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La Balanced Scorecard
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE
La Balanced Scorecard (BSC)
a. Cos’è la BSC
b. La logica della BSC
c. Gli elementi di originalità della BSC
d. I vantaggi e gli elementi critici della BSC
e. Il processo di implementazione della BSC
Esercitazione
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a. Cos’è la BSC
� La Balanced Scorecard:
� Non solo una “moda” manageriale od una soluzione package offerta dai consulenti
� Rappresenta il cambiamento nei sistemi di gestione e controllo aziendale degli ultimi anni
� Si compone di una serie completa ed equilibrata di indicatori di performance, che costituiscono un sistema strategico di misurazione e gestione
“Scheda di valutazione bilanciata” - Balanced Scorecard (1992)
� Quattro prospettive:1. Economico-finanziaria2. Clientela3. Processi interni4. Apprendimento e crescita
� Non solo indicatori critici ma anche rapporti di causa-effetto
� Equilibrio (balance) fra:� obiettivi a breve e a lungo termine� esiti desiderati e driver della performance di tali esiti� misure rigide/oggettive e misure più flessibili/soggettive� ottica interna ed esterna della gestione
a. Cos’è la BSC
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� Dal 1992, la BSC ha trovato applicazione in numerosi ambiti:� nei settori industriali più disparati (informatica, distribuzione,
auto, chimica, trasporti, engineering, distribuzione, ecc.)� nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni,
telecomunicazioni, catene alberghiere, ristorazione, ecc.)� in alcuni settori “emergenti” (es. e-business)� nel mondo della pubblica amministrazione e nelle differenti
tipologie di strutture che lo compongono (es. CCIAA, comuni, scuola, difesa, pubblica sicurezza, ecc.)
� nelle organizzazioni non orientate al profitto (es. organizzazioni sanitarie, associazioni, ecc.)
� in grandi e piccole aziende� in diverse nazioni e contesti culturali, sociali e politici� …
a. Cos’è la BSC
Creare valore: ma per chi?...Verso “nuove” logiche di pianificazione e controllo delle performance
Obiettivo di molte aziende è la creazione di valore…
ma per chi?...
portatori di interesseche gravitano intornoall’azienda
azionisti fornitori
dipendenti
clienti
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EPS(Earning per Share)
Dividendi
Profitti
……
SHAREHOLDERS
Qualità
Servizi post-vendita
Consegna
Innovazione.......
CLIENTI
VenditaAcquisti Produzione
ProdottiMPMDSG
Servizi
RicaviCosti
“capitale intellettuale”
Creare valore: ma per chi?...Verso “nuove” logiche di pianificazione e controllo delle performance
b. La logica della BSC
� L’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali:
1. la descrizione della strategia 2. la misurazione della strategia 3. la gestione della strategia
Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice:
“non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere” (R. S. Kaplan)
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b. 1. La descrizione della strategia
La mappa strategica
� Attraverso le “MAPPE STRATEGICHE” gli obiettivi strategici
e gli indicatori di performance chiave (KPIs) presenti
all’interno dell’azienda vengono collegati in una catena di
rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i
legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire
e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento
degli obiettivi prefissati
b. 1. La descrizione della strategia
La mappa strategica
Servizio di followServizio di follow--upup
Obiettivo di Obiettivo di costocosto
Rispetto del budget assegnato Rispetto del budget assegnato dalla regionedalla regione
(art. 3, d.l.vo n. 299/99)(art. 3, d.l.vo n. 299/99)
Obiettivo di Obiettivo di ricavoricavo
CompetenzeCompetenze Infrastrutture Infrastrutture tecnologichetecnologiche
Soddisfazione del dipendenteSoddisfazione del dipendente Adeguato assetto Adeguato assetto organizzativoorganizzativo
Rispetto del budget delle Rispetto del budget delle risorserisorse
Clima organizzativoClima organizzativo
Processo di Processo di innovazioneinnovazione
Processo operativoProcesso operativo
Efficacia dei processi interniEfficacia dei processi interni
Soddisfazione dell’assistitoSoddisfazione dell’assistito
