Il sistema competitivo e la concorrenza

Scopi dell’analisi del contesto competitivo

Il sistema competitivo comprende l’insieme delle forze esterne all’azienda che in vario modo contrastano o possono contrastare l’azione dell’azienda. Esse sono rappresentante non solo dai concorrenti diretti, ma anche da quelle imprese che possono entrare nel suo mercato e dalle minacce (tecnologiche, normative, economiche ecc.) che possono presentarsi all’azienda.

L’analisi del contesto competitivo consente di :

•Valutare in modo più significativo la posizione competitiva dell’impresa sul mercato

•Definire le azioni da intraprendere sulla base della condotta dei concorrenti e delle reazioni da essi attivate quali risposte alle mosse aziendali

La definizioni di Mercato e Settore nell’approccio di mktg

Mercato: insieme dei clienti attuali e potenziali di uno o più prodotti-servizi, dei concorrenti che offrono prodotti simili e dei canali di distribuzione esistenti per tali prodotti-servizi

Settore (industry) : insieme degli operatori esterni all’impresa la cui azione può influenzare il comportamento e i risultati dell’azienda.

Al fine di operare correttamente sul mercato i passaggi logici fondamentali sono rappresentati da:

•Comprendere la struttura competitiva e le regole di funzionamento del settore

•Individuare e valutare le diverse forze competitive

•Individuare e comprende i concorrenti

Diversi orientamenti alla definizione del settore

Orientamento ristretto

Orientamento ampliato

Vendiamo cosmetici

Vendiamo speranza

Revlon

Columbia pictures

Xerox

Enciclopedia

britannica

Produciamo attrezzature per fotocopie

Produciamo films

Vendiamo enciclopedie

Miglioriamo la produttività dell’ufficio

Facciamo divertire

Produciamo e distribuiamo informazione

La struttura del settore

•Grado di concentrazione :indice di concentrazione (totale vendite delle prime n aziende/totale vendite del settore)

•Differenti forme concorrenziali

Concorrenza perfetta

Monopolio

Oligopolio

Concorrenza monopolistica

Infinito

Una

Poche

Molte

Assenti

Forti

Significative

Assenti

Omogeneo

Unico

Differenziatoo Omogeneo

Differenziato

Materie prime alimentari/metalli

Public utilities

CementoAutomobili

Beni di largo consumo

Nessuna impresa è in grado di influenzare il prezzo

Notevole controllo del prezzo

Dipende dai prezzi dei concorrenti

Basso controllo del prezzo

Forme ImplicazioniNatura delprodotto

N imprese Esempi Barriere

Evoluzione della struttura del settore

Grado di concentrazione

Concorrenza

perfetta

Concorrenza

monopolistica

Oligopolio

Monopolio

Processo di concentrazion

e

Ricerca di differenziazione + processo

di concentrazion

e

Ricerca di differenziazion

eProcesso di

concentrazione

Nuovi concorrenti

Nuovi concorrenti +

ricerca di differenziazione

Livello di concorrenza

Alto

Alto

Le regole di funzionamento : FCS

Fattori chiave di successo insieme di elementi che servono per avere successo in un business e acquisire un vantaggio competitivo sui concorrenti. Essi sono:

•specifici a livello di singolo business

•contingenti (cioè valgono in un dato momento e non valgono dopo e quindi vanno sempre rivisti e riletti)

•devono essere validati dal mercato (in genere l’impresa sopravvaluta se stessa)

Per la loro individuazione occorre indagare su:

•Che cosa chiedono i clienti

•Che Cosa offrono i concorrenti e cosa propongono i nuovi concorrenti

•Quali tendenze sono segnalate dai fornitori

•Quali sono i vincoli legislativi o normativi prospettabili

La potenzialità economico-strutturale

CF

R

CV

CT

Rbep

Qbep

Ricavi e Costi

Max. Cap. Prod.

Qo

CF

R

CV

CT

Rbep

Qbep

Ricavi e Costi

Max. Cap. Prod.

CF

R

CV

CTRbep

Qbep

Ricavi e Costi

Max. Cap. Prod.

Qo

AA

La potenzialità economico-strutturale

CF

R

CV

CT

Rbep

Qbep

Ricavi e Costi

Max. Cap. Prod.

Qo

CF

R

CV

CTRbep

Qbep

Ricavi e Costi

Max. Cap. Prod.

Qo

AA

CF

R

CV

CT

Rbep

Qbep

Ricavi e Costi

Max. Cap. Prod.

