Post on 17-Feb-2019
Prof. Marco GaldenziProf. Marco Galdenzi
Anno Anno accademico 2017/18accademico 2017/18
Tecniche di VenditaTecniche di VenditaGestione dell’attivitàGestione dell’attività
Facoltà di Scienze Facoltà di Scienze della Comunicazionedella Comunicazione
Università degli Studi di TeramoUniversità degli Studi di Teramo
Il venditore gioca un ruolo chiave nella formazione direlazioni fornitore/cliente di lungo termine. Come primolegame tra impresa fornitrice e cliente, ha notevoleinfluenza sulla percezione del cliente circa l’affidabilitàdel fornitore e il valore del suo servizio e quindi sul suointeresse a continuare la relazione. Spesso i compratorisono più fedeli al venditore che non all’impresa di cui èparte”
(Weitz e Bradford, 1999, p. 241)
EVOLUZIONE DELLE EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀATTIVITÀE DEL RUOLO DEL VENDITOREE DEL RUOLO DEL VENDITORE
Tra il 1986 e il 1999 sono state censite 49 nuove attività svolte dai venditori in aggiunta alle 121 già registrate, mentre solo 6 non sono più evidenziate
Le nuove attività riguardano: comunicazione, vendita, relazioni, lavoro in team, gestione database
G. Nardin
EVOLUZIONE DELLE EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀATTIVITÀE DEL RUOLO DEL VENDITOREE DEL RUOLO DEL VENDITORE
Vendita RelazioniComunicazione Database
Informatizzazione dell’attività
Interazioni via web
E mailInternet
TeleconferenzeTel. mobile
Tecnologybased
Raccolta informazioni,
Gestione del tempo
Ascolto clienteGestione
Vendita servizi
Sviluppo relazioniRapporto con key
accountlingue
Non tecnology
based
G. Nardin
EVOLUZIONE DELLE EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀATTIVITÀE DEL RUOLO DEL VENDITOREE DEL RUOLO DEL VENDITORE
Provider: cura la semplice acquisizione ordiniPersuader: manipolare la comunicazione per indurre all’acquistoProspector: ricerca e selezione clienti potenziali per l’offerta dell’impresaProblem solver: comprendere il bisogno per proporre la soluzione miglioreProcreator: codefinire la prestazione col cliente e adattarla alle sue esigenze specifiche
G. Nardin
EVOLUZIONE DELLE EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀATTIVITÀE DEL RUOLO DEL VENDITOREE DEL RUOLO DEL VENDITORE
Era della partnership
• Lavorare con l’impresa e i clienti per creare valore per entrambi
• Capire il bisogno del cliente e fargli comprendere la qualità della risposta del fornitore, rassicurandolo attraverso la costruzione di fiducia e coinvolgimento tra le due imprese
• Facilitare la comunicazione per agevolare la gestione dei conflitti, individuare soluzioni innovative ai problemi, gestire il rischio degli investimenti ad hoc e degli adattamenti
G. Nardin
EVOLUZIONE DELLE EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀATTIVITÀE DEL RUOLO DEL VENDITOREE DEL RUOLO DEL VENDITORE
Dal momento in cui si entra in contatto con un cliente potenziale al momento in cui questo effettuerà un acquisto, il suo stato evolve, passando da suspect a cliente.
Queste diverse fasi possono essere rappresentate graficamente attraverso il sales funnel.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
Leads
Prospects
Suspects
New Clients
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
All’ingresso superiore dell’imbuto entrano i suspects, ossia tutti i potenziali nuovi clienti acquisibili. Coloro che manifestano un interesse concreto per l’azienda o i suoi prodotti, divengono prospects.Quelli che concretizzano l’interesse fornendo il proprio contatto si trasformano in leads.Infine coloro che effettueranno un acquisto divengono clienti ed escono dall’imbuto.
All’interno del sales funnel può essere rappresentato anche il processo di acquisto del cliente per monitorare l’evoluzione delle diverse trattative.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
In passato il contatto con i suspects, veniva effettuato prevalentemente dal marketing utilizzando gli strumenti classici quali pubblicità e direct marketing.
Una volta ottenuto un feed back la gestione del contatto passava alla forza vendita che cercava di qualificarlo e condurlo sino allo stato di cliente acquisito.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
Oggi grazie alle opportunità di interazione offerte dal web è possibile qualificare progressivamente un contatto (ad esempio da suspect sino allo stato di lead), utilizzando esclusivamente strumenti di marketing.
Questa evoluzione non consente più una separazione netta tra le attività svolte in via esclusiva dal marketing e dalle vendite, rendendo ancora più importante la collaborazione tra le due funzioni.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
Si inizia cercando di raggiungere il maggior numero di prospect online.