Creazione di valore per l’assistito:Creazione di valore per l’assistito:qualità del servizio, immagine, relazioniqualità del servizio, immagine, relazioni
PR
OS
PE
TT
IVA
P
RO
SP
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TIV
A
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AN
ZA
FIN
AN
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PR
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stito
/CLI
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stito
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A
AP
PR
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DIM
EN
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AP
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DIM
EN
TO
Servizio di followServizio di follow--upup
Obiettivo di Obiettivo di costocosto
Rispetto del budget assegnato Rispetto del budget assegnato dalla regionedalla regione
(art. 3, d.l.vo n. 299/99)(art. 3, d.l.vo n. 299/99)
Obiettivo di Obiettivo di ricavoricavo
CompetenzeCompetenze Infrastrutture Infrastrutture tecnologichetecnologiche
Soddisfazione del dipendenteSoddisfazione del dipendente Adeguato assetto Adeguato assetto organizzativoorganizzativo
Rispetto del budget delle Rispetto del budget delle risorserisorse
Clima organizzativoClima organizzativo
Processo di Processo di innovazioneinnovazione
Processo operativoProcesso operativo
Efficacia dei processi interniEfficacia dei processi interni
Soddisfazione dell’assistitoSoddisfazione dell’assistito
Creazione di valore per l’assistito:Creazione di valore per l’assistito:qualità del servizio, immagine, relazioniqualità del servizio, immagine, relazioni
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PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA
PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI
PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE
LA MAPPA LA MAPPA STRATEGICASTRATEGICA
MANTENERE IL FATTURATO
PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI
COMMERCIALE
ACQUISTI PRODUZIONEE
CONTROLLO QUALITA’
MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO
SERVIZIO OFFERTO “PRODOTTO GIUSTO” IMMAGINE AZIENDALE
COPERTURA DEL FABBISOGNO
PROSPETTIVA CLIENTI
MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA
CLIENTI
CONTROLLO DEI COSTI
CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI
CONTROLLO DEI COSTI FISSI
CAMPIONARIO
STYLINGE
REALIZZAZIONE PROTOTIPI
ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO
SODDISFAZIONE CLIENTE
MAGAZZINOGESTIONE
POSTVENDITA
La Balanced Scorecard
� Sistema integrato e bilanciato di gestione e misurazione delle performance aziendali rispetto a quattro diverse prospettive strategiche
1. Economica- finanziaria2. Clienti/utenti3. Processi interni4. Apprendimento e crescita
� La Strategia come elemento centrale del sistema
b. 2. La misurazione della strategia
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Customer PerspectiveCustomer Perspective
GoalsGoals
MeasuresMeasures
Customer Perspective
Goals Measures
Financial PerspectiveFinancial Perspective
GoalsGoals
MeasuresMeasures
Financial Perspective
PROSPETTIVA: ECONOMICO - FINANZIARIA
GoalsObiettivi
MeasuresKPI
Internal PerspectiveInternal Perspective
GoalsGoals
MeasuresMeasures
Internal Perspective
PROSPETTIVA:PROCESSI INTERNI
Goals Measures
Innovation PerspectiveInnovation Perspective
GoalsGoals
MeasuresMeasures
Innovation Perspective
PROSPETTIVA:INNOVAZIONE E CRESCITA
Goals Measures
MISSION MISSION E STRATEGIAE STRATEGIA
Target
“Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti?”
“Come sono visto dai miei clienti?”
“In quali processi interni devo eccellere?”
“Cosa devo fare per continuare a crescere?”
PROSPETTIVA: CLIENTI
Azioni
Obiettivi KPI TargetAzioni
Obiettivi KPI TargetAzioni
Obiettivi KPI TargetAzioni
b. 2. La misurazione della strategia
� Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari
� La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine (es. Budget)
� Possibili obiettivi:� redditività d’impresa� tasso di crescita� valore creato per gli azionisti� …
� Possibili misure: � reddito operativo� crescita dei ricavi� EVA� ROI� ROE� …
Prospettiva economico-finanziaria
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> 5%
Target
Raggiungere l’obiettivo di crescita dei ricavi
Obiettivi correlati
Ricavi provenienti da servizi “innovativi”
…………………………………….
