Post on 01-May-2015
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Lean Control
Controllo di Gestione in ottica Lean
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Il caso
Il Titolare di una PMI interpella il consulente per “cambiare” il SW di Contabilità Industriale in quanto (User Story):
”devo dare le direttive per il Budget del nuovo anno ma, secondo me, l’attuale sistema di CI non fornisce informazioni corrette”
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La situazione Economico Finanziaria
L’azienda, rapidamente cresciuta in pochi anni, produce due prodotti (A e B) destinati a due mercati diversi
Fino allo scorso anno è stata in utile (anche se decrescente)
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La situazione Economico Finanziaria
Oggi però è in perdita: il Bilancio (con un po’ di dettagli di Contabilità Industriale) è riportato in allegato
È un Caso che nelle PMI in crescita la redditività diminuisca ?
No!
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PMI in crescita
La perdita di redditività è un tipico fenomeno delle PMI in crescita ed è legata al passaggio da una micro-organizzazione, che, essendo “piatta” (a basso baricentro), è Lean per definizione, a una medio-piccola organizzazione fatta crescere dall’imprenditore con la classica concezione Tayloristica (a silos funzionali commerciale/produzione/amministrazione/ …)
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PMI in crescita
Teorie sulla perdita di capacità di controllo e, quindi, … di redditività
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Generalmente, nelle piccole aziende, Generalmente, nelle piccole aziende, l’Imprenditore gestisce pochissimi prodotti (al l’Imprenditore gestisce pochissimi prodotti (al limite uno) e “semplici” processi: limite uno) e “semplici” processi: sa, vede e sa, vede e controlla tuttocontrolla tutto
È in gamba, ha successo, l’azienda cresceÈ in gamba, ha successo, l’azienda cresce
PMI
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PMI in crescita
Il successo spinge l’Imprenditore ad Il successo spinge l’Imprenditore ad aumentare il numero dei prodotti e, dato il aumentare il numero dei prodotti e, dato il DNA industriale prevalente, a DNA industriale prevalente, a complicarecomplicare i i processi:processi:– attiva uffici, reparti, magazzini, …attiva uffici, reparti, magazzini, …– assume specialisti assume specialisti ««direttoredirettore tecnico, tecnico, direttore direttore
commerciale, responsabile finanziariocommerciale, responsabile finanziario»» …. ed i …. ed i loro collaboratoriloro collaboratori
L’azienda cresce e la redditività ? …. L’azienda cresce e la redditività ? …. …….. diminuisce, che diamine!.. diminuisce, che diamine!
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È infatti ben conosciuto e verificato È infatti ben conosciuto e verificato sperimentalmente il fenomeno di “perdita di sperimentalmente il fenomeno di “perdita di redditività” delle PMI (Piccole Medie Imprese) redditività” delle PMI (Piccole Medie Imprese) in crescitain crescita
PMI in crescita
Red
dit
ivit
à
Fatturato
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Perché tale perdita?
Con la crescita delle dimensioni e della Con la crescita delle dimensioni e della complessitàcomplessità, il titolare , il titolare non riesce piùnon riesce più a a vedere, sapere e controllare tutto (soprattutto vedere, sapere e controllare tutto (soprattutto i costi di produzione)i costi di produzione)
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Perché tale perdita?
Ha bisogno allora di introdurre sofisticati e Ha bisogno allora di introdurre sofisticati e complessi sistemi di Organizzazione (di che complessi sistemi di Organizzazione (di che tipo se non a “silos” funzionali?) e di tipo se non a “silos” funzionali?) e di Controllo di Gestione, magari Controllo di Gestione, magari informatizzati, per …. informatizzati, per …. ……. continuare a non sapere e non vedere. continuare a non sapere e non vedere
Ed i costi ? Ed i costi ? Naturalmente crescono! Naturalmente crescono!
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È un circolo vizioso per il quale i costi È un circolo vizioso per il quale i costi direttidiretti di produzione aumentano con il fatturato di produzione aumentano con il fatturato mentre quelli mentre quelli indirettiindiretti M&SPM&SP ( (Management Management & Support Processes& Support Processes):): Gestione del personaleGestione del personale Gestione delle pubblicheGestione delle pubbliche relazionirelazioni Gestione dei sistemi informativiGestione dei sistemi informativi ……....
…….. aumentano molto di più.. aumentano molto di più
I costi della complessità
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I costi della complessità
L’aumento dei costi è legato ai Muda (Sprechi) che nascono con la “Complessità”
Le grandi aziende li compensano con i grandi volumi
Le PMI non sono in grado di compensarli e, quindi, …. perdono redditività
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I costi della complessità
Se i costi della Complessità sono Muda ….
Bisogna eliminarli o almeno ridurli
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Il caso
Controllo di Gestione
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Il Caso
Viste le perdite il titolare ha chiesto al Responsabile amministrativo l’analisi dei dati della Contabilità Industriale per capire quali direttive dare per il Budget dell’anno successivo
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L’analisi economica
L’azienda ha finora utilizzato il classico sistema di contabilità industriale “Full Operation”, nato quando l’azienda era molto piccola e produceva un solo prodotto
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L’analisi economica
Con tale sistema gli Overhead (tutti i costi ad esclusione delle Mad - Materie prime di Diretta imputazione) sono ripartiti su base unica (ore di Mod – Manodopera diretta)
Il problema della ripartizione degli Overhead è, com’è noto, centrale nel costing
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Un po’ di numeri
Per produrre A occorre 1 ora di Mod Per B occorrono 3 ore di Mod In totale le ore di Mod sono 25.000/anno L’Overhead totale (dai dati di bilancio) è di
1.220.000 € Il costo orario Full della Mod è pertanto di
1.220.000/25.000 = 48,80 €/h
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Un po’ di numeri
Il costo unitario delle Mad (materie prime) di A è 20 €
Quello di B è di 56 € Il Full cost di A è pertanto = 1 x 48,80 +
20 = 68,80 €/pezzo Quello di B = 3 x 48,80 + 56 = 202,40
€/pezzo
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L’analisi economica
Il prezzo di vendita di:– A è di 60 €/pezzo, per cui si vende sotto costo
(68,80)– B è di 215 €/pezzo, per cui si guadagna
qualcosa (costo 202,40)
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Cosa dicono i collaboratori
Il responsabile amministrativo ha proposto di eliminare il prodotto A …. “almeno si torna in utile”
Il direttore commerciale obietta che non si può vendere solo B!!!
