www.confindustriaixi.it

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’ G

ES

TIO

NE

TO

TA

LE

DE

LL

AQ

UA

LIT

A’

IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Premio Qualità Italia.

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:toolkit@confindustria.it

Fare qualità oggi:strumenti e vantaggi per le piccole e medie imprese

LA STORIA INSEGNA?Quando, alla fine degli anni Cinquanta, iproduttori giapponesi di beni di largo con-sumo e di automobili portarono il loro at-tacco al mondo produttivo occidentale constrategie di “Qualità Totale” elaborate apartire dagli insegnamenti di W.EdwardsDeming e Joseph Juran, in pochi compre-sero realmente la natura della sfida.In particolare, l’industria americana la in-terpretò principalmente come una compe-tizione sui prezzi, non sicuramente sullaqualità. Così la risposta fu di adottare poli-

tiche di riduzione dei costi e di limitazionedelle importazioni, che sicuramente nonebbero alcun effetto positivo sulla compe-titività dei prodotti americani in termini diqualità.Nel tempo, in effetti, la competizione diprezzo andò a diminuire ancora più d’im-portanza, mentre quella sulla qualità diven-ne primaria.Gli effetti economici della perdita di quotedi mercato a favore dei produttori giappo-nesi, soprattutto di automobili ed elettroni-ca, si manifestarono in tutta la loro gravitànegli anni Settanta, con la crisi di diverseindustrie e notevole perdita di posti di la-voro.Finalmente, di fronte ad una crisi senzaprecedenti, i manager delle imprese occi-dentali iniziarono a capire che era neces-sario adottare un approccio diverso, incen-trato sulla valorizzazione della qualità a li-vello dell’intera organizzazione, facendonascere così il cosiddetto Total Quality Ma-nagement (TQM).Altri approcci si svilupparono internazio-nalmente, a partire dalla Quality Assu-rance dei settori militare, nucleare ed ae-rospaziale, che portarono nel 1987 alla

1

FARE QUALITÀ OGGI:strumenti e vantaggi per le piccole e medie imprese

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

La diffusione della cultura della qualità deverappresentare un elemento chiave non soltanto per favorire un nuovo posizionamento competitivo delle imprese, ma anche per innalzare l’efficienza ed efficacia dell’apparato pubblico.

Oggi gli approcci alla qualità sono moltovari e diversificati, andando dal sempliceutilizzo di singole metodologie per il con-trollo qualità in produzione, alla certifica-zione di prodotto, all’adozione di strumen-ti di gestione e miglioramento complessicome il “sei sigma”, allo sviluppo e appli-cazione di sistemi di gestione conformi anorme internazionali come ISO 9000, finoall’adozione di approcci di modelli di Ec-cellenza come quello EFQM (EuropeanFoundation for Quality Management).In parallelo all’approccio dei sistemi di ge-stione per la qualità se ne sono sviluppatidi analoghi nei settori ambientale, della si-curezza e salute dei lavoratori, della re-sponsabilità sociale, oltre a sistemi specia-listici di settore (come in quelli aeronauti-co, automobilistico, alimentare, dell’infor-mation technology, etc.) che condividonol’approccio di base con quello per la qua-lità. Spesso più sistemi vengono gestiti inun unico sistema integrato.La certificazione dei sistemi di gestione, inparticolare, è diventato un mercato maturoed economicamente significativo: in Italia sisono recentemente raggiunte le 100.000 cer-tificazioni di sistemi di gestione aziendali. Tra i molti modelli di riferimento per gliapprocci alla qualità, una citazione par-

ticolare meritano le norme della famigliaISO 9000, per la diffusione che hannoraggiunto in ogni settore, ed il modellodi Eccellenza EFQM, oggi uno dei piùcompleti strumenti di gestione organiz-zativa.Il Total Quality Management (TQM) ha vis-suto, circa un decennio fa, un periodo diestrema popolarità: tutti ne parlavano, an-che se forse in pochi realmente lo applica-vano. Un certo giudizio, superficiale e ap-prossimativo, lo ha poi prematuramentedecretato superato, né più e né meno co-me nella moda i pantaloni a zampa di ele-fante.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

FARE QUALITÀ OGGI

3

nascita delle norme della serie ISO 9000.Vennero istituiti i Premi nazionali ed inter-nazionali quali il Malcolm Baldridge Na-tional Quality Award ed l’European Qua-lity Award, basati su modelli di eccellenza.Insomma, nacque tutto il moderno movi-mento della “qualità” occidentale che co-stituisce oggi la base di tante delle metodo-logie di governo d’impresa.Quali i paralleli tra la situazione di allora equella di oggi, per il “caso Italia”?Possiamo darci una risposta ponendoci tredomande derivate da questo esempio moltonoto e, per certi aspetti, da molti consideratosuperato, ma che invece – la storia è sempremaestra di vita – può ancora “insegnare”.1. La pressione dei nostri odierni competi-tori internazionali è incentrata esclusiva-mente sul prezzo?2. Nel mercato globalizzato, politiche diprotezione del mercato interno hanno vali-dità ed efficacia?

