02 la qualità demistificata (i 7 strumenti della qualità)

1

Corso di formazione e sensibilizzazione: La qualità demistificata

parte II i 7 strumenti della qualità

Ing. Andrea Saviano

6-sigma black belt

2

COME FARE QUALITÁ

L’autocontrollo è di fatto il fare qualità nella propria attività. Come per ognuno di noi è inconcepibile guidare una autovettura bendati e con il solo aiuto delle indicazioni del passeggero, altrettanto assurdo dovrebbe essere il fatto che, specialmente in produzione, le persone debbano dipendere dalle indicazioni di altri.

Questa emancipazione è alla base di ciò che differenzia:

• dipendente

• collaboratore

Mentre il dipendente, in quanto tale, dipende dalle decisioni altrui a prescindere si trovi di fronte ad un problema grande o piccolo, un collaboratore si muove in autonomia perseguendo gli obiettivi che gli sono stati dati e reagendo istantaneamente all’emergere di un problema.

Una grande quantità di piccole decisioni, prese rapidamente, fa meglio il lavoro di una grande decisione, presa lentamente.

Analizza i fatti e parla con i dati

3

MISURAZIONE E CONTROLLO

Il valore attribuito a dati e informazioni è strettamente correlato con l’interpretazione e attuazione del concetto di controllo da parte dell’organizzazione

Cosa significa controllare

Ispezionare il prodotto o

processo

I dati hanno una semplice

valenza DESCRITTIVA

Dominare il processo/prodotto

attraverso la pianificazione e il

monitoraggio

Se CONTROLLARE SIGNIFICA

STRUMENTI DI GESTIONE

I dati diventano l’elemento di connessione

tra attività operativa e decisionale

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PICCOLI SCIENZIATI

Se mi dici immagino, se ti vedo intuisco, se faccio apprendo, è in questa massima di Confucio si intravede il percorso di formazione, addestramento e validazione relativamente all’acquisizione di una nuova conoscenza.

L’obiettivo è di costruire piccoli scienziati che sappiano analizzare i fatti e parlare con i dati grazie a degli strumenti elementari derivati dalla statistica e dati verificati ancora una volta grazie a un test statistico.

Formare, addestrare, verificare

5

CREARE COLLABORATORI

Leader vs Boss

6

1 - I FOGLI DI RACCOLTA DATI

In statistica una delle condizioni di vincolo all’espressione di giudizi è che il campione sia rappresentativo della popolazione da cui è stato estratto.

Quindi quali dati raccogliere e come raccoglierli è il primo passo della scala che porta a diventare piccoli scienziati.

La bontà del latte dipende dall’erba di cui si nutre la vacca

n° total of

occurences 0 4 8 16 27 17 9 2

50 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||

45

40

35

30 ||

25 |||||

20 | ||||| ||

15 ||||| ||||| |||||

10 ||| ||||| ||||| ||||| ||||

5 |||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||

≥ 100 150 200 250 300 350 400 450

< 100 150 200 250 300 350 400 450

1 2 3 4 5 6 Total p ln(p) p*ln(p) 1 2 3 4 5 6 Total p ln(p) p*ln(p)

feature 1 0 0

feature 2 0 0

feature 3 0 0

feature 4 0 0

feature 5 0 0

feature 6 0 0

feature 7 0 0

feature 8 0 0

feature 9 0 0

feature 10 0 0

feature 11 0 0

feature 12 0 0

feature 13 0 0

feature 14 0 0

feature 15 0 0

feature 16 0 0

feature 17 0 0

feature 18 0 0

feature 19 0 0

feature 20 0 0

n° total of

occurences 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0

1 1

H´max

J´

H´

exp(H´)

H´max

J´

line 1 line 2

H´

exp(H´)

7


N. FASE

1 Stabilire il fenomeno da studiare

2 Individuare le caratteristiche significative del fenomeno

3 Identificare i dati da raccogliere

4 Scegliere la dimensione “economiche” del campione

5 Registrare sul foglio raccolta dati i risultati dell’osservazione

PRINCIPALI

PUNTI SCOPO

METODO

FORMA DI REGISTRAZIONE

8


A COSA SERVE A inquadrare il fenomeno

A parlare basandosi su dati oggettivi e non su sensazioni

COME SI APPLICA È necessario avere ben chiari gli obiettivi di raccolta

Va costruito in funzione di questi obiettivi

Deve risultare semplice e chiaro

Vanno precisate modalità e durate della raccolta dati

QUANDO SI APPLICA Sempre all’avvio di un progetto

Sempre anche alla fine per verificare i risultati

ERRORI DA EVITARE Pretendere di sapere già a priori il peso del problema

Perdersi in dettagli se non si ha ben chiaro l’insieme

Non confrontare i dati raccolti con i dati storici

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2 - I DIAGRAMMI E GRAFICI

Una lista di dati in tabella difficilmente è in grado di comunicare qualcosa, salvo tramite i sui dati di sintesi (medie, deviazioni standard, curtosi, asimmetrie, etc.), che tuttavia richiedono un grado di cultura matematica elevato.

