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KM & KOKM & KO
ovvero: lo Zen e l’arte della ovvero: lo Zen e l’arte della
manutenzione del KMmanutenzione del KM Domenico (Ingo) Bogliolo
La Sapienza Università di RomaScienze documentarie, linguistico-filologiche e geografiche
8 aprile 2011
Quando attivare strategie di KM?quando l’organizzazione è in crisi
Che cos’è un momento di crisi?contraddizione tra forze produttive e rapporti di produzione
Quali sono le forze produttive?tutto il mondo
La sintesi del tutto 1
Come apprendono le organizzazioni?attraverso gli esseri umani che lavorano per esse
Come apprendono gli esseri umani?acquisendo dati che trasformano in informazioni e in conoscenza
Come viene diffusa la conoscenza nell’organizzazione?attraverso la comunicazione tra esseri umani
La sintesi del tutto 2
Che cosa ostacola la comunicazione?la conservazione del potere
Che cosa la favorisce?il sentimento di appartenenza
Come viene diffusa la conoscenza nell’organizzazione?attraverso la tecnologia appropriata
La sintesi del tutto 3
Come si manifesta nuova conoscenza?attraverso il mutamento
Chi opera il mutamento?il manager intermedio
Chi ne è responsabile?il top management
La sintesi del tutto 4
1.1. Che cos’è la conoscenza?1.1. Che cos’è la conoscenza?
una credenza vera e giustificata credo A + A è vero + sono
giustificato nel credere Aproblema = non c’è relazione
assoluta tra “credenza”, “verità”, “giustificazione”
concezione statica della conoscenza (logica classica per la conoscenza oggettiva della verità)
un sistema d’informazioni attivo nei confronti di un problema i dati non significano di per sé né
possono proporsi come elemento della soluzione, ma solo in relazione alla conoscenza di un problema
concezione dinamica della conoscenza (logica costruttiva per l’aspirazione soggettiva alla verità)
• Non è definibile in astratto ma in relazione a un problema presente
• Il nostro contesto d’uso è dato dal valore economico della conoscenza in un’organizzazione
Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica
1.2. La conoscenza organizzativa1.2. La conoscenza organizzativa
Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica
“Gestione” della “conoscenza” => sinergia fra il governo delle organizzazioni e le scienze umane
Attraverso la tecnologia della conoscenza
Sinettica = cibernetica sociale: uomini & macchine
• Non si dà conoscenza se non nella forma di conoscenza organizzativa
• La conoscenza sta negli individui & nella rete delle relazioni sociali
la percezione non è una registrazione dell’informazione ambientale esistente, mirante a ricostruire realisticamente una parte del mondo fisico ma è un processo inferenziale attivato dai concetti, non dai dati
la realtà non viene dedotta come un dato, ma dipende dal percettore, perché il mondo pertinente è inseparabile dalla struttura del percettore
il significato del messaggio nasce da una rete di interpretanti o dall’interazione di più reti di interpretanti, anche in conflitto
l’elaborazione dell’informazione diventa una “storia di interazioni”, in una semantica nella quale sono fondamentali i concetti di “durata”, “sequenza”, “traccia” delle operazioni
non c’è “un” codice ma “una famiglia” di codici
1.3. La “nuova macchina” della percezione1.3. La “nuova macchina” della percezione
Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica
Conoscenza posizionale:
1.4. Conoscenza & processi1.4. Conoscenza & processi
Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica
The classic (Turing / structuralistic) logicThe classic (Turing / structuralistic) logicnon-sensitive to time
The new (Peirce / enacting) logicThe new (Peirce / enacting) logicsensitive to time
Message
Message
Sender
Sender
Receiver
Receiver
Construction
(poiesis)
Re-Construction
(aesthetics)
subject verb object
The top-down philosophy
The middle-up-down philosophy
Hard computing
Soft computing
Il trasferimento della conoscenza si esercita mediante la tecnologia disponibile Realtà virtuale
emozione, telepatia… (mente-mente)
Realtà fisico-analogica (i 5 sensi) suono: parola, musica… (mente-bocca-orecchio-mente) gesto: graffiti, scrittura… (mente-mano-occhio-mente) …
Realtà fisico-digitale ICT
1.5. Conoscenza & tecnologia1.5. Conoscenza & tecnologia
Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica
Sistemi esperti classicigoverna(va)no la conoscenza oggettuale discreta, senza possibilità di elicitare la
conoscenza tacita o implicita, per insiemi di àmbiti altamente definiti ed espliciti
DAI - Distributed Artificial Intelligenceutilizza una logica “a moduli” di sistemi disgiunti che interagiscono come frammenti
distinti a seconda del contesto in cui si è svolta l’elaborazione, ma è ancóra dominata da schemi d’inferenza uniformi
Agenti intelligenti - metasistemi espertiprivilegiano il sistema di navigazione sull’oggetto da conoscere, ma ciò che viene
reperito è, ancóra, informazione passiva il cui contenuto “noumenico” rimane al di là del conosciuto
Ontologie formalinavigano in sistemi terminologici, creando reticoli di concetti (concept lattices) a
matrice, interfacciati da termini sottoposti a meccanismi inferenziali
1.6. Sistemi esperti & governo della conoscenza1.6. Sistemi esperti & governo della conoscenza
Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica
2. Fittoni 2. Fittoni vsvs Rizomi Rizomi
Epistemologia della KEpistemologia della K 2. Fittoni v. rizomi2. Fittoni v. rizomi
carota, cipresso
top-downcorimbo del finocchio
middle-up-down
Organizzazione trasformazionale
la conoscenza si atrofizza perché
proceduralizzata in un sistema chiuso che è inteso a produrre valore
pianificata nelle sue interazioni con l’esterno
gestita con un approccio top-down (struttura “a fittone”)
subordinata al principio della mass production (la produzione domina sul mercato)
2.1. Fittoni 2.1. Fittoni vsvs rizomi rizomi
Epistemologia della KEpistemologia della K 2. Fittoni v. Rizomi2. Fittoni v. Rizomi
Organizzazione reattiva o proattiva la conoscenza fiorisce perché agìta in un sistema aperto con
approccio “a rizomi” (middle-
up-down) contribuisce alla realizzazione
della mass customization (il
mercato domina la produzione)
Quando il sistema “getta la spugna”, la conoscenza cade in anomia organizzativa
3.1. Conoscenza come attività intellettuale3.1. Conoscenza come attività intellettuale
“Credenza vera e giustificata” attraverso
acquisizione di osservazioni sulla realtà (percezione) costruzione di loro rappresentazioni integrate (modellazione) comunicazione di modelli (validazione)
modello = rappresentazione (parziale, soggettiva e orientata a un obiettivo) di una porzione di realtà
Wittgenstein = il contesto d’uso esige la creazione di giochi linguistici
corroborazione / validazione in séguito al risultato & a eventuale revisione
come attività intellettuale & come capacità d'azione
Epistemologia della KEpistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione3. K come pensiero & come d’azione
3.2. Conoscenza come capacità d’azione3.2. Conoscenza come capacità d’azione
sapere =>=> saper fare =>=> comunicare =>=> derivare conoscenze nuove da conoscenze note
la derivazione di conoscenza esplicita non esclude la
derivazione di conoscenza tacita
la scommessa degli strumenti estesi per la derivazione
di conoscenza =>=> logica, psicologia cognitiva, pnl, intelligenza artificiale, sistemi esperti, agenti intelligenti, ontologie formali
strumenti non estesi =>=> intuizione, emozione, fantasia, coscienza di sé
Epistemologia della KEpistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione3. K come pensiero & come d’azione
3.3. I tre sistemi ART3.3. I tre sistemi ART
Action - Reflection - Trigger• Primo ART: gli individui esplicitano la K tacita per
l’organizzazione, che la raccoglie e la distribuisce
• Secondo ART: l’organizzazione raccoglie, esplicita e distribuisce la K tacita degli individui
• Terzo ART: individui & organizzazione condividono e distribuiscono K tacita
Dove vive la conoscenza?
Epistemologia della KEpistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione3. K come pensiero & come d’azione
4. Dove vive la conoscenza? 4. Dove vive la conoscenza?
Dualismo epistemologico (Scuola giapponese, Nonaka)
Oggettivismo => sistemi KM “chiavi-in-mano” “K is not manageable” (Larry Prusak, 2003)
Soggettivismo => “spàrtere ’e recchie” “K exists only between two ears” (Peter Drucker, 1998)
Evoluzione del soggettivismo (Xerox Palo Alto, Julian Orr)
Gruppo interattivo => CoP, Comunità di prassi: “la K risiede nel tessuto di relazioni e pratiche sociali”
Epistemologia della KEpistemologia della K 4. Il 4. Il ««baba»»
4. Il 4. Il ««baba»»
4.1. 4.1. Dove vive la conoscenza? Dove vive la conoscenza? = il = il ««baba»»
Epistemologia della KEpistemologia della K
4.1. Conoscenza 4.1. Conoscenza senzasenza tecnologia = il tecnologia = il ««baba»»
«ba is a shared space in motion» «ba is where creative interaction generates» «ba is a shared space for emerging relationship»
«if knowledge is separated from ba, it turns into information»
«ba can be physical, mental, or any combination of them»
«ba is the recognition of the self in all»
«ba is a context which harbors meaning»
«ba is an existential platform with transcendental perspective»
Epistemologia della KEpistemologia della K 4. Il 4. Il ««baba»»
4.2. Quattro tipi di 4.2. Quattro tipi di ««baba»»
1. originating ba - socializzazione della K
2. dialoging ba - esteriozzazione della K
3. cyber ba - concettualizzazione della K
4. exercising ba - interiorizzazione della K
Epistemologia della KEpistemologia della K 4. Il 4. Il ««baba»»
5.1. Supporto della conoscenza5.1. Supporto della conoscenza
Conoscenza della validità della conoscenzaè la conoscenza-modello (della realtà interna, oltre che di quella esterna) a
fondare il processo di validazione della conoscenza
La validità della conoscenza non è mai assolutama è relativa alle conoscenze di supporto disponibili in un determinato
spazio e tempo
5. Trasferimento di conoscenza5. Trasferimento di conoscenza
la “realtà”
conoscenza del “mondo”
conoscenza“di supporto”
Epistemologia della KEpistemologia della K
area del ‘ba’
Che cosa sono le conoscenze di supporto?