3. Le politiche di riduzione dei costi, attra-verso, ad esempio, la delocalizzazione del-le produzioni in Paesi a bassissimo costodella manodopera, risultano nel lungo ter-mine vincenti?Ebbene, è la storia stessa a darci una solaidentica risposta a queste tre domande, edin particolare la storia delle imprese italia-ne di successo: NO, la sfida si vince con laQUALITÀ!I nostri imprenditori e le nostre Imprese og-gi sono chiamati a fare ricorso alle risorseche da sempre fanno parte del DNA del no-stro Paese: conoscenza, innovazione e qua-lità.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

2

QUALE QUALITÀ? FARE QUALITÀ OGGI

La qualità è da intendersi non solo come fattore criticoa livello di prodotto, ma anche come elementointegratore di valore a livello di sistema. È quindi da considerare sia strumento di competitività, oltre che di tutela del consumatore, sia valoreeconomico complessivo di successo dell’impresa.Per tutto e per tutti è soprattutto strumento dicrescita miglioramento continuo, quindi dicompetitività, ma anche di trasparenza e garanziadegli esiti (soddisfazione dei clienti e del business),nonché dei comportamenti e dei rapporti tra i soggettidella società (soddisfazione delle parti interessate).

L’Italia è oggi il primo Paese in Europa per numero di certificazioni a fronte di ISO 9001, con più di75.000 certificati emessi e circa 100.000 sitiproduttivi certificati.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

FARE QUALITÀ OGGI

5

Altri metodi ed approcci, presentati oppor-tunamente come le novità del momento, ri-scuotono, di volta in volta, attenzione e in-teresse: business process reengineering,learning organisation, supply–chain mana-gement, etc.Ebbene, la maggior parte di questi metodie strumenti sono spin–off di concetti fon-damentali del TQM, confezionati e presen-tati diversamente e singolarmente. Unesempio per tutti: il sei sigma di Motorolache, elemento cardine dell’iniziativa TQMin quell’azienda, oggi viene consideratocome qualcosa di unico e separato dalTQM.Ciò che le nostre organizzazioni dovrebbe-ro comprendere è che non esiste un soloed unico strumento vincente per la qualitàe che il TQM è forse a tutt’oggi l’approcciopiù completo per l’implementazione di unsistema di gestione aziendale realmente in-tegrato.Certo, un approccio TQM è complesso enecessita di un’applicazione a 360° e dilungo termine per andare a regime, ma èl’unico vero metodo di governo che per-mette di guidare l’organizzazione versoun successo duraturo e sostenibile neltempo.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

4

Per essere competitivi oggi occorre essere “di qualità”, a partire dall’azione di management,nella definizione delle strategie e delle partnership,nell’approccio al mercato, nel controllo ottimale ditutte le variabili ganizzative.

ALCUNI TERMINI DELLA QUALITÀQualità - Grado in cui un un insieme dicaratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti diriferimento (ISO 9000).Sistema di gestione per la qualità -Sistema di gestione per guidare e tenere sottocontrollo un’organizzazione con riferimento allaqualità (ISO 9000).Miglioramento continuo - Attività ricorrentemirata ad accrescere la capacità di soddisfare irequisiti, ovvero le azioni intraprese per accrescerel’efficacia e l’efficienza delle attività e deiprocessi, a vantaggio sia dell’organizzazione chedei clienti.Certificazione - Atto mediante il quale un enteterzo attesta che un’entità (prodotto, sistema,persona) è conforme a requisiti specificati.EFQM – European Foundation forQuality Management - Organizzazionecostituita nel 1998 dai top manager di 14 grandiindustrie europee, con lo scopo di supportare ilmanagement delle imprese europee, accelerando losviluppo del fattore qualità.ISO – International Organisation forStandardisation - Organizzazioneinternazionale di normazione, è la principaleorganizzazione responsabile dell’emissione dellenorme internazionali.UNI Ente Nazionale Italiano diUnificazione - Associazione privata senza scopodi lucro che svolge attività normative in tutti isettori industriali, commerciali e del terziario, adesclusione di quello elettrico ed elettrotecnico dicompetenza del CEI – Comitato ElettrotecnicoItaliano.

TOTAL QUALITY MANAGEMENTFilosofia di direzione che intende guidare ilsistema aziendale verso la soddisfazionetotale del cliente e la massimarazionalizzazione delle risorse interneattraverso il continuo miglioramentodell’efficacia e dell’efficienzadell’organizzazione e dei suoi processi.L’approccio del TQM parte dalla constatazioneche la qualità è, o comunque diventerà, nellungo periodo, il fattore principale nelle sceltedel cliente e quindi elemento determinante nonsolo per il successo, ma per la stessasopravvivenza delle organizzazioni.

ATTENZIONELe imprese che intendano adottareefficacemente un approccio basato su modellidi Eccellenza devono avere pazienza eperseveranza. Tale tipo di approccionecessita di un tempo lungo per fornire i suoimaggiori ritorni, in quanto richiede profondiinterventi sulla cultura aziendale e sullamentalità del personale. Chi si attendesseritorni istantanei resterebbe probabilmentedeluso. Adottare un tale approccio è inveceuna scelta che deve essere necessariamente dilungo periodo, perché solo nel lungo periodo imiglioramenti dei risultati di performance sonoaltamente probabili.