I grafici, invece, rendono immediatamente leggibili gli insiemi di dati e, ancor di più, rendono evidenti delle strane anomalie cioè un aspetto diverso da quello atteso.

A volte la forma conta quanto il contenuto

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

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Consente di capire la struttura statistica dei dati raccolti e interpretarne il significato

È uno strumento grafico che consente di avere una visione completa e sintetica dei dati raccolti, fornendo anche un indirizzo all’analisi delle cause.

Gli istogrammi

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Per definire l’intervallo delle classi, si prende l’escursione massima

R=Xmax-Xmin

e la si suddivide in un numero C di parti di ampiezza H che dipende dalla numerosità del campione N (regola di Sturges):

C= [1+10·log(N)/3]

In alternativa, se si conosce la deviazione standard S della distribuzione, l’ampiezza H si può ottenere dalla seguente relazione (regola di Scott):

H=3,5·S/Radq(N)

Gli istogrammi

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3 – L’ANALISI DI PARETO

Dato che in ogni azienda è necessario conseguire risultati con una quantità spesso limitata di: denaro, tempo, risorse umane, è importante poter comprendere come e dove concentrare gli sforzi, seguendo sempre la logica che gli obiettivi devono essere specifici, misurabili, conseguibili, rilevanti e legati ad una attività limitata nel tempo. È utile anche costruire un cumulativo per verificare se il diagramma di Pareto funziona bene, tale curva deve essere ripida a sinistra evidenziando come siano le prime categorie a contribuire principalmente ai problemi.

Se la curva cumulativa dovesse rivelarsi poco inclinata all’inizio, questo significherebbe che tutte le barre sono all’incirca equivalenti e che il contributo delle varie cause è pressoché analogo. In tal caso può tornare utile riconsiderare il raggruppamento utilizzato per costruire il diagramma di Pareto, individuando una metodologia che permetta di ottenere aree più grandi e, conseguentemente, più rappresentative.

A volte la forma conta quanto il contenuto

Diagramma di Pareto

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7

incidenza

comulativo

13

3 – L’ANALISI DI PARETO

A COSA SERVE Ad evidenziare le priorità

A facilitare la presa di decisioni

COME SI APPLICA Rappresentando graficamente le priorità dei dati

Rappresentando la stratificazione più significativa

QUANDO SI APPLICA Dopo aver individuato tutti i fattori di stratificazione

Se non emergono priorità evidenti

ERRORI DA EVITARE Proseguire il progetto su molti fronti in parallelo

Dimenticare l’analisi di Pareto per costi

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4 – L’ANALISI A SPINA DI PESCE

Per costruire un diagramma cause – effetto occorre:

• individuare il problema che si vuole analizzare;

• identificare le persone da intervistare per ottenere le informazioni necessarie al tracciamento del diagramma organizzando eventualmente un team;

• disegnare il blocco effetto sul lato a destra (si tratta di un riquadro con il nome del problema) e tracciare una riga orizzontale con una freccia terminale che conduce al blocco dell’effetto;

• elencare le possibili cause individuate individuando delle macro-aree di pertinenza (ad esempio le 5M);

• ordinare le cause rispetto alla barra orizzontale da quelle che sembrano avere uno specifico collegamento con l’effetto o un maggior impatto sull’effetto;

• collegare le cause ad ulteriori eventuali sotto-cause andando nel dettaglio ottenendo la costruzione di un diagramma ad albero (evitando di approfondire la cosa oltre il terzo sotto-livello, altrimenti il diagramma perde in chiarezza).

Correlare l’effetto alle cause

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WELDING

FAILURE

Method Machine

Manodopera

Material Measuremet

Forma punta Addestramento

Abilità

Inclinazioni saldature

Tempi di attesa Dimensioni inadatte

Terminali Lacca protettiva Taratura errata

Tempi

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17


18


N SPECIFICHE

1 Definire il problema o l’effetto

2 Individuare le principali cause e classificarle entro tipologie specifiche.

Diagramma delle 5 M (Method, Machine, Man, Measurement, Material)

3 Il gruppo completo partecipa ad una sessione di brainstorming e cerca di

rintracciare tutte le possibili cause.