Azioni correlate
ActualIndicatoriObiettivi primari
Rispetto del budget assegnato dalla regione (governo della spesa sanitaria)
100 mln. €
Variazione di budget per voce di costo
Raggiungere l’obiettivo di contenimento dei costi
Prospettiva Finanza
Prospettiva utenti / clienti
� Consente ai manager di articolare una strategia orientata al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti in futuro)
� Misura quei particolari aspetti che generano valore per il cliente: il servizio offerto, la qualità, la disponibilità, la frequenza delle relazioni con i clienti, ecc
SERVIZIO OFFERTO
ASSORTIMENTOFIDELIZZAZIONE
QUALITA’ DEL PRODOTTO
SODDISFAZIONE CLIENTE
…………………
DISPONIBILITA’
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Esempi di obiettivi e misure
� Obiettivo� aumentare la soddisfazione della clientela
� Misure� Analisi di customer satisfaction� N. reclami� Frequenza di raccolta� Tempi di risposta ai reclami� Numero di interventi di manutenzione/assistenza� ………
< 1 gg.
TargetObiettivi correlati
Progettare ed attuare una indagine di soddisfazione dell’assistito
Azioni correlate
ActualIndicatoriObiettivi primari
Soddisfazione dell’Assistito
3/anno
Migliorare le relazioni con l’assistito
Prospettiva Assistito
………………………………………………………………………………………………………
Elevare la qualità del servizio sanitario offerto
N. di programmi di accreditamento avviati
Tempi di risposta per tipologia di reclamo
…………………………………………………………………………
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� Identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari
� Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo economico-finanziario di domani
PROCESSI DI MARKETING
PROCESSI DIPROGETTAZIONE/FABBRICAZIONE
GESTIONE COMMERCIALE
GESTIONE MAGAZZINO
PROCESSI DI CUSTOMER
SERVICE
Prospettiva processi interni
Esempi di obiettivi e misure
� Obiettivo� Efficacia nella comunicazione delle caratteristiche del
prodotto/servizio
� Misure: � N. clienti raggiunti dalla comunicazione vs target� N. iniziative realizzate vs iniziative pianificate� Indice di puntualità realizzazione iniziative
� Obiettivo � Innovazione aziendale
� Misure: � numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco
temporale� investimenti in ricerca e sviluppo vs concorrenti
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� Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine
� Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento
AUMENTARE L’EFFICACIA DEI PIANI DI FORMAZIONE
SVILUPPO DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE
MIGLIORARE IL CLIMA ORGANIZZATIVO ………………….
Prospettiva apprendimento e crescita
Esempi di obiettivi e misure
� Obiettivo� Aumentare l’efficacia dei piani di formazione
� Misure� % del personale formato vs anno precedente� Ore di formazione all’anno per i dipendenti vs ore formazione
anno precedente� Realizzazione test in entrata ed in uscita
� Obiettivo� Migliorare il clima organizzativo
� Misure� Tasso di turnover
� Meeting di comunicazione implementati vs target� Adeguatezza ed efficacia sistema incentivante � N. proposte di progetti innovativi� Indagine sul livello di soddisfazione del personale (clima interno)
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� Le quattro prospettive devono essere considerate una
base, non una camicia di forza
� E’ possibile aggiungere una o più prospettive:
– Dipendenti (apprendimento e crescita)
– Fornitori (processi interni)
– Comunità d’interesse
Altre Prospettive
b.3. La gestione della strategia:le Strategy-Focused organization
L’organizzazione orientata alla strategia deve necessariamente cercare di:
• tradurre la strategia in termini operativi (collegamento con il Budget e con il sistema incentivante)
• allineare l’organizzazione alla strategia
• fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno
• fare della strategia un processo continuo
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Scorecard di Azienda
Scorecard Direzionali
Scorecard Operative
1. Tradurre la strategia
in termini operativi
2. Allineare
l’organizzazione alla
strategia
3. Fare della strategia
un processo continuo
b.3. La gestione della strategia:le Strategy-Focused organization
Il collegamento tra BSC e sistema incentivante
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Obiettivi e Indicatori di performance
Analisi del grado di raggiungimento degli
obiettivi
Valutazione del personale
Parte variabile
sistema
incentivante
Servizio …..