Qo

Le regole di funzionamento di tipo economico

•Struttura dei costi

•Un diverso livello di costi fissi comporta un diverso livello di rischio per le imprese

•Il livello dei margini di contribuzione (Ricavi- costi variabili) influisce sulla dimensione necessaria della produzione per raggiungere l’equilibrio economico: più esso è alto prima si raggiunge tale equilibrio

•Sensibilità dei costi all’aumento della quantità prodotta o venduta:

•Economie di scala: riduzione dei costi unitari sopportati in un determinato periodo di tempo all’aumento della quantità realizzata nello stesso periodo

•Economie di esperienza: riduzione del costo unitario di un prodotto secondo una percentuale costante al raddoppio della produzione cumulata

Economia di scala ed economia di Economia di scala ed economia di esperienzaesperienza

•Economie di esperienza: riduzione dei costi unitari impiegati per la realizzazione della stessa attività all’aumentare del numero cumulato di attività realizzate

Costo unitario

Volume di produzione cumulato

•Economie di scala: riduzione dei costi medi unitari al crescere delle quantità/qualità prodotte nell’ambito di un determinato periodo di attività (o esercizio)

b

qn

qCnC

Quantità prodotta nell’unità di tempo

cos

ti

me

di

uni

tari

1

2

34

scale produttive 1 < 2 < 3 < 4

Barriere all’entrata•economie di scala e di esperienza

•elevata differenziazione dei prodotti

•esigenze di capitale•clientela fidelizzata•accesso ai canali di distribuzione

•brevetti•Ecc.

basse

alte

Barriere all’uscita•impianti specializzati•impegni nei confronti dei vari stakeholder•interdipendenze strategiche•vincoli imposti dalle autorità•ecc.

basse alte

Redditività bassa stabile

Redditività bassa rischiosa

Redditività alta stabile

Redditività Alta rischiosa

Situazione ottimale:

BARRIERE ALL’ENTRATA ALTE e BARRIERE ALL’ENTRATA ALTE e

BARRIERE ALL’USCITA BASSEBARRIERE ALL’USCITA BASSE

Le regole di funzionamento: barriere

Concorrenza allargata di Porter e aree di business

Imprese clienti

Tecnologie di produzione

Funzioni d’uso

Attuale

Potenziali entranti

Concorrenti diretti

Sostituti

Fornitori Clienti

Cause relative all’aumento del livello di concorrenza

Aziende esistenti Numero di concorrenti tasso di crescita del settore differenziazione di prodotto Capacità in eccesso barriere all’uscita

Aziende esistenti Numero di concorrenti tasso di crescita del settore differenziazione di prodotto Capacità in eccesso barriere all’uscita

Sostituti Sviluppo tecnologico Propensione degli acquirenti alla

sostituzione Prezzi dei prodotti sostitutivi Maturità dei clienti Disponibilità di informazioni

Sostituti Sviluppo tecnologico Propensione degli acquirenti alla

sostituzione Prezzi dei prodotti sostitutivi Maturità dei clienti Disponibilità di informazioni

Concorrenti Potenziali Basso livello di barriere all’entrata Processi di acquisizione e fusioni

Concorrenti Potenziali Basso livello di barriere all’entrata Processi di acquisizione e fusioni

Clienti Numerosità dei clienti Incidenza del costo del prodotto-

servizio acquistato sul totale dei costi del cliente

Standardizzazione del prodotto Costi di cambiamento Barriere all’entrata Informazioni di mercato

Clienti Numerosità dei clienti Incidenza del costo del prodotto-

servizio acquistato sul totale dei costi del cliente

Standardizzazione del prodotto Costi di cambiamento Barriere all’entrata Informazioni di mercato

Fonritori Incidenza del costo del prodotto-

servizio acquistato sul totale dei costi del cliente

Incidenza del costo del prodotto-servizio acquistato sul totale dei costi dell’azienda

Tipologia della fornitura Barriere all’entrata Costi di cambiamento

Fonritori Incidenza del costo del prodotto-

servizio acquistato sul totale dei costi del cliente

Incidenza del costo del prodotto-servizio acquistato sul totale dei costi dell’azienda

Tipologia della fornitura Barriere all’entrata Costi di cambiamento

L’analisi dei concorrenti

•Identificazione dei concorrenti

•Analisi dei punti di forza e di debolezza

•Analisi della strategia dei concorrenti

•Analisi degli obiettivi

•Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti

Esempio di identificazione dei concorrenti

• Quelli che competono per la stessa capacità di spesa dei clienti

Es. Renault come sopra+ spese in viaggi di vacanza+ spesa in ristrutturazione domestiche

