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7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
La Gestione per Processi
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Due possibili modi (complementari) di leggere
un
Azienda
Attraverso lesame della sua struttura organizzativa
(organigramma, analisi delle posizioni e descrizione delle mansioni)
si evidenziano le responsabilite i compiti
si evidenzia come si realizzano iprodotti/servizi per gli utenti (clienti)
Attraverso l
analisi dei processi
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Necessit e limiti di una struttura organizzativagerarchico-funzionale
Necessit:
Definire le responsabilit
Definire i compiti
Assicurare la possibilit di rispettare le prescrizioni normative
Limiti:
Non orientata al cliente (destinatario dei servizi)
Autoreferenziale/rigida
Meccanismi di decisione e comunicazione lunghi ...
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Vantaggi di un approccio di gestione per processi
Integrazione delle politiche e degli obiettivi con requisiti dei clienti esterni/
interni
Si pu capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti
La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione,
controllo, gestione varianze)
..
Ma cosa sono i processi di un
azienda?
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Definizione di processo (autori vari)
PER PROCESSO INTENDIAMO LA SEQUENZA DI ATTIVITA NECESSARIE PER GESTIRE UNA
RISORSA DURANTE IL SUO CICLO DI VITA DALLA PIANIFICAZIONE ALL
ACQUISIZIONE ALLATRASFORMAZIONE, ALLA SPEDIZIONE
UN PROCESSO E UNA SERIE SISTEMATICA DI ATTIVITA DIRETTE AL RAGGIUNGIMENTO DI
UN OBIETTIVO, INCLUDENDO TUTTE LE FUNZIONI, DI FABBRICAZIONE E NON
UNA CONCATENAZIONE DI COMPITI REALIZZATI PER MEZZO DI RISORSE; PERSONE,
APPARECCHIATURE, INFORMAZIONI, PROCEDURE, IN UN DATO RISULTATO FINALE
UNA SERIE DI ATTIVITA O FASI CHE PORTANO ALLA TRASFORMAZIONE DI UN INPUT IN UN
OUTPUT. QUESTO OUTPUT DEVE POSSEDERE UN VALORE AGGIUNTO RISPETTO ALL
INPUT
INIZIALE
INSIEME DI PUNTI DECISIONALI COLLEGATI DA CONOSCENZE COMUNI E DA INFORMAZIONI
CHE SI SPOSTANO TRA DI ESSI
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Un Modello di processo
PROCESSO
metodi manodoperaaddestramentomotivazione
mezzi obiettivi e
rendimentiattesi
ANALISI
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La Catena Cliente/Fornitore
PROCESSO
ES
IGENZE
PROCESSO
ES
IGENZE
AUTODIAGNOSI
PROCESSO
INGRESSI USCITE
FORNITORE GESTORE CLIENTE
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Esempi di entit in uscita:
- fattura
- software per calcoli
- veicolo manutenuto- dispositivo medico
- combustibili
- ecc.
Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x rossa,potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.
Insieme di attivitcorrelate o interagenti
che trasformanoelementi in entrata in
elementi in uscita
Processo
Elementi inentrata
Elementi in uscita
possibilit di
misurazione
Trasformazione che d valoreaggiunto e pu coinvolgere:
- personale
- disponibilit finanziaria
- mezzi e apparecchiature
- tecnologie
- metodologie
Schema di processo
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Ogni attivit consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa
di maggior valore (output)
INPUT OUTPUT
Un insieme di tali attivit finalizzate ad ottenere un determinato risultato(o prodotto) pu essere definito processo
Prodotto del
processo
I processi operativi
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Individuare un processo significa individuare un certo numero di attivit
interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto
output) che pu a sua volta essere input di altri processi
Insieme di attivit operative
input
input
input
input
output
Raggruppamento delle attivit in processi
PROCESSO A
PROCESSO B
PROCESSO CProcesso A
Processo B
Processo C
input
input
input
outputdi A
outputdi B
input di
C
input diC input
output
I processi operativi
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Scheda di identificazione di un processo
PROCESSO:
ALTRI INPUT:
INPUT DI ATTIVAZIONE:
DESCRIZIONE SINTETICA:
OUTPUT PRINCIPALE:
ALTRI OUTPUT:
CHI GENERA LINPUT DI ATTIVAZIONE:(FORNITORE o PROCESSO FORNITORE)
FINALITA:
A CHI DESTINATO LOUTPUT PRINCIPALE:(CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)
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Diagramma di flusso: definizione
IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E UN SISTEMA ANALITICO CHE
CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITINECESSARI PER SEGUIRE LATTIVITADELLA FASE OPERATIVA
LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE LINSIEME DICOMPITI RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI INFUNZIONI E AMBITI DI RESPONSABILITADIVERSA
ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHECOMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT,MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI EFINISCONO CON GLI OUTPUT
SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DIREALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DELPROCESSO STESSO
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Elementi di base di un diagramma di flusso
ATTIVITA
INIZIO/FINE PUNTIDI
CONNESSIONE
DECISIONI
DOCUMENTO/INFORMAZIONE
LINEE DI FLUSSO
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Analisi dei flussi
Obiettivo: interrelazioni organizzative
TASK A1
TASK A2 TASK B1
TASK B2
TASK B3
TASK C1
..
DIVISIONEA
DIVISIONEB
DIVISIONEC
DIVISIONED
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Validazione della descrizione del processo
DIPARTIMENTO/
FUNZIONE
DIPARTIMENTO/
FUNZIONE
DIPARTIMENTO/
FUNZIONE
FORNITORE
CLIENTE
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Descrizione di un processo
Lintero processo e le sue interconnessioni di input e output verso
lesterno
LivelloPROCESSO X
A
B CINPUT
OUTPUT
Mediante un diagramma di f lusso generato perscomposizione gerarchica (per livelli)
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Livello 1
Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo
(ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso
lesterno oltre a quelle interne
FASE 1 FASE 2 FASE 3A D
B
E
C
ARCHIVIO
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Livelli successivi
Ogni fase esplosa in sottofasicostituenti la fase stessa.Il procedimento prosegue sino allindividuazione di attivit che siconsiderano elementariConvenzione terminologica: denominiamo attivit un elemento delprocesso che non intendiamo scomporre ulteriormente
Esempio
A FG
EARCHIVIO
SOTTOFASE1.2
ATTIVIT1.3
DSOTTOFASE1.1
Scomposizione della fase 1
(livello 2)
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proce
sso
ciclo
7Esigenze di modifica definitiva
in corso d'orario?
8Esigenze di integrazioni
giornaliere?
9 Interessa Infrastruttura
10Formulazione ipotesi per
Infrastruttura
11 Richiesta accolta?
12
Stesura ordine di manovra
giornaliero, con o senza
integrazioni e condivisione
13 Invio ordine manovra
Segret.
Tecnica
Coord.
Op. Imp.
Capo
Nucleo
Formaz.
Treni
Capo
Zona
1Tecnico
Condotta
UMRCapo
Treno
Tempi di
Infrastruttura
Manut. e
Trazione
Ver
ificatore
Devia
tore(Pax)
Man
ovratore
14 Ricezione ordine di manovra
7
ATTIVITA'
ENTI
AB
DC
SI
9
8
13
NO
14
14
14
14
14
9
14
14
14
9
10
11
SI NO
SI
SI
12
8
NO
12
NO
9
11
10
SI NO
SI
NO
Il diagramma di flusso a matrice : un esempio
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MISURARE, QUINDI, EUN ATTIVITANECESSARIA PER REALIZZARE IL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARELE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE
NEL TEMPO
La misura e il controllo
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DATAENTRY
La misura e il controllo
Tutto ci che ci serveper governare il processo e niente di pi:
bisogna ricordare che misurare costain termini di dispendio
di risorse umane, economiche e temporali.