SISTEMI QUALITÀ, CERTIFICAZIONE EMODELLI DI ECCELLENZAIl modello di EFQM e lo Standard ISO 9000non sono in contrapposizione o in alternativa,ma si integrano e completano a vicenda.La messa a punto di un sistema qualità e lasua certificazione possono costituire unatappa raccomandabile di un percorso“virtuoso”, perché, se il sistema è bensviluppato ed attuato, aiuta l’organizzazionea gestire al meglio i propri processi e adintegrare i risultati e le attività dimiglioramento.Ma, nello stesso tempo, è questa una fasecomplessa e delicata, perché se l’approccio nonè adeguato, c’è il rischio concreto diappesantire la struttura piuttosto che renderlapiù efficace e reattiva.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

FARE QUALITÀ OGGI

7

Il Modello EFQM per l’Eccellenza è unostrumento pratico in grado di misurare laposizione di un’organizzazione sul cam-mino verso l’eccellenza, evidenziarne ipunti di forza, di debolezza e suggerire lesoluzioni adeguate.A prescindere dal settore in cui opera,dalle sue dimensioni, struttura o maturi-tà, qualsiasi organizzazione ha bisogno didotarsi di un adeguato sistema di mana-gement. Il modello EFQM rappresenta lostato dell’arte nel campo della gestioneorganizzativa e viene sistematicamente ri-visto e aggiornato sulla basedelle “migliori prassi” speri-mentate in migliaia di orga-nizzazioni europee ed ex-traeuropee, garantendonecosì un’impostazione dina-mica e la continua sintoniacon le più aggiornate teoriedi management.Il modello si può definire co-me uno strumento di gestio-ne olistico a disposizione diun’organizzazione per con-seguire con la massima effi-cacia ed efficienza i propriobiettivi strategici e i relativi

risultati attesi, tramite la motivazione delpersonale e la soddisfazione dei clienti outenti. Lo scopo ultimo del modello èquello di assicurare la soddisfazione ditutte le parti che hanno un qualche inte-resse nell’organizzazione, tra cui ovvia-mente sono compresi il personale e iclienti, nel rispetto degli altri e dei valoridella società.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

6

L’Eccellenza consiste nel porre in discussione lo status quo e nel realizzare il cambiamentofacendo leva sull’apprendimento per generareinnovazione e creare opportunità di miglioramento.

FIGURA 1 - MODELLO EFQM

LEADERSHIP PROCESSI

GESTIONE DEL PERSONALE

POLITICHEE STRATEGIE

PARTNERSHIPE RISORSE

RISULTATI RELATIVI

AL PERSONALE

RISULTATI RELATIVI

AL CLIENTE

RISULTATI RELATIVI

ALLA SOCIETÀ

RISULTATICHIAVE DI

PERFORMANCE

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

FATTORI RISULTATI

I CONCETTI FONDAMENTALI DEL MODELLO EFQMOrientamento ai risultatiL’eccellenza è condizionata dalla capacità diconciliare e soddisfare le esigenze e gliinteressi di tutti gli stakeholder (il personale, iclienti, i fornitori e la società in senso lato,oltre naturalmente a chi ripone interessifinanziari nell’organizzazione: in altre parole,le “parti interessate”) che fanno capoall’organizzazione.

Attenzione rivolta al clienteIl cliente è l’arbitro ultimo della qualità delprodotto e del servizio: l’ottimizzazione difattori quali la fedeltà del cliente el’ampliamento della quota di mercato passainvariabilmente attraverso una chiara messa afuoco delle esigenze dei clienti attuali epotenziali.

Leadership e coerenza negli obiettiviIl comportamento dei leader dell’organizzazionecrea chiarezza e unità d’intenti, e dà vita a unambiente in cui l’organizzazione stessa ed isuoi componenti possono eccellere.

Gestione in termini di processi e fattiL’organizzazione opera più efficacementequando tutte le attività interrelate sonochiaramente comprese e gestitesistematicamente, e tanto le decisionirelative alle attività correnti quanto lapianificazione dei miglioramenti avvenganosulla base di informazioni fattuali che

tengano conto anche delle percezioni deglistakeholder.

Coinvolgimento e sviluppo dellepersoneLa piena espressione delle potenzialità dellepersone si ottiene attraverso la condivisionedi valori comuni e la promozione di unacultura della fiducia e della delega in grado diincoraggiare il coinvolgimento di ogni singoloindividuo.

Apprendimento, innovazione emiglioramento continuiLa performance dell’organizzazione vienemassimizzata se la si basa sulla gestione esulla condivisione delle conoscenzenell’ambito di una cultura dell’apprendimento,dell’innovazione e del miglioramento continui.

Sviluppo della partnershipL’organizzazione opera con maggior efficaciase instaura con i suoi partner rapporti dimutuo vantaggio fondati sulla fiducia, sullacondivisione delle conoscenze e sulla reciprocaintegrazione.

Responsabilità pubblicaGli interessi di lungo terminedell’organizzazione e del suo personale sonomeglio tutelati se si adotta un approccioetico, e ci si sforza di soddisfare e superarele aspettative e le regole (in senso lato) dellacomunità in cui si opera.

