La gestione dell’attività di vendita

Appunti di Tecniche di Vendita

Dispensa redatta dal Prof. Marco Galdenzi

ad uso degli studenti del Corso di Laurea di

Scienze della Comunicazione

Anno accademico 2019/2020

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Evoluzione del ruolo del venditore

“La forza di vendita svolge un ruolo essenziale nella formazione di relazioni di

lungo periodo fra buyer e seller. Ciò perché, quale legame primario fra impresa

venditrice ed acquirente, essa è in grado di esercitare una considerevole

influenza sulla percezione del cliente in merito all'affidabilità, alla qualità ed al

valore offerti dal proprio fornitore, e, conseguentemente, sull’interesse di

quest’ultimo a continuare a mantenere la relazione. In effetti, gli acquirenti

manifestano sovente maggiore fedeltà nei confronti dei venditori, piuttosto che

verso l’impresa per la quale essi operano”1.

L’attività del venditore nel tempo è cambiata acquisendo ulteriore centralità, in

conseguenza dell’evoluzione del mercato e del contesto competitivo. In una

indagine riportata da Nardin2 si rileva che tra il 1986 e il 1999 sono state

censite 49 nuove attività svolte dai venditori, in aggiunta alle 121 già registrate,

mentre solo 6 non sono più evidenziate, quindi con un incremento netto di 43

attività.

Tra le nuove attività che sono state censite, le principali riguardano:

comunicazione,

vendita,

relazioni,

lavoro in team,

gestione database

1 WEITZ B.A., BRADFORD K.D. (1999). “Personal Selling and Sales Management: A Relationship Marketing

Perspective”, Journal of the Academy of Marketing Science, vol.27, n°2,, pag. 241 2 G. Nardin, Evoluzione dei processi di vendita, www.slideplayer.it

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In tal senso è possibile individuare una evoluzione del ruolo del venditore in relazione

alle attività che nel tempo è stato chiamato a svolgere, che Nardin3 identifica nei

cinque profili riportati di seguito:

Provider: cura la semplice acquisizione ordini

Persuader: manipolare la comunicazione per indurre all’acquisto

Prospector: ricerca e selezione clienti potenziali per l’offerta dell’impresa

Problem solver: comprendere il bisogno per proporre la soluzione migliore

Procreator: codefinire la prestazione col cliente e adattarla alle sue esigenze

specifiche .

Oggi le aziende hanno la necessità di superare definitivamente gli approcci

focalizzati sul sell in, per far evolvere le relazioni con le imprese distributive in

partnership collaborative, indispensabili per perseguire insieme la soddisfazione

di un consumatore sempre più esigente informato e maturo.

In questo contesto trova perfetta collocazione la figura dell’agente/consulente,

considerata da molti anni la logica evoluzione del ruolo del venditore, a cui

sempre più spesso verrà chiesto di individuare e proporre soluzioni ad hoc per il

singolo cliente o territorio.

Se aziende e distribuzione dovranno collaborare fattivamente per perseguire il

sell out, l’agente , grazie alla conoscenza diretta delle problematiche del cliente

e alla capacità di indagare sulle situazioni competitive locali, dovrà essere in

grado di proporre il giusto mix di prodotti e servizi idonei a perseguire gli

obiettivi comuni. In tal senso sarà necessario che sia in grado di:

lavorare con l’impresa mandante ed i clienti per creare valore per entrambi;

capire i bisogni del cliente e fargli comprendere la qualità della risposta

dell’impresa, rassicurandolo attraverso la costruzione di fiducia e

coinvolgimento tra le due imprese;

facilitare la comunicazione per agevolare la gestione dei conflitti, individuare

soluzioni innovative ai problemi, gestire il rischio degli investimenti ad hoc e

degli adattamenti.

3 G. Nardin, op.cit.

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Il progressivo arricchimento delle attività impone agli agenti di gestire con

crescente attenzione le proprie risorse per ottimizzare il tempo e sfruttare in

pieno le potenzialità dell’area di competenza.

Uno degli strumenti che possono essere utilizzati per ottimizzare la gestione

della attività è rappresentato dal sales funnel.