5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza
Dati (Data/Facts) = prodotto dell’osservazioneInformazione (Information) = dati contestualizzatiComprensione (Intelligence) = informazione + inferenzaConoscenza (Knowledge) = comprensione + certezzaSaggezza (Wisdom) = conoscenza + sintesi
Conoscenza come oggetto: sistemi informativi
(Ingegneri)
Conoscenza come processo : sistemi cognitivi(Filosofi)
Epistemologia della conoscenza:
Epistemologia della KEpistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza5. Trasferimento di conoscenza
Conoscenza come prodotto : sistemi informativi
5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza (2)5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza (2)
Tangibile (informa su un oggetto)
Rappresentazione dei processi Coscienza dei processi
Oggetti fisici Oggetti mentali
Indipendenza dal contenuto Dipendenza dal contenuto
Entità Consapevolezza & Intuizione
Facilmente trasferibile Trasferibilità implica apprendimento
Riproducibile a basso costo Non riproducibile identicamente
Intangibile (riflette su un pensiero)
convenzione semantica
dato / informazione
significato / conoscenza
Epistemologia della KEpistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza5. Trasferimento di conoscenza
5.3. Modelli di trasferimento5.3. Modelli di trasferimento
Modello bocca-orecchio (o maestro-discepolo o violini di Stradivari)trasferimento di conoscenza tacita in quanto tacita
Modello occhio-memoria (naturali o artificiali)
trasferimento di conoscenza esplicita in quanto esplicita
Modello mente-matita trasformazione di conoscenza tacita in esplicita
Modello memoria-mentetrasformazione di conoscenza esplicita in tacita
Epistemologia della KEpistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza5. Trasferimento di conoscenza
6. Il mito delle 90006. Il mito delle 9000
6. Il mito della serie ISO 9000 6. Il mito della serie ISO 9000 (TQM)(TQM)
La gestione di conformità può costituire un freno ai cambiamenti =>=> approcci burocratico (la forma prevale sul contenuto) & opportunistico (o doppio sistema, uno certificato e uno non scritto)
Le Iso definiscono dei requisiti e non dei metodi =>=> il sistema qualità non è esportabile, né lo si può usare come un “ricettario di cucina” Anni ’80: spacciatori di computer? (Enrico Annaoscia) Anni ’90: spacciatori del controllo di qualità? Anni ’00: spacciatori del KM?
La certificazione non è l’obiettivo ma lo strumento; obiettivo è trasformare la cultura dell’organizzazione
Invece: in ogni organizzazione sono da ottimizzare procedure routinarie
interne (soluzione = ISO) & rapporti con il cliente/utente (soluzione = KM)
Inoltre: l’organizzazione è un sistema biologico olistico non sezionabile sul tavolo anatomico
Infine: sistema di qualità in ottica di KM = “leverage” [applicazione di K dà efficienza] + “building” [creazione di K dà efficacia]
Epistemologia della KEpistemologia della K
7. 7. Si può “governare” la K?
Epistemologia della KEpistemologia della K 7. Il “governo” della K7. Il “governo” della K
Alla base del KM c’è un’esigenza di “essere” per “comunicare”
L’organizzazione cognitiva non produce beni né servizî = produce conoscenza,
mama:
le macchine processano dati; gli esseri umani producono e processano informazione e conoscenza
K è compatibile con M?K è compatibile con M?• Il sapere non sta negli individui ma nel tessuto di relazioni e di pratiche sociali• L’organizzazione è una costellazione di comunità• Serve un’architettura distribuita di ontologie tesaurizzate (KO)
8.1. La “solita” rivoluzione copernicana8.1. La “solita” rivoluzione copernicana
L’informazione diventa lo “scopo” dell’organizzazione
L’organizzazione =>=> funzionale all’informazione
L’informazione => => organizzazione infrastrutturale fondamentale
L’informazione è la vera “ricchezza” aziendale
La teoriaLa teoria 8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM
8.2. Che cos’è il KM8.2. Che cos’è il KM
Una “nuova” disciplina gestionale
Un insieme di nuovi strumenti e tecnologie per: la prassi: formulare strategie (di gestione delle conoscenze: K portfolio) la prassi: sviluppare competenze (del management e dei K workers) la prassi: organizzare processi (di KM) lo strumento: supportare la comunicazione e il lavoro collaborativo per
valorizzare e diffondere conoscenza tacita l’obiettivo: formalizzare, immagazzinare, condividere e riusare le
conoscenze
Una cultura e uno stile gestionale
La teoriaLa teoria
Fonte: Butera & Partners
8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM
8.3. Che cos’è il KM (2)8.3. Che cos’è il KM (2)
Una nuova disciplina gestionale che promuove un approccio integrato per identificare, catturare, valutare, recuperare e condividere tutti i beni informativi & cognitivi aziendali.
Questi beni possono includere basi di dati, documenti di qualsiasi contenuto e supporto, & competenze ed esperienze di singoli lavoratori, che in precedenza erano in forma solo tacita e inconoscibile
I metodi impiegati dal KM non sono nuovi ma ne è nuova la loro integrazioneinformation resources managementdocument managementinformation systems managementbusiness process reengineering
Sviluppa e fa progredire la collaborazione, la produttività & l’innovazione
Non è orientato alle funzioni ma ai processiNon tende a ridurre i costi ma al miglioramento dei risultati
complessivi
La teoriaLa teoria 8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM
Knowledge databases & repositories (explicit knowledge)
storing information and documents that can be shared and re-used
Knowledge routemaps & directories (tacit & explicit knowledge)
pointing to people, document collections and datasets that can be consulted
Knowledge networks & discussions (tacit knowledge)providing opportunities for face-to-face contacts and electronic interaction
8.4. Che cos’è il KM (3)8.4. Che cos’è il KM (3)
La teoriaLa teoria 8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM
8.5. Gli equivoci 8.5. Gli equivoci (e le cause d’insuccesso)(e le cause d’insuccesso) del KM del KM
La teoriaLa teoria
1. Preminenza della tecnologia sul metodo
1. Persistenza di una visione top-down
1. Confusione tra KM come processo & KM come prodotto
1. Indifferenza ai problemi di comunicazione interpersonale
1. Impazienza dei risultati
8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM
8.6. Gli ostacoli al KM8.6. Gli ostacoli al KM
La teoriaLa teoria
Fonte: Microsoft
8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM
9.1. Il mercato globale9.1. Il mercato globale
Aumento dei concorrenti:
Allocazione delle risorse:
Potenziamento delle risorse:
Diminuzione del controllo sul mercatoDiminuzione dei margini di profitto
Omologazione organizzativaOmologazione tecnologicaCrescita in dimensioni e complessità delle imprese
Il fondo (esterno) del barile
La teoriaLa teoria 9. Il mercato & le risorse9. Il mercato & le risorse
9.2. Sfruttamento ottimale delle risorse9.2. Sfruttamento ottimale delle risorse
Trovare all’interno nuove risorse strategiche
Trovare all’esterno nuove risorse tattiche
Ottimizzazione del sistema gestionale Ottimizzazione del sistema informatico Ottimizzazione del sistema informativo Ottimizzazione del sistema cognitivo
“Life, the universe and everything” = apertura al mondo esterno
La teoriaLa teoria 9. Il mercato & le risorse9. Il mercato & le risorse
9.3. Innovazione & mercato9.3. Innovazione & mercato
La teoriaLa teoria 9. Il mercato & le risorse9. Il mercato & le risorse
Impresa reattiva:
Il mercato stimola l’innovazione
Impresa attiva:
L’innovazione stimola il mercato
Impresa interattiva:
Il mercato dell’innovazione (conoscenza)
9.4. Market Intelligence Systems 9.4. Market Intelligence Systems (Fonte: Skyrme)
Gli strumentiGli strumenti 9. Il mercato & le risorse9. Il mercato & le risorse
10.1. L'informazione10.1. L'informazione ““èè”” la costante organizzativala costante organizzativa
Informazione = Cenerentola aziendale (sottoprodotto di altre attività)
Serve l’informazione irrazionale, l’informazione nascosta, l’informazione non omologabile => servono sistemi informativi “nuovi”
Sistemi informativi “lineari” overload (quantità) dell’informazione qualità dell’informazione
poco “rumore” => appiattimento della comunicazione
La teoriaLa teoria 10. L'informazione nell'organizzazione10. L'informazione nell'organizzazione
11.1. Conoscenza tacita & esplicita11.1. Conoscenza tacita & esplicita
Che cosa lasciamo sulla scrivania?
Che cosa portiamo a casa?
Che cosa siamo disposti a “cedere” all’azienda?
Che cosa è disposta l’azienda a fare per noi?
La teoriaLa teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
KM dei quadri intermedî
& KM del top management
I “due” KM:
11.2. La parabola del buon venditore11.2. La parabola del buon venditore
Che cosa fa, di un venditore, un “bravo” venditore?