L i il t ll
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Quali misure
La misura e il controllo
Misure di efficacia: gli output di processo soddisfano i bisogni/attese dei clienti? Efficacia produrre i giusti output, al tempogiusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza,tempestivit, regolarit, puntualit, pulizia, ecc.).
Misure di efficienza: limpiego delle risorse per perseguirelefficacia minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure diproduttivit (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti persingola prestazione, ecc.)
Misure di flessibilit: il processo sviluppa capacit diadattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda deiclienti, tendenze del mercato, necessit di innovazione, )
L i il t ll
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EFFICACIA EFFICIENZA ELASTICITA
OTTIMIZZAZIONEDEI TEMPI DI
RISPOSTA
QUALITA
DELPROCESSO
QUALITA
DEI RISULTATI
QUALITA
DELPRODOTTO
TEMPI DI
ESECUZIONE/PUNTUALITA
TEMPI DIRISPOSTA
ALLEESIGENZE
DEL CLIENTE
OTTIMIZZAZIONEDEI COSTI
MINIMIZZAZIONEDEI TEMPI DIESECUZIONE
La misura e il controllo
L i il t ll
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Come misurare
La misura e il controllo
Adottando un sistemache tenga conto almeno di! perch misurare! che cosa misurare!
dove misurare!
quando misurare! chi deve essere misurato!
chi misura! chi provvede a fornire il feed back dei risultati! chi realizza la verifica sul metodo adottato!
chi determina gli standard! che cosa fare per risolvere eventuali problemi
L i il t ll
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La quantizzazione delle misure
La misura e il controllo
avviene attraverso
! Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi cheregistrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di
qualit.
! Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatoresia dai clienti, sia dallazienda. Pu essere generale quandorappresenta obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni
rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazionirese.
L i il t ll
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IL VALORE DELLINDICATOREEOGGETTO DI CONFRONTO EVALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:
! UN VALORE OBIETTIVO! UN VALORE STANDARD! I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE!
I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITAORGANIZZATIVE COMPARABILI
IL VALORE DI UN INDICATOREESEMPRE RIFERITO A:
! UN OGGETTO (PROCESSO O UNITAORGANIZZATIVA)! UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE
La misura e il controllo
L t t d t l
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Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)
Scheda anagrafica di ogni singolo processo
L output documentale
Diagramma di flusso geografico dei processi chiave
Diagramma di flusso a matrice per ogni processo
Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda
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Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda
Pi in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle
categorie seguenti:
sono riconducibili alle seguenti categorie:
!
Tempestivit
!Correttezza
!Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti)
!Efficienza/economicit
!
Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza,sicurezza
!
Tempi! Qualit
! Produttivit/costi
! Volumi
Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni
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Ad. esempio:
1.
tempo medio impiegato dal processo per passare dallinput di attivazione
alla generazione delloutput (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e
concessione o diniego)
2.% di casi in cui il tempo di cui sopra risultato inferiore ad un determinato
valore (ad esempio inferiore a 20 giorni)
3.% di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori
4.n di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo
5.n di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni
6.n di output generati dal processo nellunit di tempo
7.n di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il
numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel
corso dello stesso mese
8.rilevazione sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato
servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala
di valutazione
Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuniINDICATORIriferiti a un determinato periodo di tempo
P i l d tti it d fi it l it di i
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Per misurare la produttivit, definita lunit di misura
delloutput, si determina il rapporto tra
OUTPUT
RISORSE IMPIEGATE
Per un dato periodo di tempo onumero di cicli operativi
Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinare
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Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinare
Quindi individuare lunit di misura
o un criterio di valutazione della caratteristica
Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misurao la valutazione al numero di casi/attivit/cicli/unit di produzioneesaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo
LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE
DELL
OUTPUT
Il valore di un indicatore sempre riferito a:
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Il valore di un indicatore sempre riferito a:
! Un oggetto (processo o unit organizzativa)
!
Un periodo di tempo o un determinato momento temporale
E pu essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a:
! Un valore obiettivo
!
Un valore standard
! I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente
! I valori conseguiti da altri processi o altre unit organizzativacomparabili (benchmarking)
Gestione del processo
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Gestione del processo
"
STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO
" REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRISPECIFICI
"
REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE
" ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
Realizzare il controllo significa
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Realizzare il controllo significa
CONOSCERE LANDAMENTO MEDIO DELPROCESSO
DETERMINARE LA
PROCESS CAPABILITY
Controllo del processo
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Controllo del processo
Variabileda misurare
tempo
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Lindividuazione delle criticit dei processie limpostazione di progetti di
miglioramento
Identificazione delle criticit dei processi e impostazione di progetti di
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Identificazione delle criticit dei processi e impostazione di progetti di
miglioramento
Nella gestione per processi
di particolare rilevanza
lindividuazione di criticit
come punto di partenza per interventi di
miglioramento e/o riprogettazione
L evidenza di tali criticit pu derivare da:
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L
evidenza di tali criticit pu derivare da:
" il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione
" la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di
riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sar basata su
un opportuno insieme di indicatori di prestazione)
"
la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e
esterni (utenti)
" lesistenza di segnaliche evidenziano delle criticit potenziali rilevanti
(ad esempio di rischio in materia di sicurezza)
Talvolta la criticit si associa allesistenza di un problema
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p
PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi
(o situazioni attese) e valori (o situazioni)effettivi
Ogni problema dovrebbe essere
ben identificato
e
dimensionato
Analisi del Lead Time
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LEAD TIME
SPEDIZIONE
PRODUZIONE
LEAD TIME
acquisti
La riorganizzazione dei processi aziendali
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Progetta / riprogetta
Le fasi
P
D
Misura
ValutaMigliora
Standardizza
QUALITA
DEGLI OBIETTIVI# Fare le cose giuste
#
Realizzare gli obiettivi stabiliti# Riprodurre i buoni risultati nel
tempo (capability)# Massimizzare il valore
QUALITA
DELLE REALIZZAZIONI# Fare le cose bene, la prima volta
#
Minimizzare luso delle risorse# Minimizzare i tempi di ciclo ed i
costi della non-qualit# Sviluppare flessibilit
La riorganizzazione dei processi aziendali
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Impostazione e Pianificazionedi un Progetto BPR
Il di t f i
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Il processo di trasformazione
PROCESSORISORSE RISULTATI
Come garantire che i risultati conseguiti sianoeffettivamente quelli attesi?
Valutare con continuit gli scostamenti(prevedere)e intervenire con azioni correttive
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PROCESSORISORSE RISULTATI
! Progetto
(cio sul processo di lavoro)! Risultati
(cio sul valore del risultato conseguito
e rilasciato nell'ambiente)
SISTEMA DI
PIANIFICAZIONEE
CONTROLLO
Pi ifi i di
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Pianificazione di un processo
! DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
!
STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
!
MATRICE DELLE RESPONSABILITA
! DATA DI COMPLETAMENTO
! DISPONIBILITADEI FONDI
!ANALISI DEI RISCHI
SIGNIFICA:
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Costi / Ricavi
$ ...Voci
Risultati
Obiettivi
Ob
Ob3Ob1 Ob2
DCBA
Impegni/Tempi
A1
A2
A3
A4A5
A6
A7
Attivit/Vincolie Condizioni
Pianificare e controllare
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PREVEDERE
Attivit Durata Sforzo
Costi
Qualit$ Modelli previsionali$ Stime condivise
PRESCRIVERE
Piano dei lavori$ WBS$ PERT$ Gantt$
ecc.