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“Tradurre la strategia in azione”
Una volta formulata è necessario che la strategia venga tradotta in obiettivi e misure facilmente comunicabili a tutte le unità di business e collaboratori� Gli strumenti generalmente utilizzati sono i seguenti: � Mappe strategiche: traducono la strategia in obiettivi legati
da relazioni causa-effetto, al fine di facilitarne l’esecuzione e allineare l’organizzazione
� Temi strategici: individuano le aree critiche che contribuiscono alla esecuzione della strategia anche al fine di responsabilizzare singoli manager
� Balanced Scorecard: misurano attraverso un cruscotto di indicatori multi prospettiva il grado di conseguimento degli obiettivi strategici
� Iniziative strategiche: vengono individuati e monitorati i progetti funzionali al raggiungimento di specifici obiettivi strategici responsabilizzando gli owner
Mappe Strategiche
Balanced Scorecard
Temi Strategici
Iniziative Strategiche
“Tradurre la strategia in azione”
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Occorre collegare le strategie aziendali alle strategie delle singoleunità di business, allineando i dipendenti nell’esecuzione dellastrategia.
Mappe Strategiche a cascata e Balanced Scorecard di Unit
Allineamento
Processi interni
Crescita e apprendimento
Econ.-finanziaria
Econ-finanziaria
Comunità/UtentiEcon-finanziaria
Clienti
Processi interni
Crescita e apprendimento Crescita e apprendimento
Processi interni
Comunità/Utenti
Settore privato Altri settori
Non solo nel privato
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Mission
Garantire lo sviluppo delle risorse umane
Garantire lo sviluppo delle risorse umane
Potenziare i sistemi di comunicazione internaPotenziare i sistemi di comunicazione interna
ProspettivaProcessi/Organizzazione
ProspettivaCrescita e Innovazione
ProspettivaEconomico - Finanziaria
ProspettivaQualità/ Cliente
Verso della relazione: PositivoNegativo
Potenziare le infrastrutture
tecnologiche ed il patrimonio applicativo
Potenziare le infrastrutture
tecnologiche ed il patrimonio applicativo
Migliorare i sistemi di governo e gestione
Migliorare i sistemi di governo e gestione
Migliorare l’efficacia della riscossione e
ridurne il costo di gestione
Migliorare l’efficacia della riscossione e
ridurne il costo di gestione
Potenziare l’attività di controllo
Potenziare l’attività di controllo
Migliorare l’autofinanzia-
mento della struttura
Migliorare l’autofinanzia-mento della
struttura
Aumentare la conoscenza
ruolo e attività dell’Agenzia
Aumentare la conoscenza
ruolo e attività dell’Agenzia
Semplificare i rapporti con la
collettività
Semplificare i rapporti con la
collettività
Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria e
ridurre il contenzioso
Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria e
ridurre il contenzioso
Garantire la gestione del
rischio edella sicurezza
Garantire la gestione del
rischio edella sicurezza
Accelerare la gestione dei
rimborsi
Accelerare la gestione dei
rimborsi
Ottimizzare il funzionamento delle
strutture locali
Ottimizzare il funzionamento delle
strutture locali
Facilitare l’interpretazione della normativa
fiscale
Facilitare l’interpretazione della normativa
fiscale
Garantire l’attuazione della
riforma fiscale
Garantire l’attuazione della
riforma fiscale
Verificare presupp. per il riconoscimento agevolazioni e incentivi fiscali
Verificare presupp. per il riconoscimento agevolazioni e incentivi fiscali
Razionalizzare strutture e
spazi locativi
Razionalizzare strutture e
spazi locativi
Manutenere gli studi di settore
Manutenere gli studi di settore
Es. Mappa strategica: Agenzia delle Entrate
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Es. Mappa strategica: Cooperativa