Fallimento dei programmi di formazione aziendale:
“culture, not education”“learning, not education”
Il capitale intellettuale (individuale): scoperta dell’acqua calda
La teoriaLa teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
11.3. Caccia al filosofo11.3. Caccia al filosofo
Livello
dell’organizzazione
dell’individuo
Conoscenza
= oggetto
Re-ingegnerizzazione
Specialisti di AI
Conoscenza
= processo
Teorici dell’organizzazione
Psicologi
Fonte: Sveiby
La teoriaLa teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
11.4. 11.4. Corporate assetCorporate asset
Conoscenza == vera ricchezza aziendale Esplicita (formalizzata & codificata,
documentazione del “core business”) Tacita (elementi cognitivi => sapere, elementi
tecnici => saper fare) Contestuale (cultura aziendale, “encultured”
knowledge)
La teoriaLa teoria11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
11.5. La conoscenza “11.5. La conoscenza “èè” il prodotto” il prodotto
“Non produciamo profitti, produciamo conoscenza”
“Il profitto serve per produrre conoscenza”
La teoriaLa teoria
“La conoscenza produce profitti”
11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
11.6. Conoscenza & sistemi socio-tecnici11.6. Conoscenza & sistemi socio-tecnici
SKM: Sistema di gestione sistemica della conoscenza = automatizza i processi della conoscenza
AI = intelligenza artificiale, Ontologie, agenti intelligenti, sistemi esperti
1597: Knowledge is power (Roger Bacon)
1997: Knowledge sharing is power (David Skyrme)
La teoriaLa teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
12.1. La ricchezza 12.1. La ricchezza deldel personale personale
Il personale = non spesa ma ricchezza
Capitale: struttura clientela dipendenti
Capitale umano = ricchezza intangibile
La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
12.2. I capitali intellettuali dell’azienda12.2. I capitali intellettuali dell’azienda
ExperienceKnow-how
SkillsCreativity
PatentsTrademarksCopyrights
Trade secrets
DocumentsDrawingsPrograms
DataInventionsProcesses
HUMAN CAPITAL
INTELLECTUAL
ASSETS
INTELLECTUAL
PROPERTY
La teoriaLa teoria
Fonte: T.A. Stewart
12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
12.3.12.3. What gets measured gets managed What gets measured gets managed
CRITERIO DI VALUTAZIONE = Salvaguardia & sviluppo della capacità intellettuale dell’organizzazione
Trasformare il capitale intellettuale in beni & servizi
La teoriaLa teoria
Come si “misura” la conoscenza?Non si misura direttamente la conoscenza, ma i suoi effetti
12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
12.3.12.3. What gets measured gets managed (2) What gets measured gets managed (2)
La teoriaLa teoria
EFFETTI INTERNI Tasso di circolazione / diffusione delle “buone prassi” Tasso di razionalizzazione (riproducibilità) dei processi Quota di capitalizzazione delle esperienze (dimensioni della banca dati) Quota di condivisione delle conoscenze codificate (interrogazioni della
banca dati e traffico di workflow)EFFETTI ESTERNI
Comparazione dei budget Soddisfazione dei clienti (anche del mercato interno)
Procedura:– Definizione degli indicatori – Individuazione degli elementi di correlazione– Fissazione dei parametri (qualitativi) accompagnati da elementi
quantificabili
12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
12.4. Stili di lavoro del K worker12.4. Stili di lavoro del K worker
In base al grado di autonomia & di interazione
Nomad-type worker - lavora in modo autonomo & interattivo portando nuova K all’interno
Analyst-type worker - lavora in modo creativo all’interno del proprio ufficio
Agent-type worker - lavora in modo routinario con frequenti interazioni
Keeper-type worker - lavora in modo routinario con poche interazioni
La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
12.4. Stili di lavoro del K worker (2)12.4. Stili di lavoro del K worker (2)alto
altobasso autonomia
interazion
e
Agent 19,8 %
Nomad 29,8 %
Keeper 16,6 %
Analyst 33,8 %
La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
12.5. Chi è il “12.5. Chi è il “manager manager ibridoibrido”?”?
Nuova disciplina gestionale = quadri formati ad hoc
Analista di sistemi educato in scienze umane
In USA: le scuole di giornalismo?
Da noi: le facoltà di scienze della comunicazione?
La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
12.6. Che cosa fa il “12.6. Che cosa fa il “manager manager ibridoibrido”?”?
Crea conoscenza tacita
Si occupa del governo esplicito della conoscenza tacita
Governa sistemi informativi non-routinarî
La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
12.7. La piramide & l’equipaggio12.7. La piramide & l’equipaggio (Fonte: Choo)
Knowledge managers
Bibliotecari / Documentalisti
Ingegneri
L’utenteL’utente
La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
13.1. A che cosa serve il KM?13.1. A che cosa serve il KM?
4 obiettivi-chiave:
Garantire efficienza al sistema e migliorare la qualità dei processi
Supportare la pianificazione e le decisioni strategiche nonché sapere quali risorse si posseggono
Conoscere i clienti e innovare l’offerta di prodotti e servizi
Gestire le competenze, la comunicazione, le relazioni interne
...serve a gestire il cambiamento...
Fonte: Butera & Partners
Gli strumentiGli strumenti 13. Decisioni strategiche13. Decisioni strategiche
13.2. Decisioni strategiche13.2. Decisioni strategiche
Analizzare & valutare il “portafoglio di conoscenze” (brevetti, sw, know-how, competenze
specifiche e nucleari - “core competencies” -, ecc.) e pianificare il sostegno alle strategie
Identificare strategie alternative basate sulle conoscenze disponibili
Valorizzare le conoscenze come “asset” (valorizzazione economica delle conoscenze)
Fonte: Butera & Partners
Gli strumentiGli strumenti 13. Decisioni strategiche13. Decisioni strategiche
13.3. Efficienza & qualità dei processi13.3. Efficienza & qualità dei processi
formalizzazione delle conoscenze tacite organizzazione del “document management” (repository di documenti) creazione e mantenimento:
delle memorie tecniche (“K base”) degli archivi di “best practices” e “lessons learned” dei ruoli e dei processi di gestione della conoscenza
Fonte: Butera & Partners
Gli strumentiGli strumenti
Documentare la K posseduta e creare nuove basi di conoscenza facilmente accessibili per ottenere radicali incrementi delle performances, mediante:
13. Decisioni strategiche13. Decisioni strategiche
13.4. Conoscere i “clienti” & innovare l’offerta13.4. Conoscere i “clienti” & innovare l’offerta
Sistemi di “customer KM” (come: sw, database di marketing, ecc.)
Organizzazione del SI e dei processi d’interazione fra front-line e back-office (come: call center -risorsa misconosciuta da formalizzare-, marketing e R&D)
Sistemi per la circolazione delle innovazioni realizzate (in progetti, in interventi per il cliente, ecc.)
Fonte: Butera & Partners
Gli strumentiGli strumenti 13. Decisioni strategiche13. Decisioni strategiche
14.1. Gestire competenze, comunicazione, relazioni14.1. Gestire competenze, comunicazione, relazioni
Mappe delle competenze (come: skill inventory, reti di esperti, yellow pages delle
competenze, ecc.) per:allocare in modo efficiente le personerisolvere rapidamente i problemi
Sistemi di comunicazione e di cooperazione in rete (come: forum di discussione, groupware, Intranet, e-mail, ecc.)
Processi di gestione delle risorse umane basati su sistemi Web
Fonte: Butera & Partners
«CoPs are the third wave of KM beyond the fails of IT-based approaches (first wave) and cultural change approaches (second wave)»
E. Wenger, W. Snyder, Communities of practice: the organizational frontier, “Harvard Business Review”, Jan-Feb 2000, p. 139-145
Gli strumentiGli strumenti 14. Competenze, comunicazione, relazioni14. Competenze, comunicazione, relazioni
14.2. Quattro tipi di competenze per competere14.2. Quattro tipi di competenze per competere
• organizzazione: strutture, micro-strutture, processi, procedure, regole del gioco, funzionamento, competenze
• prodotti / servizî : varietà, caratteristiche, benefíci, prezzi, posizionamento e benchmarking dei prodotti
• mercato : bisogni e caratteristiche dei clienti, strategie dei competitors, benchmarking, ecc.
• metodologie : best practices, metodologie di produzione, di distribuzione, sistemi di gestione, ecc.
Fonte: Butera & Partners
Gli strumentiGli strumenti 14. Competenze, comunicazione, relazioni14. Competenze, comunicazione, relazioni
1. Approccio informazionale – decision making
incrementa la domanda di conoscenza, stimola l’analisi del gruppo, stimola un miglior uso dell’informazione
2. Approccio della categorizzazione sociale
crea contrapposizione di gruppi interni (omogenei) con gruppi esterni (eterogenei), induce la formazione di stereotipi e di pregiudizi
3. Approccio della similarità/attrazione
stimola l’interazione con coloro che condividono esperienze e valori simili, incrementa la comunicazione, l’integrazione sociale e il senso di affiliazione
15.1. Teorie sulla diversità nella dinamica dei gruppi15.1. Teorie sulla diversità nella dinamica dei gruppi
Gli strumentiGli strumenti 15. Gestione delle differenze15. Gestione delle differenze
15.2. Siti web che contengono informazioni sulla diversità15.2. Siti web che contengono informazioni sulla diversità
Australian Companies
Alcoa of Australia www.alcoa.com.au
Amcor www.amcor.com.au
BHP Billiton www.bhpbilliton.com
Commonwealth Bank www.commbank.com.au
Foster's Group www.fosters.com.au
Hewlett-Packard Australia www.hp.com.au
IBM Australia www.ibm.com/au
Mobil Oil Australia www.mobil.com.au
National Australia Bank www.national.com.au
Normandy Mining www.normandy.com.au
QR www.qr.com.au
Westpac www.westpac.com.au
WMC www.wmc.com.au
Canadian Companies
Bank of Nova Scotia www.scotiabank.com
Canada Trustco Mortgage Co. www.canadatrust.com
Canadian National Railway www.cn.ca
Dofasco www.dofasco.ca
Shell 205.233.108.142
UK Companies
British American Tobacco www.bat.com
British Telecom www.bt.com
Centrica www.centrica.co.uk
Marconi www.marconicommerce.com
Prudential Corporation www.prudential.co.uk
Royal Bank of Scotland www.royalbankscot.co.uk
Gli strumentiGli strumenti 15. Gestione delle differenze15. Gestione delle differenze
15.3. Siti web che contengono informazioni sulla diversità (2)15.3. Siti web che contengono informazioni sulla diversità (2)
US Companies
Aetna www.aetna.com
AT & T www.att.com
Bank of America Corporation www.bankofamerica.com
Bank One Corp www.bankone.com
Bell Atlantic www.bellatlantic.com
Boeing www.boeing.com
Chase Manhattan Corporation www.chase.com
Chevron www.chevron.com
Compaq Computers www.compaq.com
E.I. du Pont de Nemours www.dupont.com
Exxon Mobil www.exxon.mobil.com
Fannie Mae www.fanniemae.com
Intel www.intel.com
International Business Machines www.ibm.com
MCI WorldCom www.wcom.com
Merrill Lynch www.ml.com
Ford Motor www.ford.com
General Electric www.ge.com
General Motors www.gm.com
Hewlett Packard www.hp.com
Oak Ridge National Laboratory www.ornl.gov
Philip Morris www.philipmorris.com
Prudential Insurance Company of America www.prudential.com
SBC Communications www.sbc.com
Sears Roebuck www.sears.com
State Farm Insurance www.statefarm.com
Texaco www.texaco.com
United States Postal Service www.usps.com
Gli strumentiGli strumenti 15. Gestione delle differenze15. Gestione delle differenze
16.1. Verticale 16.1. Verticale vsvs Orizzontale OrizzontaleGli strumentiGli strumenti
16. Verticale vs orizzontale16. Verticale vs orizzontale
KM è la risorsa dei quadri intermedi
staffing lines
miglioramento delle comunicazioni verticali
miglioramento delle comunicazioni orizzontali
miglioramento delle comunicazioni trasversali
16.3. L’“aiuto” tecnologico16.3. L’“aiuto” tecnologico
MIS - Management Information System
DSS – Decision Support System
MDB – Multidimensional Data Base
OLAP – On-Line Analitical Processing
KBMS – Knowledge-Base Management system
DWH - Data-Ware House
DM – Data Mining
ERP – Enterprise Resource Planning
Gli strumentiGli strumenti 16. Verticale vs orizzontale16. Verticale vs orizzontale
17.1. “…spàrtere ’e rrécchie…”17.1. “…spàrtere ’e rrécchie…”
• What is in books is information.