PIANIFICARE
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Impostazione del processo
Risorse: UmaneEconomicheTemporaliTecnologiche / Knowhow
Strumentazione(Programmazione eControllo)
Interlocutori: - ClienteCommittente tecnico
Committente economicoUtenti Finali- FornitoreResponsabile progetto (autoritprogetto, autorit contratto)
AnalistiEsperti tecniciProgettisti- PartnerResponsabile progetto (autoritprogetto, autorit di contratto)ProgettistiConsulenti
Possibilit
d'azione: Obiettivi strategici(Programmi)Obiettivi OperativiImpegno all'azione
Contesto:Tecnologico
OrganizzativoEconomico
Comportamento
Valori
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Principi e fasi del BPR
Alcune definizioni di BPR
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"
la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business
per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualit,
servizi e tempi
. Hammer & Champy (1993)
" la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione
corrente e l
implementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti,
tecnologici, umani e organizzativi
.
"
Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello
esponenziale di sviluppo - 10x, anzich 10% T.Davenport
(1993)
"
consente un radicale, seppur continuo, sviluppo . Intensifica gli sforzi del
JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dell
orientamento ai processi uno
strumento strategico e una core competence per l
organizzazione. BPR si
concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifichepresenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per
processi
Johannson et.al.
ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione
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ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione
"Identificazione del servizio"
Definizione dei requisiti di qualit /obiettivi diperformance
"Mappatura del processo attuale"Identificazione criticit / cause che non consentono la
soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi diperformance
"Identificazione delle ipotesi di soluzione"Ridisegno del processo
Attributi dei processi di business
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p
"
Proprietdel processo
" Focus sullutente
"
Valore aggiunto
" Interfunzionalit
Un modello di riferimento per ilBPR
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p
Incarico del
management
Identificazione delle
opportunitdi business
Identificaz.delle
tecnologie
Allineam.con le
strategieaziendali
Inizio
Organizzaz.del gruppo
di BPR
Definizionedegli
obiettivi diperformance
Diagnosi
Document.dei processi
in atto
Individuazione dellepatologie
Monitoraggio
Misura dellaperformance
Rapportocon
SviluppoQualit
Ricostruzione
InstallazioneIT
Riorganizza-zione
Ridisegno
Esplorazione di
pianificaz.alternative
Pianificaz.della
architetturadelle risorse
umane
Scoperta dipatologie Prototipo
Disegno
dei nuoviprocessi
Un percorso semplificato al BPR
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p p
IMPLEMENTA-ZIONE
COMPLETA
APPLICAZIONEPILOTA
SVILUPPODELLE OPZIONI
DIAGNOSI/ANALISI
4-8 MESI
MACRO AUDIT
6-8 SETTIMANE 1-2 MESI 3-6 MESI 6-24 MESI
TIMING
La soluzione
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SOLUZIONE
STRUTTURE E SISTEMI DI
COORDINAMENTOE CONTROLLO
FORMAZIONE ECOMPETENZE PROFESSIONALI
TECNOLOGIEE STRUMENTI PROCESSIE RUOLI
Le componenti della soluzione
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STRUTTURE E SISTEMI DICOORDINAMENTO E CONTROLLO
ORGANIGRAMMI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO CONTROLLI E AUTORIZZAZIONI SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI ..........
TECNOLOGIE E STRUMENTI
METODOLOGIE DI LAVORO MODULISTICA APPLICAZIONI INFORMATICHE ..........
PROCESSI E RUOLI
FLUSSO DELLE ATTIVITA FLUSSO DELLE INFORMAZIONI FLUSSO DEI MATERIALI RESPONSABILITA, COMPITI E
RELAZIONI DELLE PERSONE ..........
FORMAZIONE E SVILUPPO DELLECOMPETENZE PROFESSIONALI
KNOW-HOW SPECIFICO COMPORTAMENTI E CAPACITA UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE
COMUNICAZIONE LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE
RIUNIONI ..........
p
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PROJECT
MANAGEMENT
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Caratterizzazione degli obiettivi progettuali
Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto
aziendale (risorse umane, possibilit di investimenti, vincoli
temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici,
comportamenti, ecc.)
Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nellaveste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti,
superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc.
Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione
in riferimento al target progettuale
Individuazione delle possibilit di azione in funzione di programmistrategici e obiettivi operativi.
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Obiettivo e responsabilit primaria
di un Capo Progetto ovviamente
IL SUCCESSO DEL PROGETTO
Ma come pu definirsi il successo per un progetto?
Ipotesi:
Il successo rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Ma di quali obiettivi si tratta?
Gestionali, tecnici, . . .
E di chi?
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La definizione degli obiettivi
Le caratteristiche
La ricerca dell'area di comune interesse
Area di successo e area di fattibilit
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Caratteristiche degli obiettivi
Specificit...
Misurabilit...
Verificabilit...
Condivisibilit...
Concretezza...
Classificabilit...
Formalizzabilit...
Suddivisibilit...
Per identificare bene ed eliminare leambiguit
Per assoggettarli a controlli
Per consentire l'accettazione dei risultati
parziali e finali
Identificare degli attori che li condividono
Per indicare il livello di potenziale
raggiungimento
Peso e priorit
Su contratti e documenti
Per determinare il livello di convergenza
tra fornitore e cliente
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Ricerca dell'area di comune interesse
Costi
Sforzo intempo persona
Allocazionerisorse
Duratesolari
Rischio delprogetto
Che cosa fare
Dimensioniprodotto/servizio
Qualit
Benefici
Ricerca dell'area di comune interesse (continua)
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Punti di vista
Utente indiretto Utente finale
Utente direzionale
Committente economico
Funzione sviluppo
Funzione esercizio
Funzione manutenzione Funzione metodologie
Funzione organizzazione
Funzione marketing
Capo progetto
Progettisti Funzione Approvvigionamento
Partner
Consulenti
..............
Punto di vistadominante ocompromesso
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ALCUNE STATISTICHE RECENTI
49%28%
23%
PROGETTI IN RITARDO
PROGETTI
COMPLETATI
NEI TEMPI
PREVISTI
PROGETTI
ABBANDONATI
Il ritardo medio
Dei progetti pari al
63%
Lo sforamento suicosti pari circa al
45%
Definizione
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iniziativa temporanea e non di routine,
finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente
(sia esso
lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel propriogenere), in un certo
periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse
(economiche,
fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per
lo stesso risultato.
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COMPONENTI CULTURALI delproject management
ORGANIZZAZIONEMetodi organizzativi
Relazioni umaneProcessi decisionali
INFORMATICASistemi esperti
Banche datiOffice automation
Data base relazionale
METODIContabilit
WBSGANTTPERT
Metodo per il supporto alle decisioni
P. M.
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Le caratteristiche di un progetto sono, quindi:
Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi;
Limiti di tempo, costo e qualit definiti;
Coinvolgimento di pi unit/ruoli organizzativi di funzioni diverse,
aggregati temporaneamente in un team interfunzionale; Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata
determinata;
Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione;
Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il projectleader;
Unicit (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur inpresenza di progetti simili.