La gestione del processo di vendita

I clienti sono condotti all’acquisto attraverso un processo articolato su diversi

step. Questo processo può essere rappresentato graficamente attraverso

l’imbuto di vendita. Il ciclo di vendita è rappresentato come un imbuto, dove

dall’ingresso superiore entrano i suspects, ossia tutti i potenziali nuovi clienti

acquisibili. In seguito coloro che manifestano un interesse concreto per

l’azienda o i suoi prodotti, divengono prospects, e quelli che concretizzano

l’interesse fornendo il proprio contatto si trasformano in leads. Infine coloro che

effettueranno un acquisto divengono clienti ed escono dall’imbuto.

Ovviamente il percorso descritto è quello che viene compiuto da un nuovo

cliente.

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L’imbuto può essere arricchito rappresentando al suo interno anche il processo

di acquisto del cliente ed in tal senso consente di monitorare l’evoluzione delle

diverse trattative.

In letteratura sono presenti diverse versioni del sales funnel, anche in relazione

al contesto in cui viene applicato (es. e-commerce) e quindi esistono

rappresentazioni in cui le fasi vengono etichettate con nomi differenti.

In passato il contatto con i suspects per generare interesse verso il

prodotto/servizio, veniva effettuato prevalentemente dal marketing utilizzando

gli strumenti classici quali pubblicità e direct marketing. Una volta ottenuto un

feed back la gestione del contatto passava alla forza vendita che cercava di

qualificarlo e condurlo sino allo stato di cliente acquisito. Oggi grazie alle

opportunità di interazione offerte dall’ambiente digitale, è possibile qualificare

progressivamente un contatto (ad esempio da suspect sino allo stato di lead),

attraverso l’utilizzo degli strumenti di marketing. Questa evoluzione non

consente più una separazione netta tra le attività svolte in via esclusiva dal

marketing o dalle vendite, rendendo pertanto ancora più importante la

collaborazione tra le due funzioni.

Se inoltre si considera che molti agenti gestiscono anche una propria presenza

on line, autonoma rispetto a quella dell’azienda mandante, la situazione diviene

ancor più complessa.

Senza tener conto di questa ultima possibilità, normalmente si inizia cercando

di raggiungere il maggior numero di prospect online. In questa fase gli strumenti

digitali di maggior utilità per i marketer sono i social media e il SEO4.

Secondo una indagine svolta da Marketo5, il 93% dei business buyers inizia il

processo d’acquisto con una ricerca online, questo testimonia l’utilità dei social

media e il SEO per aumentare la notorietà della marca nei confronti dei prospects,

sfruttando le potenzialità di diffusione del contenuto dei social network e

incrementando il traffico intorno al proprio sito web.

4 Per SEO (Search Engine Optimisation) si intendono quelle attività volte ad ottimizzare un sito web per aumentare il

traffico (non a pagamento) proveniente dai motori di ricerca. 5 www.marketo.com

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Più avanti nel ciclo delle vendite, occorre trasformare i prospects in leads.

I mezzi tradizionali per generare leads come ad esempio le fiere e le informazioni

ottenute dalla rete commerciale, sono affiancati e superati da quelli digitali, grazie

alla grandissima mole di informazioni che internet offre per ricercare potenziali clienti.

Le aziende attraverso l’utilizzo di internet possono generare leads, spingendo i

prospects a identificarsi spontaneamente per avere accesso a contenuti di valore, in

armonia con i dettami dell’inbound marketing.

Tanto più i contenuti prodotti e resi disponibili on line (magari previa

registrazione) saranno ritenuti interessanti, tanto più il tasso di conversione,

ossia la percentuale di utenti che, a fronte del contatto con l’azienda, si

trasformano in leads, sarà elevato.

Acquisiti i contatti dei leads, si individuano quelli più interessanti, e si cercherà

di instaurare con essi una relazione sia tramite strumenti on line (esempio

newsletter) ch attraverso rapporti diretti da parte dei venditori.

Questi ultimi, devono concludere il ciclo di vendita, trasformando il maggior

numero possibile di leads in clienti.

Il lavoro del marketing non termina con la vendita: infatti, per fidelizzare i clienti

è necessario coltivare la relazione mantenendo un dialogo continuo.

Nel post vendita, la relazione con il cliente continua ad essere alimentata tramite

newsletter e fornendo un servizio di assistenza al cliente che ne aumenti la

soddisfazione, generando un senso di fedeltà nei confronti dell’azienda.

Come si è detto, il contenuto offerto dall’azienda, è l’elemento essenziale affinché la

produzione di marketing sia ricercata dai potenziali clienti. Il primo passo da fare è

ascoltare il proprio mercato e individuare ciò che può essere interessante e utile per

il cliente in cerca di soluzioni per il proprio lavoro, presentando l’azienda come

portatrice di competenze e di risorse fonte di valore aggiunto.