Per quanto riguarda i ritorni degli investi-menti in qualità, un recente studio di unagrande società di consulenza condotto su cir-ca 2.000 aziende a livello mondiale ha di-mostrato che, ad esempio, per azioni di mi-glioramento (correttive, preventive, etc.) inimprese manifatturiere per ogni euro investitonell’azione si ha un ritorno, a regime, di cir-ca 20 euro.In tale valutazione non sono compresi gli ef-fetti del miglioramento della soddisfazionedei clienti, della reputazione, dell’immagine,etc. cioè quei ritorni intangibili o non diret-tamente quantificabili, ma che contribuisco-no in maniera determinante al successo neltempo di un’impresa.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

FARE QUALITÀ OGGI

9

Il modello EFQM è alla base dei Premi perla Qualità e per l’Eccellenza Europeo e dimolti Paesi, sia Europei, sia Extra-europei.In Italia esso è il modello di riferimentoper il Premio Qualità Italia.

“Fare qualità” può richiedere investimenti dientità molto diversa a seconda dell’organiz-zazione, degli obiettivi e delle attività intra-prese.In generale, i costi diretti di qualsiasi iniziati-va sono riconducibili a: personale interno de-dicato (tempo lavorativo e formazione), con-sulenza esterna, costi di valutazione e di cer-tificazione, oltre agli eventuali investimenti inattrezzature e software.Ad esempio, nel caso dell’adozione di un si-stema di gestione per la qualità e della suacertificazione da parte di un ente terzo, il rap-porto tra questi costi (escludendo quelli pereventuali attrezzature e software) può esserevalutato approssimativamente (rispetto al co-sto totale) in circa il 75% per personale in-terno, il 20% per consulenza esterna ed il5% per costi di certificazione. Queste sononaturalmente indicazioni di massima, le ci-fre effettive dipendendo fortemente dalla spe-cifica situazione e dalle dimensioni e condi-zioni dell’organizzazione.Nel caso dell’adozione di un approccio diEccellenza, come ad esempio con il Model-lo EFQM, gli investimenti sono percentual-mente ancora maggiori per il personale in-terno e la sua formazione, in quanto il mo-dello stesso è fortemente incentrato sul coin-volgimento di tutto il personale.I costi di certificazione o di valutazione ester-na, sia nel caso di sistemi di gestione che perapprocci di eccellenza, sono naturalmenteopzionali, salvo i casi in cui vengano richie-

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

8

QUANTO COSTA E QUANTORENDE INVESTIRE IN QUALITÀ?

IL PREMIO QUALITÀ ITALIAIl Premio Qualità Italia (PQI) ha comeriferimento il Modello EFQM (EuropeanFoundation for Quality Management) perl’Eccellenza ed è organizzato dall’omonimaAssociazione costituita nel 1996 suiniziativa di Confindustria, del ConsorzioUniversitario in Ingegneria della Qualità edell’Innovazione e dell’AssociazioneItaliana Cultura Qualità (AICQ), alle qualisi sono aggiunte in seguito altreOrganizzazioni imprenditoriali, territoriali esettoriali.Obiettivo primario dell’Associazione è ladiffusione della cultura della Qualità edell’Eccellenza, contribuendo così almiglioramento della competitività ed allacrescita del sistema-Paese.Il Premio non è solo una competizione, macostituisce uno strumento permanente dipromozione della cultura e dei metodi dellaQualità, attraverso l’impegnodell’Associazione per la diffusione delModello EFQM, per le attività di supportoalla partecipazione ed all’autovalutazione eper la formazione del personale delleorganizzazioni partecipanti sul modello delPremio.Il PQI è da sempre riservato alle Impresee, dalla edizione 2005, anche alle Scuole.

ATTIVITÀ/ INIZIATIVA TEMPO DI RITORNO DEGLI INVESTIMENTI

Azioni su prodotti o processi Breve/Medio (eventuale certificazione) (qualche mese, un anno)

Adozione di un sistema Medio (uno o più anni)di gestione per la qualità (eventuale certificazione)

Adozione di un approccio Lungo di Eccellenza

ste, ad esempio, per po-ter accedere a specificialbi fornitori.In particolare, i costi dicertificazione di un siste-ma di gestione per laqualità sono in generecollegati alla dimensioneaziendale ed al numerodi siti produttivi; i costi divalutazione esterna di unapproccio di eccellenzapossono essere di alcunemigliaia di euro nel casoin cui l’organizzazionescelga di intraprendere il percorso dei Levelsof Excellence.La partecipazione al Premio Qualità Italia perle imprese è gratuita, mentre la partecipazio-ne al Premio Europeo EQA ha un costo a par-tire da alcune migliaia di euro a seconda del-le dimensioni aziendali.Anche i tempi per il ritorno degli investimen-ti possono essere molto variabili, a secondadelle iniziative intraprese. In linea generale,si possono classificare secondo lo schema se-guente:

I RITORNI DELLA QUALITÀ• Miglioramento dei Prodotti• Diminuzione dei Costi• Maggiore soddisfazione dei Clienti• Maggiore soddisfazione del Personale• Aumento del Fatturato• Aumento della Redditività • Miglioramento dell’Immagine

da manifatturiera italiana a seguito dell’a-dozione di un sistema di gestione per laqualità.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

FARE QUALITÀ OGGI

11

La figura 2 illustra un andamento tipico deicosti di prima certificazione e del suo suc-cessivo mantenimento. Come si può nota-re essi variano in maniera proporzionale alfatturato aziendale ed i costi di manteni-mento annui si mantengonocomunque piuttosto bassi,soprattutto nel caso diaziende medio-piccole.La figura 3 mostra come ilgoverno degli investimentiin qualità costituisca a tuttigli effetti uno strumento dimanagement. Infatti, all’au-mentare nel tempo dell’in-vestimento in attività di pre-venzione (formazione delpersonale, ottimizzazionedei processi, etc.) corri-sponde una diminuzionedei costi di accertamento

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

10

FIGURA 3 - GESTIRE I COSTI DELLA QUALITÀ - STRUMENTO DI MANAGEMENT

Tratto da “Qualità e Valore” di A. Nova (Ed. Egea)

COST

I

TEMPO1°TRIM. 2°TRIM. 3°TRIM. 4°TRIM.

140

120

100

80

60

40

20

0

RISPARMIO

Costi diretti esterni

COST

I DEL

LA Q

UALIT

À

Costi diretti interni

Costi di accertamento

Costi di prevenzione

COSTI OPERATIVI DELLA QUALITÀ

MOTIVAZIONE DELLE RISORSE UMANE

FATTORE ANNO X ANNO X+3 VARIAZIONENumero suggerimenti 0 292Azioni correttive 0 122Ore assenteismo 100 68 –32Ore perse per infortuni 100 50 –50Ore formazione 100 356 +256Livello di multifunzionalità 100 850 +750

COSTO DELLA QUALITÀ/FATTURATO ANNO X ANNO X+3 VARIAZIONEDifettosità esterna 100 20 –80Difettosità Interna 100 50 –50Verifica 100 60 –40Prevenzione 100 200 +100

RISULTATI ECONOMICI

INDICATORE ECONOMICO ANNO X ANNO X+ 1 ANNO X+2 ANNO X+3 ANNO X+4 UNITÀ DI MISURAFatturato 38,6 36,5 42,8 47,9 64,6 M euroValore aggiunto 14,9 15,1 16,6 19,5 21,2 M euroMargine Operativo Lordo -0,1 1,7 2,5 4,1 6,0 M euroReddito Operativo -1,5 0,5 1,5 3,0 4,9 M euroPersonale 605 517 500 443 439 AddettiROI 1,8 6,1 13,0 22,6 %

ALCUNI RIFERIMENTI SUL WEB PERINTRAPRENDERE UN PERCORSO DI QUALITÀ• www.aicq.it• www.aicqsicev.it• www.apqi.it• www.uni.com• www.sincert.it• www.sinal.it• www.sit-italia.it• www.european-accreditation.org• www.efqm.org• www.eoq.org• www.assoconsult.org• www.aioici.org• www.alpiass.com

della qualità (controlli,ispezioni, etc.) e di quelliper insuccessi interni edesterni (sostituzioni in ga-ranzia, rilavorazioni, scarti,

etc.). Il risultato è una complessiva dimi-nuzione della somma totale di questi co-sti, comunque associata ad un migliora-mento della qualità del prodotto.Nelle tabelle seguenti i principali risultaticonseguiti nel tempo da una media azien-

FIGURA 2 - I COSTI DELLA CERTIFICAZIONE

Tratto da “Qualità e Valore” di A. Nova (Ed. Egea)

COST

I (mi

gliaia

di e

uro)

FATTURATO (milioni di euro)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

COSTI DI MANTENIMENTO

COSTI DI CERTIFICAZIONE

riodo di riferimento, il margineoperativo cresce per le prime del91% contro il 43%: un differen-ziale del 48% statisticamente edeconomicamente significativo.Nel loro complesso, questi dati in-dicano che l’adozione di un ap-proccio incentrato sui modelli diEccellenza porta nel lungo perio-do ad un miglioramento della pro-

fittabilità, ad una più alta crescita e miglio-ra l’efficienza.La figura 5 contribuisce a sfatare la dif-fusa opinione che adottare il TQM sia“cosa da grandi”, mettendo a confrontole performance dei vincitori di Premisuddivisi in grandi e piccole imprese.Pur essendo positivi per entrambi i grup-pi, i risultati di performance delle impre-se più piccole sono a loro volta moltomigliori di quelli delle grandi.