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Unprogettosi contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni deiseguenti elementi:
attitudine alla multidisciplinariet;
orientamento alla interfunzionalit (mediante coinvolgimento di capacit,unit/ruoli organizzativi scelti per loccasione ed appartenenti a funzioni
differenti); temporaneit delliniziativa;
unicit e scarsa ripetibilit delliniziativa, nonostante possano esistereprogetti tra loro simili;
collegamento ad un arco di vita non ciclico;
unitariet dell
impegno; finalizzazione alla creazione di una o pi unitdi prodotti o servizi unici e
al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativiprecisi.
LOrganizzazione di Progetto
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g g
Perch un progetto venga pensato e poi realizzato necessario che ci sia un insieme
organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, atempo pieno o a tempo parziale.
Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea
costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo ditempo, per raggiungere specifici risultati;
i cui membri possono provenire da diverse unit organizzative aziendali e, se
necessario, sono reclutati allesterno;
destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto.
Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito
del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.
Obiettivi
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Assicurare ilraggiungimento degliobiettivi
Una procedura di sistemainformativo in esercizio
Ottenendo i prodotti finalicon i requisiti di qualit
definiti
Nel rispetto dei tempiprogrammati
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Fattibilit Realizzaz.
AnalistaProgram.
Utente
Utilizzando le risorse umane efinanziarie assegnate
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
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FATTIBILITA'E
FORMALIZZAZIONESOLUZIONE
REALIZZAZIONESOLUZIONE
CONSEGNA
Idea
Bisognoutente
Decisioni
Bozza diprogetto
Impegno utente/clienteOK! a procedereContratto
AZIONI CORRETTIVE
REPORTINGPRODOTTI INTERMEDI/RISULTATI PARZIALI
Prodotto / Serviziofinale
NASCITA VITA FINE
ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO
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IDEAZIONE SOLO ALTA DIREZIONE ENECESSARIAMENTE PM
PIANIFICAZIONE IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE
ESECUZIONE SAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTIPROTEGGERE IL GRUPPO
CONCLUSIONE GESTIONE DELLOBIETTIVO
GESTIONE DEL PERSONALE(ANSIA, DIMINUZIONEDEI COMPITI, SPOSTAMENTI DELPERSONALE)
IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE
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ProgettoPreliminare
Offerta / Proposta Progettuale
ProgettoEsecutivo
o Realizzazione
Contratto /Bozza di Progetto
Assistenza eMantenimento
Contratto di Assistenza /Manuali di Gestione
Impegno Cliente / Utente
Rilascio Prodotto Finale
CENTRALE
INIZIALE
FINALE
PIANIFICAZIONE
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- DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
- STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
- MATRICE DELLE RESPONSABILITA
- DATA DI COMPLETAMENTO
-DISPONIBILITA DEI FONDI
-ANALISI DEI RISCHI
SIGNIFICA:
MONITORAGGIO
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VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA
TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LA
SITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI
IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARESOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI
CONTROLLO
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DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE
SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LAVARIANZA
SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE
LA VARIANZA
Data base di progetto
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DATABASE
DIPROGETTO
Dati di stima Piano originale Piani rivisti Dati consuntivi
Verbali dicontrollo
prodotti
ManagementReports
Modelli di stima
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WORKBREAKDOWN
STRUCTURE
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
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Euno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in
attivitdi livello di dettaglio crescente, sino allindividuazione di compitielementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere:
Precisamente definiti
preventivati (tempi e costi) con attendibilit
assegnati ad una responsabilit individuata
Edi fatto la distinta base del progetto.
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#A verificare la fattibilit del progetto
#Ad individuare le risorse specifiche necessarie
#A definire le modalit organizzative e le responsabilit per la realizzazione
integrata del progetto (teameleader)
#
Ad ottenere lintegrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il
software di supporto (sistema di risorse)
#Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto
#Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del
progetto (codice attivit)
#
A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto
Serve
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W.B.S.work breakdown structure
TECNICA PERSCOMPORRE E
RAPPRESENTAREGERARCHICAMENTE INRAGGRUPPAMENTI DI
LIVELLI DI DETTAGLIOVIA VIA CRESCENTI UNPROCESSO DI LAVORO
COMPLESSO
Progetto
Fase 3Fase 2Fase 1
Task 2.3
Task
2.2.Task 2.1
Attivit
2.2.3
Attivit
2.2.2.
Attivit
2.2.1.
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CRITERI DI SUDDIVISIONE
SEQUENZA TEMPORALE
PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUNCOMPONENTE DEL LAVORO STESSO
IN LINEA CON L
ORGANIZZAZ. AZIENDALE
CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.
WBS - a cosa serve
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Progetto
Revisione di
chiusura
progetto
Milestone di
faseFase
Revisioni
controllo
avanzamento
Task
(Task Pakage)
Controllo
prodotti
intermedi
Attivit (Work
Unit)
Per identificare tutte le attivitdel completo ciclo di vita delprocesso di gestione
Per contribuire ad una corretta
stima dei costi
Per aggregare i dati di piano alfine di ottenere le situazioni disintesi per la direzione
Per identificare i momenti dicontrollo del progetto
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Ogni gradino di scomposizione rappresenta un
livello.
Al primo livello si attua il progetto.
Al secondo livello vengono posti gli elementiprincipali in cui viene scomposto il progetto stesso.
Ognuno di questi elementi viene a sua voltasuddiviso in entit pi ridotte, alle quali possonoessere ricondotti gruppi di lavorazioni e di esecuzioneben definite.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
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LIV. 1
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4
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WORK BREAKDOWN STRUCTUREsi costruisce
Individuando articolazione e contenutiWORK BREAKDOWN STRUCTURE
LOGICA GERARCHICA
La logica di costruzioneed articolazione del W.B.S.
la
LOGICA DI GESTIONEDEL PROGETTO
Ad ogni livello della W.B.S. siritrova tutto il lavoro da svolgere
con una
SEGMENTAZIONECOERENTE CON I LIVELLI
DI PIANIFICAZIONE
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WORK BREAKDOWN STRUCTUREsi costruisce
DEFINENDO:
TUTTI I RISULTATIDEL PROGETTO
Gestione
Impostazione
Progettazione
Realizzazione
Prove
TUTTE LE AZIONI CHECONCORRONO A DETERMINARE
TALI RISULTATI
Avviamento
Integrazione
Qualit
Prodotti
Servizi
Funzioni
Mezzi di sviluppo
Mezzi di prova
Attrezzature specifiche
PRODUCTBREAKDOWN STRUCTURE
ACTIVITYBREAKDOWN STRUCTURE
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
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si costruisce
Attraverso le seguenti fasi:
Elencare i sub-progetti o end-items(hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei qualisi articola il progetto
Suddividere i sub-progetti o end-itemsindividuati nelle parti componenti o nelle fasiche ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto)
Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packagesda attribuire a singole unit organizzative o a singole persone
Strutturare i work-packagesin attivit e compiti elementari che ne costituiscono larealizzazione (il compito rappresenta lunit fondamentale del processodi pianificazione)
Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure
Individuare le responsabilit organizzative per ogni work package(work-packagemanager)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5Fase 6
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
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Project Manager
Progetto:
responsabileResponsabileResponsabile
Cod. Cod. Cod.
Cod. Cod. Cod. Cod. Cod. Cod.
Responsabile
Cod.
Responsabile
Cod.
Responsabile
Cod.
Cod.Cod.
Cod.