In questo senso l’azienda deve identificare quali competenze generano valore per il

cliente, e veicolare questo know-how attraverso la produzione di marketing.

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La regolarità nella produzione di contenuti è importante per aumentare il numero di

utenti potenzialmente raggiungibili, per migliorare il SEO e per dare l’immagine di

un’impresa produttiva, sempre in grado di fornire informazioni di valore al proprio

mercato di riferimento.

Un contributo fondamentale all’implementazione di progetti di inbound marketing è

senza dubbio dato dal social media marketing.

I social media rappresentano uno strumento con forti peculiarità rispetto agli altri del

marketing mix, in quanto consente un controllo solo parziale degli effetti generati.

Infatti da parte dei markter è praticamente impossibile prevedere i risultati del

passaparola digitale che si generano in seguito al messaggio. Ciò impone alle

imprese di gestire la propria immagine online in modo trasparente e di instaurare su

questi media un dialogo effettivo con i clienti, che generi una opinione positiva

dell’azienda, che essi poi diffonderanno.

Inoltre nel B2B, questi strumenti di interazione e dialogo con il cliente sono,

fondamentali dato che consentono di dimostrare le competenze dell’azienda meglio

di quanto sarebbe possibile attraverso i media tradizionali, caratterizzati da una

comunicazione unidirezionale.

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Le specificità del mercato e del rapporto con i clienti rendono il settore del business

to business adatto all’implementazione di una strategia di social media marketing per

diversi motivi.

Innanzi tutto la necessità di creare relazioni di lungo termine, rende fondamentale la

credibilità aziendale presso il mercato e la trasparenza nelle interazioni con i clienti

aspetti che i social network migliorano sensibilmente.

Inoltre la complessità dei prodotti industriali implica spesso un elevato livello di

competenza da parte delle imprese, che se opportunamente elaborate divengono

materiale per la creazione del contenuto di valore per i prospects.

Tutto ciò con un costo contatto decisamente inferiore rispetto agli strumenti

tradizionali.

Le diverse fasi che vengono attraversate all’interno del funnel dal suspect nella

sua evoluzione verso lo stato di cliente acquisito e soddisfatto possono essere

così descritte.

Fase della consapevolezza

In questa fase i messaggi, i contenuti del sito web, del blog debbono essere

ottimizzati in modo che i contatti possano facilmente trovare esattamente ciò

che vogliono conoscere della azienda.

Fase della considerazione

I contatti hanno mostrato interesse ed hanno chiesto informazioni. In questa

fase non sono ancora qualificati, ma si stanno avvicinando a questo stato.

È una delle fasi più importanti in cui bisogna produrre il massimo sforzo per

condurre i contatti verso il basso.

Fase Intent

Quando un lead arriva a questo stadio, le vendite approfondiscono

ulteriormente il rapporto alimentato dal marketing per convertirlo in cliente.

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Azione / stadio di conversione

Il cliente è acquisito. Ora è necessario lavorare sulla sua fidelizzazione, dato

che mantenere i clienti è molto più facile (e meno costoso) di attrarne di nuovi.

Fase dell’evangelizzazione

L'evangelizzazione è la fase in cui i clienti sono così soddisfatti della loro

esperienza con l’azienda fornitrice e sono disposti a condividere con il proprio

network questa esperienza. Questa fase è molto importante perché i clienti

evangelisti aiutano ad aumentare notevolmente la reputazione dell’azienda nel

mercato di riferimento.

Uno altra modalità con cui è possibile descrivere l’evoluzione del cliente dallo status

di potenziale a quello di acquisto, utilizzando come drive il comportamento attuato da

una azienda per favorire questo processo, è quello utilizzato per descrivere le fasi

dell’inbound marketing.

Il termine inbound marketing è stato utilizzato per la prima volta con questo

significato, dalla Hubspot, una software house americana che lo definì come “una

serie di tecniche e strategie di marketing il cui scopo è quello di attrarre importanti

prospect e clienti nella direzione di un business e dei suoi prodotti”.

Il modello creato da Hubspot si articola in 4 fasi illustrate nello schema seguente, in

cui viene anche riportata l’evoluzione dello status del cliente e gli strumenti da

utilizzare. Le fasi sono:

Attrarre

Convertire

Chiudere

Deliziare

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Il sales funnel come strumento di pianificazione e controllo dell’attività di

vendita

Usando l'imbuto di vendita, e quantificando il numero di contatti in ogni fase del

processo, è possibile prevedere quanti di questi nel tempo, diventeranno clienti.