• What is in the database is data.
• Knowledge exists only between two ears.(Peter Drucker, 1998)
Gli strumentiGli strumenti 17. Sistema informativo/cognitivo17. Sistema informativo/cognitivo
Come trasferire conoscenza tacita per mezzo della tecnologia?
17.2. Sistema informativo 17.2. Sistema informativo vsvs cognitivo cognitivoSistema cognitivo dell’Organizzazione
Sistema informativo dell’Organizzazione
Conoscenza tacita
dell’Autore
Conoscenza tacita del Lettore
Conoscenza esplicita
formalizzata nel Documento
Area di Produzione Area di Intermediazione Area di Fruizione
Sistema cognitivo
dell’Individuo
Gli strumentiGli strumenti 17. Sistema informativo/cognitivo17. Sistema informativo/cognitivo
18.1. Intranet per il lavoro collaborativo18.1. Intranet per il lavoro collaborativo
Gestire non solo documenti ma anche organizzazioneChe cos’è Intranet?
tecnologie Internet all’interno di un’organizzazione…
...piuttosto che per la connessione esterna a Internet
Perché Intranet?- per sicurezza dei dati- per collaborative knowledge management- per controllo del workflow- per efficienza del document management- per gestire un sistema informativo complesso con il minimo d’ingegneri possibile
Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet
18.2. Intranet: schema logico18.2. Intranet: schema logico
Firewall
Web server interno
Proxy server interno
Motore diricerca interno
DBinterno
Comunità Internet Comunità Extranet
Comunità Intranet
Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet
18.3. Due approcci a Intranet18.3. Due approcci a Intranet
Creare la comunità degli utenti dell’informazione
cui adattare sistemi informativi commerciali
Tecnologico: sistemi Intranet chiavi-in-mano il sistema informativo è uguale per tutti lo staff è indotto al KM dalle “furbe” richieste del sistema
Strategico:
1. prima il disegno del sistema informativo2. poi il sistema informativo3. poi quello informatico (se necessario)
Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet
18.5. Che cosa occorre18.5. Che cosa occorre
• una ricca base di dati distribuita
• un editor il più possibile automatico
• un efficace motore di ricerca (IR)
• un’efficiente struttura di metadati per l’indicizzazione
Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet
18.6. Workflow & protocollo elettronico18.6. Workflow & protocollo elettronico
Il terzo approccio all’Intranet: Tecnologia dei portali Comunità di pratiche Il protocollo come centro della spirale
Risultato: un sistema cognitivo permanente
Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet
Siamo circondati da quasi 1 miliardo di informazioni al secondo Il cervello ne accetta circa 3 milioni al secondo E ne codifica solo poche centinaia di bit
Il cervello è una rete di nodi con un sistema di conoscenza associativa Il valore non è contenuto nei singoli punti d’informazione Il valore consiste nella relazione, nell’interconnessione dei punti
La complessità di un sistema non dipende dalla quantità dei nodi interconnessi, ma dal numero delle relazioni instaurate tra i nodi
Internet non è un veicolo d’informazioniÈ un’autonoma fonte d’informazione
19.1. Rete esterna & rete interna19.1. Rete esterna & rete interna
Gli strumentiGli strumenti 19. Rete esterna / interna19. Rete esterna / interna
3 dimensioni “sociali”
epistemologica (tipo & finalità di K), ontologica (rango dei soggetti creatori di K), temporale
4 modalità di conversione della K
socializzazione, esteriorizzazione, combinazione, interiorizzazione (SECI)
5 condizioni necessarie per la creazione di K
intenzionalità, autonomia, fluttuazione & caos creativo, ridondanza, varietà minima
5 fasi del processo di creazione
condivisione di K tacita, creazione di concetti, giustificazione dei concetti, costruzione di un archetipo, interlivellamento della K
20.1. Le spirali della 20.1. Le spirali della creazionecreazione di conoscenza di conoscenza
La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
20.2. Tre tipi di K20.2. Tre tipi di K
conoscenzaconoscenzasoggettiva soggettiva oggettivaoggettiva
Esperienziale Esperienziale ((corporeacorporea) ) Razionale Razionale ((mentalementale))
Simultanea Simultanea (qui & ora)(qui & ora) Sequenziale Sequenziale ((là & alloralà & allora))
Analogica Analogica ((praticapratica)) Digitale Digitale ((teoricateorica))
La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
relazionalerelazionale
20.3. Spirale & 20.3. Spirale & contenuticontenuti di conoscenza di conoscenza
Socializzazione:
Conoscenza simpatetica
Esteriorizzazione:
Conoscenza concettuale
Interiorizzazione:
Conoscenza operativa
Combinazione:
Conoscenza sistemica
Conoscenza tacita Conoscenza esplicita
Con
oscenza esp
licita Con
oscenza tacita
Fonte: Nonaka-Takeuchi
Tacita di Tacita Tacita di Esplicita
Esplicita di Tacita Esplicita di Esplicita
La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
20.5. Modelli di 20.5. Modelli di conversioneconversione di K di K1. SOCIALIZZAZIONE
simpatetica; tacita => tacita
2. ESTERIORIZZAZIONE
concettuale; tacita => esplicita
3. COMBINAZIONE
sistemica; esplicita => esplicita
4. INTERIORIZZAZIONE
operativa; esplicita => tacita
costruzione di un campo d’interazione per condividere esperienze & modelli mentali
dialogo, creazione di metafore o analogie
messa in rete di K e loro cristallizzazione in prodotti, servizî, sistemi di gestione innovativi
apprendimento attraverso l’esperienza
La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
20.6. Grafico della creazione di K organizzativa20.6. Grafico della creazione di K organizzativaDimensione
epistemologica
Dimensione ontologica
Conoscenza esplicita
Conoscenza tacita
Livello di K
Individuo - Gruppo - Organizzazione - Inter-organizzazione
Tipo
di
Kpassa
ggio d
el
tempo
La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
TOP-DOWN
sistema di line tayloristico
conoscenza creata entro i confini dell’elaborazione delle informazioni
buono solo per la conoscenza esplicita
BOTTOM-UP [il “caso” 3M, la regola del 15% e l’11° comandamento: “non ucciderai idee innovative”]
