Il concetto di strategia

• Origine militare (vincere le guerre versusvincere le battaglie)

• Strategia e impresa (non solo strategia d’impresa)– amministrazioni pubbliche– territori– non profit

• Non accordo scientifico sulla definizione di strategia

Varie definizioni

• Andrews (1980): “la strategia aziendale è il sistema della decisioni che determina e rivela gli obiettivi e i fini aziendali, produce le principali politiche e piani per raggiungere tali fini, definisce in quali business l’azienda dovrebbe operare, il tipo di organizzazione che ha o intende avere, la natura dei contributi di natura economica e non che l’impresa tende a fornire ai suoi portatori di interesse”– orientamento al lungo periodo– condiziona diversi aspetti della vita dell’azienda– fa convergere le risorse interne sugli obiettivi strategici

Altri autori sottolineano altri aspetti

• Difficile reversibilità• L’impatto sul posizionamento nell’ambiente• Il focus sulla competitività dell’impresa

(quindi della sua capacità di sviluppo)• L’episodicità e la difficoltà della

strutturazione• La dipendenza dalla condizioni interne• L’impossibilità di approcci razionali

Altri aspetti relativi alla strategia

• Strategia esclusivamente riferita alle decisioni (le azioni fanno parte del piano operativo) (pianificazione strategica e management strategico)?

• La strategia comprende anche la definizione delle finalità? (obiettivo di reddito per l’impresa)? Finalità della aziende pubbliche – orientamento strategico di fondo

I livelli della strategia

• Livello Corporate (la collocazione nello spazio economico generale e settoriale)

• Livello competitivo (come posizionarsi nelle diverse aree di business)

• Strategie tecnologiche e produttive• Strategie finanziarie/patrimoniali• Strategie organizzative

I livelli della strategia: esempi• Livello Corporate (mantenere la centralità del settore Auto,

diversificare in nuovi business, nuovi mercati, profilo economico-sociale)

• Livello competitivo (quali prodotti e quali mercati nei diversi business; quali fattori critici di successo per competere)

• Tecnologiche (quali tecnologie adottare, dove produrre) (spostare la produzione dove il costo del lavoro è più basso?)

• Finanziarie (come recuperare risorse coerenti con la strategia, rapporto capitale di proprietà e capitale di terzi, diverse forme di finanziamento)

• Organizzative (scelta di macro struttura, scelte rispetto alldistribuzione, outsourcing e alleanze)

Diverse scuole in tema di formazione della strategia (1)

• Design school– analisi della combinazione tra fattori interni ed esterni

(rischi-opportunità… fattori critici di successo; punti di forza e di debolezza… competenze distintive)

– L’analisi permette di generare e valutare le scelte migliori

– Quindi strategia razionale, deliberata tipicamente diretta dall’alto (top management-imprenditore) tipo top-down

Diverse scuole in tema di formazione della strategia (2)

• Planning School– mette l’accento sul processo di pianificazione della

strategia (quindi definizione di un processo altamente strutturato e gerarchizzato)

– Piani di lungo periodo, di medio periodo (che riprendono i contenuti della Design School)

– Programmi operativi, budget (scomposizione del processo di pianificazione in sub-processi)

– Centralità della GAP analysis (differenza tra l’esistente e il desiderato)

– Centralità dello staff di pianificazione (tecnostruttura di supporto)

Diverse scuole in tema di formazione della strategia (3)

• Positioning School– Enfasi sui contenuti della strategia competitiva (piuttosto che

sui processi)– Cerca di studiare analiticamente quale sia il posizionamento

desiderabile dell’azienda tramite strumenti analitici (le 5 forze, la catena del valore do Porter)

– Secondo questa scuola il processo di formazione della strategia è un processo razionale ed esplicito principalmente rivolto all’analisi delle caratteristiche ambientali (principalmente competitive)

– Giocano un ruolo centrale gli analisti che individuano cosa dovrebbe fare l’impresa (che è costretta dalle dinamiche ambientali)

Diverse scuole in tema di formazione della strategia (4)

• Learning and incremental school– Critica la possibilità di razionalità, la centralità della figura

dello stratega e la separazione tra formulazione e realizzazione della strategia

– La strategia è vista come insieme di piccoli cambiamenti incrementali (strategia emergente)

– Il ruolo del management è creara le condizioni organizzative affinche l’impresa apprenda per sapere rispondere ai cambiamenti

Diverse scuole in tema di formazione della strategia (5)