Compito:
Compito:
Compito:Attivit/compiti
Workpackage
Struttura delprogetto
Sotto-progetti/end-items
Il livello di dettaglio a cui spingere lanalisi dipende da:
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1 la complessit del progetto (es. progetti che vedono
impegnati un gran numero di enti diversi, in attivittecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno ungrado di dettaglio elevatissimo);
2 la natura del progetto (progetti su tecnologie mature
non richiedono in genere una forte articolazione;
3 la posizione contrattuale (join venture, maincoontractor, etc)
4 limportanza del progetto (per limmagine, per iriflessi
sul mercato, per la durata o il costo
.5 etc (politica di approvvigionamento, appalti, ..)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univococon un codice di identificazione:1 livello codice x
2 livello codice xx3 livello codice xxx4 livello codice xxxx
Nella slide successiva avremo:Livello Parte Codice
1 Nuovo edificio 12 Strutture 11
Murature 12Impianti 13Finiture 14
3 Nellambito delle strutture:- scavi 111- . . .- solai 114
Nell
ambito delle finiture:- intonaci 141- . . .- pavimenti 143
4 Nellambito dei pavimenti:- in legno 1431- in marmo 1432- in ceramica 1433
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l
integrazione WBS-OBS viene definita con
il termine PBS (project break-down structure).
INGEGNERIA
FORNITURA
MONTAGGI
WBS
OBS
LIV. 1
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4
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un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporalifra le varie fase del progetto. (Taylor)
Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagrammaalla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono
essere finite.
Le fasi vengono elencate lungo lasse verticale e le date lungo quelloorizzontale.
Per ogni fase si individua una linea orizzontale che uniscelinizio con il completamento.
Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse.
DIAGRAMMA DI GANTT
(Diagramma di GANTT)
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(Diagramma di GANTT)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
OP
Q
R
STU
V
W Tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
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IL DIAGRAMMA DI GANTTserve
nella fase di pianificazione, per evidenziare:# la durata totale del progetto
# le attivit in parallelo
# il percorso critico delle attivit (senza slittamenti)
#
gli slittamenti disponibili
nella fase di controllo, permette di:
# evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze
sulla data di fine progetto e sullandamento delle Milestone
# elaborare e valutare lefficacia di eventuali azioni correttive
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Il Diagramma di Gantt
viene utilizzato per
1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo
e le previsioni
2. per analizzare quali attivit sono in ritardo o inanticipo
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Il Gantt pu essere costruito direttamente (manualmente o con lutilizzo di supporti
informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM;
in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo
del reticolo.
In entrambi i casi, prima di iniziare necessario ricordare che:
costruita la WBS di progetto, diventano attivit nel piano reticolare
i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui:
la loro somma rappresenti la totalit del progetto
nessun elemento venga conteggiato due volte
si identificano univocamente durata e responsabilit
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri pi utili perpianificare e controllare; ossia fino al dettaglio pi conveniente per esercitare
un controllo efficace ed economico.
Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi
migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno
di pianificazione e controllo maggiori
Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase
a fase del progetto (stessa logica del WBS)
i di
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costruzione diretta
Per costruire un Gantt direttamente si pu operare come segue:
Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singoleattivit (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ognisingola attivit ed individuatene i vincoli di sequenzialit (tecnica/operativa/logica).
Costruire la tabella delle attivit, nelle cui colonne sono riportate le attivit e/o il
codice relativo, la durata di stima e il precessore (cio lattivit la cui conclusionedeve necessariamente precedere linizio dellattivit in esame).
Fase 1
Fase 2
Tabella delle attivit
Attivit Durata Precessore (i)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
Disegnare un diagramma sul cui asse verticale riportato lelenco delle attivit e sulcui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione.
Riportare ogni singola attivit sul diagramma, disegnando barre orizzontali che nerappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialit.
Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da
destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attivit che dispongono di unintervallo di slittamento prima dellattivit successiva. Evidenziare con un diversocolore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento;in inglese float).
Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dallasequenza delle attivit non slittabili, pena il ritardo dellintero progetto.
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
BAR CHART (LIMITI)
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
BAR CHART (LIMITI)
NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE
NUMEROSE ATTIVITA DI UN GRANDE PROGETTO
NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA
NON E ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA E CERTEZZA IL FUTUROSULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO
NON E
ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE ESICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULL
ATTUAZIONE DEL PIANO EDELLE SUE MODIFICHE
NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLAUTILIZZAZIONE DELLE RISORSE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
Nei progetti pi lunghi e pi complessicomplessi, in presenza di attivit chepresentano vincoli di varia natura e dove
sono richiesti continui controlli, preferibile impiegare la programmazione ditipo reticolare, dove la tempistica dei lavori indicata secondo legami logici di priorit
tecnica.
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONE
DI UN RETICOLO
% DEFINIZIONE UNITAELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIUALTOLIVELLO DELLA WBS
% INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITADELPROGETTO
%
ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITAIN FUNZIONE DELCARICO DI RISORSE
% ELABORAZIONE DEL RETICOLO
% VALUTAZIONE DEI RISULTATI
legami
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
legami
Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle
attivit del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee cheuniscono due attivit
A B F.S. 0
B pu iniziare solo dopo la fine di A
A B F.S. 10
B pu iniziare 10 giorni dopo la fine di A
10
FINISH TO START (F.S.)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
A B S.S. 0
B pu iniziare solo se iniziata A
A B S.S. 10
B pu iniziare solo 10 giorni dopo linizio di A
10
LEGAMI - START TO START (S.S.)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
A B F.F. 0
B pu finire solo se finita
A
A B
F.F. 10
B pu finire 10 giorni dopo la fine di A
10
LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)
Elementi temporali del reticolo
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Elementi temporali del reticolo
% EARLY START (ES) : E
il tempo al pi presto in cui un
attivit pucominciare per convenzione: ES per la prima attivit pari a zero
% EARLY FINISH (EF) : Eil tempo al pi presto in cui unattivit pu essere completata
% LATE START (LS) : Eil tempo al pi tardi in cui unattivit pu iniziare senzaprovocare ritardi sullintero progetto.
Per le attivit sul percorso critico: LS = ESPer le attivit non critiche: LS = ES + TF
% LATE FINISH (LF) : Eil tempo al pi tardi in cui unattivit pu essere conclusa
% TOTAL FLOAT (TF) : Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di unattivit
%
FREE FLOAT (FF) : Margine temporale di un
attivit all
interno del quale pu subire un ritardo senza influenzare lES di unaltra attivit.
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Il Total Float ed il Free Float
% TOTAL FLOAT : Margine temporale allinterno del quale lattivit pusubire ritardi senza influenzare la data di completamento
del progetto
% FREE FLOAT : Margine di slittamento di unattivit nei confronti delle
attivit successive.
60
25
20 15
A
B
C
D E
Cammino Critico TF = FF = 0
F
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Il Reticolo la rappresentazione grafica delle attivit costituenti ilprogetto e dei loro legami logici dove:
le attivit sono rappresentate generalmente da nodi
i legami sono rappresentati da frecce orientate
non esistono cammini chiusi (cicli tra le attivit)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO
%
ATTIVITA
% EVENTI
%
TEMPO MINIMO E MASSIMODI REALIZZAZIONE
% CAMMINO CRITICO
1
2 5
6
3 4
A
B
B
C
H
I
G
F
D
E2
0
2/13 16/173
9
5
8
7
15/21
4
3
5
22/24
Identificazione del percorso criticoDati di base per costruzione reticolo
Operazioni Durata Seguita da . . Preceduta da . .
ABCDEFGHI
827539435
C,D,FEHE
G,IG,IH----
----AAB,DAE,FC,GE,F
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TECNICHE RETICOLARI
PERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE(TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO)
C.P.M.
