FIUGGI 17 MARZOVICA1. FIUGGI 17 MARZOVICA2 FIUGGI 17 MARZOVICA3 Scuola Lavoro.
17 giugno2014 giugno 2014 BrunoCarapella...
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Performance, miglioramento organizzativo e sviluppo professionale nelle knowledge organizations 17 giugno 2014 Bruno Carapella 17/06/2014 1 PON GOVERNANCE E AZIONI DI SISTEMA ASSE E – Capacità Istituzionale Obiettivo specifico 5.1 Performance PA – Linea 2 L’ACCOUNTABILITY NEL CICLO DELLA PERFORMANCE Partecipazione e Trasparenza Università di Bari ‐ Salone degli Affreschi – Palazzo Ateneo Piazza Umberto I , Bari 17 giugno 2014
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Performance, miglioramento organizzativo e sviluppo professionale nelle knowledge organizations
Performance, miglioramento organizzativo e sviluppo professionale nelle knowledge organizations
17 giugno 2014
Bruno Carapella
17 giugno 2014
Bruno Carapella
17/06/2014 1
PON GOVERNANCE E AZIONI DI SISTEMA ASSE E – Capacità Istituzionale Obiettivo specifico 5.1
Performance PA – Linea 2
L’ACCOUNTABILITY NEL CICLO DELLA PERFORMANCEPartecipazione e Trasparenza
Università di Bari ‐ Salone degli Affreschi – Palazzo AteneoPiazza Umberto I , Bari
17 giugno 2014
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Uno dei problemi cruciali delle difficoltà ad introdurre la “valutazione della performance”nelle organizzazioni pubbliche è la incapacità di costruire e applicare le relazioni dirette tra performance‐miglioramento organizzativo‐
sviluppo professionale.
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In altri termini di rispondere a due domande basiche:A cosa serve?
Perché si fa così?
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Per costruire senso, nella finalità e nei modelli applicativi, è necessario che il concetto della valutazione della performance sia fortemente integrato alla caratteristica distintiva delle organizzazioni pubbliche o private a cui si
applica.
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In altri termini diventi una leva essenziale per migliorare la qualità delle organizzazioni
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• Per knowledge organization intendiamo una organizzazione la cui finalità e il cui asset fondamentale è la produzione, capitalizzazione e diffusione della conoscenza
• In una knowledge organization, le competenze possedute e la conoscenza sviluppata non sono soltanto il fattore di produzione più importante, ma anche il valore patrimoniale distintivo dell’istituzione
Knowledge organization
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• Le Università e le Amministrazioni Pubbliche territoriali costituiscono un esempio tipico di knowledge organizations
• Le Università per caratteristiche intrinseche, tanto più che alle due missioni humboldtiane tradizionali si è affiancata la terza missione di relazione e sostegno allo sviluppo del territorio
• Le Amministrazioni pubbliche territoriali per la trasformazione che ha segnato il ruolo delle stesse negli ultimi venti anni trasformando la caratteristica delle stesse da istituzione unitaria che produceva e servizi e norme, ad organizzazione centrale di un sistema di governance multiattore, che produce per se e per la comunità di riferimento conoscenza per governare lo sviluppo, per favorire la coesione e l’inclusione, per tutelare e valorizzare il territorio……
Modelli di Knowledge organization
Le tre voleè della Valutazione in una knwoledge organization
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Un sistema integrato
Valori Mission
Competenze
PersoneOrganizzazione
Strategia Performance management
Performance e management
• La valutazione è uno degli attrezzi di lavoro fondamentali del management.
• La misurazione della performance, quindi, è fondamentale per dirigere e governare l’organizzazione.
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Performance e sviluppo organizzativo#1
fenomeni, relazioni organizzative e sugli agli ambiti organizzativi in cui strategie e processi vengono effettivamente presidiati ed agiti.
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FocusFocusFocus
E’ indispensabile valutare relazioni ed interdipendenze e tenere conto di queste nel disegno del Piano della Performance.
Il grado di appropriatezza tra mission, strategia e organizzazione
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Performance e sviluppo organizzativo#2
La misurazione della performance, in termini di sviluppo organizzativo, ci consente di valutare:
La misurazione della performance, in termini di sviluppo organizzativo, ci consente di valutare:
La capacità di agire le strategie definite determinando effetti / impatti sull’ambiente di riferimento
La capacità di dare attuazione agli obiettivi operativi, in termini di output, servizi e processi
L’incidenza delle interdipendenze funzionali e organizzative
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Performance e sviluppo organizzativo#3
La misurazione della performance, in termini di sviluppo organizzativo, ci consente di valutare:
La misurazione della performance, in termini di sviluppo organizzativo, ci consente di valutare:
La capacità presidiare gli obiettivi
L’appropriatezza dei confini organizzativi delle strutture rispetto agli obiettivi di riferimento
Gli indicatori e lo sviluppo organizzativo #1
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Costituiscono l’a
nello di congiunz
ione tra la
performance e il miglioramento org
anizzativo.
Sono misure quantitative e qualitative che riflettono i fattori critici di successo per un'organizzazione.
Descrivono e cla
ssificano i proce
ssi / servizi
caratteristici dell’
organizzazione.
Consentono di ricostruire le variabili
critiche dell’organizzazione.
La capacità di presidiare le strategie dell’ente.