• Chaos and systems dynamics School– Rifiuta una visione lineare e prevedibile del futuro in quanto

le imprese operano in sistemi eccessivamente complessi– E’ inutile fare delle previsioni su come sarà il futuro, occorre

invece cercare di dominare la complessità tramite capacità interpretative dell’esistente e delle possibili dinamiche (futuri possibili)

– Strategic thinking (orientamento a sapere cogliere le interdipendenze e a sapere incorporare le capacità interpretative)

– attenzione al contingente (attenzione al presente, flessibilità e reversibilità delle decisioni, velocità di adattamento)

Diverse scuole in tema di formazione della strategia (6)

• Power School– Lettura del processo di formazione della strategia

dall’interno dell’organizzazione (le lenti della gestione del potere)

– La strategia è il frutto della mediazione (negoziazione) tra interessi diversi presenti nell’azienda e da altri istituti che influenzano la vita dell’azienda

– La strategia è quindi emergente dalla coposizione dei diversi interessi e risulta dalla forza delle diverse forme di potere

Diverse scuole in tema di formazione della strategia (7)– Cultural school

• Sottolinea la strategia come fatto sociale quindi incentrata sulle persone, i loro valori e le loro competenze

• Business idea come elemento distintivo interno all’impresa• Core competences (il cuore delle competenze delle imprese

che permette all’impresa di presentarsi come “unica” ai consumatori; il problema strategico è quindi come rafforzare queste competenze)

• Studio delle imprese eccellenti (centralità dei valori e della cultura come fattori di successo, varietà delle strategie di successo, assenza di relazione tra performance e utilizzo di tecniche strutturali e razionali)

Diverse scuole in tema di formazione della strategia (8)– Visionary school

• La strategia è una visione che si forma nel tempo; è legata all’imprenditore, alle sue capacità e alla sua esperienza

• La strategia è dell’imprenditore e si concretizza nelle sue azioni (senza separazione tra formulazione e realizzazione)

– Cognitive school• Ribalta i termini del problema: il processo di formazione

della strategia è un processo cognitivo; la strategia è il modo “distintivo” con cui l’impresa vede se stessa e l’ambiente in cui opera; è l’osservatore che crea il mondo

Enfasi delle diverse scuole “strategiche”

– Un processo strutturato (design, planning and positioning schools) – Un processo creativo (Visionary and Cognitive schools); la

strategia è la visione dell’imprenditore o il risultato del modo di interpretare il mondo da parte dell’impresa

– Un processo di selezione (Power school) emergono le strategie che hanno più forza e più consenso

– Un processo di sviluppo (learning e cultural schools) incrementale o comunque costruito sulle competenze interne dell’azienda

– Un processo complesso (Chaos and systems dynamics): dominare la complessità sviluppando capacità di interpretazione, di reazione agli stimoli e di adattamento

Alcune riflessioni della scuolaitaliana

• Unitarietà d’azienda (riferimento all’azienda nelsuo insieme, coerenza tra le decisioni)

• Equilibrio tra azienda e ambiente esterno• Scelte di convenienza economica (riferimento

all’economicità come guida strategica)• Soddisfazione dei portatori di interesse• Ruolo dei sistemi operativi di pianificazione e

programmazione e controllo

Le fasi del processo strategico

• Analisi e diagnosi (ambientale e interna)• Visione (orientamento strategico di fondo)• Formulazione delle strategie (una

classificazione del testo)• Realizzazione (programmazione, gestione,

ruolo del project management)• Controllo strategico

Gli strumenti di analisidell’ambiente (esterno)

• Analisi delle tendenze e degli scenari (ad esempio per sottoambienti)

• Costruzione di scenari• Analisi dei portatori di interesse• Analisi competitiva del settore

Le 5 forze del modello competitivodi Porter

Fornitori

PotenzialiEntranti

acquirenti

Prodottisostitutivi

Concorrentidel settore

Minaccia di nuove entrate

• Minaccia ridotta se– Economie di scala– Alto fabbisogno di capitale– Differenziazione del prodotto– Possibilità di rappresaglie (collusione)– Controllo della distribuzione

Potere dei fornitori• Più ridotto se

– Imprese di dimensioni ridotte rispetto a quelledel settore

– Settori di fornitura poco concentrati (piùcompetizione interna)