Inoltre è utile per valutare e quindi assegnare una scala di priorità alle diverse

opportunità di vendita. In tal senso, ad esempio, si può monitorare il

comportamento dei leads che si ritiene possano essere più propensi ad

acquistare, di quelli che manifestano "criticità" da affrontare con urgenza, quelli

che stanno per prendere una decisione di acquisto, o che richiedono di essere

“curati” per un lungo periodo prima di essere pronti ad acquistare.

Quindi l’imbuto di vendita può essere di aiuto per dare maggiore attenzione,

tempo e risorse alle migliori opportunità di vendita, senza disperdere energie.

Per chi opera in settori in cui le trattative di vendita sono complesse, e quindi

possono svilupparsi in un arco temporale lungo, in alcuni casi anche un anno o

più prima che si concludano, è indispensabile monitorare l’evoluzione del

processo di acquisto, identificando e pianificando i momenti in cui è importante

un contatto con l’organizzazione del cliente potenziale.

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Osservando come cambiano i dati relativi al tasso di conversione nel tempo (da

suspect, a prospect, a lead fino a nuovo cliente), è possibile individuare

eventuali problemi nel processo di vendita e intraprendere le opportune azioni

correttive.

L'imbuto può anche indicare dove devono essere attuati miglioramenti nel

processo di vendita.

Il suo utilizzo può aiutare ad evidenziare eventuali blocchi e rallentamenti, o se

il numero dei nominativi presenti nelle diverse fasi sia sufficiente per

raggiungere gli obiettivi prefissati.

Per un proficuo utilizzo dell’imbuto è fondamentale definire il processo di

vendita. Mentre la successione delle fasi è simile per le stesse tipologie di

ordini (nuovo ordine, riacquisto modificato e invariato), ci possono essere

differenze che dipendono dalla dimensione dell’ordine o dalla complessità del

processo di acquisto che determineranno una maggior o minore velocità del

passaggio da una fase all’altra dell’imbuto e quindi al completamento dello

stesso.

I dati relativi al sales funnel devono essere aggiornati con sistematicità, ad

esempio mensilmente, e dopo un lasso di tempo adeguato (dipende dalla

velocità di attraversamento e dal numero di trattative avviate), si può iniziare a

valutare i tassi di conversione attesi da una fase del processo a quella

successiva.

Confrontando i dati con i propri obiettivi, è possibile iniziare a capire dove si può

o si deve migliorare il processo di vendita. Inoltre è possibile iniziare a

modificare il proprio comportamento e misurare gli effetti di questi cambiamenti

sui tassi di conversione. Ancora meglio sarebbe poter disporre di dati ottenuti

da colleghi che operano nello stesso settore, per poter effettuare confronti.

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Sulla base di quanto esposto le dimensioni dell’imbuto rilevanti per la

pianificazione, gestione ed il controllo dell’attività di vendita sono le seguenti.

L’ampiezza dell’ingresso, questa definisce i suspects che debbono/possono

essere attivati. Essi hanno una relazione diretta con i clienti acquisiti definita dai

tassi di conversione.

L’ampiezza dell’uscita che rappresenta i clienti acquisiti o le trattative concluse

positivamente. Queste possono rappresentare l’obiettivo da raggiungere e

quindi risalendo a ritroso lungo l’imbuto, è possibile determinare il valore

obiettivo che deve essere ottenuto nelle diverse fasi.

La forma. Questa rappresenta l’efficienza del processo di vendita, tanto più la

forma dell’imbuto si rastrema, tanto più i tassi di conversione sono bassi e

quindi il processo meno efficiente.

L’altezza, in particolar modo nelle trattative complesse, identifica le fasi che è

necessario esperire per arrivare alla chiusura. Utile per monitorare lo stato di

avanzamento della trattativa.

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La velocità di attraversamento indica il tempo necessario per trasformare un

suspect in un cliente acquisito e quindi per condurlo da uno stadio intermedio

all’altro. L’utilità dell’indicatore è duplice: esso infatti consente di definire qual è

il limite temporale entro cui un contatto può generare risultati nell’esercizio in

corso. Se ad esempio il tempo medio per trasformare un prospect in cliente è di

tre mesi, tutti quelli con cui si entra in contatto dopo il mese di settembre è

probabile che non genereranno fatturato utile a conseguire l’obiettivo dell’anno

in corso.