•Quelli che realizzano prodotti con le stesse prestazioni per la stessa tipologia di cliente

Es. Renault Volskswagen (ma non mercedes)

•Quelli che realizzano prodotti con le stesse funzioni ma prestazioni diverse

Es. Renault tutti i produttori di automobili

•Quelli che propongono lo stesso tipo di servizio/soluzione

Es. Renault tutti i produttori di automobili+ produt. di altri mezzi di trasporto

individuali+Autonoleggi+Servizi di trasporto pubblico

•Mag

gio

re fac

ilità

•Ris

chio

di c

resc

ente

mio

pia

com

pet

itiv

a•C

resce

nte

impegno

•Risch

io di m

aggiore

disp

ersion

e

Profilo e valutazione di concorrenti

Prestazioni proposte al mercato

Prodotti-serviziGamma, design, qualità, prestazioni

PrezziLivello di prezzi, credito al cliente

DistribuzioneCanali di vendita serviti, loro numero, peso e profilo

Vendita/front-lineProfessionalità dei venditori, numerosità, rapidità, costo, cortesia dell’assistenza

Comunicazione Pubblicità

Risultati conseguiti

Dimensione Quota di mercato Notorietà Immagine/reputazione Tipo/livello di clienti Risultati di bilancio

Caratteristiche di Fondo

Qualità dell’organizzazione e del management

Qualità delle risorse umane Clima interno Know-how tecnologici, brevetti Solidità finanziaria Prospettive di medio-termine

Uno strumento di valutazione: la mappa prodotti/mercati

MercatiMercati

ProdottiProdotti

MM11 MM22 MM33

PP11 CC1 1 , C, C22 CC22 CC2 2 , C, C33

PP22 CC33 CC33 CC1 1 , C, C22

PP33 CC1 1 , C, C22 CC3 3 , C, C44 CC2 2 , C, C33

Alternative di classificazione delle strategie dei concorrenti

•Specialisti di prodotto: un prodotto adattato per diverse categorie di clienti

•Specialisti di mercato: più prodotti che indirizzati alla stessa categoria di cliente

•Specialisti di prodotto/mercato: un prodotto specifico per una specifica categoria di cliente

•Generalisti: più Prodotti diversi per più segmenti di clientela diversi

EserciziEserciziI seguenti prodotti, sebbene fisicamente diversi si presentano in concorrenza fra loro in alcune circostanze indicare quali e qual è il bisogno che soddisfano

•Scatola di cioccolatini

•Corso di formazione con supporto video

•Fast food

•Vacanza studio

•Sistema elettronico di allarme

•Fascio di fiori

•Sala di video giochi

•Veicolo fuori strada

•Polizza assicurativa contro furti

EserciziEserciziSulla base dello schema sottoindicato stabilire il tipo di concorrenza esistente tra le coppie elencate

Schema:•Concorrenza tra bisogni• Concorrenza tra categorie di prodotto•Concorrenza tra prodotti•Concorrenza tra marche

Schema:•Concorrenza tra bisogni• Concorrenza tra categorie di prodotto•Concorrenza tra prodotti•Concorrenza tra marche

Coppie• Alimentarsi-vestirsi• Alitalia- Aifrance• Computer IBM Computer Apple• Birra-Vino• Biscotti-Cioccolatini• Coca-cola- Pepsi cola• Svagarsi accultuarsi• Pomodori pelati- pomodori a pezzi• Treno-autobus• Conto giovani Credito italiano- Conto giovane

Istituto san Paolo• Libretto di risparmio al portatore- Libretto di

risparmio vincolato

Coppie• Alimentarsi-vestirsi• Alitalia- Aifrance• Computer IBM Computer Apple• Birra-Vino• Biscotti-Cioccolatini• Coca-cola- Pepsi cola• Svagarsi accultuarsi• Pomodori pelati- pomodori a pezzi• Treno-autobus• Conto giovani Credito italiano- Conto giovane

Istituto san Paolo• Libretto di risparmio al portatore- Libretto di

risparmio vincolato

EserciziEserciziIl direttore marketing dell’azienda Alfa, produttrice di racchette da tennis ha deciso di calcolare il peso relativo di ogni azienda in termini di fatturatoSulla base dati relativi ai fatturati delle sei aziende presenti sul mercato classificare le aziende sulla base della quota di mercato

Alfa 22.000

Beta 12.000

GAmma 32.000

Delta 18.000

Epsilon 8.000

Zeta 5.000