In questa fase gli strumenti digitali di maggior utilità per i marketer sono:
i social media il SEO (Search Engine Optimisation) le attività per ottimizzare un sito web per aumentare il traffico (non a pagamento) proveniente dai motori di ricerca
Secondo una indagine svolta da Marketo, il 93% dei business buyers inizia il processo d’acquisto con una ricerca online.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
Quindi si cerca convertire i clienti potenziali in leads. Il presupposto per la conversione è la produzione di contenuti utili ai prospects.
Tanto più i contenuti prodotti e resi disponibili on line (previa registrazione) saranno ritenuti interessanti, tanto più la percentuale di utenti (tasso di conversione) che saranno disposti a lasciare i propri riferimenti trasformandosi in leads, sarà elevato.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
Acquisiti i contatti dei leads, si individuano quelli più interessanti e si instaura con essi una relazione sia tramite strumenti on line (esempio newsletter) che attraverso rapporti diretti con i venditori.
Questi ultimi, devono concludere il ciclo di vendita, trasformando il maggior numero possibile di leads in clienti.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
Anche nel post vendita, la relazione con il cliente può essere alimentata on line tramite newsletter e fornendo un servizio di assistenza al cliente che ne aumenti la soddisfazione, generando un senso di fedeltà nei confronti dell’azienda.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
Content is the kingIl contenuto offerto dall’azienda, è l’elemento essenziale affinché la produzione di marketing sia ricercata dai potenziali clienti.
Il primo passo è ascoltare il proprio mercato e individuare ciò che può essere interessante e utile per il cliente, presentando l’azienda come portatrice di competenze e di risorse fonte di valore aggiunto.La regolarità nella produzione di contenuti è importante per aumentare il numero di utenti raggiungibili, per migliorare il SEO e per dare l’immagine di un’impresa produttiva, sempre in grado di fornire informazioni di valore al proprio mercato di riferimento.
LA GESTIONE DEL LA GESTIONE DEL PROCESSO PROCESSO DIDI VENDITAVENDITA
Le specificità del mercato e del rapporto con i clienti, rendono il settore del B2B adatto all’implementazione di una strategia di social media marketing per diversi motivi:
creare relazioni di lungo termine - i social network migliorano la credibilità aziendale presso il mercato e la trasparenza nelle interazioni con i clienticomplessità dei prodotti industriali comporta un elevato livello di competenza da parte delle imprese, che diviene materiale per la creazione del contenuto di valore
Le diverse fasi che i suspect attraversano all’interno del funnel possono essere così descritte:Fase della consapevolezzaI contenuti del sito web, del blog debbono essere ottimizzati in modo che i contatti possano facilmente trovare ciò che vogliono conoscere della azienda.
Fase della considerazione I contatti hanno mostrato interesse ed hanno chiesto informazioni. In questa fase non sono ancora qualificati, ma si stanno avvicinando a questo stato. È una delle parti più importanti del imbuto, bisogna produrre il massimo sforzo per condurre i contatti verso il basso.
INBOUND MARKETINGINBOUND MARKETING
Fase IntentQuando un lead arriva a questo stadio, il venditore deve avere tutte le informazioni per convertirlo in cliente. Le vendite approfondiscono ulteriormente il rapporto alimentato dal marketing.
Azione / stadio di conversioneIl cliente è acquisito. Ora è necessario lavorare sul mantenimento dei clienti acquisito, dato che mantenere i clienti è molto più facile (e meno costoso) di attrarne di nuovi.
INBOUND MARKETINGINBOUND MARKETING
Fase dell’evangelizzazione Se i clienti sono così soddisfatti della loro esperienza e del vostro marchio lo condivideranno con il proprio network. Questa fase è la seconda più importante dopo la fase di conversione, perché i clienti evangelisti aiutano ad aumentare notevolmente la consapevolezza sincera per il vostro marchio tra il pubblico.
INBOUND MARKETINGINBOUND MARKETING
L’evoluzione del cliente dallo status di potenziale a quello di acquisito, può essere descritta utilizzando le fasi dell’inbound marketing.Il termine inbound marketing è stato utilizzato per la prima volta dalla Hubspot, una software house americana che lo definì come:“una serie di tecniche e strategie di marketing il cui scopo è quello di attrarre importanti prospect e clienti nella direzione di un business e dei suoi prodotti”.