CRITICAL PATH METHOD(METODO DEL CAMMINO CRITICO)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione- viene utilizzato nella pro-grammazione deiprogetti di ricerca e sviluppo, di lancio di nuovi
prodotti, di investimenti in generale, cherichiedono la capacit di simulare e stimare ilcomportamento di molteplici variabili di naturaprobabilistica.
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzatoper progetti di varia natura (costruzioni civili,impianti, macchinari) per i quali non semprenecessario tener conto di elementi di aleatoriet.
Metodo del cammino critico - CPM
RETICOLO P E R T
7/21/2019 3 - Processi Project Management
114/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO P E R T
2
4 5
3
6
1
ESEMPIO
RETICOLO P E R T
7/21/2019 3 - Processi Project Management
115/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
2
4 5
3
6
17 8
1-2
2-3
3-61-7
1-4
7-88-6
4-5 5-6
RETICOLO P E R T
7/21/2019 3 - Processi Project Management
116/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
2
4 5
3
6
17 8
1-2
2-3
3-61-7
1-4
7-88-6
4-5 5-6
2-8
7-5
RETICOLO P E R T
7/21/2019 3 - Processi Project Management
117/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
2
4 5
3
17 8
15
10
155
14
96
23 18
12
6
COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATICHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA
2. RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
3.
MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI
4. SPEDITO I MATERIALI
5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI
6. SPEDITO GLI INVITI
7. DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA
8. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI
11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND
13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA
RETICOLO PERT-TIME
7/21/2019 3 - Processi Project Management
119/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA 21
2.
RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA 11
3. MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI 3
4. SPEDITO I MATERIALI 1
5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI 2
6. SPEDITO GLI INVITI 1
7.
DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA 58. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 4
9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 3
10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI 3
11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI 2
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND5
13.
ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI 1
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA 8
7/21/2019 3 - Processi Project Management
120/217
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esempio SCORRIMENTO
5
3
1
2
4
1 2
3 3
1 1
TETL
S=TL-TE
RETICOLO P E R T
7/21/2019 3 - Processi Project Management
121/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
2
3 4
5
1
ANALISI DEI TEMPI
12
(0)
4
56
RETICOLO P E R T
7/21/2019 3 - Processi Project Management
122/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ANALISI DEI TEMPI
2
3 4
5
112
(0=ATTIVITA FITTIZIA)
4
5
6
CAMMINO CRITICO
RETICOLO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
123/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
2
4 5
31
7 8
3220
2619
41
872
54
30
28
0
9 1038
7
14
11
10
0
6
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO
Esprime il costo dellunit di tempo per ridurre ladurata di un
attivit e si calcola dividendo ladifferenza tra costo crash e costo normale per la
Differenza tra tempo normale e tempo crash
Esempio
Se un
attivit ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash di
otto, la differenza di due settimane.
Si possono comprare due settimane in meno su questa attivit.Se il costo normale di 10.000 e quello crash di 50.000, la differenza
di 40.000 (prezzo di acquisto delle due settimane)
PENDENZA DI COSTO= 40.000/ 2=20.000
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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ATTIVITA
PRECESSORI NORMALE CRASH PEND.DI COSTOGIORNI !x1000 GIORNI !x1000 !x1000
a 5 10 3 20 5
b a 6 15 5 17 2c b 10 10 7 13 1d b 4 5 3 8 3e c 5 20 - - -f d 9 25 8 26 1g e,f 10 15 8 35 10h g 5 10 - - -i g 6 12 4 38 13
j h,i 5 10 4 50 40
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTOcalcolo
ESEMPIO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
126/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
a5
b6
c10
d4
e
5
f9
g10
h5
i6
j5
ESEMPIO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
127/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
a5
b6
c10
d4
e
5
f9
g10
h5
i6
j5
ESEMPIO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
128/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
a5
b6
c9
d4
e
5
f9
g10
h5
i6
j5
NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO
.(riduciamo ancora di un giorno)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
129/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
.(riduciamo ancora di un giorno)
a5
b6
c8
d4
e
5
f9
g10
h5
i6
j5
reticolo definitivo
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
reticolo definitivo
a3
b5
c7
d4
e
5
f8
g8
h5
i5
j4
COSTO TOTALE=..
DURATA TOTALE DEL PROGETTO= .
7/21/2019 3 - Processi Project Management
131/217
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MODELLIORGANIZZATIVI
DIPROGETTO
DIREZIONE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
132/217
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PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA
PROGRAMMAZIONE RICERCA PRODUZIONE RISORSEUMANE
PROJECT MANAGER
PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO
DIREZIONE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
133/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE
PROJECT MANAGER
PERSONALE
DEDICATO ALPROGETTO
SIST.INFORMATIVI RICERCA PRODUZIONE PERSONALE
DIREZIONE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
134/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE
PROJECT MANAGER
PROJECT OFFICE
RICERCA PRODUZIONE PERSONALE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
135/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RISCHIODI
PROGETTO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
136/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Gestione del Rischio
& Ogni progetto comporta una serie di rischi...
& Quant la probabilit del rischio?
& Quanto grave (severit)?
& Come possiamo ridurre la probabilit?
& Che cos il contingency plan?
I rischi sono condizioni ocircostanze che possonoavere un effetto negativo sulsuccesso del vostro progetto
7/21/2019 3 - Processi Project Management
137/217
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Il Processo di Gestione del Rischio
Rischi diProgetto
Sviluppare ilPiano di
Gestione Rischio
Monitorare/Rivedere i
Rischi
Valutareil
Rischiodi
Progetto
STRUTTURARE
CONTROLLARE
PIANIFICARE
GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
138/217
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Consiste nellidentificazione e valutazione preventiva dei
fattori di incertezza del progetto, che possono essererelativi:
all
area aziendale diintervento
alla gestione delgruppo di progetto
alla tecnologia
PREVENIRE E MEGLIO CHE CURARE
LE ATTIVITA DI GESTIONE DEL RISCHIO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
LE ATTIVITA
DI GESTIONE DEL RISCHIO
CB
A
Gantt
Controllo degli interventi
Definizione interventi e azioni dicontenimento del rischio
Stima del periodo entro cui possibileintervenire per mitigare il rischio
Identificazione delle probabili cause
Determinazione dell
impatto in caso disopravvenienza
Valutazione della probabilit che ilrischio si manifesti
7/21/2019 3 - Processi Project Management
140/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RELAZIONI CONTRATTUALI
REQUISITI
DISEGNO
TEST ED INTEGRAZIONE
PROJECT MANAGEMENT
COMPOSIZIONE STAFF
PROCESSI DI PRODUZIONE QUALITARISORSE
DIPENDENZE ESTERNE
AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
141/217
VALUTAZIONE DEL RISCHIO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
142/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
R=PxECR= RISCHIO
P= PROBABILITA, DI ACCADIMENTO
EC= ENTITA DELLE CONSEGUENZE
RG= R1+R2+R3+............Rn
7/21/2019 3 - Processi Project Management
143/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONTROLLODI
PROGETTO
IL CONTROLLO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
144/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RILEVAZIONE DEI
CONSUNTIVI DI ATTIVIT(DATE EFFETTIVE DI INIZIOE COMPLETAMENTO,TEMPO IMPIEGATO)
CONTROLLO DEI PRODOTTI
INTERMEDI E FINALI
IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI
PIANO DI
AZIONE
DEFINIZIONE DELLE AZIONIPER GESTIRE GLISCOSTAMENTI
Piano originale
Piano rivistoRIPIANIFICAZIONE
SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
145/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO
Il controllo quellinsieme di attivit poste in essere per fars che il progetto rispetti landamento previsto (nelle diversevariabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)
SISTEMAPROGETTO
Andamentorilevato
Azionicorrettive
confronto
Andamentoatteso
7/21/2019 3 - Processi Project Management
146/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL CONTROLLO: GENERALIT
Riprogrammazione Azioni sul G.d.L.
