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Università degli Studi di Università degli Studi di

TorinoTorino

Cultura d’Impresa 2004/2005Cultura d’Impresa 2004/2005

PIANIFICAZIONE STRATEGICA E PIANIFICAZIONE STRATEGICA E

CONTROLLO DI GESTIONECONTROLLO DI GESTIONE

Relatore: Valter CantinoRelatore: Valter Cantino

Facoltà di EconomiaFacoltà di Economia

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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER

OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN

VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE), CONSISTENTI NEL

DEFINIRNE I MODELLI DI BUSINESS.

SI TRATTA DI UN “SISTEMA DIREZIONALE”

CARATTERIZZATO DA UN ORIZZONTE TEMPORALE

PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I

RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.

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IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE)

È ANCH’ESSO UN “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I

MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA

GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI TALI DA

PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI

PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI

PIANIFICAZIONE STRATEGICA. IL CONTROLLO DI

GESTIONE, QUINDI, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL

BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA

CORRENTI CHE STRATEGICHE)

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COSA SIGNIFICA “SISTEMA DIREZIONALE”?

SIGNIFICA CHE LA PS ED IL CDG SONO COSTITUITI DA UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI

A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI DI

LUNGO E DI BREVE PERODO IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. QUESTO SISTEMA IN

PARTICOLARE SI COMPONE DI:

- UNA STRUTTURA

1)ORGANIZZATIVA

2)TECNICO-CONTABILE

- UN PROCESSO

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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA È RAPPRESENTATA

DALL’ARTICOLAZIONE DELL’AZIENDA IN BUSIENSS O “AREE STRATEGICHE D’AFFARI” (ASA), A CUI POSSONO O MENO CORRISPONDERE SPECIFICHE

UNITÀ ORGANIZZATIVE (SBU).

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE È DATA DAI CENTRI DI

RESPONSABILITÁ E DAI CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO CHE HANNO AUTORITÀ E

CORRISPONDENTI RESPONSABILITÀ

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LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE DELLA PS E DEL CDG È DATA DALLE METODOLOGIE DI

MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI INFORMATICI PER

ATTUARE UN EFFICACE PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO

IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ÈL’INSIEME DELLE FASI CON CUI SI TRACCIANO LE LINEE GUIDA

DUREVOLI DEL COMPORTAMENTO AZIENDALE.

IL PROCESSO DEL CONTROLLO SONO LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO

GESTIONALE

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PER DIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E

DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI

DELLA STRUTTURA.

PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A:

•TUTTI I MANAGERS

•L’ALTA DIREZIONE

•GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)

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IN UN’AZIENDA DI PRODUZIONE PER LO SCAMBIO DI MERCATO (IMPRESA):

ALTA DIREZIONE

(A.D. + D.G.: TOP MANAGEMENT)

+ STAFF DI PS

MANAGEMENT

(I LINEA: MIDDLE MANAGERS)

+ CONTROLLER

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLO DI GESTIONE

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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

PROCESSO CON CUI:

1) SI DEFINISCONO GLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA

GESTIONE

2) SI FORMULANO LE SCELTE PRINCIPALI CON CUI

RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI (STRATEGIE)

3) SI FORMULANO I PIANI D’AZIONE CON CUI DARE

ATTUAZIONE ALLE STRATEGIE

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OBIETTIVI DI FONDO

IN UN’IMPRESA PROFIT ORIENTED L’OBIETTIVO DI

FONDO PRIMARIO È LA CONGRUA

REMUNERAZIONE DEL CAPITALE CONFERITO,

ESPRESSA CIOÈ DAI RISULTATI ECONOMICO-

FINANZIARI, VARIAMENTE ESPRIMIBILI CON:

1) INDICATORI CONTABILI (MODELLO

CONTABILE)

2) INDICATORI DI VALORE ECONOMICO

(MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE)

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MODELLO CONTABILE

CON GLI STRUMENTI CONTABILI (BILANCIO ED INDICATORI) SI VALUTA IL PROFILO ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE DELLA GESTIONE GLOBALE D’IMPRESA, OVVERO SI ANALIZZA LO

STATO DI SALUTE DELLA STESSA NEL SUO INSIEME.

GENERALMENTE TALI VALUTAZIONI SONO FATTE MEDIANTE INDICATORI CONTABILI, OSSIA

QUOZIENTI DI BILANCIO CHE VALUTANO L’ESISTENZA DI UN EQUILIBRIO ECONOMICO,

FINANZIARIO E PATRIMONIALE

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L’EQUILIBRIO ECONOMICO

L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO

ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI

(DERIVANTI DAI VALORI PRODOTTI) È DUREVOLMENTE

IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI

COSTI (DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI

DELLA PRODUZIONE)

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Acquisizione dei fattori

produttivi

Processo di trasformazione aziendale

Vendita di beni e servizi

Flusso di costi

Flusso di ricavi

Quando:

Flusso di ricavi > Flusso di costi = Utile d’esercizio

oppure

Flusso di ricavi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio

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L’EQUILIBRIO FINANZIARIO

L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE

DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL

FLUSSO DELLE ENTRATE È

COSTANTEMENTE IN GRADO DI

FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE

USCITE

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AZIENDA

Uscite monetarie

Rimborsi di finanziamenti

Uscite monetarie

Flusso di costi

Finanziamenti

Entrate monetarie

Flusso di ricavi

Entrate monetarie

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L’EQUILIBRIO FINANZIARIO CONCERNE ANCHE LA

RELAZIONE ESISTENTE TRA:

1. GLI INVESTIMENTI AZIENDALI ESISTENTI IN UN

DATO MOMENTO;

2. LE MODALITÁ DI FINANZIAMENTO, CIOÈ DI

COPERTURA, DEGLI INDICATI INVESTIMENTI

LA SITUAZIONE FINANZIARIA RISULTA EQUILIBRATA

QUANDO LE CARATTERISTICHE DEGLI INVESTIMENTI

E DEI FINANZIAMENTI SONO TRA DI LORO

OMOGENEE

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L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE

L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE È RAPPRESENTATO

DALLA RELAZIONE ESISTENTE FRA LE DIVERSE FONTI

DI FINANZIAMENTO, ESAMINATE DAL PUNTO DI

VISTA DELLA LORO “PROVENIENZA”.

LA SITUAZIONE PATRIMONIALE DI UN’IMPRESA IN

FUNZIONAMENTO IN UN DATO MOMENTO È

DETERMINATA DAI SEGUENTI ELEMENTI:

1. SITUAZIONE PATRIMONIALE PRECEDENTE;

2. FLUSSI FINANZIARI E FLUSSI ECONOMICI DELL’ESERCIZIO

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LA RELAZIONE ESISTENTE TRA EQUILIBRIO PATRIMONIALE

ED EQUILIBRI ECONOMICO/FINANZIARI PUÓ COSÍ ESSERE

RAPPRESENTATA:

Flussi economici

Flussi finanziari

Situazione patrimoniale all’1/1

Situazione patrimoniale al

31/12

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MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE

LE GRANDEZZE APPARTENENTI AL MODELLO DEL

VALORE CORRISPONDONO INVECE AL “VALORE

ECONOMICO” CREATO DA UNA STRATEGIA,

DETERMINATO MEDIANTE L’ATTUALIZZAZIONE DEI

FLUSSI FINANZIARI O DEI FLUSSI ECONOMICI

FUTURI (A SECONDA DEL METODO PRESCELTO)

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STRUMENTALI ALL’OBIETTIVO DI FONDO DEGLI

AZIONISTI (RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI)

SONO GLI OBIETTIVI SECONDARI DEGLI ALTRI

STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA:

1) CLIENTI

2) DIPENDENTI

3) FORNITORI

4) COLLETTIVITÀ

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STRATEGIE

DETERMINAZIONE:

1) PROFILO COMPETITIVO DI OGNI BUSINESS

(ATTRATTIVITÀ E POSIZIONAMENTO)

2) ALTERNATIVE STRATEGICHE DI CIASCUN

BUSINESS

3) STRATEGIA DI PORTAFOGLIO

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STESURA DI:

1) PROGETTI E PROGRAMMI STRATEGICI CON CUI SI DEFINISCE IL CAMBIAMENTO (es. nuovi prodotti,

nuovi mercati, ecc.);

2) POLITICHE DI GESTIONE CORRENTE, PER DISCIPLINARE LA CONTINUITÀ (es. assunzioni di

personale qualificato, interventi di manutenzione programmata, ecc.);

3) PIANI OPERATIVI, PER TRADURRE PROGETTI E POLITICHE IN TERMINI QUANTITATIVI E DA ULTIMO

IN MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE

PIANI D’AZIONE

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PIANI OPERATIVI

SI TRATTA DI PIANI AVENTI:

•UN’ARTICOLAZIONE TEMPORALE PRESTABILITA (DI SOLITO 3 O 5 ANNI)

•UN’ARTICOLAZIONE ORGANIZZATIVA IN “PIANI DI FUNZIONE”, OVVERO NEL:

1) PIANO COMMERCIALE

2) PIANO DI PRODUZIONE

3) PIANO DI RICERCA

4) ECC.

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IL PIANO OPERATIVO TROVA LA SUA SINTESI FINALE

NEI DOCUMENTI AMMINISTRATIVI CHE ESPONGONO

LA SITUAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA

DELL’AZIENDA, CONSEGUENTE ALLE SCELTE

OPERATE, COSÌ CLASSIFICABILI:

1) PIANO ECONOMICO

2) PIANO DEI FLUSSI FINANZIARI

3) PIANO PATRIMONIALE

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IL BUSINESS PLAN

SI IDENTIFICA CON IL PIANO D’AZIONE PER UN’AZIENDA

NEO-COSTITUTITA E MONO-MERCATO.

RAPPRESENTA INVECE UNA PARTE DEL PIANO D’AZIONE

NEL CASO DI UN’IMPRESA AFFERMATA, CHE VOGLIA

SVILUPPARE NUOVI MODELLI DI BUSINESS, PER QUANTO

RIGUARDA IL BINOMIO PRODOTTI/MERCATI E/O PER

QUANTO RIGUARDA NUOVE LOCALIZZAZIONI

GEOGRAFICHE (DAL PUNTO DI VISTA PRODUTTIVO E

DISTRIBUTIVO)

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Aziende nuoveAziende esistenti

Diversificazioneattività

Inizio attivitàLancio diprodotto

Ampliamentoattività

•Acquisizione altre aziende

•Aumenti di capitale ed ingresso soci

•Creazione rete commerciale

•Apertura sedi secondarie / filiali

•Ristrutturazione aziendale

•Costruzione nuovi stabilimenti

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LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN

• FUNZIONE INTERNA: STRUMENTO GESTIONALE

CHE ILLUSTRA LE CONSEGUENZE DELLE

SCELTE

• FUNZIONE ESTERNA: PRESENTAZIONE DEL

PROGETTO A TERZI (AD ESEMPIO PER

RICHIEDERE FINANZIAMENTI)

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I SOGGETTI INTERESSATI

REDATTORI

* IMPRENDITORE O TOP MANAGEMENT

* PROFESSIONISTA O SOCIETÀ SPECIALIZZATA

* ALTRI CONSULENTI (IN RELAZIONE A SPECIFICHE COMPETENZE)

DESTINATARI

* IMPRENDITORE O COMPAGINE SOCIALE DI CONTROLLO

* SOCI FUTURI* SOGGETTI

FINANZIATORI* MANAGEMENT

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LE INFORMAZIONI PRELIMINARI

INFORMAZIONIMACROECONOMICHE

• SITUAZIONE POLITICA DEL PAESE

• TASSO D’INTERESSE• TASSO D’INFLAZIONE• PIL• COSTO DEL LAVORO• ...

INFORMAZIONI DI SETTORE

• SITUAZIONE DEL MERCATO

• BILANCI DELLA CONCORRENZA

• POSSIBILE SVILUPPO TECNOLOGICO

• NORMATIVA GIURIDICA- FISCALE

• ...

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IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN

• IL PROGETTO IMPRENDITORIALE:– OBIETTIVI DEL PROGETTO;– IPOTESI CHE STANNO ALLA BASE DEL

PROGETTO;– CONTENUTO DEL PROGETTO

• L’IMPRESA:– STORIA DELL’AZIENDA– POSIZIONAMENTO SUL MERCATO

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(segue)

• ANALISI DEL MERCATO:– DESCRIZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO;– PROSPETTIVA SULLA DOMANDA.

• PIANO DELLE VENDITE:– DESCRIZIONE DEL PRODOTTO / SERVIZIO;– PROGRAMMA DI COMMERCIALIZZAZIONE

• PIANO DEGLI INVESTIMENTI E DEL PERSONALE:– INVESTIMENTI NECESSARI E RELATIVI COSTI;– PERSONALE E COSTO DEL LAVORO.

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(segue)• PREVISIONI PATRIMONIALI, ECONOMICO,

FINANZIARIE:– STATO PATRIMONIALE;– CONTO ECONOMICO;– PREVISIONI DEI FLUSSI DI CASSA.

• PROSPETTI DI SINTESI• GIUDIZIO SULLA FATTIBILITÀ DEL PROGETTO• DOCUMENTAZIONE DI SUPPORTO

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QUANTO FORMULATO IN SEDE DI PIANIFICAZIONE

STRATEGICA VIENE TRADOTTO IN OBIETTIVI DI

BREVE PERIODO, OVVERO DI GESTIONE

CORRENTE, ESPRESSI IN TERMINI DI EFFICACIA ED

EFFICIENZA, SULLA VALUTAZIONE DEL

RAGGIUNGIMENTO DEI QUALI SI FONDA IL

MECCANISMO OPERATIVO DEL CONTROLLO DI

GESTIONE

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EFFICACIA ED EFFICIENZA

UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E

L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.

INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT

(RISORSE) (BENI E SERVIZI)

EFFICIENZA EFFICACIA

= =

Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.)

Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e quantitativi)

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IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE

DEFINIZIONE DEGLI

OBIETTIVI DI B.P.

RILEVAZIONE DEI

CONSUNTIVI DI B.P.

azioniConfronto obiettivi-

consuntivi e analisi

scostamenti

Interventi correttivi

sugli obiettivi sulle azioni

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IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE

TRE FASI

DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO:

•PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO

•DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE

•DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO

LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

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LA STRUMENTAZIONE TECNICO - CONTABILEDEL CONTROLLO DIREZIONALE

CONTABILITA’GENERALE EANALISI DI BILANCIO

CONTABILITA’ANALITICA

SISTEMA DIBUDGET E STANDARD

REPORTINGDIREZIONALE

INFORMAZIONIEXTRA

CONTABILI

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LA CONTABILITÀ ANALITICA O COST ACCOUNTING

È UN INSIEME DI DETERMINAZIONI

ECONOMICO - QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI

SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI,

INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA

AZIENDALE

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OGGETTI DI CALCOLO

FINALI INTERMEDI

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SCOPI

•orientare SCELTE sia di gestione corrente che strategica;

•monitorare l’EFFICIENZA economica della gestione;

•valorizzare elementi del patrimonio in sede di redazione del BILANCIO.

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CONFIGURAZIONI DI COSTO:

PARZIALI PIENA(in senso stretto)

variabiledirettoindustriale

pieno complessivo

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IL SISTEMA DI BUDGET

IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE

OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN

UN CERTO PERIODO (L’ANNO), FINALIZZATO

AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI

ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE

RISORSE OCCORRENTI

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IL BUDGET È UNO STRUMENTO UTILE PER:

•GUIDARE I RESPONSABILI

•VALUTARNE I RISULTATI

•COORDINARNE L’ATTIVITÀ

•MOTIVARLI E FORMARLI

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IL BUDGET SI TRADUCE IN UNITÀ MONETARIE E SI

ARTICOLA COME UN NORMALE BILANCIO

PREVENTIVO IN:

•BUDGET ECONOMICO

•BUDGET FINANZIARIO

•BUDGET PATRIMONIALE

ESSO SI ARTICOLA PER:

•CENTRI DI RESPONSABILITÀ

•PERIODI INFRANNUALI

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IL SISTEMA DI REPORTING

IN GENERALE, IL SISTEMA DI REPORTING

RAPPRESENTA L’INSIEME DEGLI STRUMENTI

ATTRAVERSO I QUALI I MANAGERS TRAGGONO LE

OPPORTUNE INFORMAZIONI RELATIVE

ALL’ANDAMENTO DELLA GESTIONE, SIA ESSA

“CORRENTE” SIA ESSA “STRATEGICA”

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IL CONTENUTO DEL REPORTING VA VISTO IN UNA

DUPLICE PROSPETTIVA:

1) DEGLI INDICATORI CON CUI MISURARE LE

VARIABILI

2) DEL MECCANISMO DI CONTROLLO UTILIZZATO

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INDICATORI

NEL REPORTING TRADIZIONALE (QUELLO PIÙ

DIFFUSO) GLI INDICATORI SONO DI DERIVAZIONE

CONTABILE, NEL SENSO CHE PROMANANO DALLA

CONTABILITÀ E SONO IDONEI A MISURARE

L’EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DELLA

GESTIONE. ESSI PONGONO L’ACCENTO SULLA

REDDITIVITÀ ED IN PARTICOLARE SUL RISULTATO

OPERATIVO, SCOMPOSTO NEI RICAVI, COSTI

VARIABILI E COSTI FISSI

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TALE REPORTING PRESTA IL FIANCO A PARECCHIE CRITICHE (ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO,

EVIDENZIAZIONE DEI SOLI SINTOMI, ECC.).

PER TALE RAGIONE RECENTEMENTE LE AZIENDE HANNO INIZIATO AD INTRODURRE REPORTING “PER

VARIABILI CHIAVE”, OVVERO PER PARAMETRI OBIETTIVO NON SOLO ECONOMICO-FINANZIARI, MA

ANCHE:

•DI SUCCESSO VERSO I CLIENTI

•DI ECCELLENZA NEI PROCESSI INTERNI

•DI CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO

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SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI O

BALANCED SCORECARD

ASSUNTI DI BASE:• LA COSA PIÙ IMPORTANTE È LA MISURAZIONE

DEL SUCCESSO DUREVOLE DELL’AZIENDA; NEL CASO DELL’IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI RIMUNERARE CONGRUAMENTE GLI AZIONISTI/PROPRIETARI NEL LUNGO PERIODO ( CHE NON VUOL DIRE TRA … 20 ANNI!)

• LE MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE SONO IN GRADO DI MONITORARE SOLO LA CAPACITÀ DI SODDISFARE GLI AZIONISTI “OGGI”, OVVERO CON LA GESTIONE “CORRENTE”

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L’ATTITUDINE “ODIERNA” DELL’AZIENDA A SODDISFARE LE ATTESE DEGLI AZIONISTI, PERCHÉ È ELEVATO IL ROE, PERCHÉ È BUONA LA LIQUIDITÀ, PERCHÉ È FAVOREVOLE L’EFFICIENZA, ECC. È GARANZIA DI SUCCESSO DUREVOLE,ANCHE IN FUTURO?

EVIDENTEMENTE NO!

CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE PER DARE TALE GARANZIA?

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LE PROSPETTIVE RILEVANTI SONO MOLTEPLICI. IN MOLTE AZIENDE SONO CLASSIFICABILI COSÌ:

PROSPETTIVE “ESTERNE”

– CLIENTI

–AMBIENTE/COLLETTIVITÀ

PROSPETTIVE “INTERNE”

- AZIONISTI

- APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO

-PROCESSI OPERATIVI

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IL PROBLEMA NON È TANTO IL NUMERO DI PROSPETTIVE, MA

I LORO COLLEGAMENTI

E, IN PARTICOLARE, I

TRA PROSPETTIVE DIVERSE E ALL’INTERNO DELLA STESSA PROSPETTIVA

NESSI CAUSALI

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Almeno in prima battuta, i nessi di causa-effetto sono:

Soddisfacimento

attese azionisti

Customer satisfactio

n

1

2

3

4

5

Eccellenza processi di gestione

Apprendimento e sviluppo

organizzativo

Impatto ambientale e consenso collettività

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NEL MODELLO DI SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI, LE MISURE DI PERFORMANCE SI RIFERISCONO NECESSARIAMENTE AI RISULTATI

DAL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE.CIÒ SIGNIFICA CHE:

MISURABILI OGGI

Gli indicatori (1) segnalano risultati di azioni già intraprese

Gli indicatori (2- 5) vanno intesi come driver di risultati (1) futuri

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quindi:

a) SE GLI INDICATORI ECONOMICO FINANZIARI SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE LA GESTIONE – NEL BREVE PERIODO – È EQUILIBRATA (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”)

b) SE GLI INDICATORI DI ALTRE PROSPETTIVE SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE ESISTONO OGGI PRESUPPOSTI FAVOREVOLI AD UN EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DUREVOLE, CIOÈ NEL LUNGO PERIODO (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”)

c) IL FATTORE “TEMPO” VA OPPORTUNAMENTE CONSIDERATO, NEL SENSO CHE OCCORRE SAPERE QUANDO E PER QUANTO TEMPO GLI INDICATORI SUB B) AVRANNO UN IMPATTO POSITIVO SUI RISULTATI ECO-FIN DI LUNGO PERIODO

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Prospettiva degli azionisti

Qui si fa riferimento all’attitudine di un business a conseguire successo economico nel breve periodo.

Il successo economico può essere variamente espresso, anche se – tipicamente – si propongono due approcci:

Redditività del capitale investito (ROI &c)

e

Creazione di valore economico (EVA &c)

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Quale che sia l’approccio, ai fini del BSC occorre esplicitare da che cosa il successo economico dipende, cioè i nessi causali che spiegano i

determinanti del successo

economico di breve periodo

Se, per semplicità, si usa il ROI, molto utile è la sua analisi attraverso il noto modello dell’

albero del ROI

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Prospettiva dei clienti

Nell’ambito di tale prospettiva, il ragionamento va condotto per

segmento di mercato

e va rivolto alla esplicazione delle condizioni di

customer satisfaction

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La customer satisfaction è percepibile attraverso la

quota di mercato

e il suo andamento, con un modello così:

Quota di mercato

Redditività del cliente

Customer satisfaction

Acquisizione nuovi clienti

Fidelizzazione clienti esistenti

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Indicatori tipici di driverdriver della customer customer satisfactionsatisfaction

Qualità

Tempo

Prezzo

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Prospettiva dei processi di gestione

Il pre-requisito è la chiara esplicitazione della

mappa dei processi

che può avere un grado di disaggregazione più o meno spinto e può classificare i processi in combinazioni differenti.

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Ad es. (elevata aggregazione):

– di venditadi vendita

– di ricerca e innovazionedi ricerca e innovazione

– di produzione e di produzione e logisticalogistica

– di assistenza post-di assistenza post-venditavendita

– di gestione del di gestione del personale e personale e organizzazioneorganizzazione

– di pianificazione e di pianificazione e controllocontrollo

– di gestione finanziariadi gestione finanziaria

– di amministrazionedi amministrazione

– ……… ………

Processi Processi operativioperativi

Processi di Processi di supporto e supporto e infrastrutturaliinfrastrutturali

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Catena del valore dei processi operativi

Identificare nuovi clienti/mercati e nuove esigenze di vecchi clienti/mercati

Creare nuovi

prodotti/ processi

Acquisire ordini dai clienti e nuovi clienti

Scegliere e gestire rapporti con i fornitori

Produrre i beni/ servizi

Consegnare i beni/ servizi

Assistere il cliente

AssistenzaOperationsVendita

Ricerca e innovazione

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Indicatori tipici di

eccellenza dei processi

operativi

Tempo

Qualità

Costo

“Portafoglio”

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Prospettiva dell’apprendimento e sviluppo organizzativo

E’ una prospettiva:

– riguardante la qualità delle risorse umane e delle variabili organizzative

L’organizzazione apprende e cresce ?

– “strumentale” a tutte le precedenti

Apprendimento e sviluppo organizzativo

Eccellenza dei processi

Customer satisfaction

Shareholder value

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MECCANISMO DI CONTROLLO

IL MECCANISMO DI CONTROLLO SI SOSTANZIA ALTERNATIVAMENTE NEI SEGUENTI CONFRONTI ( O

SCOSTAMENTI):

1) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-BACK);

2) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE ATTUALI E QUANTITÀ DI PERIODI PRECEDENTI;

3) FRA QUANTITÀ PREVEDIBILI E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-FORWARD);

4) FRA QUANTITÀ INTERNE E QUANTITÀ ESTERNE (BENCHMARKING)