Performance, miglioramento organizzativo e sviluppo professionale nelle knowledge organizations

Performance, miglioramento organizzativo e sviluppo professionale nelle knowledge organizations

17 giugno 2014

Bruno Carapella

17 giugno 2014

Bruno Carapella

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PON GOVERNANCE E AZIONI DI SISTEMA ASSE E – Capacità Istituzionale Obiettivo specifico 5.1

Performance PA – Linea 2

L’ACCOUNTABILITY NEL CICLO DELLA PERFORMANCEPartecipazione e Trasparenza

Università di Bari ‐ Salone degli Affreschi – Palazzo AteneoPiazza Umberto I , Bari

17 giugno 2014

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Uno dei problemi cruciali delle difficoltà ad introdurre la “valutazione della performance”nelle organizzazioni pubbliche è la incapacità di costruire e applicare le relazioni dirette tra performance‐miglioramento organizzativo‐

sviluppo professionale.

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In altri termini di rispondere a due domande basiche:A cosa serve?

Perché si fa così?

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Per costruire senso, nella finalità e nei modelli applicativi, è necessario che il concetto della valutazione della performance sia fortemente integrato alla caratteristica distintiva delle organizzazioni pubbliche o private a cui si 

applica. 

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In altri termini diventi una leva essenziale per migliorare la qualità delle organizzazioni

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• Per knowledge organization intendiamo  una organizzazione la cui finalità e il cui asset fondamentale è la produzione, capitalizzazione e diffusione della conoscenza

• In una knowledge organization, le competenze possedute e la conoscenza sviluppata non sono soltanto il fattore di produzione più importante, ma anche il valore patrimoniale distintivo dell’istituzione

Knowledge organization

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• Le  Università e  le  Amministrazioni  Pubbliche  territoriali costituiscono un esempio tipico  di knowledge organizations

• Le Università per caratteristiche intrinseche, tanto più che alle due missioni humboldtiane tradizionali si è affiancata  la terza missione di relazione e sostegno allo sviluppo del territorio

• Le Amministrazioni pubbliche territoriali per  la trasformazione che ha segnato il ruolo delle stesse negli ultimi venti anni trasformando la caratteristica delle stesse da istituzione unitaria che produceva e servizi  e  norme,  ad  organizzazione  centrale  di  un  sistema  di governance multiattore,  che produce per  se e per  la  comunità di riferimento  conoscenza per  governare  lo  sviluppo, per  favorire  la coesione e l’inclusione, per tutelare e valorizzare il territorio……

Modelli di Knowledge organization

Le tre voleè della Valutazione in una knwoledge organization

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Un sistema integrato

Valori Mission

Competenze

PersoneOrganizzazione

Strategia Performance management

Performance e management

• La valutazione è uno degli attrezzi di lavoro fondamentali del management.

• La  misurazione  della  performance,  quindi,  è fondamentale per dirigere e governare l’organizzazione.

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Performance e sviluppo organizzativo#1

fenomeni,  relazioni  organizzative e sugli agli ambiti organizzativi  in cui  strategie  e  processi  vengono effettivamente presidiati ed agiti.

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FocusFocusFocus

E’ indispensabile valutare  relazioni ed  interdipendenze e tenere  conto  di  queste  nel  disegno  del  Piano  della Performance.

Il  grado  di  appropriatezza  tra  mission,  strategia  e organizzazione

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Performance e sviluppo organizzativo#2

La misurazione della performance, in termini di sviluppo organizzativo, ci consente di valutare:

La misurazione della performance, in termini di sviluppo organizzativo, ci consente di valutare:

La  capacità di  agire  le  strategie  definite determinando  effetti  /  impatti  sull’ambiente  di riferimento

La capacità di dare attuazione agli obiettivi operativi, in termini di output, servizi e processi

L’incidenza  delle  interdipendenze  funzionali  e organizzative

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Performance e sviluppo organizzativo#3

La misurazione della performance, in termini di sviluppo organizzativo, ci consente di valutare:

La misurazione della performance, in termini di sviluppo organizzativo, ci consente di valutare:

La capacità presidiare gli obiettivi

L’appropriatezza  dei  confini  organizzativi  delle strutture rispetto agli obiettivi di riferimento

Gli indicatori e lo sviluppo organizzativo #1

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Costituiscono  l’a

nello  di congiunz

ione  tra  la 

performance e il miglioramento org

anizzativo. 

Sono  misure  quantitative  e  qualitative  che riflettono  i  fattori  critici  di  successo  per un'organizzazione.

Descrivono  e  cla

ssificano  i  proce

ssi  /  servizi 

caratteristici dell’

organizzazione.

Consentono  di  ricostruire  le  variabili 

critiche dell’organizzazione.

La capacità di presidiare le strategie dell’ente.

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Consentono di valutare le criticità organizzative in relazione a:

Consentono di valutare le criticità organizzative in relazione a:

La  capacità attuativa  in  relazione  agli  obiettivi operativi assegnati.

