Come avviare un nuovo Business: Medical Devices

Come avviare un nuovo Business: Medical Devices

  Riccardi ed al. 2007 – Project Work Stryker Italia -

Le tre fasi di uno “Start-up”Le tre fasi di uno “Start-up”

  Fase 1   Fase 2   Fase 3

Generazione di un’idea

Preparazione del Business

Plan

Start-up e crescita

Gestione del

business

  Coinvolgimento funzioni aziendali interessate

  Reperimento e investimento risorse finanziarie

  Recupero investimento iniziale

Cinque fattori di successo criticiper uno “Start-up” innovativo

Cinque fattori di successo criticiper uno “Start-up” innovativo

IDEE• Grado di innovazione• Chiarezza negli obiettivi• “Robustezza” del brevetto

SERVIZI DI SUPPORTO• Legali• Analisti di brevetto• Consulenti fiscali/Esperti

contabili• Analisti di mercato

PERSONE• Ideatori• Finanziatori• Membri del team di

sviluppo

CAPITALI• Disponibilità/entità• Responsabilità gestionale

  RETE DI COMUNICAZIONE E SCAMBIO

Coaching / NetworkingFacilitatori di processoFornitori di servizi innovativiEsperti in risorse umaneEsperti di settoreConsulenti di “Start-up”

Gli elementi necessari per un’idea di successo

Gli elementi necessari per un’idea di successo

  VALORE PER IL

CLIENTE

  MERCATO DI DIMENSIONI ADEGUATE

  FATTIBILITA’ E PROFITTABILITA

’

  Le idee di successo si basano su un mercato di dimensioni note, una Clientela ben identificata e una differenziazione netta dall’offerta della concorrenza

GRADO DI INNOVAZIONE SUFFICIENTE

  Si può creare un nuovo prodotto o un nuovo modo di commercializzarlo, oppure agire su entrambi I fronti e creare una nuova industria

  Le idee devono essere realizzabili in un ragionevole lasso di tempo e con un piano dettagliato delle risorse

  La chiave del successo è un Cliente soddisfatto, non un grande prodotto

  “Nulla nel mondo è più efficace di un’idea che arriva al

momento giusto”   Victor Hugo

Il metodo di lavoroIl metodo di lavoro

• OUTPUT FASE 1 • Presentazione al Management

• “Manuale d’uso”

• OUTPUT FASE 2 • Simulazione caso concreto (i-

Suite, OEM)

• “Flowchart” riepilogativo (sequenza temporale delle attività)

• Realizzazione di un CD-Rom con “templates” standard da impiegare e “Glossario Generale”

La nostra esperienza:alcuni commenti

La nostra esperienza:alcuni commenti

• RICERCHE DI MERCATO• Difficoltà nel reperire informazioni

attendibili sui mercati/segmenti di riferimento (es. Mkt Share)

• Necessità sempre maggiore di sviluppare una “knowledge base” interna

• CLIENTE: UNA CONOSCENZA SOPRAVVALUTATA• B2B <> B2C – Approccio “relazionale”

• Conoscere il Cliente non vuol dire conoscere i suoi pensieri/bisogni

• Percezione del prodotto-servizio da parte del Cliente come elemento “chiave” ai fini dell’analisi

La nostra esperienza:alcuni commenti

La nostra esperienza:alcuni commenti

• SVILUPPO DI UN METODO DI LAVORO• “Balance” tra approccio metodologico e

pratico/operativo

• Difficoltà oggettiva nella gestione di un “teamwork” (partecipazione, sede, frequenza)

• MISURARSI CON L’AMBIENTE• Vincoli organizzativi imposti dalla

struttura attuale

• “20% 4ever Rule”

• Approccio flessibile, ma sempre e comunque supportato da un metodo (no all’improvvisazione)

Il processo: analisi “step by step”Il processo: analisi “step by step”

Idea: Definizione ed Obiettivi(Lungo periodo)

Idea: Definizione ed Obiettivi(Lungo periodo)

  Descrizione dell’idea  Vision - Mission  Market share  Sales  Posizionamento

  Descrizione dell’idea  Vision - Mission  Market share  Sales  Posizionamento

Come si può classificare l’idea?Come si può classificare l’idea?

Matrice di Ansoff

Di che innovazione si tratta?Di che innovazione si tratta?