Il modello creato da Hubspot si articola in 4 fasi illustrate nello schema seguente
INBOUND MARKETINGINBOUND MARKETING
INBOUND MARKETINGINBOUND MARKETING
5 New Clients
IL SALES FUNNELIL SALES FUNNEL
Hot Prospects
Qualified Prospects
Suspects
New Clients
400
100
20
5
Mensile
4.800
1.200
240
60
Annuale
60 / 1.200 = 5%
Percentuale di Qualified Prospects chenon acquistano 95%
IL SALES FUNNELIL SALES FUNNEL
ampiezza ingresso
alte
zza/
velo
cità
forma
ampiezza uscita
Opportunità che si riescono a generare
Fasi che il cliente potenziale deve attraversare prima di divenire un cliente acquisito e tempo necessario per arrivare in fondo
Clienti acquisiti
Efficienza del processo di vendita
IL SALES FUNNELIL SALES FUNNEL
Sulla base della loro fedeltà
Sulla base del loro valore attuale
Sulla base del loro potenziale di sviluppo
Sulla base del valore prospettico (Life Time Value)
GRADO GRADO DIDI INVESTIMENTO INVESTIMENTO RELAZIONALERELAZIONALE
G. Nardin
Basso Alto
Medio Clienti occasionali
Clienti occasionali
Basso Clienti inaccessibili
Clienti acquisibili
Livello di soddisfazione verso il prodotto/fornitoreT
asso
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iacq
uis
to
Alto Clienti abituali Clienti fedeli
SELEZIONE IN BASE SELEZIONE IN BASE FEDELTFEDELTÀÀ
G. Nardin
Basso Alto
Basso Clienti marginale
Clienti aggressivo
Fatturato generato dal cliente
Mar
gin
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ener
ato
d
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lien
te
Alto Clienti redditizio Clienti star
SELEZIONE IN BASE VALORE SELEZIONE IN BASE VALORE ATTUALEATTUALE
G. Nardin
Attrattività del mercato del cliente:a.Tasso medio di crescitab.Redditività mediac.Tasso di entrata concorrenti
Competitività del cliente:a.Quota di mercatob.Tasso di crescita del clientec.Reputazione del cliented.Posizionamento del cliente
SELEZIONE IN BASE SELEZIONE IN BASE POTENZIALE SVILUPPOPOTENZIALE SVILUPPO
G. Nardin
Life time value
= Tempo previsto di durata relazione x
(fatturato medio annuo x margine medio annuo) –costi totali di manutenzione relazione –
costi di acquisizione cliente
SELEZIONE IN BASE AL SELEZIONE IN BASE AL VALORE PROSPETTICOVALORE PROSPETTICO
G. Nardin
IL DIAGRAMMA DI IL DIAGRAMMA DI PARETOPARETO“in un fenomeno, il 20% delle cause generano l’80% degli effetti”.
0
20
40
60
80
100
120
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Clienti
Fat
tura
to
A B C
0
20
40
60
80
100
120
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Clienti
Fat
tura
to
A B C
caratteristiche
IL DIAGRAMMA DI IL DIAGRAMMA DI PARETOPARETO
RENDIMENTO DELLA ZONARENDIMENTO DELLA ZONA
L’analisi del rendimento delle zone di vendita può essere effettuato sulla base di:
quota di mercato e potenziale di venditacontributo offerto dalla zona fatturatoattività, risultati
Con l’analisi del rendimento di una zona sulla base della quota di mercato e/o del potenziale di vendita si vuole determinare la differenza relativa esistente tra varie zone in termini di volumi di vendita e/o di efficienza commerciale.
Tutto ciò per poter confrontare il potenziale di vendita con quello ottenuto, in una unità di tempo determinata.
RENDIMENTO DELLA ZONARENDIMENTO DELLA ZONA
LIGURIALIGURIA2,2%2,2%
PIEMONTEPIEMONTE2,1%2,1%
COPERTURA: ES NORD/OVESTCOPERTURA: ES NORD/OVEST
REGIONI CALZATURE PV.AZ. PV.AZ. AZ./TOT AZ./TOT COP.
P/E 07 P/E 08 P/E 07 P/E 08 MEDIA
PIEMONTE 1.304 23 27 1,8 2,1 1,92LIGURIA 627 11 14 1,8 2,2 1,99
COPERTURA: ES NORD/OVESTCOPERTURA: ES NORD/OVEST
PIEMONTE
CALZATURE PV.AZ. PV.AZ. AZ./TOT AZ./TOT COP.
PROVINCIA P/E 07 P/E 08 P/E 07 P/E 08 MEDIA
TORINO CITTA' 329 2 3 0,61 0,91 0,76TORINO 301 10 9 3,32 2,99 3,16NOVARA 172 1 3 0,58 1,74 1,16VERCELLI 126 3 4 2,38 3,17 2,78ASTI 59 1 0 1,69 0,00 0,85ALESSANDRIA 137 5 4 3,65 2,92 3,28CUNEO 181 1 4 0,55 2,21 1,38AOSTA 43 1 2 2,33 4,65 3,49TOTALE 1.348 24 29 1,78 2,15 1,97
COPERTURA: ES NORD/OVESTCOPERTURA: ES NORD/OVEST
LIGURIA
CALZATURE PV.AZ. PV.AZ. AZ./TOT AZ./TOT COP.