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Consentono di valutare le criticità organizzative in relazione a:
Consentono di valutare le criticità organizzative in relazione a:
La capacità attuativa in relazione agli obiettivi operativi assegnati.
Il contributo che le singole unità organizzative forniscono, nonchè relazioni e interdipendenze
Gli indicatori e lo sviluppo organizzativo #2
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Riduzione dei tempi necessari per la
registrazione degli esami
Riduzione dei tempi necessari per la
registrazione degli esami
Tempi medi necessari per la registrazione
degli esami dalla data di ricezione dei verbali
Tempi medi necessari per la registrazione
degli esami dalla data di ricezione dei verbali
10 gg10 gg
Gli indicatori e le criticità organizzative
Obiettivo Indicatore Target
Sono presenti sistemi informativi/informatici a supporto?Il numero di personale impiegato è sufficiente?
Il personale impiegato è stato [in]formato sulle singole fasi dell’iter procedurale?Il personale docente è stato [in]formato sulle singole fasi dell’iter procedurale?
Apprendimento e cambiamento organizzativo
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Modello di apprendimento e cambiamento organizzativo
Benchmark
Contributo degli
stakeholder
Risultati del performance measurement
Analisi di benessere
organizzativo
Le quattro leve per connettere valutazione e miglioramento organizzativo #1
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Il management, ai diversi livelli di responsabilità, assume le informazioni di natura organizzativa che derivano dalle quattro leve, per:
•Adeguare la macrostruttura agli obiettivi strategici
•Ridefinire il perimetro organizzativo delle strutture
•Identificare i fattori organizzativi critici e ri‐progettare i processi chiave
•Ri‐costruire le interdipendenze in funzione degli obiettivi operativi e delle criticità riscontrate
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Le quattro leve per connettere valutazione e miglioramento organizzativo #2
Performance e sviluppo professionale #1
La valutazione della performance produce effetti diretti sulle politiche di sviluppo professionale e di mobilità delle persone.
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Valutazione dell’asset di competenze/conoscenze
Misurazione e valutazione della performance in una knowledge organization
Il ciclo della Performance, infatti, consente di misurare:
•l’adeguatezza professionale delle persone rispetto agli obiettivi da presidiare;
•l’adeguatezza professionale delle persone rispetto ai ruoli di responsabilità agiti;
•le competenze possedute e i comportamenti agiti.
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Performance e sviluppo professionale #2
La base informativa generata dal ciclo della performance sull’organizzazione e sul sistema professionale consente di:
a)analizzare i fabbisogni formativi;
b)definire le azioni di sviluppo professionale;
c)definire le azioni di mobilità.
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Le azioni di sviluppo professionale #1
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Le azioni di sviluppo professionale #2
Creazione partnership con PMI per valorizzazione
commerciale risultati attività di ricerca
Creazione partnership con PMI per valorizzazione
commerciale risultati attività di ricerca
Instaura rapporti chiari e diretti con le PMI, creando occasioni di
scambio di informazioni e idee
Instaura rapporti chiari e diretti con le PMI, creando occasioni di
scambio di informazioni e idee
Cooperazione e team work
Cooperazione e team work
Fattore Comportamento Percorso di sviluppo
Miglioramento del rapporto con gli stakeholder e della qualità delle reti di relazioni
Il link da costruire
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Misurazione e valutazione competenze/comportamenti
agitiSistema professionale
Un modello possibile:L’Osservatorio delle Competenze #1
L’Osservatorio delle Competenze (OdC) è un sistema di monitoraggio, valutazione e sviluppo del Sistema Professionale di un organizzazione.
In particolare l’OdC è:
a)una parte del sistema di gestione delle risorse umane dell’organizzazione
b)un repertorio dinamico delle competenze /comportamenti posseduti dalla persone
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c) un sistema di monitoraggio e aggiornamento continuo delle competenze/comportamenti:– agiti dalle persone nell’ambito dei processi di lavoro;
– sviluppati dalle persone a seguito dei processi formativi.
d) un modello di analisi dei fabbisogni formativi e di definizione dei programmi formativi;
e) un sistema di monitoraggio dei gap di competenze / comportamenti rispetto agli obiettivi strategici e di sviluppo dell’istituzione.
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Un modello possibile:L’Osservatorio delle Competenze #2
L’OdC è alimentato da diverse banche dati:•Il data base del personale.•Gli esiti del ciclo della performance.•Il data base degli interventi organizzativi.•Il work flow dei processi/procedure.•I risultati dei processi formativi.
Tutto questo concorre a definire un modello integrato di Analisi, Monitoraggio, Valutazione e Sviluppo del Sistema Professionale dell’istituzione
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Un modello possibile:L’Osservatorio delle Competenze #3
Le dimensioni del Capitale intellettuale
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Capitale Uman
o •Competenze•Comportamenti organizzativi
•Knowledge•Motivazioni•Vivacità intellettuale
Capitale organ
izzativo
• Strategie• Cultura organizzativa• Cultura dell’innovazione
• Benessere organizzativo
• Brevetti e software
Capitale relaziona
le • Fiducia• Relazione con gli stakeholders
• Relazione con gli utenti/clienti/mercato
• Relazione con i finanziatori
• Identità condivisa
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Le grandezze del Capitale intellettuale
Capitale Intellettuale e Ciclo della Performance
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Competenze
Comportamenti organizzativi
Benessere organizzativo
Relazione con gli stakeholder
Ciclo della performance
Un approccio multidimensionale
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