Processo di Analisi…Processo di Analisi…

Analisi AmbientaleAnalisi Ambientale

TIPO DI VARIABILE

OPPORTUNITA' MINACCIA

ECONOMICA 

Prezzi minimi imposti dalla nuova legge Finanziaria

DEMOGRAFICA Aumento della popolazione "ultrasessantenne"  

CULTURALE Baby Boomers  

CULTURALE Programmi di “Customer Engagement” 

Maggiore peso decisionale assunto dai pazienti

POLITICO

 

Molte regioni,a causa delle prossime elezioni, hanno messo in "stand by" la normale programmazione sanitaria

Analisi OpportunitàAnalisi Opportunità

Aumento DRG Revisione Anca in Lombardia

Analisi MinacceAnalisi Minacce

Analisi: esiste un mercato? (Appetibilità)Analisi: esiste un mercato? (Appetibilità)

Intensità Competitiva Pesi% Valutazione Rating

Dimensione del Mercato 30% 3 0,9

Tasso di crescita del Mercato 15% 3 0,45Margini di profitto 15% 3 0,45Intensità Competitiva 20% 4 0,8

Instabilità politico - economica 20% 2 0,4Rating Mercato 100% 3

Posizione Competitiva Pesi% Valutazione Rating

Quota di Mercato 5% 2 0,1Sviluppo della Quota 18% 3 0,54Qualità del prodotto 12% 3 0,36Reputazione Marchio 20% 2 0,4Sistema Distributivo 12% 2 0,24Efficacia Promozionale 20% 2 0,4Costi unitari 5% 2 0,1Risorse Manageriali 5% 3 0,15

Economie di Scopo distributive 3% 3 0,09Rating Posizione Competitiva 100% 2,38

Analisi: che strategia posso implementare?Analisi: che strategia posso implementare?

Matrice General Eletric

Analisi: chi attaccare? (Segmentazione)Analisi: chi attaccare? (Segmentazione)

Chirugo Ospedaliero del settore Privato

Prezzo * Freq. d'acquisto * Numerosità

Chirugo Ospedaliero del settore PubblicoChirurgo Universitario

RicercaIncremento

numero procedure

Affermazione Scientifica

Tipologia

Funzione d’uso

Analisi Segmento Target e Matrici di PosizionamentoAnalisi Segmento Target e Matrici di Posizionamento

Analisi: Segmento Target e Matrici di PosizionamentoAnalisi: Segmento Target e Matrici di Posizionamento

Azienda A

Azienda B

Azienda C

Azienda DAzienda E

Azienda F

Azienda G

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

-10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

Competenza personale di Sala

Qu

alit

à p

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ott

i

d

Analisi Qualitativa del cliente TargetAnalisi Qualitativa del cliente Target  Fasi d’acquisto (6):  Nascita del bisogno  Ricerca delle Informazioni  Valutazione delle alternative  Decisione  Acquisto  Post – Vendita

  Ruoli d’Acquisto (4):  Chi Accompagna / Influenza  Chi decide  Chi Compra  Chi utilizza

  Fasi d’acquisto (6):  Nascita del bisogno  Ricerca delle Informazioni  Valutazione delle alternative  Decisione  Acquisto  Post – Vendita

  Ruoli d’Acquisto (4):  Chi Accompagna / Influenza  Chi decide  Chi Compra  Chi utilizza

Analisi SWOTAnalisi SWOT

Piano di Marketing ed OrganizzativoPiano di Marketing ed Organizzativo  Definizione Obiettivi Qualitativi: Posizionamento, Vision

Quantitativi:Roi, PbP (pay back period), Roe, Quota di mercato. Nel mondo SyYK vanno aggiunti i KPI richiesti dalla corporation come: DII, Cash Flow, DSO, Sales e O.I.

Condizioni necessarie per il loro raggiungimento

Scelte di Marketing Mix Prezzo, Distribuzione, Promozione, Prodotto, Packaging + servizio

Piano Organizzativo Struttura Legale

Organigramma e Mansionari

  Definizione Obiettivi Qualitativi: Posizionamento, Vision

Quantitativi:Roi, PbP (pay back period), Roe, Quota di mercato. Nel mondo SyYK vanno aggiunti i KPI richiesti dalla corporation come: DII, Cash Flow, DSO, Sales e O.I.