sistema di staff & di gruppo di ricerca
autonomia & anarchia, individui geniali & liberi
buono solo per conoscenza tacita
MIDDLE-UP-DOWN
management intermedio interseca i flussi informativi verticali & orizzontali
20.7. Top-down, bottom-up...20.7. Top-down, bottom-up...
TOP-DOWN
BOTTOM-UP
MIDDLE-UP-DOWN
La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
Organizzazioni tradizionali per la gestione dell’informazione:
burocrazia => sistema meccanico (robot) ottimale in condizioni di stabilità; negativa per scarico di responsabilità, trasformazione dei mezzi in fini, settorialismo, ostacoli alla motivazione degli addetti
task force => sistema flessibile, adattabile, dinamico & partecipativo, ottimale per superare momenti di debolezza della burocrazia; negativa per la sua temporaneità, l’incapacità di sfruttare e trasmettere conoscenza, di definire e raggiungere obiettivi e una vision a livello generale
Variazioni sul tema della struttura disaggregata: ad-hoc-crazìa (contenente strutture di progetto), a grappolo (cluster), infinitamente piatta (solo avamposti a controllo centrale numerico), di rete o a tela di ragno (tutti lavorano per il front line), satellitare o a esplosione stellare (esodo continuo dal centro alla periferia), a mercato interno, a matrice (compromesso tra più tipi di strutture)
21.1. Una nuova struttura organizzativa21.1. Una nuova struttura organizzativa
La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
Complementarietà, non opposizione
“Una cattiva configurazione di strutture disaggregate produce più danni della burocrazia”
BUROCRAZIA = favorisce processi di combinazione & interiorizzazione
TASK FORCE = stimola processi di socializzazione & esteriorizzazione
21.1. Una nuova struttura organizzativa (2)21.1. Una nuova struttura organizzativa (2)
La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
La sintesi => l’organizzazione militare degli USA
burocrazia in pace, task force in guerra
La sintesi => l’organizzazione ipertestuale
coesistenza di strati e contesti interconnessi1. sistema di business = strato centrale, operazioni di routine
2. gruppo di progetto = strato al vertice, creazione di conoscenza
3. patrimonio di conoscenza = strato di base, ricategorizza & ricontestualizza (in un conteso tecnologico avanzato) la K creata nei primi 2 strati, per fornire la vision di corporate
21.1. Una nuova struttura organizzativa (3)21.1. Una nuova struttura organizzativa (3)
La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
21.2. L’organizzazione ipertestuale21.2. L’organizzazione ipertestuale
Team di progetto
Sistema di
business
Base di conoscenza
Links ipertestuali
Mercato
La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
21.3. I flussi ipertestuali21.3. I flussi ipertestuali
Il ciclo dinamico della conoscenza:
1. definizione della “vision” specifica
2. scelta dei membri & costituzione del gruppo di progetto – attività di acquisizione / creazione di K
3. discesa nello strato (inferiore) della base di K - inventario critico della K creata e/o acquisita, positiva o negativa
4. ricategorizzazione & ricontestualizzazione della K
5. salita allo strato (intermedio) di business – operazioni di routine
6. si ricomincia con un nuovo progetto
La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
21.4. Confronti organizzativi21.4. Confronti organizzativi
Organizzazione ipertestuale = orchestrazione di burocrazia & task force
interiorizzazione & combinazione
efficienza & stabilità
ritmo uniforme
socializzazione & esteriorizzazione
efficacia & dinamismo
ritmi differenti
Base di K = camera di compensazione
La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
21.5. Ipertestuale 21.5. Ipertestuale vsvs Matriciale Matriciale
STRUTTURA “A MATRICE”
• Doppia autorità su ogni persona coinvolta
• Non orientata principalmente alla creazione di K
• Difficile integrazione di K nel tempo e tra gli strati
• Utilizzo più dispersivo di risorse ed energie
• Tempi lunghi di comunicazione tra vertice, medio e base
• Sistema poco aperto all’esterno
STRUTTURA IPERTESTUALE• Persone assegnate a 1 solo
gruppo per tutta la durata del progetto
• Orientata soprattutto alla creazione di k
• Integrazione più flessibile dei contenuti
• Utilizzo più concentrato sul conseguimento dell’obiettivo
• Struttura ottimale per il lavoro middle-up-down
• Alta capacità di conversione di risorse esterne
La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
22.1. Creazione del caos per ottenere l'ordine22.1. Creazione del caos per ottenere l'ordine
…l’ordine nasce dal caos…
La comunicazioneLa comunicazione 22. Caos & Ordine
22.2. il Cosmo & il Caos22.2. il Cosmo & il Caos
«La bellezza propria di Dio elargisce a ciascuno, secondo i suoi meriti, una certa parte della sua luce e conduce ciascuno alla consonanza con il proprio volto immutabile. Dunque il fine della gerarchia è, per quanto possibile, l’assimilazione e l’unione con Dio»
Pseudo-Dionigi l’Areopagita, v sec.
«L’ordine del mondo amministrato dagli uomini si trova all’opposto dell’ordine celeste amministrato da Dio»
Ambasciatore persiano a Bisanzio, vi sec.
La comunicazioneLa comunicazione 22. Caos & Ordine
22.2. il Cosmo & il Caos (2)22.2. il Cosmo & il Caos (2)
2 concetti di “caos”
Esiodo & il il ««baba»» : “gola aperta”, “abisso spalancato”, “vuoto”
Stoici: mescolanza, confusione,
disordine, e quindi materia bruta increata
sulla quale interviene il logos ordinatore
La comunicazioneLa comunicazione 22. Caos & Ordine
Valerio Tonini:“Il lavoro sinettico di un’organizzazione complessa di persone, di organismi naturali e di automi, di strumenti in prevalenza elettronici, gode di una capacità informazionale superiore alla somma delle capacità informazionali dei diversi componenti”
Sinettica = cibernetica sociale: uomini & macchine
23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica
La comunicazioneLa comunicazione 23. Epistemologia dei sistemi e sinettica
Scienze naturali
Scienze umane
Antropo-logia
Epistemo-logia dei sistemi
Matematiche & Linguaggi
Metodi
Operazioni sinettiche
Informazione Programmazione Obiettivi
StrumentiCiberna-
zione
Sistemica
23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica (2)23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica (2)
La comunicazioneLa comunicazione 23. Epistemologia dei sistemi e sinettica
Nella PA le declaratorie rispecchiano ancora un ordinamento top-down di tipo cartesiano-tayloristico
La protezione sindacale chiedeva definizioni precise (“chiuse”) di competenze…
… per descrivere posizioni occupazionali invece di posizioni professionali
24.1. Le professioni del KM – 24.1. Le professioni del KM – la staticala statica
La burocrazia in movimento genera nuove unità oppure famiglie o aree (“aperte”) di profili professionali
La professioneLa professione 24. Mansionari del KM
Sergio Bologna - lavoratore autonomo di seconda generazione
Neo-sfruttamento dei contratti “atipici”
(auto-impiego, domesticazione del luogo di lavoro, fabbrica senza mura, tele-lavoro, logistica per conto terzi, ecc.)
24.2. Le professioni del KM - 24.2. Le professioni del KM - la dinamicala dinamica
I nuovi contratti collettivi cercano di governare cautamente le trasformazioni
Centralità della sociologia del lavoro
La professioneLa professione 24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (1)24.3. Mansionari del KM (1)
1 2 3 4Sue Hill K Manager Senior
InformationProfessional
KM Analyst Senior Researcher
ADBS *Responsabledes ressourcesdocumentaires*Veilleur-documentaliste
*Formateur eninformation etdocumentation*Gestionnairede documentsd'entreprise*Informateur-orienteur*Rédacteur-documentaliste
*Chargé deproduitsdocumentaires*Consultant enorganisation desystèmed'informationdocumentaire*Documentaliste (généraliste)*Einsegnant-documentaliste*Gestionnairede langagedocumentaire
*Administrateur de serviceélectronique d'information*Analyste-indexeur*Assistant documentaliste*Chargé d'étudesdocumentaires*Chargé de recherced'information*Documentaliste-archiviste*Gestionnaire des données*Gestionnaire de langagedocumentaire*Iconographe/recherchiste
FrançoiseRossion
CKO/CLOWebmaster
K Manager K Officer Manager of K projects
Fonte Online1999
La professioneLa professione 24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (2)24.3. Mansionari del KM (2)
Gestioneecontrollodiprogetto
Creazionedelcontenuto
Progettodell'artefattotecnologico
Realizzazione Esercizio
*Projectleader*Teamleader
*Knowledgemanager*Organizational manager*Marketanalyst*Salesmanager*Promotionmanager*Customerrelationshipmanager
*Esperti d'integrazione disistemi*Esperti d'architetturehw/sw*Esperti di sicurezzad'applicativi e dati in rete*Esperti d'architettura dati*Esperti di comunicazionesu nuove tecnologie*Esperti d'usabilità edergonomia dei sistemi*Programmatori*Sistemisti hs/sw*Webmaster
*Esperti direalizzazione ecollaudo disistemid'elaborazionedistribuiti in rete
*Operatori digestione emanutenzioned'architetturehw/swdistribuite inrete*Operatori dicustomer caree qualitymanagement
Fonte: Luigi Carrozzi
La professioneLa professione 24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (3)24.3. Mansionari del KM (3)
La professioneLa professione
Fonte: ISTAT
2 - Professioni intellettuali, scientifiche & di elevata specializzazione
2.5 - Specialisti in scienze umane, sociali & gestionali
2.5.1.6 - Addetto stampa (specialisti nelle PR, dell’immagine & sim.)