Es. Mappa strategica: Azienda Servizi informatici ambito bancario
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c. Gli elementi di originalità della BSC
1. Collegamento tra strategia e gestione operativa • La BSC, descrivendo la strategia di una impresa, mira a concentrare e
allineare, le diverse unità di business, le risorse umane e le risorse finanziarie sulla strategia dell’organizzazione
• Con la BSC la strategia viene posta al centro dell’organizzazione e costituisce la base per la gestione operativa
2. 4 prospettive di analisi
3. Relazioni di causa-effetto• Individuazione delle relazioni causali tra i fattori critici di successo di
un’azienda (e i relativi indicatori) nelle varie prospettive• In base a questa relazione alcuni indicatori (cosiddetti di tendenza)
sono in grado di fornire indicazioni utili per capire in tempo l’andamento dei risultati (indicatori di risultato)
Personale formato, creativo e ben motivato migliora i
processi aziendali
Processi efficienti portano ad un miglioramento del
servizio al cliente
Clienti soddisfatti e fedeli portano ad un incremento
dei risultati economico-finanziari
Buoni risultati economico-finanziari permettonodi investire in innovazione ed apprendimento
c. 3. Le relazioni di causa-effetto
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d. Vantaggi e criticità della BSC
� Vantaggi:• Semplicità dello strumento• Favorisce il processo di apprendimento strategico• È un sistema multidimensionale di misurazione delle
performance• È un sistema che coniuga la dimensione clinica (governo
clinico) e la dimensione economica (governo economico)• Investe simultaneamente l’aspetto strategico ed operativo• Prospettiva esterna ed interna• Flessibile ed adattabile nel tempo• Possibile collegamento al processo di budgeting• Possibile collegamento a sistemi di incentivazione• Visibilità (interna ed esterna)
d. Vantaggi e criticità della BSC
� Criticità:• Deve diventare uno strumento di management• Enfasi di tipo top-down (strategia è comunicata dal vertice
alla base mediante il ribaltamento a cascata delle BSC)• Non sempre le relazioni causa-effetto sono evidenti e/o
precise • L’individuazione di misure non finanziare è talvolta difficile• Difficile ottenere miglioramenti continui e simultanei in
tutte le aree oggetto di misurazione• Sforzo di personalizzazione• Necessità di limitare il numero degli obiettivi/indicatori al
fine di comunicare le priorità• Manutenzione ed adeguamento• Leadership e governo del cambiamento• Costo?
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Alcuni errori da evitare
� Scarso impegno del management di alto livello e scarsa
leadership
� Numero di individui coinvolto ridotto
� Mantenere la BSC solo per il vertice
� Processo di sviluppo troppo lungo
� Trattare la BSC come un progetto da sistema informatico
� Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione
d. Vantaggi e criticità della BSC
e. Il processo di implementazione della BSC
1. Tradurre la vision/mission aziendale in strategie ed obiettivi (per i vari livelli/funzioni aziendali)
2. Identificare le aree per la creazione del valore
3. Individuazione i fattori critici di successo
4. Messa a punto delle misure di performance per ogni livello/area individuati
5. Eventuale informatizzazione del sistema (BI)
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STRATEGIASTRATEGIA�� Quali sono i Quali sono i miei obiettivi a miei obiettivi a m/l termine?m/l termine?
FINANCIAL FINANCIAL PERSPECTIVEPERSPECTIVE
CUSTOMER CUSTOMER PERSPECTIVEPERSPECTIVE
INTERNAL INTERNAL PERSPECTIVEPERSPECTIVE
INNOVATION INNOVATION PERSPECTIVEPERSPECTIVE
�� Dove leggerò il Dove leggerò il successo della mia successo della mia iniziativa?iniziativa?