– Scarsa rilevanza della fornitura rispetto allaqualità del prodotto del settore

– Possibilità di integrazione a monte– Dipendenza dei fornitori dal settore e

possibilità di altri mercati di sbocco

Prodotti sostitutivi

• Presenza effettiva di alternative diconsumo che soddisfano il bisogno

• Propensione dei consumatori verso I prodotti sostitutivi

• Andamento dei prezzi (dinamichecompetitive) nei settori sostitutivi

Potere dal lato della domanda

• Più limitato se– Consumatore poco sensibile al prezzo

• Quota ridotta del reddito per il prodotto• Rilevanza del prodotto (essenzialità)

– Basso potere contrattuale• Numero di consumatori (limite del monopsonio)• Alti costi di spostamento da un prodotto all’altro• Limitate capacità di gestire informazioni sul

prodotto

Livello di concorrenza nel settore

Maggiore concorrenza: minore attrattivitàSe:• Bassa concentrazione• Scarsa differenziazione del prodotto• Capacità in eccesso• Alto rapporto costi fissi – costi variabili• Domanda stabile o in declino• Basse barriere all’entrata• Alte barriere all’uscita

Analisi dell’ambiente esternoallargato

• L’ambiente esterno viene analizzato per sottoambienti, cogliendo tendenze ed eventualipunti di rottura

• Sotto-ambienti– Economico– Tecnologico– Socio-demografico– Politico-regolatorio– Culturale– Competitivo

Le tendenze dell’ambiente delleaziende sanitarie

• Sottoambiente economico– Previsioni generali sull’economia e sulla

distribuzione del reddito– Dinamiche del finanziamento pubblico;

eventuale affermazione di nuovi finanziatori(assicurazioni da parte dei datori di lavoro?)

– Dinamiche sul mercato del lavoro (nei diversisegmenti; ad esempio mobilità internazionaleoperatori sanitari)

Le tendenze dell’ambiente delleaziende sanitarie

• Sotto-ambiente Tecnologico– Nuove tecnologie in grado di affrontare nuove patologie

(farmaci, procedure chirurgiche, diagnostica)– Tendenza a rafforzare la validità scientifica dei servizi

sanitari– Utilizzo delle nuove tecnologie informatiche (produzione e

circolazione di informazioni)– Minore necessità dell’ospedale come luogo di assistenza– Nuove frontiere risultanti dal progetto genoma umano

(possibilità di prevedere l’insorgere delle malattie e quindicontrastarle)

Verso una standardizzazione della medicina???

Le tendenze dell’ambiente delleaziende sanitarie

• Sottoambiente socio-demografico– Invecchiamento della popolazione (bassi tassi

di natalità e allungamento della vita)• Maggiore rilevanza delle malattie croniche• Enfasi sulla qualità della vita

– Riduzione della dimensione delle famiglie e aumento tasso di occupazione femminile

• Minori spazi per “autosoddisfacimento” di bisognisociali

Le tendenze dell’ambiente delleaziende sanitarie

• Sottoambiente politico-regolatorio– Mantenimento della tutela della salute come

servizio pubblico?– Mantenimento di un Servizio Nazionale o

emergere di servizi (mercati) regionali– Attitudine verso logiche competitive nel

settore sanitario (più spazio per competizionesulle risorse pubbliche, per soggetti privato)

– Indebolimento delle corporazioni sanitarie (ad esempio farmacisti)

Le tendenze dell’ambiente delleaziende sanitarie

• Sottoambiente culturale– Maggiore consapevolezza delle fonti della

salute (spazi per auresponsabilizzazione e servizi di supporto alla propozione dellasalute)

– Paziente/consumatore meno passivo e “paziente”; appropriazione delle decisioni; richiesta di informazioni e autonomia di scelta

– Emergere di domanda sanitaria alternativa(altre forme di medicina)

Le tendenze dell’ambiente delleaziende sanitarie

• Sottoambiente competitivo

Gli altri sottoambienti hanno un forte impatto sulle dinamichecompetitive

• Domanda più sofisticata• Settori non finanziabili pubblicamente• Logiche competitive nel finanziamento pubblico• Rimozione alcuni vincoli alla pubblicità in sanità• Mobilità nazionale e internazionale dei pazienti• Minori barriere all’entrata dovute alla minore necessità dell’ambiente

ospedaliero• Fidelizzazione dei pazienti tramite l’Information Technology?• Rischi delle dinamiche competitive a livello assicurativo se

genomica in grado di predirre il rischio delle malattie

L’analisi interna: risorse, competenze e vantaggio competitivo

Vantaggio competitivo

Competenze(capacità di fare

dell’impresa)