2.5.3.2 - Sociologo (specialisti in sci. sociologiche & antropologiche)
2.5.3.3 - Psicologo (specialisti in sci. psicologiche& psicoterapeutiche)
2.5.3.4 - Filosofo, Storico (specialisti in sci. storiche, artistiche, politiche & filosofiche)
2.5.4 – Scrittore, Giornalista (specialisti in discipline linguistiche, letterarie e documentali)
2.5.4.5 - Archivista, Bibliotecario, Conservatore (archivisti, bibliotecari, conservatori di musei e specialisti assimilati)
2.6 – Specialisti della formazione, della ricerca & assimilati
24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (4.1)24.3. Mansionari del KM (4.1)Fonte: ISFOL
Area: New economy
• Content creator • Information broker
• Progettista di applicazioni
multimediali
• Tutor online
• Virtual community manager
• Webmaster (anche Area: Grafica ed
Editoria)
Area: Gestione delle risorse umane• Esperto di analisi/valutazione lavoro e sviluppo
• Esperto in compensation
• Esperto in comunicazione personale
• Esperto in GRU
• Esperto in formazione aziendale
• Esperto di outplacement
La professioneLa professione 24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (4.2)24.3. Mansionari del KM (4.2)La professioneLa professione
Fonte: ISFOL
Area: Beni culturali
• Archivista
• Bibliotecario
• Manager culturale
24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (5.1)24.3. Mansionari del KM (5.1)La professioneLa professione
Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D
Commissione dell’Unione Europea
Programma “Leonardo da Vinci”
ECIA, Europea Council of Information Associations
AIDA, Associazione Italiana per la Documentazione Avanzata
Euroguida I&D. Competenze dei professionisti europei dell’informazione e della documentazione. Fiesole: Casalini, 2000
24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (5.2)24.3. Mansionari del KM (5.2)
Livello 1: Sensibilità alla disciplina
Livello 2: Conoscenza della pratica
Livello 3: Padronanza degli strumenti
Livello 4: Padronanza metodologica
Gruppo A: Conoscenze specifiche dell’I&D
Gruppo B: Competenze connesse con la comunicazione
Gruppo C: Competenze connesse con la gestione & l’organizzazione
Attitudini
La professioneLa professione
Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D
24. Mansionari del KM
La professioneLa professione
24.3. Mansionari del KM (6)24.3. Mansionari del KM (6)
2 nuove professioni “esemplari”:
il mediatore linguistico-culturale
il mediatore civile
24. Mansionari del KM
24.4.24.4. Investire, insomma…Investire, insomma…
1. … nella formazione in scienze dell’informazione-comunicazione-documentazione
2. … sul professionista intellettuale come nuova categoria sociale, intermedia fra il datore di lavoro e gli strumenti di produzione
3. … negli adeguamenti salariali necessari
4. … in consulenze o contratti privati ad hoc
5. … in terzietà delle istituzioni: neutralità, efficacia ed efficienza, spirito di servizio
La professioneLa professione 24. Mansionari del KM
25.1. L’equipaggio del KM25.1. L’equipaggio del KM
La professioneLa professione
Nonaka & Takeuchi: Operatori della conoscenza (information experts = bibliotecarî & documentalisti)
Ingegneri della conoscenza (information technology experts = ingegneri)
Ufficiali della conoscenza (domain experts = knowledge managers)
(K è anche un output; lavoro anche con le mani)
25. L’equipaggio del KM
Taylor: dipendenti di linea, manager intermedî, top managers
Drucker: “lavoratori della conoscenza” (K è solo una risorsa)
Reich: “analisti simbolici” (lavora solo con la testa)
12.7. La piramide & l’equipaggio12.7. La piramide & l’equipaggio (Fonte: Choo)
Knowledge managers
Bibliotecari / Documentalisti
Ingegneri
L’utenteL’utente
La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale
26.1. Il manager intermedio26.1. Il manager intermedioLa professioneLa professione
intercetta i flussi informativi verticali e orizzontali, nodo strategico fra top management e responsabili di line
perciò è il solo capace di realizzare l’innovazione continua
se è il top che crea la visione o il sogno, e induce il caos creativo, è l’intermedio che li traduce in realtà creando nuovo ordine dal caos
26. Il manager intermedio
E’ il manager “middle-up-down” che intercetta i flussi informativi verticali e orizzontali, nodo strategico fra top management e responsabili di line
Perciò è il solo capace di realizzare l’innovazione continuaInvece = nella letteratura aziendalistica tradizionale è da sempre considerato il principale oppositore al cambiamento,
in quanto:
frustrato, disilluso, inchiodato in cómpiti monotoni, senza possibilità di carriera e con l’incubo di diventare obsoleto di fronte alla tecnologia…
Se è il top che crea la visione o il sogno, e induce il caos creativo, è l’intermedio che li traduce in realtà, creando nuovo ordine, come mediatore fra essere e dover essere
“Le teorie generali sono realizzate da teorie a medio raggio”
26.1. Il manager intermedio (2)26.1. Il manager intermedio (2)
La professioneLa professione 26. Il manager intermedio
Il manager intermedio è…
… un documentalistaObiettivo: “documentalistizzare” le altre professionalità
26.1. Il manager intermedio (3)26.1. Il manager intermedio (3)
La professioneLa professione 26. Il manager intermedio
28.1. L’ingegnere della conoscenza28.1. L’ingegnere della conoscenza
La professioneLa professione
Cómpiti favorire le 4 modalità di conversione di conoscenza [vedi n.58] e, in particolar
modo, la conversione di immagini e punti di vista taciti in concetti espliciti, incorporandoli in tecnologie, prodotti e sistemi innovativi
facilitare la creazione della spirale di conoscenza lungo la dimensione epistemologica e lungo quella ontologica [vedi n. 60]
Requisiti1. Capacità di coordinare e di gestire di progetti2. Capacità di sviluppare ipotesi capaci di creare nuovi concetti3. Saper utilizzare le metafore per favorire l’autocoscienza4. Saper integrare metodologie e tecnologie diverse5. Abilità di comunicazione e di governo della discussione6. Saper prevedere il futuro sulla base del passato
28. Ingegneri & ufficiali della K
28.2. L’“ufficiale” della conoscenza28.2. L’“ufficiale” della conoscenza
La professioneLa professione
Cómpiti indirizzare e governare (se necessario, anche di persona) le attività di creazione
di conoscenza organizzativa
Requisiti1. Saper cogliere il “dover essere” dell’organizzazione
2. Saper formulare, comunicare e affermare una vision (il più possibile aperta e ambigua) dell’organizzazione
3. Saper definire gli standard di qualità (anche etici ed estetici) della conoscenza
4. Saper scegliere il project leader giusto
5. Saper creare e governare il caos necessario
28. Ingegneri & ufficiali della K
29.29. Leaders & Laggards Leaders & Laggards: che cosa : che cosa nonnon fare (1) fare (1)
• Ridurre la conoscenza a informazione• Trattare la conoscenza disponibile invece di quella utile• Lavorare in sezioni isolate senza coinvolgere l’intera
organizzazione• Focalizzarsi sugli aspetti più prossimi e meno
innovativi e problematici della conoscenza• Non capire i processi di trasformazione, ma adeguarvisi
La professioneLa professione 29. Leaders & Laggards
• Licenziare e affidare il lavoro all’esterno senza preoccuparsi della conoscenza che si può perdere all’interno
• Credere che la tecnologia basti da sola• Se la conoscenza è potere, non lavorare in gruppo• Non essere aperto alle nuove idee perché si hanno già
tutte le risposte• Se il Km non è che una nuova parola per “progetto” o
“programma”, perché pazientare finché le novità si radichino nel comportamento degli individui?
29.29. Leaders & Laggards Leaders & Laggards: che cosa : che cosa nonnon fare (2) fare (2)
La professioneLa professione 29. Leaders & Laggards
30. Knowledge / learning30. Knowledge / learning
La professioneLa professione
L’apprendimento genera conoscenza <=><=> La conoscenza consente apprendimento (integrazione di aristotelismo & di platonismo)
Long-life education vs “Impara l’arte e mettila da parte”…
Le organizzazioni dimostrano di aver appreso quando cambiano comportamento (esattamente come noi…)
[…misurazione del cambiamento di comportamento…]
Che cos’è una learning organization:
• Trasforma una struttura di line in una di staff• L’apprendimento è realizzato insieme con gli utenti / clienti• Tutta l’organizzazione è un KBMS
30. K vs L
SPAZIO - strutture snelle
TEMPO - strutture dinamiche, poco statiche
ENERGIA - responsabilizzare il personale specialmente nel contatto con l’esterno (e con gli utenti interni) MATERIA - ruolo basilare attribuito ai beni dell’intelligenza e della conoscenza PERSONALITÀ - importanza data alle competenze personali
31. Nuove forme amministrative & contabili
Le attività gestionaliLe attività gestionali 31. Amministrazione & contabilità
Non più solo gestione degli stipendi e delle assenze
Creare un gruppo di KM per:
la memoria storica e progettuale delle carriere
la memoria storica e progettuale delle competenze (professionali e non, interne all’organizzazione e non) dei lavoratori
la gestione del benessere aziendale
la facilitazione dei rapporti territoriali
l’integrazione/assimilazione critica/multiculturale dei lavoratori
l’integrazione con l’ufficio per la formazione
32. La gestione del personale (HRM)
Le attività gestionaliLe attività gestionali 32. HRM & Difference M
… deve partecipare alla fase R&S (“il prima”) e a quella del marketing (“il dopo”):
Gestione dei rapporti esterni per: prevenire le scelte del mercato
valutare la soddisfazione della clientela
Gestione dei rapporti interni per: il coordinamento con le scelte strategiche della R&S e del marketing
il coordinamento con le scelte tattiche della R&S e del marketing
33. Il responsabile di prodotto/servizio
Le attività gestionaliLe attività gestionali 33. Prodotti & Servizi
• la segmentazione dei processi in procedure ripetitive
• l’incomunicabilità degli uffici
• il discarico delle responsabilità
demolire l’organizzazione funzionale a vantaggio dell’organizzazione per processi
34.1 Che cosa c’è da demolire?
Le attività gestionaliLe attività gestionali 34. Protocollo & workflow
Il protocollo costituisce il centro amministrativo del sistema, il luogo di passaggio di tutti gli input e di tutti gli output del sistema nei suoi rapporti con l’esterno (a volte anche nei rapporti interni)
Il protocollo innesca il flusso documentale di tutta l’organizzazione
Il workflow comincia dove il protocollo finisce
34.2. Protocollo & workflow
Le attività gestionaliLe attività gestionali 34. Protocollo & workflow
area di lavoro personale e riservata:
le applicazioni di office automation e
il proprio “spazio disco” sempre a disposizione
area di condivisione: avvisi, news, documenti, procedure,…
area di relazione interna: elenco personale, posta, forum, e-learning, conferenza,…
area di relazione esterna: assistenza, orientamento, …
34.3. In un unico desk-top (1)
Le attività gestionaliLe attività gestionali 34. Protocollo & workflow
Inoltre:
comodo: un unico accesso per “tutto” (single sign-on)
realmente multicanale: portatili, palmari, cellulari, ecc.