13

Anche dall’adozione di unmodello di Eccellenza deriva-no vantaggi economici e stra-tegici tangibili e misurabili.La ricerca condotta nel 2000da Vinod R. Singhal e KevinB. Hendricks su circa 600 im-

prese vincitrici di Premiper la Qualità e l’Eccellen-za dimostra che le perfor-mance economiche diqueste aziende sono signi-ficativamente migliori diquelle di un campione diriferimento.La figura 4 mostra le perfor-mance dei vincitori di Premia confronto con quelle delleimprese di riferimento basa-te su misure di dati econo-mici. In particolare, nel pe-

12

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

FARE QUALITÀ OGGI

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

L’ECCELLENZA RI-PAGA

FIGURA 5

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

VARI

AZIO

NE P

ERCE

NTUA

LE

Utile operativo

63%

22%

Fatturato

39%

20%

Utile sul fatturato

17%

7%

N. dipendenti

Asset totali

42%

18%21%

9%

Aziende piccoleAziende grandi

MISURE DI PERFORMANCE

I risultati della ricerca diSinghal e Hendricks dimo-strano che l’uso efficace

dei principi dell’Eccellenza ha un note-vole ritorno anche dal punto di vistaeconomico.Nella figura 6 vengono messi a confron-to, per ogni criterio del modello, i risul-tati di 230 imprese con quelli delle mi-gliori dieci. Come si può notare, a partel’ovvia differenza dei valori numerici, laforma del grafico è simile per i due grup-pi (punti di forza e di debolezza sono si-mili).

FIGURA 4

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

VARI

AZIO

NE P

ERCE

NTUA

LE

MISURE DI PERFORMANCEValore delle azioni

119%

75%

Utile operativo

91%

43%

Fatturato

69%

32%

Utile sul fatturato

8%0%

N. dipendenti

23%

7%

Asset totali

79%

37%

Vincitori di premiGruppo di controllo

FIGURA 6 - ALCUNI RISULTATI, ECONOMICI E NON, DI IMPRESEPARTECIPANTI AL PREMIO QUALITÀ ITALIA.

Risultati aziendali

Leadership

Impatto sulla società

Soddisfaz. del personale

Soddisfazione del Cliente Sistema Qualità e Processi

Risorse

Gestione del personale

Strategie e pianificazione

Media 230 impreseMedia “top ten”60

50

40

30

20

10

0

I seguenti diagrammi rappresen-tano alcuni esempi di nostre im-prese che hanno adottato model-li di eccellenza per condurre unprocesso di autovalutazione e at-tivare un percorso di migliora-mento continuo. I risultati di bu-siness ottenuti dimostrano comeal percorso di crescita di qualitàverso l’eccellenza (rappresentatodall’incremento, negli anni con-siderati, dei punteggi di valuta-zione a fronte del modello nel-l’ambito della partecipazione alPremio Qualità Italia) corrispon-dano ritorni tangibili in terminieconomici e, quindi, nella capa-cità competitiva dell’impresa.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

FARE QUALITÀ OGGI

15

Nella figura 7 vengono messi a confron-to i risultati conseguiti dalle medesimeaziende nel corso di partecipazioni suc-cessive al PQI a distanza di due anni. Sipuò notare che i punteg-gi relativi a Leadership eSistema Qualità e Pro-cessi si mantengono so-stanzialmente invariati(tipico di organizzazio-ni che intraprendono ilpercorso dell’Eccellenzaa partire da un sistemadi gestione per la quali-tà consolidato), mentre imaggiori incrementi av-vengono per merito deirisultati di soddisfazionedel Personale e delCliente, oltre che diquelli di performanceeconomica.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

14

240

220

200

180

160

140

120

100

80

1998 1999 2000 2001 2002

Punti PQIMargine Operativo Lordo

Meccanotecnica Umbra Premio Nazionale PQI 2000

FIGURA 9 - LO SVILUPPO SOSTENIBILE DI MECCANOTECNICA UMBRA

220

200

180

160

140

120

100

80

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Punti PQIValore della produzione

Metanifera di Gavirate Menzione Nazionale PQI 2000 e 2001 - Finalista EQA 2002

FIGURA 10 - IL PERCORSO DI CRESCITA DELLA METANIFERA DI GAVIRATE

I RISULTATI DELLE IMPRESEITALIANE CHE HANNOPARTECIPATO ALL’EQADiverse imprese italiane chehanno ricevuto premi e menzioniai livelli nazionale e regionaledel Premio Qualità Italia hannopoi partecipato al PremioEuropeo EQA, European QualityAward, ottenendo in talecontesto importanti e prestigiosiriconoscimenti:• Water Team –Menzione PQI 1998 – EQAPrize 2000• Metanifera di Gavirate –Menzione PQI 2000 – Finalista EQA 2002• Robur – Vincitrice PQI 2001 – EQA Prize2003• Fonderie del Montello – VincitricePQI 2003 – EQA Prize 2004 e 2005• Villa Massa – Vincitrice PQI 2002 –Finalista EQA 2005Altre imprese italiane hanno partecipato all’EQAsin dalle sue prime edizioni, riportando risultati diassoluta eccellenza:• Cablelettra – Finalista EQA 1993• ST Microelectronics – EQA Award 1997• Telecom Italia PCTB/MI –Finalista EQA 1998In particolare, va evidenziato come ST Microelectronics sia ad oggi la solaimpresa italiana ad avere conseguito l’EQA Awardper le Grandi Imprese e Business Unit, il livello diPremio più importante assegnato nel contesto EQA.