4 Le idee raccolte vengono soppesate per indicarne le migliori, identificandone

tutti i pro e contro.

5 Le cause più probabili vengono sottoposte ad una nuova valutazione e viene

identificata una nuova graduatoria. Si ridiscute su i pro e contro per isolare

la causa più probabile.

6 La causa più probabile viene sottoposta a test nel tentativo di verificarla

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A COSA SERVE

A rappresentare tutte le possibili cause

A ricercare le cause più importanti

COME SI APPLICA

Le cause elencate devono essere molte e analizzate da diversi punti di

vista

È uno strumento di gruppo

Richiede l’utilizzo di 3 caratteristiche fondamentali:

1. LA CREATIVITÀ

2. L’ESPERIENZA

3. L’OGGETTIVITÀ

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5 – L’ANALISI PER STRATIFICAZIONE

L’analisi per stratificazione tende ad isolare le cause per confrontarle tra loro in modo da rilevare quale tra di esse contribuisca maggiormente al presentarsi dell’effetto.

Per effettuare un’analisi per stratificazione occorre:

• determinare la caratteristica speciale che s’intende porre sotto analisi;

• prendere in esame la distribuzione e la dispersione che caratterizza la popolazione (solitamente tramite istogramma);

• individuare i possibili fattori di stratificazione (attraverso l’analisi di Pareto);

• classificare i dati in gruppi relativamente ai fattori individuati (attraverso l’introduzione di tale parametro all’interno delle informazioni che caratterizzano il foglio di raccolta dati);

• confrontare le distribuzioni così ottenute tra loro e rispetto alla distribuzione ottenuta per l’intera popolazione.

Vincoli e condizioni al contorno

12

34

5

6

7

1° turno

2° turno

3° turno

comulativo0

5

10

15

20

Analisi per stratificazione

1° turno

2° turno

3° turno

comulativo

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6 – L’ANALISI DI CORRELAZIONE

Al termine di questa analisi è facile intuire visivamente l’eventuale tendenza dei punti a distribuirsi o addensarsi secondo forme conosciute (ad esempio: la forma del nugolo di punti, a seconda dei casi, sarà: una retta, una conica, una sinusoide, etc.) oppure in modo puramente casuale (ad esempio: una nube informe).

Leggi di regressione e inviluppi

xi yi xi2

xi·yi (xi·mx)2

(yi·my)2

(xi·mx) (yi·my)

150 40 22.500 6.000 400 484 -20 -22 440

160 59 25.600 9.440 100 9 -10 -3 30

170 60 28.900 10.200 0 4 0 -2 0 1 > 5 a0 850 a1 = 310

180 71 32.400 12.780 100 81 10 9 90 5 850

190 80 36.100 15.200 400 324 20 18 360 2 > 850 a0 145.500 a1 = 53.620

850 310 145.500 53.620 1.000 902 920 850 145500

170 62 200,0 180,4 184

cov

n= 5

a0= -94,40

a1= 0,920 310 850

σx= 14,14

σy= 13,43 53620 145500 -472000

σxy= 184,00 a0 = = _______ = -94,400

r= 96,87% 5 850 5000

69,36

850 145500

5 310

850 53620 4600

a1 = = _______ = 0,920

5 850 5000

850 145500

______________________________

y(178)=

Inserire qui le due equazioni

Det della matrice

dei coefficienti

______________________________

medie varianze

30

40

50

60

70

80

90

140 160 180 200

22

6 – L’ANALISI DI CORRELAZIONE

23

7 – ALGORITMI E FLUSSOGRAMMI

Ogni processo complesso è composto da attività in relazione tra loro. Che partono da un INIZIO e arrivano a vari possibili FINI. Il tutto attraverso una simbologia unificata. La sequenza logica deve quindi portare da un inizio a un terminatore!

Rendere digeribili gli spaghetti

NO!

SÌ!

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Mappare il sistema l’azienda Mappare il sistema azienda sia intendendo la cosa come una fotografia in un dato temo t dell’organizzazione, sia per collegare a livello sistemico i vari processi e le logiche concepite per mantenere “sotto controllo” i vari processi (macro e di supporto) che costituiscono il sistema nervoso dell’organizzazione stessa.

Indicare e condividere quali siano le procedure e le istruzioni realizzate per definire standard di riferimento e “miglior prassi” di lavoro.

Focalizzare il sistema su obiettivi e indici chiave di prestazione al fine di monitorare, misurare, analizzare e migliorare il sistema.