Il  contributo  che  le  singole  unità organizzative forniscono, nonchè relazioni e interdipendenze

Gli indicatori e lo sviluppo organizzativo #2

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Riduzione dei tempi necessari per la 

registrazione degli esami

Riduzione dei tempi necessari per la 

registrazione degli esami

Tempi medi necessari per la registrazione 

degli esami dalla data di ricezione dei verbali

Tempi medi necessari per la registrazione 

degli esami dalla data di ricezione dei verbali

10 gg10 gg

Gli indicatori e le criticità organizzative

Obiettivo Indicatore Target

Sono presenti sistemi informativi/informatici a supporto?Il numero di personale impiegato è sufficiente?

Il personale impiegato è stato [in]formato sulle singole fasi dell’iter procedurale?Il personale docente è stato [in]formato sulle singole fasi dell’iter procedurale?

Apprendimento e cambiamento organizzativo

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Modello di apprendimento e  cambiamento organizzativo

Benchmark

Contributo degli 

stakeholder 

Risultati del performance measurement

Analisi di benessere 

organizzativo

Le quattro leve per connettere valutazione e miglioramento organizzativo #1 

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Il  management,  ai  diversi  livelli  di  responsabilità,  assume  le informazioni di natura organizzativa che derivano dalle quattro leve, per:

•Adeguare la macrostruttura agli obiettivi strategici

•Ridefinire il perimetro organizzativo  delle strutture

•Identificare i fattori organizzativi critici e ri‐progettare i processi chiave

•Ri‐costruire  le  interdipendenze  in  funzione  degli  obiettivi operativi e delle criticità riscontrate

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Le quattro leve per connettere valutazione e miglioramento organizzativo #2

Performance e sviluppo professionale #1 

La valutazione della performance produce effetti diretti sulle politiche di sviluppo professionale e di mobilità delle persone.

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Valutazione dell’asset di competenze/conoscenze

Misurazione e valutazione della performance in una knowledge organization

Il ciclo della Performance, infatti, consente di misurare:

•l’adeguatezza professionale delle persone rispetto agli obiettivi da presidiare;

•l’adeguatezza  professionale  delle  persone  rispetto  ai  ruoli  di responsabilità agiti;

•le competenze  possedute e i comportamenti agiti.

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Performance e sviluppo professionale #2 

La  base  informativa  generata  dal  ciclo  della  performance sull’organizzazione e sul sistema professionale consente di:

a)analizzare i fabbisogni formativi;

b)definire le azioni di sviluppo professionale;

c)definire le azioni di mobilità.

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Le azioni di sviluppo professionale #1

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Le azioni di sviluppo professionale #2

Creazione partnership con PMI per valorizzazione 

commerciale risultati attività di ricerca

Creazione partnership con PMI per valorizzazione 

commerciale risultati attività di ricerca

Instaura rapporti chiari e diretti con le PMI, creando occasioni di 

scambio di informazioni e idee

Instaura rapporti chiari e diretti con le PMI, creando occasioni di 

scambio di informazioni e idee

Cooperazione e team work

Cooperazione e team work

Fattore Comportamento Percorso di sviluppo

Miglioramento del rapporto con gli stakeholder e della qualità delle reti di relazioni

Il link da costruire

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Misurazione e valutazione competenze/comportamenti 

agitiSistema professionale

Un modello possibile:L’Osservatorio delle Competenze #1

L’Osservatorio  delle  Competenze  (OdC)  è un  sistema  di monitoraggio,  valutazione e  sviluppo del  Sistema Professionale di un organizzazione. 

In particolare l’OdC è:

a)una  parte  del  sistema  di  gestione  delle  risorse  umane dell’organizzazione

b)un  repertorio  dinamico  delle  competenze  /comportamenti posseduti dalla persone

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c) un sistema di monitoraggio e aggiornamento continuo delle competenze/comportamenti:– agiti dalle persone nell’ambito dei processi di lavoro;

– sviluppati dalle persone  a seguito dei processi formativi.

d) un modello di analisi dei fabbisogni formativi e di definizione dei programmi formativi;

e) un sistema di monitoraggio dei gap di competenze / comportamenti rispetto agli obiettivi strategici e di sviluppo dell’istituzione.

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Un modello possibile:L’Osservatorio delle Competenze #2

L’OdC è alimentato da diverse banche dati:•Il data base del personale.•Gli esiti del ciclo della performance.•Il data base degli interventi organizzativi.•Il work flow dei processi/procedure.•I risultati dei processi formativi.

Tutto  questo  concorre  a  definire  un  modello  integrato  di Analisi,  Monitoraggio,  Valutazione  e  Sviluppo  del  Sistema Professionale dell’istituzione

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Un modello possibile:L’Osservatorio delle Competenze #3

Le dimensioni del Capitale intellettuale

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Capitale Uman

o •Competenze•Comportamenti organizzativi

•Knowledge•Motivazioni•Vivacità intellettuale

Capitale organ

izzativo

• Strategie• Cultura organizzativa• Cultura dell’innovazione

• Benessere organizzativo

• Brevetti e software

Capitale relaziona

le • Fiducia• Relazione con gli stakeholders

• Relazione con gli utenti/clienti/mercato

• Relazione con i finanziatori

• Identità condivisa

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Le grandezze del Capitale intellettuale

Capitale Intellettuale e Ciclo della Performance

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Competenze

Comportamenti organizzativi

Benessere organizzativo

Relazione con gli stakeholder

Ciclo della performance

Un approccio multidimensionale

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