sicuro: deve garantire la completa protezione dei dati e degli accessi
scalabile e robusto: deve reggere all’aumentare dei dati, delle sedi e del numero degli utenti
pro-integrazione: deve integrare tutte le fonti di dati
pro-utente: deve facilitare l’utente
34.3. In un unico desk-top (2)
Le attività gestionaliLe attività gestionali 34. Protocollo & workflow
… deve partecipare alla fase R&S e a quella della produzione (“il prima”):
Gestione dei rapporti esterni per: prevenire le scelte del mercato
scegliere la strategia “vincente”
valutare la soddisfazione della clientela
Gestione dei rapporti interni per: il coordinamento con le scelte strategiche della R&S e delle produzione
il coordinamento con le scelte tattiche della R&S e delle produzione
35. Il responsabile del marketing
Le attività gestionaliLe attività gestionali 35. Marketing KM
Crearsi una struttura KM permanente per: conoscere e stimolare i bisogni formativi (oggettivi)
dell’organizzazione
conoscere e stimolare i bisogni formativi (soggettivi) del
personale
mantenere la memoria storica e progettuale delle esigenze
di formazione (sia oggettive sia formative)
catalogare le risorse formative interne ed esterne
innovare sul piano delle metodologie didattiche
36. Il responsabile della formazione
Le attività gestionaliLe attività gestionali 36. Formazione
37.1. M37.1. Matsushita “home bakery” atsushita “home bakery” (1984-1987)(1984-1987)
SLOGAN = easy & rich
CAOS CREATIVO = in séguito all’accorpamento di 3 divisioni
I CICLO = “bruciato fuori, crudo dentro”
II CICLO = “apprendere il lavoro del fornaio: torsione, speciali scanalature”
“Se gli artigiani non sanno spiegare agli ingegneri, gli ingegneri diventino artigiani”
III CICLO = PROGETTATORI + MARKETING + INGEGNERI
“quando aggiungere il lievito”
INTERLIVELLAMENTO DI CONOSCENZA
Studio di casiStudio di casi 37. Aziende
37.2. 37.2. Honda “city” Honda “city” (1978)(1978)
SLOGAN = “osiamo”
Enfasi sul linguaggio figurato (metafora: SFERA) e sul simbolismo (analogia: TALL BOY) per esprimere l’inesprimibile
“Evoluzione dell’automobile: come se fosse un essere vivente”
“Massimizzare l’uomo; minimizzare la macchina”
Condivisione per diffusione
L’innovazione nasce dall’ambiguità (CAOS) e dalla ridondanza: comunicazione & scambio
diffonde K esplicita per la sua interiorizzazione
moltiplica i punti di vista
Studio di casiStudio di casi 37. Aziende
37.3. 37.3. Illy “ESE - Easy Serving Espresso” Illy “ESE - Easy Serving Espresso” (1995-1999)(1995-1999)
Definizione del dominio
Interviste al top management per definire ASK (aree strategiche di conoscenza) => processo endogeno ”learning by doing” / processo esogeno o esterno “benchmarking”
Definizione del MdC (modello di conoscenza) e sua evoluzione
Identificazione di K specifica per ogni ASK
Questionario al personale per rilevare risorse interne per i singoli ASK
Analisi dei risultati
Si ricomincia
Studio di casiStudio di casi 37. Aziende
38.1.38.1. Un ente di ricerca: l’ENEA (1999-2001) Un ente di ricerca: l’ENEA (1999-2001)
CaRiSMA (CApacità di RIcerca e Sviluppo Mirate alle Applicazioni):1. Knowledge Base = “memoria storica” centralizzata, mappatura in “pacchetti di competenze”
riunificate delle conoscenze aziendali esplicite, mediante “knowledge papers” e “discussion papers”, una volta predefiniti i codici di rappresentazione (indicizzazione)
2. Knowledge Exchange = strumento di distribuzione della KB per la condivisione, con motore di ricerca intelligente che “gira” alla persona competente le domande rimaste senza risposta, e ne memorizza le soluzioni fornite nella KB
3. Human Resource Management = sistema di gestione delle competenze individuali, con “riconoscimento di paternità”, anche per fini di carriera
Schema di classificazione delle conoscenze “Thesaurus ENEA”:
Fonte: Di Folco, Golinelli, Di Marco
Micro competenze
Competenze
Capacità scientifico-tecnologiche
Conoscenze ENEA
Studio di casiStudio di casi 38. Università & enti di ricerca
38.2.38.2. Il Il centro di documentazionecentro di documentazione della “Bocconi” della “Bocconi” (2001)(2001)
Obiettivo: : fornire agli utenti (compagnie, altre imprese, Istituti di ricerca) un servizio di documentazione e raccolta guidata delle informazioni a supporto di analisi e studi sulle Assicurazioni
3 aree funzionali: direttivo-amministrativo, documentazione & ricerca, help-desk
Metodologia: messa a punto di strategie di ricerca in sinergia con il Centro di ricerca di settore dell’Università
Strumenti: utilizzo delle banche-dati della BibliotecaServizi virtuali: di primo livello, più generici, accessibili
gratuitamente dal portale, di secondo livello, più specifici, accessibili tramite abbonamento
Fonte: Santarsiero
Studio di casiStudio di casi 38. Università & enti di ricerca
38.3 38.3 Il “caso” del Centro di documentazioneIl “caso” del Centro di documentazione
Beneficî per le aziende: costituire una fonte di conoscenza supportare le attività di ricerca e sviluppo dell’azienda definire un legame tra informazioni esterne ed interne contribuire a creare contatti fra i diversi settori dell’azienda
Fattori di successo: mantenere una funzione di archivio centralizzato dimensionare l’informazione in maniera pro-attiva capacità di eliminare servizi tradizionali per svilupparne nuovi
Fonte: Santarsiero
Studio di casiStudio di casi 38. Università & enti di ricerca
38.3. Tipi di conoscenza universitaria38.3. Tipi di conoscenza universitaria
esterna tacita
interna tacita
esterna esplicita
interna esplicita
consulenti
materiale di biblioteca
dirigenti / impiegati, docenti / ricercatori, studenti
documenti prodotti dall’ente
Rielaborazione da P. Wijetunge, 2002
Studio di casiStudio di casi 38. Università & enti di ricerca
39. Il “caso” Lisa39. Il “caso” Lisa Guedea CarreñoGuedea Carreño
Studio di casiStudio di casi 39. Lisa Guedea Carreño
Documentalista Creative management Innovation officer
Being the gatekeeper =>
Being the gateway to
knowledge
“Life, the universe and everything”
Il 70% dell’informazione aziendale con il 20% di lavoro aggiuntivo
“Scanning, Serendipity and Synthesis”Informazione personalizzata sull’utente, anche secondo le sue modalità di apprendimento
“Think like a librarian”L’utente/cliente diventa operatore del KM
Leigh Buchanan, The smartest little company in America, “Inc. Online”, Jan. 1999
40. Pianificare il cambiamento40. Pianificare il cambiamento
Innovazione tecnologica / innovazione di prodotto = il calcio d’inizio
Riorganizzare l’organizzazione
L’interazione tacito-esplicito è dei singoli, non dell’organizzazione
Apprendere è cambiare
L’apprendimentoL’apprendimento 40. Pianificare il cambiamento
41. Condizioni facilitanti la 41. Condizioni facilitanti la creazionecreazione di K di K
Intenzionalità dell’organizzazione ad adottare strategie di KM OSTACOLO = concettualizzare una “vision” e tradurla in organizzazione standard
Autonomia individuale, che sia fonte di rumore, in un gruppo auto-organizzato e interfunzionale, con risultato “rugbistico”
R & D Produzione Marketing FASI DI SVILUPPO:
Sequenziale “a staffetta”
Sovrapposta “a sashimi”
Sovrapposta “a rugby”
L’apprendimentoL’apprendimento41. Condizioni facilitanti la creazione di K
41. Condizioni facilitanti la 41. Condizioni facilitanti la creazionecreazione di K (2) di K (2)
Ridondanza dell’informazione sovrapposizione rugbistica
rotazione del personale
brainstorming
bevute finali
indicare il luogo di accumulo dell’informazione
Varietà minima richiesta per aumentare il dinamismo degli individui, p. es. con rotazione del personale
Fluttuazione & caos creativo durante una crisi reale, accresce la tensione, con poco comfortl’ordine senza ricorsività rompe le
routines & crea ordine dal caos
L’apprendimentoL’apprendimento41. Condizioni facilitanti la creazione di K
42. Inserire la variabile “TEMPO”42. Inserire la variabile “TEMPO”I FASE => Condivisione di conoscenza tacita
II FASE => Creazione di concetti derivati dalla c.t.
III FASE => Giustificazione dei concetti creati
IV FASE => Costruzione di un archetipo
V FASE => Interlivellamento della conoscenza
a b c
a = KM in un gruppo
b = KM in più gruppi
c = KM in tutta l’azienda
come stile diffuso
tempo
compless
ità
L’apprendimentoL’apprendimento42. Inserire la variabile “tempo”
43.1. Il KM in 11 stadî: le 4 macro-fasi
• Intervento introduttivo & brainstorming generale sul progetto (stadio 1);
• I fase: pre-valutazione della struttura esistente (stadio 2-3);
• II fase: analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM (stadio 4-8);
• III fase: applicazione delle strategie KM (stadio 9-10);
• IV fase: valutazione della nuova struttura (stadio 11).