PROVINCIA P/E 07 P/E 08 P/E 07 P/E 08 MEDIA
GENOVA CITTA' 240 3 5 1,25 2,08 1,67GENOVA 87 1 4 1,15 4,60 2,87LA SPEZIA 77 0 1 0,00 1,30 0,65IMPERIA 108 2 2 1,85 1,85 1,85SAVONA 115 1 2 0,87 1,74 1,30TOTALE 627 7 14 1,12 2,23 1,67
COPERTURA: ES NORD/OVESTCOPERTURA: ES NORD/OVEST
SITUAZIONE CLIENTESITUAZIONE CLIENTE
L’analisi tende a creare un quadro completo della situazione del cliente.I dati che solitamente vengono elaborati sono:
quantità/valore acquistate (suddivise per linee e/o prodotti)
confronto con quantità/valore dell’anno precedente
frequenza degli ordini
fatturato confrontato con i due anni precedenti/budget
ANALISI CLIENTIANALISI CLIENTI
Presupposto per l’analisi è la divisione della clientela in fasce omogenee di fatturato (analisi A,B,C), i dati che vengono elaborati sono:
fatturato dei clienti per fasce
quota percentuale di ogni segmento di clientela
numerosità della clientela per segmento
fatturato medio per segmento/cliente
Gli stessi dati sono elaborati anche per i nuovi clienti.
Gli strumenti per una efficace organizzazione e gestione della zona di vendita sono:
il data basegli itineraripiani operativi di lavoro
LA GESTIONE DELLA ZONALA GESTIONE DELLA ZONA
Il data base clienti il complesso delle informazioni (schede cliente) in ognuna delle quali è riassunta la storia dei rapporti con il venditore e con l’azienda che rappresenta.
Dal data base deve essere possibili desumere in ogni momento lo stato dei rapporti con il cliente per poter valutare se di ciascun intestatario è stato sfruttato pienamente il potenziale, sia in termini qualitativi e quantitativi.
IL DATA BASE CLIENTIIL DATA BASE CLIENTI
Attraverso data base ben costruito, il venditore può raggiungere i seguenti risultati:
programmazione e organizzazione analitica dell’attivitàpreparazione delle singole visiteautocontrollo dell’azione di vendita
IL DATA BASE CLIENTIIL DATA BASE CLIENTI
Individuare prima ed evitare poi le cose che fanno perdere tempo.Ritardi nelle partenze, pause troppo lunghe, chiacchiere inutili, ecc. Possono essere solamente alcune delle cause “mangiatempo”.
Fare un uso intelligente del telefonoUn uso intelligente del telefono è quello che consente di moltiplicare la propria presenza presso il cliente, risparmiando tempo.
MASSIMIZZARE IL TEMPO MASSIMIZZARE IL TEMPO DIDIVENDITAVENDITA
Evitare le attese troppo lunghe presso il clienteLa cattiva abitudine alcune volte è stata consentita inizialmente dal venditore per non perdere l’ordine. Bisogna avere la consapevolezza che quello che si va a realizzare è un incontro tra professionisti. Inoltre una attesa troppo lunga fa saltare la programmazione e lievitare i costi.
MASSIMIZZARE IL TEMPO MASSIMIZZARE IL TEMPO DIDIVENDITAVENDITA
Individuare il ruolo di coloro che intervengono nel processo di acquisto.Nel processo di acquisto possono intervenire una molteplicità di soggetti con ruoli diversi, è indispensabile identificarli in modo corretto.
Qualificare la clientela con precisioneAttribuire a ciascun cliente il suo valore attuale e potenziale e decidere la quantità di tempo coerente da investire.
MASSIMIZZARE IL TEMPO MASSIMIZZARE IL TEMPO DIDIVENDITAVENDITA
Evitare la ripetizione inutile della visita.Alcune volte per carenza di informazioni e/o di pianificazione il venditore non esaurisce nell’arco della visita tutti gli obiettivi che si era prefisso, così da doverla ripetere.
Pianificare accuratamente i piani i visitaUna buona pianificazione consente di ottenere lo stesso risultato con un minor impiego di risorse, aiuta a non perdere il controllo della situazione e a sapere cosa dire e cosa fare.
MASSIMIZZARE IL TEMPO MASSIMIZZARE IL TEMPO DIDIVENDITAVENDITA