Il responsabile amministrativo ribatte: i mercati di A e B sono diversi e, al limite, si può anche cessare la produzione di A magari aumentando quella di B
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Cosa fare?
Il titolare, prima di dare le direttive per il nuovo Budget, interpella, come detto, il consulente perché, secondo lui, le informazioni “full operation costs” dell’attuale SI sono inadeguate
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La proposta
Secondo voi più “aggiornati sui sistemi di costing” il consulente cosa dovrebbe fare?
Dovrebbe proporre, un sistema:– a Centri di costo ?– a Direct Costing e Margini di Contribuzione ? – ABC (Activity Based Costing) magari nella
versione più avanzata del TDABC (Time Driven ABC) ?
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La proposta
Oppure di installare un buon ERP? Magari il massimo: ECC 6.0 di SAP con i
suoi FI / CO / MM / PP / …?
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Don’t Automate, Obliterate! (Michael Hammer)
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La proposta da fare
“Suggerirei” di proporre all’azienda di:– non utilizzare più il sistema di Controllo a
Budget con i relativi SW di Costing ma soprattutto di ….
– riorganizzare prima i Processi, ovviamente in modo Lean, per attivare poi un sistema SW di Controllo (Floware) Beyond the Budget
(in Toscana si direbbe: non mettiamo la cravatta …. al maiale)
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Critiche al sistema Budgettario
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La gerarchia delle decisioni
Com’è noto fra le decisioni c’è una gerarchia:– Strategiche, sono le linee guida che dovrebbero
condizionare la vita ed il successo dell’azienda. Sono prese (quando lo sono), in base a sofisticate “Business Analysis”, dalla proprietà / dal top management e sono/dovrebbero essere pianificate in un Piano Industriale / Business Plan (o meglio in Temi Strategici)
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La gerarchia delle decisioni
– Tattiche, che servono a tradurre, su base annua, le decisioni strategiche in modalità operative. Sono prese dal top/middle management e sono pianificate nel “sistema dei Budget”
– Spesso, in aziende che non hanno un piano strategico formale, è il budget che lo sostituisce
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La gerarchia delle decisioni
– Operative, che attuano le decisioni strategiche e tattiche. Sono prese giornalmente dal low management e dagli operativi
– I risultati sono “ben visibili” nelle performance “consuntive e vere” dell’azienda e …..
…. quasi mai coincidono con gli obiettivi dei Piani Strategico /Tattici
S’é pertanto dovuta inventare “l’Analisi delle Variazioni”!
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Coerenza È normale infatti che le moltissime decisioni
di dettaglio prese dal personale operativo, che peraltro non utilizza sofisticate tecniche di Business Analysis, non siano coerenti fra loro e con le poche decisioni strategiche e tattiche
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Coerenza
Vi può essere, e generalmente vi è (tali sono i risultati di tutte le ricerche condotte sull’argomento, a partire da Mintzberg per arrivare a Kaplan e Norton), una sostanziale differenza fra la strategia/tattica “deliberata” dal top/middle management e quella “realizzata” dagli operativi che attuano quanto deliberato
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Il Gap fra piani e azione
Esiste cioè un Gap fra le decisioni “importanti” prese ai livelli superiori e le decisioni “operative” giornaliere da correlare all’architettura organizzativa “Piramidale”
Top ManagementTop Management
Middle ManagementMiddle Management
OperativiOperativi
Baricentro organizzativoBaricentro organizzativo
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Il Gap fra piani e azione
Zona dove vengono prese le moltissime decisioni
giornaliere … senza supporti analitici
Zona dove vengono prese le poche decisioni
strategiche/tattiche … in base a supporti analitici
n. decisioni
Top Management
Operativi
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Il Gap fra piani e azione
È chiaro che questo problema non si presenta, come si è detto all’inizio, nelle micro aziende (artigianali) in quanto chi prende le decisioni “importanti” coincide con chi le mette in atto
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Il Gap fra piani e azione
Il problema non è quindi “Definire, tramite supporti analitici, il Piano Strategico ed i Budget” per poi analizzarne (ovviamente con tecniche informatiche “sofisticate”)…
…. le inevitabili “Variazioni” Il problema vero è: Eliminare il Gap Eliminare il Gap
decisionale decisionale Per eliminarlo si può operare in due modi
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Superare il Gap
I. Modo: Utilizzare sistemi informatici importanti,
sofisticati e costosi (come la Business Suite + Netweaver di SAP)
Tali sistemi sono in grado di superare il Gap in quanto possono influenzare le decisioni degli operativi cambiando in modo automatico, in base ai Piani e ai risultati effettivi, il loro Work Flow informatizzao
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Superare il Gap I risultati delle decisioni di livello inferiore, a
loro volta, attraverso sofisticate tecniche di Business Intelligence (ultimo nato BO + Hana, sistema in-memory di SAP) e tramite l’apprendimento, potranno influenzare quelle di livello superiore
Purtroppo molta parte del lavoro operativo non può essere automatizzato tramite un adeguato Workflow e poi …… è inutile automatizzare un lavoro fatto male da cui: Don’t Automate!