Inoltre, in modo particolare nelle vendite complesse, eventuali rallentamenti

rispetto alla velocità media, potrebbero evidenziare la presenza di un problema

e quindi suggerire una verifica presso il cliente.

Le evidenze fornite dal sales funnel hanno una base probabilistica e quindi

tanto più il campione su cui si basano sarà ampio, tanto più aumenta la

probabilità che il risultato fornito si avvicini alla realtà. In tal senso è utile

registrare con sistematicità i dati per disporre di uno strumento che nel tempo

aumenti la sua validità.

Dato che il tempo disponibile rappresenta una “risorsa scarsa” nell’attività del

venditore è necessario che questo venga utilizzato proficuamente. In tal senso

risulta importante investire maggiormente nei clienti che offrono migliori

prospettive.

Nardin6 ha individuato alcuni criteri che possono essere utilizzati per valutare

criticamente lo sforzo relazionale e quindi decidere verso quali è opportuno

concentrare i propri sforzi. Questi sono:

la fedeltà

il valore attuale

il potenziale di sviluppo

il valore prospettico (Life Time Value)

6 G. Nardin, op.cit.

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Per determinare la fedeltà dei clienti possiamo classificarli in una tabella a

doppia entrata in cui in ascissa viene considerato il livello di soddisfazione ed in

ordinata il tasso di riacquisto. Dalla combinazione dei due valori si possono

avere cinque diverse tipologie di clientela:

clienti fedeli, sono quelli che uniscono un elevato livello di soddisfazione ad

un alto tasso di riacquisto

clienti abituali, sono quelli che hanno un elevato tasso di riacquisto

associato ad un livello di soddisfazione non molto significativo.

Probabilmente nn acquista prodotti che considera critici o sul mercato non

esistono alternative significative.

clienti occasionali, secondo il modello proposto da Nardin, hanno un tasso

di riacquisto medio, anche se possono rappresentare livelli di soddisfazione

differenti. Nel caso di un basso livello di soddisfazione probabilmente si

tratta di clienti che considerano l’azienda una alternativa ad un loro fornitore

principale e quindi si rivolgono a lei nei casi in cui quest’ultimo non è in

grado di far fronte alle richieste. Oppure si tratta di un cliente che acquista

prodotti non strategici per cui non ha intenzione di avviare un processo di

ricerca di un nuovo fornitore. L’altro caso riconducibile a questa fattispecie è

quella di un cliente che consuma solo occasionalmente il prodotto e di

conseguenza si rivolge all’azienda tutte le volte che ne ha necessità ma

queste non sono frequenti.

clienti inaccessibili, non sono soddisfatti delle performance e non si trovano

nella necessità di servirsi dal fornitore.

clienti acquisibili sono coloro che pur considerando adeguato il livello della

fornitura, non acquistano.

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Il secondo fattore è rappresentato dal valore attuale del cliente che è dato dal

fatturato generato dal cliente ed il margine. Anche in questo caso si può

ricorrere ad una tabella per rappresentare i risultati così da avere quattro

diverse categorie.

cliente star, generano un fatturato elevato con un buon margine di

contribuzione

cliente redditizio, generano un fatturato elevato con un basso margine di

contribuzione

clienti marginale, basso fatturato e basso margine.

clienti aggressivo, sono quelli che generano alti fatturati ma sfruttano

questa loro posizione richiedendo sconti che incidono sulla redditività

dell’azienda e se lo sconto è condiviso, anche dell’agente

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Per valutare il potenziale di sviluppo di un cliente si possono prendere in

considerazione le seguenti variabili. L’analisi può essere utile per valutare il

potenziale di sviluppo di un cliente.

Attrattività del mercato del cliente:

a. Tasso medio di crescita

b. Redditività media

c. Tasso di entrata concorrenti

Competitività del cliente:

a. Quota di mercato

b. Tasso di crescita del cliente

c. Reputazione del cliente

d. Posizionamento del cliente

Infine di un cliente si può stimare il valore che presumibilmente sarà in grado di

generare lungo la durata del suo rapporto. In tal senso il life time value è dato

dalla durata prevista della relazione moltiplicata per il reddito annuale (ad

esempio si potrebbero calcolare le provvigioni attese da un cliente quindi

fatturato medio annuo x provvigione media). Da questo importo debbono essere

detratti i costi di acquisizione cliente ed i costi che debbono essere sostenuti nel

periodo per mantenere attiva la relazione.