25


Tooling management

26


27


pro

ce

sso

cic

lo

7Esigenze di modifica definitiva

in corso d'orario?

8Esigenze di integrazioni

giornaliere?

9 Interessa Infrastruttura

10Formulazione ipotesi per

Infrastruttura

11 Richiesta accolta?

12

Stesura ordine di manovra

giornaliero, con o senza

integrazioni e condivisione

13 Invio ordine manovra

Segret.

Tecnica

Coord.

Op. Imp.

Capo

Nucleo

Formaz.

Treni

Capo

Zona

1°

Te

cn

ico

Co

nd

ott

a

UMRCapo

Treno

Tempi di

Infr

ast

rutt

ura

Manut. e

Trazione

Ve

rifi

ca

tore

De

via

tore

(P

ax

)

Ma

no

vra

tore

14 Ricezione ordine di manovra

7

ATTIVITA'

ENTI

AB

DC

SI

9

8

13

NO

14

14

14

14

14

9

14

14

14

9

10

11

SI NO

SI

SI

12

8

NO

12

NO

9

11

10

SI NO

SI

NO

28


EFFICACIA EFFICIENZA ELASTICITÀ

OTTIMIZZAZIONE

DEI TEMPI DI

RISPOSTA

QUALITÀ DEL

PROCESSO

QUALITÀ DEI RISULTATI

QUALITA’ DEL

PRODOTTO

TEMPI DI

ESECUZIONE/

PUNTUALITA’

TEMPI DI

RISPOSTA

ALLE

ESIGENZE

DEL CLIENTE

OTTIMIZZAZIONE

DEI COSTI

MINIMIZZAZIONE

DEI TEMPI DI

ESECUZIONE

29

7 – ALGORITMI E FLUSSOGRAMMI Progetta / riprogetta

Le fasi

P A

D C

Misura

Valuta Migliora

Standardizza

QUALITÀ DEGLI OBIETTIVI Fare le cose giuste

Realizzare gli obiettivi stabiliti

Riprodurre i buoni risultati nel

tempo (capability)

Massimizzare il valore

QUALITÀ DELLE REALIZZAZIONI Fare le cose bene, la prima volta

Minimizzare l’uso delle risorse

Minimizzare i tempi di ciclo ed i

costi della non-qualità

Sviluppare flessibilità

30


Costi / Ricavi

$ ... Voci

Risultati

Obiettivi

Ob

Ob3 Ob1 Ob2

D

C

B

A

Impegni/Tempi

A1

A2

A3

A4 A5

A6

A7

Attività/Vincoli

e Condizioni

31


FATTIBILITÀ' E

FORMALIZZAZIONE SOLUZIONE

REALIZZAZIONE SOLUZIONE

CONSEGNA

Idea

Bisogno

utente

Decisioni

Bozza di

progetto

Impegno utente/cliente OK! a procedere

Contratto

AZIONI CORRETTIVE

REPORTING

PRODOTTI INTERMEDI/ RISULTATI PARZIALI

Prodotto / Servizio

finale

NASCITA VITA FINE

32


Project Manager

Progetto:

responsabile Responsabile Responsabile

Cod. Cod. Cod.

Cod. Cod. Cod. Cod. Cod. Cod.

Responsabile

Cod.

Responsabile

Cod.

Responsabile

Cod.

Cod.

Cod.

Cod.

Compito:

Compito:

Compito: Attività/

compiti

Work

package

Struttura del

progetto

Sotto-progetti/

end-items

33


Radar diagram

34


ATTIVITÀ

EVENTI

TEMPO MINIMO E MASSIMO

DI REALIZZAZIONE

CAMMINO CRITICO

1

2 5

6

3 4

A

B

B

C

H

I

G

F

D

E 2

0

2/13 16/17 3

9 5

8

7

15/21

4

3

5

22/24

Identificazione del percorso critico Dati di base per costruzione reticolo

Operazioni Durata Seguita da . . Preceduta da . .

A B C D E F G H I

8 2 7 5 3 9 4 3 5

C,D,F E H E

G,I G,I H -- --

-- -- A A

B,D A

E,F C,G E,F

35


─── Critical path

36


─── Critical path DIAGRAMMA DEI TEMPI E DEI

RITARDI PER LA CORRETTA

GESTIONE DI UN ORDINE

37


38


39


40


41


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49

I 7 STRUMENTI DELLA QUALITÀ FINE PARTE II

02 la qualità demistificata (i 7 strumenti della qualità)

Leadership & Management

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