�� Su cosa non Su cosa non posso/ devo posso/ devo assolutamente assolutamente sbagliare?sbagliare?
�� Come misurerò le Come misurerò le mie performance?mie performance?
BALANCED SCORECARD
e. Il processo di implementazione della BSC
obiettivi di dipartimento
kpa di dipartimento
Correlazione delle strategie/obiettivi
Azienda
Business Unit
Centri di Responsabilità
Risorse Umane
obiettivi aziendali
indicatori aziendali
obiettivi di BU
kpa di BU indicatori di BU
obiettividi CdR
kpa di CdR
indicatori di CdR
obiettivi personali
kpa personali
indicatori personali
kpa aziendali
Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come “un sistema coerente di misurazione e controllo integrato”
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Corpo rate
BusinessUnit e StaffBusiness
Unit e Staff
Processidi BusinessProcessi
di Business
Risorse Umane Risorse Umane
OBIETTIVI OBIETTIVI STRATEGICISTRATEGICI
KPA KPA STRATEGICHESTRATEGICHE
INDICATORI INDICATORI STRATEGICISTRATEGICI
OBIETTIVI di OBIETTIVI di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
KPA di KPA di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
INDICATORI di INDICATORI di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
OBIETTIVI di OBIETTIVI di PROCESSOPROCESSO
KPA di KPA di PROCESSOPROCESSO
INDICATORI di INDICATORI di PROCESSOPROCESSO
OBIETTIVI OBIETTIVI PERSONALIPERSONALI
KPA KPA PERSONALIPERSONALI
INDICATORI INDICATORI PERSONALIPERSONALI
Corpo rate
BusinessUnit e StaffBusiness
Unit e Staff
Processidi BusinessProcessi
di Business
Risorse Umane Risorse Umane
OBIETTIVI OBIETTIVI STRATEGICISTRATEGICI
KPA KPA STRATEGICHESTRATEGICHE
INDICATORI INDICATORI STRATEGICISTRATEGICI
OBIETTIVI di OBIETTIVI di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
KPA di KPA di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
INDICATORI di INDICATORI di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
OBIETTIVI di OBIETTIVI di PROCESSOPROCESSO
KPA di KPA di PROCESSOPROCESSO
INDICATORI di INDICATORI di PROCESSOPROCESSO
OBIETTIVI OBIETTIVI PERSONALIPERSONALI
KPA KPA PERSONALIPERSONALI
INDICATORI INDICATORI PERSONALIPERSONALI
OBIETTIVI OBIETTIVI STRATEGICISTRATEGICI
KPA KPA STRATEGICHESTRATEGICHE
INDICATORI INDICATORI STRATEGICISTRATEGICI
OBIETTIVI di OBIETTIVI di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
KPA di KPA di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
INDICATORI di INDICATORI di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
OBIETTIVI di OBIETTIVI di PROCESSOPROCESSO
KPA di KPA di PROCESSOPROCESSO
INDICATORI di INDICATORI di PROCESSOPROCESSO
OBIETTIVI OBIETTIVI PERSONALIPERSONALI
KPA KPA PERSONALIPERSONALI
INDICATORI INDICATORI PERSONALIPERSONALI
Integrazione strategica dei cruscotti BSC
Il possibile percorso gradualedi sviluppo dell’iniziativa
Tempi
Attività
ModelloLogico
(visione)
Sistemi Informativi(Fonti alimentanti)
Ogni azienda ha il proprio punto di partenza dell’iniziativa
Cosa misurare ?
Reportistica per la direzione
(Business Intelligence)
Balanced Scorecard
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Come passare “dalle parole ai fatti” …
� Come definire ruoli e responsabilità per la “gestione” del Balanced Scorecard?
� Come assicurare una tempestiva “evoluzione” della struttura del Balanced Scorecard?
� Come allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting?� Come identificare le iniziative strategiche?� Come collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting?� Come allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione?� Come utilizzare il Balanced Scorecard come strumento di comunicazione?� Come allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting?