Stima a finire Rinegoziazione contratto
CONTROLLO
Consuntivazione lavori stima a finire
controllo di avanzamento reporting
Analisi
dell
andamento
Interventocorrettivo
CICLO DI CONTROLLO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
147/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DATE INIZIO E FINE STIMA A FINIRE RISORSE IMPIEGATE COSTI SOSTENUTI RISULTATI CONSEGUITI
CONSUNTIVAZIONE(rilevazione dati
TEMPI DI COMPLETAMEN COSTI E IMPIEGO RISORSE QUALIT
ANALISI DEGLISCOSTAMENTI
DEFINIZIONE INTERVENTICORRETTIVI
RIPIANIFICAZIONERIPORTO ALLA DIREZIONE
PIANIFICAZIONE ERIPREVISIONE
Rilevazione dei consuntivi
7/21/2019 3 - Processi Project Management
148/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Lanalisi di andamento si basa sulla
rilevazione a cadenza stabilita dei daticonsuntivi.
In particolare, per ogni attivit, si dovrannorilevare:
!
data di inizio effettiva
! data di fine (per le attivit completate)
! durata effettiva
!
impegno consuntivo della data!percentuale di prodotto completato.
! stima a finire
LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A
7/21/2019 3 - Processi Project Management
149/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A
FINIRELa stima a finire non la differenza aritmeticafra limpegno pianificato e limpegno consuntivato
sullattivit!!
La stima a finiresi determina: Valutando la quantit di lavoro prodotto rapportata
al lavoro totale richiesto per completare il risultato di
una specifica attivit
Effettuando una nuova stima dellimpegno richiestoper il completamento dell
attivit
LA DETERMINAZIONE DELLESTIMA A FINIRE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
150/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Nel caso che la stima a finirepossa essere determinata comeproiezione basata sullavalutazione del grado dicompletamento rapportata alconsuntivo, la stima a finire SF
pu essere determinata con laFormula:
SF= C*100/LP - C
dove:
SF = Previsione a Finire LP = Lavoro prodotto (%)
C = Impegno consuntivo
100
PC
LP(%)
NP
P= Previsione iniziale
NP=Nuova Previsione
Previsione a Finire
STIMA A FINIRE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
151/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CURVE AD S
IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE
CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI
UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI
7/21/2019 3 - Processi Project Management
152/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il calcolo dellavanzamento globale del progetto
rappresentato dalla sommatoria degli avanzamentidelle singole attivit (di ingegneria, acquisti, costru-zioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi dincidenza
sul progetto.
Per costruire una curva ad Soccorremonitorare costantemente lavanzamento dei
lavori, il che avviene partendo da unistogramma dove sono registrati i carichi di
lavoro programmati e realizzati.
PREV. PERIODO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
153/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
75000
70000
65000
60000
55000
50000
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0 0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
20002200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
VALORE
ORE
PR
OGR.
VALOR
EORE
PERIODICO
PREV. PROG.
OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
MULTIPROGETTOMultiproject management
LO SVOLGIMENTO REGOLAREDELLE
ATTIVITA
DI TUTTI
I PROGETTI
OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE
PECULIARIT DI UN AMBIENTE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
Priorit da assegnare ai singoliprogetti
Concorrenza tra i progetti
Acquisizione delle risorse
Attenzione della direzione
PECULIARIT DI UN AMBIENTE
MULTIPROGETTO
PIANO OPERATIVO DI GESTIONE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
156/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PIANO OPERATIVO DI GESTIONE
MULTIPROGETTO
OBIETTIVI GENERALI
RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELLAZIENDA
DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA
ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE
INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA IN CORSO
SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI
PRIORITA
DEI PROGETTI
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE
necessit METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITARELATIVE
come UNATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO
conseguenzaDECIDERE LACCELERAZIONE O IL RITARDODEL PROGETTO
previsione CONFLITTI POTENZIALI
PRIORITA
DI LIVELLO INFERIORE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
158/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
SOLO IL 15% DELLE ATTIVITADECIDONO LA DATA DICOMPLETAMENTO DI UN PROGETTO
CIONECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE
ATTIVITA CRITICHE
ATTRAVERSO LE
TECNICHE RETICOLARI
7/21/2019 3 - Processi Project Management
159/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFLITTI TRA ATTIVITA PRIORITA ATTRIBUITE A
CRITICHE Progetto con la massima prioritgenerale
CRITICHE/NON CRITICHE Attivit critica a prescindere dallapriorit del progetto
NON CRITICHE/NON Priorit del progetto
CRITICHE Attivit che comporta il maggiorritardoattivit con maggiori risorse critiche
VANTAGGI DELL
UTILIZZO DEI SISTEMIRETICOLARI
7/21/2019 3 - Processi Project Management
160/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLARINELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO
MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITAE PREVISIONE DI NECESSITADI RISORSE
IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONEVALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE ILPROCESSO DI PIANIFICAZIONE
POSSIBILITADI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENEREINFORMAZIONI TEMPESTIVE SULLANDAMENTO DEI PROGETTI
INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI
7/21/2019 3 - Processi Project Management
161/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
pu essere
A-CONSEQUENZIALEI risultati derivanti dal completamentodi unattivit o compito in un progetto devono essere disponibiliprima che possa cominciare unattivit(evento di interfaccia)
B-COMUNANZA DI RISORSEUna risorsa deve completareunattivit in un progetto o in un compito prima di poter iniziareunaltra attivit in un altro progetto o compito (evento di interfaccia)
C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o piprogetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano larisorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilit, diventanointerdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.
METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONEMULTIPROGETTI
7 2
9
8 4
1 12 3
13 6 1 10
5
7 2
9
8 4
1 12 3
13 6 1 10
5
7 2
9
8 4
1 12 3
13 6 1 10
5
DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLIPROGETTI MULTIPLI
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
PROGETTI MULTIPLI
RUOLO DELPM Pi progetti ad unproject manager o
ad un projectcoordinator
Attribuito ad unmanager
che non haresponsabilit
funzionali
DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLIPROGETTI MULTIPLI
7/21/2019 3 - Processi Project Management
164/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PROGETTI MULTIPLI
TEAM DIPROGETTO
Il lavoro viene
attribuito allefunzioni.Durantela fase in campoun team a tempo
pieno vieneassegnato aciascun progetto
Le dimensioni del team
diprogetto variano asecondadella situazione.
Se si prevede lavoro sulcampo, vi vieneassegnatoun team a tempo pieno
DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLIPROGETTI MULTIPLI
7/21/2019 3 - Processi Project Management
165/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PIANIFICAZIONEE
CONTROLLOINTEGRATI
Pianificazione e controllosu base integrataI conflitti tra pi progettivengono risolti a livellisuperiori al project managerIl controllo delle scadenzeper i singoli progetti
ha la massima importanza.Il controllo delle risorseha minore importanza
Tutti i progetti devonoessere controllati subase integratanellambito di unsistema dipianificazione econtrollo.