FIGURA 7 - DIFFERENZA PUNTEGGI MEDI ANNO X - ANNO X-2

Risultati aziendali

Leadership

Impatto sulla società

Soddisfaz. del personale

Soddisfazione del Cliente Sistema Qualità e Processi

Risorse

Gestione del personale

Strategie e pianificazione

Media xMedia anno x + 2

60

50

40

30

20

10

0

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

1998 1999 2000 2001 2002

Punti PQI (2000=100)Patrimonio netto (1998=100)

Robur Vincitrice PQI 2001 - Prize Winner EQA 2003

FIGURA 8 - LEADERSHIP E CONTINUITÀ DEI RISULTATI DELLA ROBUR

CASI DI SUCCESSO

tenimento della certificazione del sistemaqualità secondo ISO 9002 (poi aggiornataad ISO 9001:2000 nel 2002), la certifica-zione ambientale ISO 14001 nel 2000(prima azienda del settore in Italia), la cer-tificazione del sistema salute e sicurezzaOHSAS 18001 (nel marzo 2003).È in fase finale l’iter per l’accreditamentodella Registrazione EMAS 761/2001 (EcoManagement Audit Scheme), che corri-sponde alla certificazione ambientale fina-lizzata alla trasparenza e all’impegno inambito locale.Nell’ambito dell’impegno verso l’Ec cel -lenza nella Gestione, tramite l’applicazionedei principi del modello di Eccellenza

Europeo EFQM (European Foundation forQuality Management), l’azienda annoveratra i risultati più significativi, il consegui-mento di prestigiosi riconoscimenti nelPremio Qualità Italia (PQI) e nelloEuropean Quality Award (EQA):• Premio Qualità Italia per le PMI, 2003• Finalist e Prize Winner per la “Leader -

ship and Constancy of Purpose“ all’EQA2004, categoria PMI

• Finalist e Prize Winner per la “Leader -ship and Constancy of Purpose“ all’EQA2005, categoria PMI

Fonderie del Montello ha avviato l’approc-cio al TQM (Total Quality Management)con l’adozione del modello EFQM, intro-dotto attraverso la partecipazione al PremioQualità Italia dall’anno 2000.L’azienda ha individuato nel modelloEFQM innovativi metodi di gestione che, seapplicati, avrebbero potuto dare dei van-taggi competitivi significativi, come è statopuntualmente riscontrato nei risultati con-seguiti negli anni successivi.L’introduzione del modello di eccellenzaEFQM in FM ha portato a definire innanzi-

FARE QUALITÀ OGGI

17

La Fonderie del Montello S.p.A. (FM) diMontebelluna (TV), fondata nel 1958, pro-duce getti grezzi e lavorati in ghisa sferoi-dale (75%) e grigia (25%) e fa parte delGruppo ZEN di Padova, di cui è Presidentee proprietario Florindo Garro.Il Gruppo ZEN, composto da due fonderiecomplementari negli impianti e nei prodot-ti, sviluppa un fatturato di oltre 100 milionidi euro, un volume di circa 80.000 tonnel-late di getti e componenti finiti, rappresentaoggi la più grande realtà del settore in Italiae tra le prime in Europa in qualità di globalintegrated partner-supplier per la fornituradi prodotti destinati a clienti leader interna-zionali per le industrie dei mezzi di traspor-to pesanti, della trattoristica, del movimentoterra, dei compressori e ferroviaria (treni adalta velocità Eurostar ETR 500). Il fatturato delle sole Fonderie del Montellonel 2005 è stato di 50 milioni di euro (di cuiil 18% ricavato dall’export, essenzialmentenell’Unione europea), con una produzionedi circa 45.000 tonnellate di getti che clas-sifica l’azienda al 4° posto in Italia perdimensioni e al 1° posto nel segmento dimercato dei getti in ghisa sferoidale desti-nati all’industria meccanica. FM occupa circa 210 dipendenti tra impie-gati e operai, di cui il 15% composto daimmigrati extracomunitari; l’attività generaanche un indotto stimato in circa 70 perso-

ne. Obiettivo per il 2007 è di arrivare a 60milioni di euro di fatturato, con un exportdel 35%. Negli ultimi sei anni FM ha investito mas-sicciamente in tecnologia avanzata, arri-vando a rinnovare quasi completamente lafonderia con investimenti pari a circa 35milioni di euro (il 10% del quale per la pre-venzione ambientale), posizionandosi tra leaziende tecnologicamente e ambiental-mente più all’avanguardia nel settore inEuropa. La FM è tra le poche aziende italiane adaver ottenuto la Certificazione Integrata –Qualità, Ambiente e Sicurezza – in un per-corso di crescita iniziato nel 1995 con l’ot-

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

16

IL PERCORSO DELLE FONDERIE DEL MONTELLO: DALLA QUALITÀ ALL’ECCELLENZA CON L’ADOZIONE DEL MODELLO EFQM. QUALI RISULTATI?

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

coniato un efficace sloganche sintetizza bene l’ap-proccio adottato: “Valori,Persone, Prodotti, Qualitàe Ambiente in perfettafusione”.