Condizioni necessarie per il loro raggiungimento

Scelte di Marketing Mix Prezzo, Distribuzione, Promozione, Prodotto, Packaging + servizio

Piano Organizzativo Struttura Legale

Organigramma e Mansionari

Definizione ObiettiviDefinizione Obiettivi

  ABGII POTENTIAL ITALIAN SALES

    1st 2nd 3rd 4th 5th Tot

Units   270 750 1.370 2.000 2.350 6.740

Value   378.000 1.050.000 1.781.000 2.600.000 2.820.000 8.629.000

%Value Growth 177,78% 69,62% 45,99% 8,46%

ASP 1.500 1.400 1.400 1.300 1.300 1.200  

SALES

Definizione ObiettiviDefinizione Obiettivi

Mercato del Ginocchio - Tasso di Crescita e Market Share della Stryker

100000106,000 111,300 115,752.00

11.59% 11.71%

14.43%17.08%

7.0% 6.0% 5.0% 4.0%

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

2003 2004 2005 2006

-3.00%

2.00%

7.00%

12.00%

17.00%

22.00%

Maket SYK MS Market Growth

Market Share

Piano Economico – FinanziarioPiano Economico – Finanziario

  Piano Investimenti  Simulazione P&L con “Best Case” and “Worst

Case”  Analisi K.P.I. e simulazione consolidata  Analisi fonti alternative di finanziamento  Simulazione P&L aziendale (20% 4ever)

  Piano Investimenti  Simulazione P&L con “Best Case” and “Worst

Case”  Analisi K.P.I. e simulazione consolidata  Analisi fonti alternative di finanziamento  Simulazione P&L aziendale (20% 4ever)

(L’idea è fattibile? E’ economicamente conveniente?)(L’idea è fattibile? E’ economicamente conveniente?)

Piano di MarketingPiano di Marketing

Piano di Marketing: Product ManagementPiano di Marketing: Product Management

  Codifica Prodotti e Servizi  Attivazione procedura per la registrazione ministeriale  Definizione famiglie e strutture kit  Redazione schede tecniche e materiale promozionale  Progettazione eventuale servizio assistenza  Definizione scorte di sicurezza & Impatto inventory  Comunicare le procedure Q/a e/o aziendali da seguire

nel processo di offerta a strutture pubbliche e private

  Codifica Prodotti e Servizi  Attivazione procedura per la registrazione ministeriale  Definizione famiglie e strutture kit  Redazione schede tecniche e materiale promozionale  Progettazione eventuale servizio assistenza  Definizione scorte di sicurezza & Impatto inventory  Comunicare le procedure Q/a e/o aziendali da seguire

nel processo di offerta a strutture pubbliche e private

Piano di Marketing: Scelta del CanalePiano di Marketing: Scelta del Canale

  Dipende da: Gli obiettivi aziendali

Dall’analisi dei FCS interni e della concorrenza

Dalle risorse a disposizione per il progetto

Da eventuali vincoli legislativi

  Dipende da: Gli obiettivi aziendali

Dall’analisi dei FCS interni e della concorrenza

Dalle risorse a disposizione per il progetto

Da eventuali vincoli legislativi

Scelta del Canale: cosa conta per il mercato?Scelta del Canale: cosa conta per il mercato?

Scelta del Canale: come valuto le alternative?Scelta del Canale: come valuto le alternative?

Scelta del Canale: come valuto le alternative?Scelta del Canale: come valuto le alternative?STRATEGIA “PUSH” STRATEGIA “PULL”

Piano di Marketing: Matrice di percezionePiano di Marketing: Matrice di percezione

DE

L P

RO

DO

TT

O D

A P

AR

TE

DE

L

ME

RC

AT

O

DEL PRODOTTO DA PARTE DEL MERCATO

Piano di Marketing: i canali di PromozionePiano di Marketing: i canali di Promozione

  Direct Marketing  Training  Ws  Eventi di lancio  Riunioni Opinion Leader  Congressi  Web  Media  …..

  Direct Marketing  Training  Ws  Eventi di lancio  Riunioni Opinion Leader  Congressi  Web  Media  …..

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

DETERMINAZIONE DELLA DOMANDA

STIMA DEI COSTI

ANALISI DEI PREZZI OFFERTI DALLA CONCORRENZA

SCELTA DI UN METODO PER LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO

SCELTA DEL PREZZO FINALE

Piano di Marketing: come determinare il prezzo?Piano di Marketing: come determinare il prezzo?

  Penetrazione o Scrematura?

  Penetrazione o Scrematura?

  “Quante se ne vendono”?

  “Quante se ne vendono”?

  Costo STD, Manufactoring Cost;

trasporto….

  Costo STD, Manufactoring Cost;

trasporto….

  A quanto vendono i concorrenti?

  A quanto vendono i concorrenti?

  Mark up sui costi?A che prezzo vendiamo prodotti similari?

  Mark up sui costi?A che prezzo vendiamo prodotti similari?