L’applicazioneL’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi
Fonte: www.kmtoolkit.com
43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stadî (2)
• Seminario introduttivo e brainstorming generale sul progetto
Incontro informale con tutto il personale Indagine sulla percezione soggettiva della tecnologia e della gerarchia
Seminario sulla comunicazione con provocazioni sui nodi di incomunicabilità & di contrasto (difference management)
Presentazione della “filosofia” del KM Brainstorming per la ricerca collettiva dei possibili obiettivi strategici
L’applicazioneL’applicazione
Fonte: www.kmtoolkit.com
43. 4 fasi e 11 stadi
43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stadî (3)
I fase: pre-valutazione della struttura esistente– analisi dell’infrastruttura aziendale esistente;– allineamento delle nuove strategie con quelle esistenti
nell’organizzazione;
L’applicazioneL’applicazione
Fonte: www.kmtoolkit.com
43. 4 fasi e 11 stadi
43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stadî (4)
II fase: analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM
– progettazione della nuova infrastruttura;– rilevamento delle risorse e delle strutture cognitive aziendali
esistenti;– costituzione del gruppo di lavoro e definizione dei suoi
obiettivi;– progettazione del lavoro e del sistema cognitivo interno;– sviluppo del sistema cognitivo aziendale;
L’applicazioneL’applicazione
Fonte: www.kmtoolkit.com
43. 4 fasi e 11 stadi
43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stadî (5)
III fase: applicazione delle strategie KM – applicazione sperimentale del sistema cognitivo creato;– integrazione della struttura aziendale con il gruppo di lavoro
KM;
IV fase: valutazione della nuova struttura organizzativa
L’applicazioneL’applicazione
Fonte: www.kmtoolkit.com
43. 4 fasi e 11 stadi
43.2. Le 5 regole di 43.2. Le 5 regole di Butera & PartnersButera & Partners per avviare KM per avviare KM
• Disporre di una visione e di un piano generale (= dove vogliamo andare e perché)
• Attivare alcuni progetti esemplari rilevanti per i processi di business e comunicarne i risultati (= generare interesse)
• Coinvolgere i “process owners” (= trovare l’acqua dove c’è)
• Predisporre strumenti e soluzioni tecnologiche che rendono efficiente il sistema (= il difficile costa più del facile)
• Attivare un processo di apprendimento organizzativo (= sharing & learning)
L’applicazioneL’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi
43.3. Le 5 discipline di 43.3. Le 5 discipline di SengeSenge (1990) (1990)
1. pensiero sistemico
2. competenze individuali
3. modelli mentali
4. strategie condivise
5. apprendimento di gruppo
L’applicazioneL’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi
43.4. 43.4. 6 imperativi di 6 imperativi di Watkins & MarsickWatkins & Marsick (1993) (1993)
1. creare opportunità di apprendimento continuo => INDIVIDUO ++
ORGANIZZAZIONE
2. promuovere l’investigazione & il dialogo => INDIVIDUO ++ GRUPPO
3. incoraggiare collaborazione & apprendimento del gruppo => ORGANIZZAZIONE ++ GRUPPO
4. installare sistemi per catturare & diffondere l’apprendimento => ORGANIZZAZIONE
5. potenziare una vision collettiva da parte del personale => ORGANIZZAZIONE
6. collegare l’organizzazione con il suo ambiente => ORGANIZZAZIONE
L’applicazioneL’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi
44.44. LLe ve variabili del processoariabili del processo
Variabili indipendenti apprendimento continuo
apprendimento di gruppo
vision distribuita
Variabili dipendenti Internet: uso comune & diffuso
Internet: cómpiti svolti per suo tramite
Internet: attitudini a lavorarci su
L’applicazioneL’applicazione 44. Le variabili del KM
45.45. La struttura funzionale del KMLa struttura funzionale del KM
L’applicazioneL’applicazione 45. La struttura funzionale del KM
Galbraith, Designing the innovative organisation, 1999 “prima” & “dopo”
Conoscenze esplicite
SDI
Banche datiesterne
WEB
Pubblicazioni
Rapporti interni
Infrastruttura
ITTop
managementsupport
BenchmarkingSupporto
finanziario
Conoscenze implicite
Conoscenzeindividuali
Conoscenzadell’utente
Culturaaziendale
Contattidiretti
45. Il modello integrato45. Il modello integrato
Fonte: Santarsiero
45. La struttura funzionale del KM L’applicazioneL’applicazione
45. Il modello integrato45. Il modello integrato (2)(2) Fonte: ID Technology
45. La struttura funzionale del KM L’applicazioneL’applicazione
46. 46. Le linee-guida del KMLe linee-guida del KM
1. Creare una vision di conoscenza
2. Sviluppare un equipaggio adatto
3. Costruire un campo d’interazione intensa per il front line
4. Gestire il processo di sviluppo di nuovi prodotti
5. Adottare lo stile manageriale “middle-up-down”
6. Passare a un’organizzazione ipertestuale
7. Costruire una rete di conoscenza con il mondo esterno
L’applicazioneL’applicazione 46. Le linee-guida del KM
47.1. 47.1. Come cominciare ad applicarloCome cominciare ad applicarlo
1. Scegliere un processo innovativo da suddividere in problemi di organizzazione e di conoscenza
2. Brainstorming di tutto il personale per identificare gli appartenenti al costituendo gruppo KM e il suo leader
3. Brainstorming sistematico del gruppo KM
4. Individuare le conoscenze necessarie e le loro fonti, con disponibilità a conoscenze apparentemente laterali
5. Approntare i meccanismi tecnologici per la condivisione delle conoscenze
6. Feedback costante sulle ricerche-intervento
L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare
47.2. 47.2. Come continuare Come continuare
5 interventi sulle risorse informative
2 interventi sulle risorse umane
L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare
47.2. 47.2. Risorse informative (1)Risorse informative (1)1. Costruzione di una base di conoscenza da condividere,
articolata per aree: prodotti e servizî attività di ricerca & sviluppo progetti ed esperienze uniche o significative clientela ripartita per settori o aree best practices in ogni settore, tecnologia, competenza
profili personali dei componenti del gruppo KM (per definire gli obiettivi dell’organizzazione in termini di competenze dei singoli)
L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare
47.2. 47.2. Risorse informative (2)Risorse informative (2)1. Creazione di pacchetti di competenza specifici
2. Definizione dei codici di rappresentazione delle conoscenze per l’efficacia e l’efficienza delle loro formalizzazione, fruibilità, trasferibilità
3. Intelligenza artificiale inserita nel KE per trovare l’esperto opportuno se la risposta del sistema è negativa (gestione di aiuto/consiglio)
4. Alimentare la KB con formalizzazioni continue di conoscenze tacita ed esplicita
NOTA: È di ostacolo “l’avversione a condividere” per non perdere identità & potere negoziale
L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare
47.2. 47.2. Risorse umane (1)Risorse umane (1)1. Nuovo Ufficio per il Personale = creazione di
nuove unità organizzative che esprimano le competenze specifiche dell’organizzazione e gestiscano il capitale conoscitivo dell’organizzazione, con responsabilità di:
Sviluppo degli skills e della crescita professionale Evoluzione delle carriere Sviluppo e mantenimento del “knowledge capital” Pianificazione e gestione delle risorse umane
L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare
47.2. 47.2. Risorse umane (2)Risorse umane (2)2. Impiantare l’ufficio per la valutazione del KM per:
1. Definire parametri qualitativi: mercato interno delle competenze soddisfazione dei clienti interni ed esterni incremento di valore dei processi a fronte del costo generato
2. Definire alcuni parametri quantitativi (mantenimento dei budget di costo prestabiliti, numero di interrogazioni della KB, numero dei documenti introdotti, numero di “chiamate” degli esperti)
L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare
47.3. Knowledge 47.3. Knowledge inertiainertiaInertia da K esplicita = mantenere la situazione attuale se non
costrettiLe regole inferenziali (inerzia della K passata) di AI/KBS non sanno superare
ostacoli assoluti ed entrano in loopPer le deviazioni serve un pensiero che neghi le regole acquisite
Per superare l’inerzia serve disponibilità a condividere la conoscenzaK procedurale = K euristica o tacita + K esplicita o delle regole
A C BSoluzione corrente bloccata
Deviazione
Fonte: Shu-hsien Liao
Situazione corrente
Situazione desiderata
L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare
Postilla sulla Postilla sulla documentazionedocumentazione
27.1. La documentazione27.1. La documentazioneLa professioneLa professione
94% dei documenti aziendali è su supporto cartaceo
60% del tempo di lavoro è perduto nel gestire il flusso di documenti
Viene perduto 1 documento ogni 12 secondi – 7,5% dei documenti è perduto per sempre
3% dei documenti è archiviato in modo errato
Oltre 6 settimane all’anno perdute per disorganizzazione
3 ore a settimana perdute per documenti mal indicizzati, mal archiviati o perduti
Fonte: Liu & Stork – Comm. ACM, 43, 11: 94-97
27. La documentazione e il documentalista
Funzione tradizionale:1. Centro di costo
2. Offerta di servizi
3. Distributore d’informazione
Caratteristiche tradizionali:1. accesso allo spazio fisico del centro
di documentazione2. fornire informazioni tratte da fonti
esterne3. misurazioni quantitative delle
ricerche effettuate4. separazione del centro di
documentazione dall’organizzazione
Funzione KM:1. Centro di valore aggiunto
2. Incontro dei bisogni degli utenti/clienti
3. Partner di conoscenze
Caratteristiche KM:1. servizi remoti2. costruire informazioni accurate tratte da fonti
esterne, da contatti con esperti di settore fuori e dentro l’organizzazione, usando l’esperienza professionale per analizzare i risultati
3. misurazione del valore delle ricerche effettuate basate sulla soddisfazione dell’utente
4. integrazione nell’organizzazione
Fonte: Santarsiero
27.1. La documentazione (2)27.1. La documentazione (2) La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista
27.2. Il documentalista27.2. Il documentalistaOperatore della conoscenza
“artigiano” che accumula, genera, aggiorna conoscenze tacite o esplicite, proponendosi come “archivio vivente”, in costante contatto con il mondo esterno e con gli utenti / clienti finali, con accesso critico alle fonti più recenti e aggiornate, in relazione all’Ontologia di riferimento
Specialista della conoscenzaoperatore che struttura aspetti semiotici e semantici della conoscenza esplicita (o
tacita esplicitata) in forma leggibile dalla macchina (database / data warehouse, thesaurus & information retrieval / data mining) e trasferibile in rete
Requisiti del documentalista1. Standard intellettuale e professionale elevato2. Volontà di ricreare il mondo secondo i suoi punti di vista3. Un passato da “vita di espedienti”…4. Capacità di immedesimarsi nei bisogni dei clienti / utenti5. Capacità di mettersi in discussione
La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista
In un’organizzazione KM: non raccoglie più soltanto le informazioni, ma crea
conoscenze lavora sulle esperienze personali, sui valori aziendali,
sulle conoscenze del contesto esplora non solo i documenti ma anche le routines, i
processi, le pratiche e le norme organizzative
Fonte: Santarsiero
27.2. Il documentalista (2)27.2. Il documentalista (2)La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista
27.3. Requisiti del “buon” documentalista27.3. Requisiti del “buon” documentalista
1. Standard intellettuale e professionale elevato
2. Volontà di ricreare il mondo secondo i suoi punti di vista
3. Un passato da “vita di espedienti”…
4. Capacità di immedesimarsi nei bisogni dei clienti / utenti
5. Capacità di mettersi in discussione
La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista
27.4. Il documentalista non è un bibliotecario…27.4. Il documentalista non è un bibliotecario…
1. NON vede il documento come un bene culturale, un oggetto statico
2. NON cataloga il documento una volte per tutte
3. NON è passivo verso la base di dati
4. NON fornisce l’accesso a tutti nel medesimo modo
1. MA il documento è una risorsa dinamica per un progetto determinato
2. MA indicizza semanticamente più volte il documento a seconda del bisogno
3. MA aggiunge valore al documento derivandone thesauri, metadati, e inserendolo in una base di dati ad hoc della quale cura l’IR
4. MA fornisce un accesso selettivo e con modalità diverse a seconda del cliente
La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista
Grazie per Grazie per l’attenzionel’attenzione
ingo.bogliolo@gmail.com