Lo stile di governance, basa-to sui Valori che l’azienda siè data, ha generato un climadi fiducia e di forte parteci-pazione attiva a tutti i livelli

L’introduzione del modello EFQM avviatanel 2000 con la prima partecipazione alPQI ha creato nel tempo in azienda unaradicata cultura del miglioramento conti-nuo, introducendo metodi di gestione inno-vativi che fanno leva sul coinvolgimentopositivo della risorsa più preziosa di FM: il

Personale che, in questomodo, è messo in grado diesprimere il massimo dellesue potenzialità creative.Fonderie del Montello ha

tutto Missione, Visione, Valori e Strategieaziendali a medio–lungo termine che sisono evolute nel percorso di crescita cultu-rale e dimensionale dell’impresa negli ulti-mi sei anni. Il percorso EFQM ha aiutato a governare inmaniera razionale e innovativa il progettodi crescita. È stato dato un impulso impor-tante allo sviluppo della diversificazionedella clientela, introducendo nel parcoClienti global leaders nel settore movimen-to terra e trattori che, tra l’altro, utilizzanoil TQM quale strumento di valutazione pergli Audit di qualifica. Negli ultimi quattro anni l’export èaumentato dal 8% al 20%, la produzioneè quasi raddoppiata, posizionando oggiFM al 4° posto nel settore in Italia su untotale di quasi 200 aziende. La quota dimercato è cresciuta del 68%, mentre laproduttività in termini di fatturato procapite, è aumentata del 47%.

e, attraverso la guida efficace del modello,ha portato l’azienda a sensibili migliora-menti nei risultati di business, ma anche adottenere una maggiore competitività attra-verso risparmi considerevoli sui costi,quantificabili in circa il 3% del fatturatocomplessivo.Il modello EFQM nel suo complesso, il

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

FARE QUALITÀ OGGI

1918

FIGURA 12 - TREND PRODUZIONE E SCARTI

FIGURA 13 - TREND INFORTUNI

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

-200

-450

-700

-950

-1.200

-1.450

-1.700

Costo prodotti scartiGiorni persi per infortuniGiorni persi per malattie

Sconti da fornitori Costo prodotti difettosiRiduz. Costi INAIL (OHSAS 18001)

Partnership con fornitori

50.000

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

50%

4,5%

4,0%

3,5%

3,0%

2,5%

2,0%

2000

MGL E

URO

TONS

% SC

ARTO

2001 2002 2003 2004 2005

-1,6%fatturato

-2,7%fatturato

-3,0%fatturato

2000 2002 2004 2005

26.475 25.045

30.296

35.539

41.71944.800

1.036 992 934 1.068 994 1.075

Produzione Tons FM Scarti Tons FM Scarto % Benchmark Scarto %

- 2,8%

- 2,3%

-1,8%

-1,3%

0,8%

2000 2001 2002 2003 2004 2005

FM Giorni infortunio FM Ore lavorativeFM % Infortuni Benchmark %

300.000

200.000

100.000

01.496 1.258 635 808 350 387

FIGURA 11 - PROGRESSIVA RIDUZIONE COSTI 2000-2005 DA APPLICAZIONE MODELLO DI ECCELLENZA EFQM

2001 2003

Bechmarking e l’adozione di best practices,in particolare, rappresentano oggi strumen-ti essenziali adottati in FM per definire stra-tegie e obiettivi a breve e medio termine.L’avere introdotto come metodo sistemati-co il confronto con il Best Competitor (BC)ha permesso di raggiungere negli ultimiquattro anni risultati in termini di perfor-mance molto significativi, sempre miglioridel Benchmark (BM), quali ad esempio:• aumento del fatturato e produzione (+ 80%)• riduzione degli scarti complessivi (- 40%) • consumi energetici (- 9%) • infortuni(- 43%) • malattie (- 30%) • riduzione dimissioni volontarie dal 12%

al 2,5%raggiungendo il BC e, in certi casi, diven-tando il BC di riferimento.Fonderie del Montello, è andata in contro-tendenza rispetto al dilagante fenomenodella delocalizzazione e credendo nella

capacità delle persone e nelconcetto dell’Eccellenza stadimostrando, attraverso unaforte leadership, che un’atti-vità produttiva si può ancorafare nel nostro Paese consoddisfazione di tutti gli sta-

keholder, adottando un efficace strumentoper competere meglio nel mercato:l’Innovazione Organizzativa e di Processo,dove all’interno interagiscono e vengonodefiniti in maniera chiara Leadership,Politiche e Strategie, Metodi, Responsabilità,Obiettivi, Processi, e Risorse, una modernagestione del Personale, dei Clienti e deiFornitori, una responsabilità verso la Società.Oggi FM è nella invidiabile posizione dipoter scegliere i propri Clienti ed i prodottida realizzare, molto difficili entrambi,creando delle partnership mirate alla conti-nuità e allo sviluppo, con l’obiettivo digarantire nel tempo la massima competiti-vità e capacità di servizio.

GE

ST

ION

ET

OT

AL

ED

EL

LA

QU

AL

ITA’

20

FM Dipendenti N° FM N° Dimissioni volontarieFM Dimissioni volontarie % Benchmark %

250

200

150

100

50

0

2000 2001 2002 2003 2004 2005

FIGURA 14 - TREND DIMISSIONI VOLONTARIE

- 13%

- 11%

- 9%

- 7%

- 5%

- 3%

- 1%