Risorse

Tangibili Intangibili

La catena del valore

La formulazione delle strategie:La classificazione di base di Porter

Fonti del vantaggio competitivo

AmbitoCompetitivo

Interosettore

Un particolaresegmento

Basso costo Differenziazione

Leadership dicosto Differenziazione

Focalizzazione

Tassonomia delle azionistrategiche (cap. 11 da par.1.4)

• Strategie basate sull sviluppo delle risorse interne e strategie di collaborazione con altre imprese

Learning by doing versus learning by cooperating

1. Sviluppo con i prodotti e le linee esistenti2. Sviluppo con prodotti nuovi nell’ambito delle linee

esistenti3. Sviluppo con modificazione della gamma di linee

collegate4. Sviluppo in settori non collegati

1. Sviluppo con i prodottie le linee esistenti (a)

• Forzatura del mercato (ampliare il mercatoesistente)– Azioni per amumentare il tasso d’uso o di

sostitutione dei prodotti– Espansione del numero di acquirenti nel

mercato

Centralità delle attività di marketing

1. Sviluppo con i prodottie le linee esistenti (b)

• Entrata in nuovi mercati– Stesso prodotto per nuovi usi (esempio di

aspirina)– Stesso prodotto su nuovi mercati geografici

Ancora centralità delle attività di marketing (lettura dei bisogni, azioni per espansionegeografica –distribuzione, adeguamento

prodotto ai nuovi mercati)

1. Sviluppo con i prodottie le linee esistenti (c)

• Ristrutturazione complessiva– L’impresa continua a operare con i prodotti

esistenti ma deve recuepare competitività(migliorare il rapporto tra ricavi e costi)

Interventi sistematici su tutte le funzioniaziendali: azioni lungo la catena del valore

2. Sviluppo con prodotti nuovi nellelinee esistenti

• Modernizzazione delle linee– Migliorare la qualità sostanziale e percepita dei

prodotti• Approfondimento delle linee

– Aumentare il numero di prodotti appartenenti a unalinea

• Gamma più profonda per raggiungere più consumatori, per fidelizzare alla linea, per portare I consumatori su prodottimaggiormente redditizi

• Rischio di cannibalizzazione tra i prodotti della linea

3. Sviluppo con modificazione dellagamma in aree collegate (a)

• Diversificazione in linee collegate (espansione in nuovimercato sfruttando sinergie sul piano tecnologico e dimercato)

• Motivazioni: a) dinamica delle domanda del settore diorigine (ad es. settore maturo); b) dinamiche sfavorevolidi alcune forze (mercato del lavoro, internazionalizzazione) c) opportunità in settori collegati; d) spazi aperti dalle politiche industriali, e) eccesso dipotenzialità “manageriali” f) sinergie tra le attività in varisettori (l’entrata in nuovi settori rafforza I vantaggicompetitivi anche in quello di partenza)

3. Sviluppo con modificazione dellagamma in aree collegate (b)

• Integrazione verticale– L’impresa si espande internalizzando processi a

monte (ad es la produzione di semilavorati) o a valle(ad es la distribuzione)

– Motivazione: a) per ridurre I costi di transazione, b) per entrare fasi più profittevoli della filiera; c) per controllare gli approvigionamenti; d) per dominare glisbocchi commerciali

– Diverse forme di integrazione (completa; eccedente, contrattuale)

4. Sviluppo con modificazione dellagamma in aree non collegate

• L’impresa si espande in aree nuove dove non sonopresenti sinergie sui prodotti, i mercati e le tecnologie

• Diversificazione conglomerale o con linea dominante• Motivazioni di ordine principalmente finanziario (ridurre il

rischio di concentrazione in un particolare settore; disponibilità di risorse in eccedenza)

• Ma anche motivazione legate ad eccedenza di capacitàdi management

Le strategie di collaborazione• Equity (partecipazione al capitale di rischio)

– Controllo e incoprorazione di altre imprese– Nuove società in cui partecipano diverse imprese (joint ventures)– Partecipazioni di minoranza– Partecipazioni a consorzi

• Non equity (accordi tra imprese)– Per il trasferimento di conoscenze (ad esempio cessione di un

brevetto)– Per sviluppare collaborazioni sistematiche su aree funzionali– Cartelli (per ridurre la pressione concorrenziale)