Limpiego ottimaledelle risorse ha lamassima importanza
REPORTING DIPROGETTO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
166/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CARATTERISTICHE
TIPOLOGIE
STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO
REPORTING VERSO IL CLIENTE
CARATTERISTICHEIL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE:
7/21/2019 3 - Processi Project Management
167/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
S S O G SS
TEMPESTIVOESAUSTIVO
CHIARO ED EFFICACESNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE
ECONOMICO
INTERNO ESTERNO
Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali
Verso il CLIENTENel rispetto degli accordi
contrattuali
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
REPORTING INTERNO
Vs FUNZIONI AZIENDALI(operativo)
VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT
(completo)
VARIANCE ANALYSIS REPORT
7/21/2019 3 - Processi Project Management
169/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA CON
EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE
MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO
AREE CRITICHE
PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE
SITUAZIONE DELLE MODIFICHE
ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI
INDICI DI PERFORMANCE DI TREND
Vs FUNZIONI AZIENDALI(operativo)
Vs FUNZIONI AZIENDALI(operativo)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
170/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
VARIANCE ANALYSIS REPORT
Programma: Situazione al:
AREE CRITICHE INDICATORI DI PERFORMANCE
AZIONI CORRETTIVE
MODIFICHE
TABLEAU DE BOARD(Visione integrata di tutti i progetti)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
171/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITADELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PERLA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI
IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZAED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITARIPETITIVE E NON NELLAMBITO DELLA
PROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIACOERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER LANALISI DEICONSUNTIVIE SCOSTAMENTI
LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI
MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITAPREVISIONALI MAKE OR BUY
STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA
UNIVOCITADEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA
Vs FUNZIONI AZIENDALI(operativo)
TABLEAU DE BOARD(obiettivi)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
( )
STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO
MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO
STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE
TEMPESTIVO E REGOLARE
.
Vs FUNZIONI AZIENDALI(operativo)
# VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT(completo)
7/21/2019 3 - Processi Project Management
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALIE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE
IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILIPER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
ANALISI DELLE CRITICITANEI PROCESSI PRIMARI
IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI
STATO DI ATTUALITADI CIASCUN INDICATORE
IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO
IMPOSTAZIONE DEL REPORTING
REPORTING VERSO IL CLIENTE
7/21/2019 3 - Processi Project Management
174/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORREFORNIRE MENSILMENTE:
ELENCO DELLE ATTIVIT COMPLETATE
SITUAZIONE DELLAVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVIT
DESCRIZIONE DELLE ATTIVIT FUTURE
LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA
LELENCO DELLE AZIONI APERTE
LE E VENTUALI AREE CRITICHE
LELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE
LA SITUAZIONE FINANZIARIA
7/21/2019 3 - Processi Project Management
175/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ASPETTI ECONOMICI FINANZIARI
di un progetto
GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIADEL PROGETTO
7/21/2019 3 - Processi Project Management
176/217
Prof.Ing. Leopoldo Lama
GESTIONEECONOMICA
% COSTI% RISULTATI
GESTIONEFINANZIARIA
%
CASH-FLOW%
RISULTATIFINANZIARI
% BUDGET COME MOMENTO DIASSUNZIONE DI RESPONSABILITA
% ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE
ECONOMICHE-FINANZIARIE DELPROGETTO
% TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTIANCHE IN FUNZIONE DEI LOROIMPATTI FINANZIARI
% GESTIONE DEL CIRCOLANTE DELPROGETTO
Lanalisi economica del progettoi li
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si realizza,
da un lato, con l
analisi ed il controllo dei costi che sisostengono
e dallaltro con lesame dei risultati economici perstabilire se il progetto genera utili o perdite.
Lanalisi finanziariaevidenzia
le disponibilit ed i fabbisogni monetari che occorrono alprogetto,
gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degliincassi e degli esborsi.
OBIETTIVI DEL
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CONTROLLO DEI COSTI
% PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALEPREVISTO DEL PROGETTO
% PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DIAVANZAMENTO DEI COSTI
Il controllo costi un momento fondamentale della vita
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Il controllo costi un momento fondamentale della vita
del progetto, consente la verifica dei risultati, in terminieconomici, delle attivit programmate.
si confrontano sistematicamente le performancefisiche e temporali con il rapporto percentuale deicosti sostenuti sui costi totali (cost to cost);
tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificaticon gli obiettivi programmati,
si individuano gli scostamenti a livello dei singolielementi base di controllo.
Lo stesso vale per il controllo dei costi ancora dasostenere.
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Il costo rappresentalaspetto economico dellimpiego del fattore produttivoconsiderato (il personale, i materiali, i servizi, lutilizzo
dei beni strumentali),
CONFIGURAZIONE DEI COSTI
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OPERATIVI DEL PROGETTO
COSTI
ESTERNI
INTERNI
ACQUISTATI SPECIFICATA-
MENTE PER UN PROGETTO
% DIRETTI
% INDIRETTI
COSTI ESTERNI
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% TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DIFATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLASTRUTTURA INTERNA AZIENDALE
% I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PERLA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO
Sono anche denominati costi sorgenti
per evidenziare chenascono solo in presenza di un progetto.
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nascono solo in presenza di un progetto.Comprendono costi:
di natura tecnica:- fornitura materiali,- appalti a terzi,- consulenze tecniche, etc
di natura commerciale:
- provvigioni passive, spese di rappresentanza;
del personale:
- spese viaggio e di trasferta,- assunzioni con contratto a termine
assicurativi:
- assicurazioni specifiche, fideiussioni.
COSTI INTERNI DIRETTI
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COSTI INTERNI DIRETTI
% TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI
PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA
STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO
DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.
I costi interni diretti sono
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I costi interni diretti sono
costo del personale- mano dopera diretta, stipendi per la
progettazione, produzione, montaggio, assistenzatecnica;
costo utilizzo beni strumentali
- ammortamento beni strumentali impiegati,utilizzo hardware e software dei sistemi informatici;
costi di funzionamento
- energia, gas, combustibile, materiale diconsumo, spese varie, etc.
COSTI INTERNI INDIRETTI
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% TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORIPRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTA-
MENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO
% POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI,TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU
ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE
(Esempio: mano dopera indiretta, progettazione indiretta,ammortamenti indiretti).
Costi interni indiretti sono
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Costi interni indiretti sono
costi di personale:
- mano d
opera indiretta, stipendi personale tecniconon operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali(esempio: amministrazione); costo utilizzo beni strumentali:
- ammortamento beni strumentali non impiegatispecificamente sui progetti; costi di funzionamento:
- spese aziendali generali.
Questi costi possono - e non necessariamente devono - essereattribuiti ai progetti.
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
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VALOREAGGIUNTO
RICAVI-
COSTI ESTERNI=
MARGINE DICONTRIBUZIONE
RICAVI
-COSTI DIRETTI(ESTERNI + INTERNI DIRETTI)
=
RISULTATO
OPERATIVO
RICAVI
-COSTI OPERATIVI(ESTERNI + INTERNI)
=
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
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VALORE
AGGIUNTO
% RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO
AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I
COSTI ESTERNI.
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
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MARGINE DI
CONTRIBUZIONE
% RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO
AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA I
COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
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RISULTATO
OPERATIVO
% RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPOAVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I
COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO
CHE QUELLI INDIRETTI.
ELABORAZIONE E CONTROLLO DEIPREVENTIVI DI COSTO
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PREVENTIVI DI COSTO
IN SEDE
DI :
% PREPARAZIONE DELLOFFERTA
% STIPULAZIONE DELCONTRATTO ED INIZIO LAVORI
% REALIZZAZIONE DELLOPERA
PREVENTIVO DI OFFERTA
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% ELA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI