elettronici di consumo

Sony e Pioneer hanno cercato di limitare il potere d’acquisto delle catene discount rifiutandosi di fornire quelle catene che reclamizzavano tagli di prezzi.

Es: Sanità

L’American Medical Association ha mantenuto alto il livello dei redditi dei suoi associati controllando il numero di medici formati negli Stati Uniti e imponendo limiti all’ingresso dei medici dall’estero. E’ un caso di creazione di barriere all’entrata per aumentare la redditività di settore.