� Come scegliere il software applicativo?� Come gestire l’impatto sul sistema
informativo aziendale?
� Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?� Come definire l’architettura “logica” del Balanced Scorecard?� Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard
all’interno dell’organizzazione?
� Come ottenere la sponsorship del progetto?� Come costituire il team responsabile del progetto?� Come definizione il progetto di sviluppo del BSC?� Come sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. “pilota”?
BUILDBUILD
DESIGNDESIGN
IMPLEMENTIMPLEMENT
LINKLINK
EVOLVEEVOLVE
FASE 1 Creazione del consenso
� K-issues:� ottenere la sponsorship del progetto
� quali “ragioni” per la BSC? � quale commitment ottenuto (quanto e da chi)?� quale strada per ottenere il commitment?
� costituzione del team responsabile del progetto� quale teamship?� quali ruoli e responsabilità?� quale training per il team?
� definizione di un progetto di sviluppo del BSC� quale comunicazione rispetto progetto?� quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)?� quale responsabilità del progetto?
� sviluppo del BSC in una u.o. “pilota”� come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota?
BUILDBUILD
DESIGN
IMPLEMENT
LINK
EVOLVE
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FASE 2Progettazione logica
� K-issues:� Mettere a fuoco e condividere la visione strategica
� quale frame per la formalizzazione della visione strategica aziendale (mission, vision, values, strategy)?
� quale processo di condivisione della visione strategica (executive interviews, workshops, ecc.)?
� quali attori coinvolti?� Definizione della architettura “logica” della BSC
� quali prospettive adottate? quali criteri di scelta?� quali obiettivi?� quali e quanti KPI? quali criteri di scelta?� quale “anagrafica” dei KPI?� quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per
formalizzarle?� quale strategy map?� quali modalità di comunicazione dell’architettura “logica” della
BSC?� Cascading della BSC all’interno dell’organizzazione
� quale “perimetro” della BSC?� quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)? � shared vs contibutory approach?� bottom up vs top down?
BUILD
DESIGNDESIGN
IMPLEMENT
LINK
EVOLVE
FASE 3Sviluppo piattaforma informativa
� K-issues:� Scelta del software applicativo
� quale software applicativo? User interface, EIS, simulation models?
� quali criteri di scelta?
� Impatto sul SI aziendale� datawarehouse� intranet
BUILD
DESIGN
IMPLEMENTIMPLEMENT
LINK
EVOLVE
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FASE 4Integrazione vs processi manageriali
� K-issues:� Allineare la BSC al processo di goal setting
� quali target per i KPI inseriti nella BSC (breve-lungo)? quale tipologia di obiettivi nella BSC? quale ruolo per le relazioni causa-effetto? quali “fonti” per la definizione degli obiettivi?
� Definizione delle iniziative strategiche� quale fit tra la BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per
definire la priorità delle iniziative strategiche?� Collegare la BSC al processo di budgeting
� quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla struttura del budget?
� Allineare la BSC al sistema di incentivazione� quale planning? quali elementi della BSC “entrano” nel sistema di
incentivazione? quale metodologia per l’utilizzo delle informazioni rese disponibili dalla BSC?
� La BSC come strumento di comunicazione� BSC communication plan/role? Intranet?
� Allineare la BSC al processo di reporting� quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning?
simulazioni? BSC come framework per il decision making?� Change management
� change management strategy?
BUILD
DESIGN
IMPLEMENT
LINKLINK
EVOLVE
FASE 5Revisione e aggiornamento
� K-issues:� BSC policies, procedures and processes
� Quale link con il processo di pianificazione?� Annual BSC development?
� BSC survey� Quale “gradimento” della BSC?
� Ruoli e responsabilità� Team leader� Team members� System administrator� Owner
� Evoluzione struttura della BSC� Obiettivi, misure, target, …
BUILD
DESIGN
IMPLEMENT
LINK
EVOLVEEVOLVE