  Listino, Scale Sconti  Listino, Scale Sconti

Pricing: elenco attivitàPricing: elenco attività

  Creazione Listino   Determinazione dei Prezzi medi di vendita  Previsione delle Scale – Sconti  Definizione delle direttive commerciali da

seguire nei preventivi e nelle gare pubbliche  Proposte Commerciali & Bundling

  Creazione Listino   Determinazione dei Prezzi medi di vendita  Previsione delle Scale – Sconti  Definizione delle direttive commerciali da

seguire nei preventivi e nelle gare pubbliche  Proposte Commerciali & Bundling

Piano OrganizzativoPiano OrganizzativoAdeguare la struttura aziendale agli obiettivi di Lungo, Medio e Breve periodo

Adeguare la struttura aziendale agli obiettivi di Lungo, Medio e Breve periodo

Piano OrganizzativoPiano Organizzativo  Definizione struttura

Nuova entità legale? Nuova S.B.U? Nuova Divisione? Status quo? Sviluppo di un programma dedicato di “Cross-Selling”?

Organigramma Funzionale e Gerarchico

Adeguamento servizi di supporto (ad es. Servizio assistenza, commerciali…)

Mansionari

Analisi processi

Modalità di azione Selezione

Training

Percorsi di carriera e piani incentivi

Piano Economico - FinanziarioPiano Economico - FinanziarioL’idea è fattibile? L’idea è fattibile?

Analisi Finanziaria: Piano InvestimentiAnalisi Finanziaria: Piano Investimenti

ATTIVITA’ COSTO

STRUMENTARI 1.000.000

A&P 800.000

PAYROLL 2.000.000

CAMPIONI 250.000

VARIE 1.000.000

……… ……….

Piano Economico - FinanziarioPiano Economico - Finanziario

Piano OperativoPiano Operativo

Piano OperativoPiano Operativo

Lista attività previste dal piano di Marketing ed Organizzativo

Definizione obiettivi specifici delle attività Date di inizio / fine singole attività Responsabilità del coordinamento Responsabilità operative Responsabilità di verifica / controllo

Lista attività previste dal piano di Marketing ed Organizzativo

Definizione obiettivi specifici delle attività Date di inizio / fine singole attività Responsabilità del coordinamento Responsabilità operative Responsabilità di verifica / controllo

Piano Operativo & TimetablePiano Operativo & Timetable

Attività Data inizio Data completamento Responsabile

Diagramma di GANNTDiagramma di GANNT

ControlloControllo

ControlloControllo

Predisposizione degli strumenti necessari Reports (DashBoard)

Timing attitivà (Gannt) & verifiche

Predisposizione Piani alternativi per recuperare gap di fatturato

Predisposizione degli strumenti necessari Reports (DashBoard)

Timing attitivà (Gannt) & verifiche

Predisposizione Piani alternativi per recuperare gap di fatturato

Dash Board di controllo (Esempio)Dash Board di controllo (Esempio)

3.27

2.64

0 7.40

7.27

0 12.3

01.6

20 16.6

94.3

60 21.5

98.4

50 26.2

73.6

50

29.7

02.1

30

31.4

30.9

80

35.2

68.5

40 39.8

60.9

50 44.4

48.4

90

48.7

00.0

00

2.92

0.92

6

6.44

7.10

0 10.6

55.7

63

14.1

92.7

67 18.5

81.5

27

20.1

68.3

15

20.1

68.3

15

20.1

68.3

15

20.1

68.3

15

20.1

68.3

15

20.1

68.3

15

20.1

68.3

15

2.72

2.30

8

6.07

3.16

2 10.4

26.6

15

13.8

29.7

48 18.1

22.5

24

22.0

95.8

09

24.8

62.2

76

26.4

76.7

64

29.7

36.0

67

33.7

34.8

96

37.3

52.5

38

40.6

28.0

46

-

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

35.000.000

40.000.000

45.000.000

50.000.000

genn

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io

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sett

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otto

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nove

mbr

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dice

mbr

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Target

Performance

Ytd 06

MTD

-500.000

1.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.0003.500.0004.000.0004.500.0005.000.000

gen-

04

mar

-04

mag

-04

lug-

04

set-

04

nov-

04

gen-

05

mar

-05

mag

-05

lug-

05

set-

05

nov-

05

gen-

06

mar

-06

mag

-06

lug-

06

set-

06

nov-

06

gen-

07

mar

-07

mag

-07

ASP

-

200,00

400,00

600,00

800,00

1.000,00

1.200,00

ge

nn

aio

feb

bra

io

ma

rzo

ap

rile

ma

gg

io

giu

gn

o

lug

lio

ag

ost

o

sette

mb

re

otto

bre

no

vem

bre

dic

em

bre

EXETER

ABG II CEMENTATA

DFINITION - RELAIANCE

OSTEONICS