Per individuare i clienti a più alto potenziale può essere utile utilizzare il principio di

Pareto e suddividere i clienti in tre categorie in funzione del fatturato generato.

Studiando la distribuzione del reddito nelle diverse regioni, l’economista Vilfredo

Pareto alla fine del 1800, dimostrò che pochi individui detenevano la maggior

parte delle risorse. Da questa osservazione nacque la regola dell’80/20 una legge

empirica secondo la quale in un fenomeno, il 20% delle cause generano l’80% degli

effetti. Ovviamente i dati riportati sono indicativi, anche se molti fenomeni sottoposti

ad osservazione hanno dato luogo a risultati in linea con quanto ipotizzato.

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Secondo questa regola quindi, nel portafoglio di un venditore il 20% dei clienti

genererà l’80% del fatturato. Applicando il calcolo sulle quote residue si

possono individuare tre gruppi dei clienti:

Fascia di clientela % sul totale dei clienti % sul totale del fatturato

Fascia A 20 80

Fascia B 16 16

Fascia C 64 4

I dati riportati su un sistema di assi cartesiani, daranno luogo al grafico

seguente.

Una prima informazione che si può ricavare dall’analisi è relativa all’importanza

dei clienti. Ovviamente i clienti appartenenti alla classe A, sono quelli che

incidono in modo determinante sui risultati. Ma un contributo significativo alla

gestione, potrebbe derivare anche da una analisi volta ad individuare le

caratteristiche peculiari dei clienti appartenenti alla prima fascia, che potrebbe

consentire di identificare le specificità dei clienti ad alto potenziale.

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Quindi si potrebbero ricercare tra i clienti appartenenti alle classi B e C, quelli

che prescindendo dai risultati generati, presentano tali caratteristiche ed a cui

può essere opportuno dedicare maggiori attenzioni e tempo attivo per

consentire di esprimere tutto il loro potenziale.

Organizzazione, gestione e controllo dell’attività di vendita

Gli strumenti per una efficace organizzazione e gestione della zona di vendita

sono:

il data base

gli itinerari

piani operativi di lavoro

Il data base clienti, il complesso delle informazioni (schede cliente) in ognuna

delle quali è riassunta la storia dei rapporti con il venditore e con l’azienda che

rappresenta.

Dal data base deve essere possibili desumere in ogni momento lo stato dei

rapporti con il cliente per poter valutare se di ciascun intestatario è stato

sfruttato pienamente il potenziale, sia in termini qualitativi e quantitativi.

Attraverso un data base ben costruito, il venditore può raggiungere i seguenti

risultati:

programmazione e organizzazione analitica dell’attività

preparazione delle singole visite

autocontrollo dell’azione di vendita

Con l’analisi del rendimento di una zona si vuole determinare la differenza

relativa esistente tra varie zone in termini di volumi di vendita e/o di efficienza

commerciale. Questo può essere fatto sia confrontando i risultati ottenuti con

quelli di eventuali colleghi, oppure suddividendo l’area di competenza in sub

porzioni e comparando i risultati ottenuti tra loro.

Inoltre è utile confrontare i risultati con quelli ottenuti in periodi precedenti.

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L’analisi può essere effettuata sulla base di:

quota di mercato e potenziale di vendita

contributo offerto dalla zona fatturato

attività, risultati

L’analisi tende a creare un quadro completo della situazione del cliente.

I dati che solitamente vengono elaborati sono:

quantità/valore acquistate (suddivise per linee e/o prodotti)

confronto con quantità/valore dell’anno precedente

frequenza degli ordini

fatturato confrontato con i due anni precedenti/budget

Presupposto per l’analisi è la divisione della clientela in fasce omogenee di

fatturato (analisi A,B,C), i dati che vengono elaborati sono:

fatturato dei clienti per fasce

quota percentuale di ogni segmento di clientela

numerosità della clientela per segmento

fatturato medio per segmento/cliente

Gli stessi dati sono elaborati anche per i nuovi clienti.

La copertura

Un dato che può essere utile calcolare è la copertura intesa come la quota di

punti vendita serviti sul totale dei punti vendita presenti nell’area. Il dato può

essere elaborato prendendo come riferimento una porzione dell’area gestita

(esempio provincia, regione) per poi raffrontarlo con quello ottenuto nelle altre

porzioni per valutare se ci sono aree che non sono sfruttate pienamente.