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Superare il Gap
II. Modo: Riprogettare (Reengineering) i Processi e
l’Architettura aziendale “abbassando il baricentro organizzativo” secondo i dettami della Lean Organization e, già che ci siamo, eliminando i Muda (lavoro fatto male)
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Superare il Gap
Ovvero “suddividere” l’azienda in un “Gruppo” di Value Stream (VS), piccole sotto-aziende gestite Beyond the Budget da degli “Owner”
L’azienda si viene allora a configurare come una Holding (virtuale) che gestisce il Gruppo dei VS
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Il sistema budgetario
Limiti
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Limiti del budget “classico” Il sistema budgetario, oltre al problema del
Gap decisionale, ha poi evidenti limiti “tutti suoi”:– Gli indicatori monetari riescono a descrivere
con un’unica unità di misura molti fenomeni, ma non riescono a descriverli tutti, ad esempio la mancata satisfaction dei clienti e/o i Muda
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Limiti del budget “classico”
– È necessario utilizzare anche indicatori non monetari di tipo Lead (anticipatori)
– Oltretutto, per ridurre i costi di calcolo, spesso i valori usati nei Budget non sono degli “standard” ma semplici estrapolazioni di risultati passati
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Limiti del budget “classico”
– Essendo incentrato sulle “responsabilità”:» Promuove la competizione, più che il lavoro di squadra
» Trascura gli aspetti dell’autocontrollo e della Satisfaction delle Risorse Umane
– È rigido, definito per orizzonti “contabili” (perché la sola base annua tradotta in mesi?) e mal si adatta alle attuali dinamiche competitive
E quindi, quasi mai, riesce a tradurre le strategie in azione
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Limiti del budget “classico”
In pratica il sistema dei Budget è un “Framework” ideato quasi 100 anni fa per
aziende e per sistemi competitivi ben diversi da quelli attuali
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Limiti del budget “classico”
I limiti della gestione budgetaria classica si possono riassumere nelle parole, per la verità un po’ troppo “pro domo sua”, di J. Welch (noto CEO di General Electric):– Il budget è la piaga delle imprese americane– Non sarebbe mai dovuto esistere … preparare
un budget è un esercizio di minimizzazione– Si ottiene sempre il minimo da tutti perché tutti
si sforzano di ottenere il numero più basso
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Limiti del budget “classico”
O nelle parole di B. Lutz ex presidente della Chrysler Corporation: – I budget sono strumenti di repressione anziché
di innovazione
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Limiti del budget “classico”
Od in quelle di B. Bogsnes vicepresidente della Capogruppo di Borealis grossa società petrolchimica danese: – Il tradizionale processo di budgeting promuove
la centralizzazione delle decisioni e delle responsabilità, fa del controllo finanziario autunnale un evento annuale, assorbe risorse significative in tutta l’organizzazione e …. funge da barriera nei confronti della reattività verso il cliente
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L’evoluzione
Viste le carenze del sistema budgetario si dovrebbe “andare oltre” Beyond the Budget
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Un sistema innovativo
Per tradurre le Strategie in operatività: il Beyond the Budget
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Beyond the Budget Da alcuni anni si sostiene infatti che il Controllo
di Gestione, visti i limiti del Budget, dovrebbe evolvere verso un sistema che utilizzi:– Indicatori e obiettivi diversificati (non solo monetari
come nel Budget), coordinati e bilanciati fra loro– Vista l’attuale dinamica competitiva, modalità
flessibili di controllo basate sul riadattamento continuo e non sul raggiungimento di valori rigidi predefiniti su base annua (keeping on track)
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Beyond the Budget
– Responsabilità delegate verso il basso (devolution of responsibility) con modifica “lean organization-empowerment” della struttura organizzativa
Si veda www.bbrt.org (British Beyond Budgeting Round Table)
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Beyond the Budget Come si fa a tradurre le scelte strategiche
“adattative” (i Goals), necessarie per rispondere a un ambiente in continua e rapida evoluzione, in piani operativi?
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Beyond the Budget
Si utilizzano:1.Adeguati frameworks per definire un insieme
dinamico di Indicatori diversificati, coordinati e bilanciati quali, ad esempio:
– “Hoshin Kanri”, framework giapponese che scompone Top-down e ricompone Bottom-up un insieme coordinato (a matrice) di indicatori CSF/KPI secondo il metodo PDCA, con tecniche di Concurrent Engineering
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Beyond the Budget– “BSC-Balanced Scorecard”, framework americano
che utilizza un insieme “diversificato e coordinato” di indicatori raggruppati in 4 ottiche secondo dei “Temi Strategici”
Nel seguito si utilizzerà la BSC
2. Ragionevoli previsioni economico- finanziarie trimestrali (non i classici standard annuali “on track” del Budget). Le previsioni sono, ad esempio, trimestrali “a rotolamento” su un orizzonte di 15 mesi
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Beyond the Budget
In base alle previsioni si prenderanno adeguate decisioni riguardo:– ai costi discrezionali “non operativi” quali
ricerca e sviluppo, campagne promozionali, consulenze, ….
– al “costo opportunità” per la valutazione degli investimenti
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Riprendiamo il “Caso”
La situazione AS IS
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I Processi AS IS
“Sporchiamoci” (Learning by Doing) le mani in produzione
D’altra parte chi è tecnicamente in grado di sporcarsi le mani in produzione fra i tre soli consulenti che le PMI generalmente utilizzano:– I commercialisti ?– Gli avvocati ?– Gli ingegneri gestionali/informatici ?
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I Processi AS IS
L’azienda, per produrre i due prodotti A e B, utilizza, seppure con sequenza diversa, 9 macchine di tre tipi
Ogni macchina è servita da due persone Le macchine sono disposte in tre reparti,
come da successivo schema
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L’attuale layout “per reparti”
Magazzino MPMagazzino MP
Magazzino Magazzino spedizionispedizioni
Reparto Reparto manutenzionemanutenzione
Reparto I°Reparto I°
Reparto III°Reparto III°
Rep
arto II°R
eparto II°
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“Reparto” ? Vi ricorda qualcosa ?
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Altri esempi di reparti
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Il ciclo AS IS
Nel caso in esame ogni macchina è servita da due operatori: – uno inserisce il materiale da un lato macchina,
prelevandolo da un contenitore portato da un carrellista
– l’altro lo prende dopo la lavorazione e prepara il contenitore che un carrellista porterà alla lavorazione successiva (Routing)
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Routing
Prodotto A
Prodotto B
1122
33
11 22 33
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Proviamo a rappresentare le “traiettorie” del materiale ovvero i trasporti fatti dai carrellisti
Movimenti del materiale
Il Diagramma a “spaghetti”
Magazzino MPMagazzino MP
Magazzino Magazzino spedizionispedizioni
Reparto Reparto manutenzionemanutenzione
Reparto I°Reparto I°
Reparto III°Reparto III°
Rep
arto II°R
eparto II°
BB
AA
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Dati tecnici
Si producono 10.000 pezzi/anno di A e 5.000 di B
Il tempo di lavoro manuale di A è di 1h/pezzo (totale 10.000 ore/anno)
Quello di B è di 3 ore/pezzo (totale 15.000 ore/anno)
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Pianificazione della produzione
La produzione è già fatta a piccoli lotti “economici” (in quanto si ammortizzano i costi del set-up) del tipo mix micro - mix macro
Si producono 50 pezzi/giorno di A e 25 di B
Le macchine sono riattrezzate per passare da un prodotto all’altro
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Gli operai
Si utilizzano 18 operai (2 x 9 macchine) che lavorano 153 ore/giorno (si utilizza lo straordinario per 0,5 ore x persona x giorno) di cui 125 sono MoD (25.000 ore x anno) e 28 “indirette” (5.600 ore x anno)
Le ore indirette sono dovute alle 6 cause OEE (Overall Equipment Effectiveness) che è del 81%
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Le sei perdite OEE Coefficiente Operativo
1. Fermate per attività di set-up 2. Fermate per manutenzione
Coefficiente di Performance3. Microfermate 4. Rallentamenti
Coefficiente di Qualità5. Scarsa qualità all'avvio6. Correzione difetti a regime
Sono “Muda” ma l’azienda …. non lo sa perché non conosce il Lean (nello specifico l’OEE ed il TPM)!
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Altro personale Ci sono 5 persone al Commerciale Ci sono infine quelli che lavorano nei M&SP
(Management & Support Processes – sono Muda, ma al solito l’azienda non lo sa):– N. 2 operai alla logistica (trasporti interni)– N. 2 operai alla manutenzione macchine– N. 2 operai al controllo qualità + riparazione
prodotti – N. 4 impiegati in Amministrazione– N. 2 impiegati (capo e “pianificatore MRP”) alle
Operations
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Vendite VS Produzione
Secondo il Direttore Commerciale si potrebbe vendere molto di più sia di A che di B (non ci sono vincoli di mercato)
La Capacità produttiva (macchine e operai) è però satura e quindi, secondo il Direttore Operations, o si investe in nuovo personale ed in nuove macchine o non si potrà aumentare la produzione ma solo cambiare il mix
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Aumento produzione
Non si può investire in nuovo personale ed in nuove macchine perché l’imprenditore non vuole, sia per un problema di spazio sia, soprattutto, perché …..
…. non ci sono soldi!! Si può solo cambiare il mix !! Da cui la domanda iniziale del Titolare al
consulente
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Lean Thinking
Ohi ohi … quanti Muda !!!!! Chi ha un DNA Lean li vede
immediatamente (chi ha un DNA classico ovvero Smithian-Tayloristico no!)
Prima di fare la nostra proposta ragioniamo allora di Lean in particolare di VS (Value Stream) Management
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La Lean Organization
Aspetti organizzativi del Lean Thinking
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Value Stream
Il VSM (Value Stream Management) è l’aspetto organizzativo del Lean Thinking
Nei VS il flusso degli elementi in produzione scorre senza interruzioni, per ogni “famiglia di prodotti”, dalle attività iniziali fino alla consegna al cliente
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Identificare i Value Stream
Un'azienda può produrre infatti solamente un prodotto, oppure alcuni, oppure una gamma di prodotti simili, oppure parecchie gamme di prodotti
Come si identificano le “famiglie” che specificano i VS ?
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Identificare i Value Stream
Generalmente (se ne vedrà però l’evoluzione “estrema”) si identificano dal Processo Produttivo che origina come output un prodotto o una gamma di prodotti simili (ma, in generale, anche un servizio - o un prodotto e un servizio.... simili)
Si parte cioè dalla produzione (dal Routing)
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Ad esempio
LavorazioneLavorazione 11 LavorazioneLavorazione 2 2 LavorazioneLavorazione 33
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LavorazioneLavorazione 11 LavorazioneLavorazione 2 2 LavorazioneLavorazione 33
Fam. 1Fam. 1Fam. 2Fam. 2
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Identificare i Value Stream
Il “cuore” di un VS é quindi il sotto processo produttivo (comprendente tutte le stazioni di processo, linee di produzione, ecc.) necessario per produrre quel certo output con quel Routing
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Identificare i Value Stream
Tradizionalmente, nella Lean Production, si considera che un VS cominci nella zona di ricevimento materiali e finisca nella zona spedizioni (Manufacturing Value Stream)
Tuttavia, in ottica del VS “estremo”, un VS comincia con le esigenze dei clienti e finisce con la loro soddisfazione (deve cioè essere un processo end to end)
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Value Stream
Il Value Stream non dovrebbe cioè riguardare la sola produzione
Dovrebbe essere esteso anche a monte e a valle del processo produttivo in quanto, in relazione all’attuale dinamica competitiva, si devono migliorare/innovare continuamente:– gli obiettivi strategici– il progetto della famiglia dei prodotti
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Value Stream
– il processo operativo end to end complessivo e, quindi:
» qualità
» acquisti
» consegne
» produzione
» customer service
» …
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Nota sulla strategia
Gli obiettivi strategici legati alla nascita o Gli obiettivi strategici legati alla nascita o ad “importanti” cambiamenti dei Value ad “importanti” cambiamenti dei Value Stream sono ovviamente “decisioni” della Stream sono ovviamente “decisioni” della DirezioneDirezione
L’aggiornamento ed il miglioramento L’aggiornamento ed il miglioramento continuo sono compiti dei Team che continuo sono compiti dei Team che gestiscono i Value Streamgestiscono i Value Stream
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Nota sulla Progettazione
Il Lean Design/Il Lean Design/DevelopmentDevelopment (Carry Over; (Carry Over; Concurrent Engineering; Visual Workflow; Concurrent Engineering; Visual Workflow; Agile Development; Obeya; ….) sta Agile Development; Obeya; ….) sta cambiando il modo di Progettare i cambiando il modo di Progettare i Prodotti/Processi per riuscire a sentire e Prodotti/Processi per riuscire a sentire e gestire meglio“la Voce” del Cliente gestire meglio“la Voce” del Cliente riducendo fortemente il Time to Marketriducendo fortemente il Time to Market
Di seguito, nel Reengineering dei Processi Di seguito, nel Reengineering dei Processi del Caso, si utilizzerà il framework Scrum del Caso, si utilizzerà il framework Scrum (metodologie Agili) generalmente utilizzato (metodologie Agili) generalmente utilizzato nella progettazione SWnella progettazione SW
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Value Stream
I team che gestiscono i Value Stream, sia delle aziende manifatturiere che di quelle di servizio, dovrebbero in pratica svolgere tutte le attività a Valore della “Freccia” del Porter nella moderna accezione di APQC (noto framework di classificazione dei Processi)
1.0 1.0 Develop Develop Vision & Vision & StrategStrateg
yy
2.0 2.0 Develop & Develop & Manage Manage
Products & Products & ServicesServices
3.0 3.0 Market & Market &
Sell Sell Products Products
& & ServicesServices
4.0 4.0 Deliver Deliver
Products Products & &
ServicesServices
5.0 5.0 Manage Manage CustomCustom
er er ServiceService
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Value Stream
In particolare quindi …. non solo Value Stream di Produzione ma anche Value Stream di Gestione Strategica e di Progettazione (processi 1.0 e 2.0) !!
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Value Stream
Le aziende svolgono anche dei Processi di Management e di Supporto (per quelli a Valore)
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Sempre con riferimento a APQC
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Ma il Lean (ed il Porter) ci dice …
... che le sole attività a Valore per il cliente sono quelle dei Processi dal 1 al 5 della freccia
Le attività dei M&SP sono quindi MUDA in quanto il cliente …. non vorrebbe pagarle
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Value Stream Organization
La struttura organizzativa Lean che si utilizza con i VS è a “matrice forte” in quanto i Responsabili dei Processi devono essere degli “Owner” (come comportamento anche se non di sostanza)
Generalmente si fa riferimento a quella proposta da Womack
Quella del VS “estremo” ne è la logica evoluzione
L’organizzazione di Womack
Proc. Man. & Supp.
Comitato Owner
Owner dei Processi
PM&S Process
D
Lean Process
D Gestione della “Holding Virtuale”
1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream A
V. Stream
1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream B
1.01.0 2.02.0V. Stream C (nuovo progetto)
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La struttura di Womack
I Value Stream non dovrebbero avere Risorse (persone e macchine) in comune altrimenti, necessariamente, si genererebbero Muda (lotti e attese) per la inevitabile utilizzazione intermittente
Devono inoltre, per essere più flessibili alla dinamica ambientale, avere volumi limitati: i grossi volumi si gestiscono con più VS in parallelo
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La struttura di Womack
A volte si utilizza la rappresentazione a “tubo” per evidenziare la necessità di operare a flussi separati
I VS possono quindi essere visti come delle “sotto aziende” a volumi limitati, autonome, coordinate da una Holding Virtuale
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La struttura di Womack
Nascono ovviamente due problemi:1. Professionalità “interfunzionale” degli addetti
ai Team dei VS
2. Utilizzazione di macchine “piccole” (non vecchie) adatte ai “limitati” volumi produttivi dei VS (abolizione dei “Monumenti”)
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I M&SP
I M&SP, come s’è detto, non essendo a Valore per il Cliente sono Muda
Per il VSM “estremo” devono allora essere:– chiusi ed i servizi acquistati dall’esterno– “pagati”, per loro scelta autonoma, dagli
Owner dei VS come dei veri e propri consulenti/fornitori esterni
– vendere anche a terzi i loro servizi per diventare a loro volta dei veri e propri VS
Il Gruppo dei Processi (VS estremo)
Comitato Owner
Owner dei Processi
D
D Gestione della “Holding Virtuale”
1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream A
V. Stream
1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream B
1.01.0 2.02.0V. Stream C (nuovo prodotto)
1.01.0 2.02.0 3.03.0 4.04.0 5.05.0V. Stream D (M&S P)
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Il Caso
I Processi AS IS ed il loro Reengineering
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I processi dall’azienda del Caso
Sono :1. Vendita e produzione (con Muda) di A (Value
Stream)
2. Vendita e produzione (con Muda) di B (Value Stream)
3. Riattrezzaggio per passare da produrre A a B e viceversa (Muda) da eliminare !
4. Controllo qualità (Muda) da eliminare !
5. Manutenzione (Muda) da eliminare !
6. Amministrazione (Muda) da riorganizzare !
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Il Reengineering
Mettiamo le mani sui Processi (facciamone il Reengineering) “utilizzando Scrum (Framework di Lean Project Management)”
In tal caso il Product Owner è il Titolare che, insieme ai consulenti, costruisce il suo Backlog
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Product Backlog (Requisiti)
1. Riorganizzare l’azienda in due Manufacturing VS (A e B) + la Holding Virtuale che gestisce i M&SP (I° trimestre)
2. Riorganizzare l’azienda in due VS integrati + la Holding Virtuale che gestisce solamente “la finanza” (successivo trimestre)
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Release Burndown
100%100%
50%50%
00 22 44 66 MesiMesi
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I° Sprint
Per arrivare (in questa presentazione) a un risultato significativo si utilizzano “Sprint lunghi” (1 trimestre)
In realtà gli Sprint del Lean (e dello Scrum) dovrebbero durare molto meno con risultati più limitati
Generalmente si utilizzano i Kaizen Sprint ovvero le settimane Kaizen che durano …. una settimana
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I° Sprint
Riorganizzare, in un trimestre, l’azienda in due Manufacturing VS
(A e B) + la Holding
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I° Sprint Backlog
Requisito: riorganizzare l’azienda in due Manufacturing VS (A e B)
Attività da fare:– Scegliere e formare al Lean i due Lean Master
(capo e vice capo operations?) – 1 settimana– Dall’AS IS al TO BE
» Progettare (Value Stream Mapping) i nuovi processi – 1 settimana
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I° Sprint Backlog
» Implementare Spiegare il Reengineering alle persone – fuori
orario Destinare personale operativo e macchine ai due
VS – fuori orario Cambiare il Layout - 1 sabato Convertirsi al TPM – 1 trimestre (si potrebbero
utilizzare successive fasi settimanali quali: introdurre le 5 S, addestrare gli operai a piccoli interventi di manutenzione, ..)
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I° Sprint (esempio)
I Lean Master decidono (fra di loro ed il titolare accetta) quali persone e quali macchine destinare ai due VS:– 3 macchine e, quindi, 6 operai al VS A– 6 macchine e, quindi, 12 operai al VS B
I LM con i rispettivi operai cambiano (il Sabato) il Layout
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Quale Layout ? Ovviamente a “Celle a U” (una tecnica Lean): si
risparmiano spazio e spostamenti e si può introdurre l’One Piece Flow (obiettivo Lean)
Magazzino MPMagazzino MP
Magazzino PF Magazzino PF e Spedizionie Spedizioni
Reparto Reparto ManutenzioneManutenzione
VS BVS B
VS AVS A
VS BVS B
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Quale flusso ?
One Piece Flow ovvero un pezzo alla volta che entra nella prima macchina del ciclo, passa tramite rulli (?) alla seconda macchina e poi alla terza
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Quale flusso ?
Si “vede” subito come la produttività aumenti fortemente (il sistema usato è Chaku Chaku):– Ogni operaio, in sequenza, prende il pezzo dal
contenitore, lo inserisce/preleva dalla prima macchina e lo sposta tramite rulliera alla seconda macchina
– Lo inserisce/ preleva dalla seconda macchina e lo porta tramite rulliera alla terza
– Lo inserisce/ preleva dalla terza macchina e lo mette nel contenitore per la consegna
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Quanti operai ?
9 operai (3 per linea che si “inseguono”)
Magazzino MPMagazzino MP
Magazzino PF e Magazzino PF e SpedizioniSpedizioni
Reparto Reparto ManutenzioneManutenzione
VS BVS B
VS AVS A
VS BVS B
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Operai
Nel nostro caso si “liberano” 9 operai (su 18) Cosa fare? Si licenziano? Ovviamente no! Questo è un Principio
fondamentale del Lean Poiché si sa a priori che con il Lean si
libererà del personale bisogna avere le idee chiare, prima del Reengineering, sul chi e sul come utilizzarlo
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Operai
Nel Caso in esame la Direzione “decide” di utilizzare la capacità liberata ricorrendo a un secondo turno: si può così raddoppiare la produzione in quanto non ci sono vincoli di mercato!
Purtroppo la realtà non è mai così bella e così semplice ma con nuovi prodotti e bassi Time to Market (tramite il Lean Product Development ) …. si può migliorare molto !
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Problemi?
Verrà accettata la nuova organizzazione a VS ? Su due turni?
È un problema di Change Management Cambiare la “testa” e le abitudini delle
persone (magari sindacalizzate) è, al solito, il problema vero del Lean come di altre modalità riorganizzative (ERP; CRM; …)
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Change Management
Un po’ di formazione (per dimostrare che i carichi di lavoro, eliminando i Muda, restano gli stessi o addirittura diminuiscono), un po’ di marketing interno, l’eliminazione degli straordinari e ….. un sostanzioso aumento (+ 20%?) dei salari possono ben far raggiungere l’obiettivo !
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Il Lean Control
Floware - Aspetti Informatici
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Gli indicatori
Una volta riorganizzati i manufacturing VS si deve mettere a punto e utilizzare un adatto sistema informativo, per gestirli tramite opportuni Indicatori
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Indicatori per il Lean IT
È un tema centrale per le IT dell’azienda :– in relazione alla gestione Lean (pull), alla
tipologia di indicatori e alle modalità di visualizzazione il sistema IT cambia infatti profondamente
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Strategie esplicite ed indicatori
Per tenere sotto controllo un Value Stream occorre infatti chiarire e dichiararne clienti e strategia (Tema Strategico) esplicitando Missione e Visione tramite dei “traguardi” strategici (espressi in forma verbale) che devono essere conosciuti (e accettati) da tutto il Team
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Strategie esplicite ed indicatori
È ovvio che il Tema Strategico può evolvere nel tempo:– Inizialmente in fase di Lean Reengineering sarà
più rivolto alla trasformazione– In un fase successiva più centrato sui Clienti
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Strategie esplicite ed indicatori
Si devono però esplicitare, da parte della Direzione (Holding vrtuale):– I vincoli da rispettare quali, ad esempio, quelli
finanziari (limiti sul fatturato e/o vincoli sui nuovi investimenti tramite il costo opportunità, …)
– I livelli di rischio accettabili (eliminare clienti rischiosi, …)
– Le sinergie da ricercare fra VS diversi (nel Comitato degli Owner)
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Strategie esplicite ed indicatori
Si devono poi tradurre traguardi, vincoli e sinergie in Indicatori e Misure (obiettivi quantitativi) sia di tipo strategico sia di tipo operativo per indicare come si desidera che il Value Stream funzioni nel futuro (misure desiderate) e verificare come attualmente sta funzionando (misure attuali)
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Strategie esplicite ed indicatori
In pratica si può utilizzare, per Visual Control (Andon in gergo Lean) da parte dei Team, un “DashBoard” ad indicazioni multiple, Friendly, su grosso schermo, che sia un’intersezione fra:– BSC, per gli aspetti strategici – Box Score, prospetto tipico dei Value Stream,
per gli aspetti operativi
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Ad esempio
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La BSC
La BSC prevede degli indicatori per quattro ottiche strategiche:
1. Finanziaria
2. Clienti
3. Processi (interni)
4. Sviluppo Tali indicatori devono essere collegati a
cascata (causa-effetto) fra di loro in una “Mappa Strategica”
IniziativeValori Obiettivo
ValoriAttuali
MisureTraguardi
Prospettiva: Finanziaria
IniziativeValori Obiettivo
ValoriAttuali
MisureTraguardi
Prospettiva: Clienti
IniziativeValori Obiettivo
ValoriAttuali
MisureTraguardi
Prospettiva: Processi
IniziativeValori Obiettivo
ValoriAttuali
MisureTraguardi
Prospettiva: Sviluppo
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Dalla Strategia all’Operatività
È però necessario “legare” gli indicatori strategici a quelli operativi per superare il Gap fra strategia/tattica e operatività (in questo caso tutte e tre sono gestite dal Team) e per capire se una operatività conforme ai target si riflette effettivamente in miglioramenti strategico/tattici
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Dalla Strategia all’Operatività
Annosa questione: gli indicatori strategico/tattici e quelli operativi devono sempre essere collegati in forma analitica e diretta o possono anche esserlo per via indiretta ?
In alcuni casi sono collegati direttamente, ad esempio l’indice EVA è analiticamente collegato ai valori di bilancio e, quindi, ai valori operativi giornalieri
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Dalla Strategia all’Operatività
In altri casi no, ad esempio:– L’indice operativo “ore di formazione sul
Lean” non è direttamente e analiticamente collegabile al classico indicatore strategico di “Maturità Culturale Lean” (Maturity Model)
– L’indice operativo “numero reclami” non è immediatamente collegabile all’indice strategico “% di retention dei clienti”
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Indicatori operativi
Data l’attuale dinamica competitiva, la determinazione a consuntivo della performance operativa deve essere:– fatta su un periodo corto (generalmente la
settimana) – calcolata in media su un periodo poco più
lungo (ad esempio trimestre) per confrontarla con i traguardi e gli obiettivi delle previsioni trimestrali a rotolamento
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Il Box Score
Nella figura successiva viene illustrato un tipico “Box Score” per il Value Stream Management, ossia un quadro sintetico di alcuni indicatori operativi raggruppati in tre aree contrassegnate da colori diversi: misure prestazionali, misure sulla capacità, misure economiche
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Il Box Score
Il Box Score costituisce lo strumento principale di rappresentazione dei dati per il Value Stream Controlling e utilizza la classica tecnica Lean di “Visual Control”
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Un tradizionale Box Score dei VSO
pera
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Il Box Score
La frequenza settimanale è ottimale per riuscire a cogliere e a legare in breve tempo i risultati operativi alle azioni intraprese
L’obiettivo “long term” identifica, nel nostro caso, i risultati “trimestrali” da raggiungere
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La Capacità
Tra le misure operative nella logica Lean risultano particolarmente importanti le misure di liberazione di Capacità, in quanto si considera la maggiore Capacità Disponibile come un presupposto della crescita aziendale e di conseguenza della crescita di redditività
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La Capacità
Avere Capacità Disponibile, liberare capacità (avere risorse non utilizzate) non è, nella logica del Value Stream Controlling, considerato negativo (come nella Contabilità tradizionale), bensì un presupposto per sostenere la crescita ed aumentare la redditività nel futuro
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Evoluzione Il Box Score dovrebbe però, per quanto
detto, tener conto anche della strategia perseguita dal VS ed essere impostato secondo la classica logica della BSC, identificando gli indicatori operativi nelle quattro ottiche insieme agli indicatori strategici
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Indicatori Strategici
Insieme agli indicatori operativi devono cioè essere presenti, per Visual Control da parte di tutto il Team, anche gli indicatori strategici per verificare se un miglioramento in quelli operativi si traduce effettivamente in un miglioramento di quelli strategici
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Business Blue Print
Scenario TO BE (analisi dettagliata)
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Traguardi/Obiettivi
In relazione agli interventi del I° Sprint gli obiettivi strategici e operativi da riportare nei Box Score, secondo le 4 aree BSC, potrebbero essere i successivi
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Area Apprendimento e Crescita
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Area Apprendimento e Crescita
Traguardo Strategico (prossimo trimestre):– Attivare la Lean Manufacturing
Obiettivo Strategico– Far passare le Risorse Umane da una
Unconscious a una Conscious Incompetence (in ottica Lean)
Obiettivo operativo (formazione/motivazione) – Formare le risorse umane al Lean tramite
formazione on the Job e …. aumento dei salari– Attivare secondo turno
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Area Processi Interni
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Area Processi Interni
Traguardo strategico– Riorganizzare Lean i processi produttivi
Obiettivo Strategico:– Più che raddoppiare la Produzione e migliorare
qualità Obiettivi Operativi (fine trimestre):
– VS A - produrre 500 pezzi/settimana (5 giorni lavorativi). L’attuale produzione è di 250 pezzi
– VS B - produrre 300 pezzi/settimana (5 giorni lavorativi). L’attuale produzione è di 125 pezzi
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Produzione di A
L’obiettivo è di 500 pezzi su due turni: – In linea teorica, senza le perdite OEE, in una
settimana di 5 giorni lavorativi si potrebbe riuscire a produrre anche di più
Il tempo settimanale di apertura impianti, su due turni senza straordinari, è di 80 ore (prima era di 42,5 ore)
Con 500 pezzi/settimana il tempo Takt è di 9,6 primi (80x60/500)
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Produzione di A
Il tempo di ciclo manuale con 3 operai è pertanto 9,6x3 = 28,8 primi
Con il layout ed il ciclo previsti ce la facciamo? Quali accorgimenti e piccole attrezzature dobbiamo introdurre ?
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Produzione di B
L’obiettivo è di produrre 300 pezzi alla settimana
Il tempo settimanale disponibile, su due turni senza straordinari, è di 80 ore
Il tempo Takt è pertanto di 16 primi
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Produzione di B
Il tempo di ciclo manuale con 3 operai è pertanto 16x3 = 48 primi
Con il layout ed il ciclo previsti ce la facciamo? Quali accorgimenti e piccole attrezzature dobbiamo introdurre ?
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Produzione A e B
È chiaro che “eliminare” la prima Perdita OEE (il riattrezzaggio) è immediato
Eliminare le altre cinque perdite è un obiettivo di medio termine (trimestre) e richiede l’applicazione dei 5S, del TPM e ….
In una fase iniziale la produttività sarà quindi più bassa per poi andare a regime entro la fine del trimestre
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Capacità
La capacità dei processi è vincolata alle macchine disponibili ed è legata alla produzione teorica e a quella effettiva (si veda Box Score)
Per A – La Capacità disponibile (massima teorica dato
il “tempo di apertura impianti” di 80 ore/settimana) è vincolata dal tempo teorico minimo standard di ciclo manuale. Si ipotizza che sia 600 pezzi/settimana (100%)
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MO indiretta
Ovviamente gli addetti alla logistica, alla manutenzione e al controllo qualità mano a mano che ci si converte al Lean saranno sempre più sotto utilizzati (con aumento della Capacità)
Mano a mano che si liberano possono essere “messi in attesa” o utilizzati per dare il “cambio” agli altri (non licenziati!)
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MO indiretta
In una fase successiva (sono 6) si può attivare una 4° Linea di produzione (di A e/o di B) su due turni o si può attivare un nuovo tipo di produzione (s’è liberato anche dello spazio)
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Area Clienti
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Area Clienti
Traguardo strategico– Non perdere clienti
Obiettivo strategico:– Customer retention dall’attuale 90% (ipotesi) al
100% Obiettivo Operativo:
– Vendere tutta la produzione– Non avere più reclami (dagli attuali
5/settimana)
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Area Economico-finanziaria
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Area Economico-finanziaria
Traguardo/Obiettivo Strategico:– Rendere EVA positivo, possibilmente molto
positivo (attualmente vale -141.000 €/anno) Obiettivi operativi:
– Si vedano CE e SP previsionali per VS
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DashBoard di A
Analisi Blue Print riassunta in Grossi Visori
Prospettiva Apprendim. e Crescita
Valori strategici (trimestre)
Traguardi Misure Valori attuali Valori obiett. Iniziative
Lean Manuf. Livello maturità Unconscious Incompetence
Conscious Incompetence
Lean Reeng.
Valori Operativi
Valor medio Questa sett. Pross. Sett. Val. obiett. trim.
Formazione on the Job
40 ore 40 ore 40 ore 300 ore
Aumentare stipendio
+10% +5% 10% +20 %
Valori strategici (trimestre)
Traguardi Misure Valori attuali Valori obiett. Iniziative
T. Ciclo man. primi 60 28,8 Lean Reeng.
Prospettiva Processi InterniValori Operativi
Valor medio
Questa settimana
Prossima Settimana.
Valori obiettivo trim.
Quantità venduta 350 255 300 500 pezzi/set.
Investimenti Mantenere attuali
Capacità normale 58% 43% 50% 83%
Capacità disponibile 100% 100% 100% 100%
Capacità improdutt.a 42% 57% 50% 27%
% scarti/rilavorazioni 1% 3% 2% 0%
Prospettiva Clienti
Valori strategici (trimestre)
Traguardi Misure Valori attuali Valori obiett. Iniziative
Cust. retention % 90% 100% Lean Reeng.
Valori OperativiValori Operativi
Valor medioValor medio Questa sett.Questa sett. Pross. Sett.Pross. Sett. Val. obiett. trim.Val. obiett. trim.
Quantità venduteQuantità vendute 255 300 500 pezzi/sett.
ReclamiReclami 5 4 0
Prospettiva Economico Finanziaria
Valori strategici in € (anno)
Traguardi Misure Valore attuale Valore obiett. Iniziative
EVA positivo EVA (Holding) -141.000 + 559.000 Lean Reeng.
Valori operativi in €Valori operativi in €
Valor Valor mediomedio
Questa sett.Questa sett. Pross. Sett.Pross. Sett. Val. obiett. trim.Val. obiett. trim.
VenditeVendite 14.400 14.700 30.000/sett.
Costo mat. primeCosto mat. prime 4.800 4.900 10.000/sett.
Costo lavorazioniCosto lavorazioni 7.290 7.290 5.270/sett.
Marg. lordo VSMarg. lordo VS 2.310 2.510 14.730/sett.
InvestimentiInvestimenti
= ammortamento= ammortamento
1.670/trim.
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DashBoard di B
Si utilizzano gli stessi schemi
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II° Sprint
Riorganizzare l’azienda in due VS integrati
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Premessa
Si suddivide l’azienda in due Value Stream Integrati + la Holding Virtuale
Un VS integrato è “un’azienda autonoma” in cui si svolgono tutte le attività a Valore della Freccia del Porter comprese quelle strategiche, quelle commerciali, quelle contabili, …
La Holding rimane come elemento integratore che gestisce la finanza …. ed eventuali altre sinergie (es. competenze distintive)
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Premessa
Perché dividere l’azienda in due VS integrati?
Perché i due mercati/prodotti sono diversi e, quindi, i due VS dovranno essere gestiti in modo “strategicamente e commercialmente” diverso e poi perché ….. ….. i M&SP sono Muda !!
In particolare la contabilità deve essere gestita direttamente dal Team che gestisce il VS
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II° Sprint (1 trimestre) Backlog
Riorganizzare l’azienda in due VS integrati (A e B):– Scegliere e formare al Lean i due Lean Master
che dovranno diventare gli Owner dei due VS (chi?) – 1 settimana
– I due Lean Master scelgono e destinano anche il personale commerciale e amministrativo ai due VS – fuori orario
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II° Sprint Backlog
– I due Lean Master, insieme al titolare, definiscono le linee strategiche del loro VS (Nuovi prodotti/mercati? Nuovi investimenti ?) e le formalizzano nei traguardi/obiettivi della BSC
– Com’è noto la definizione della Strategia richiede “capacità artistiche”
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Il II° Sprint
Esaminiamo quindi i due VS come fossero due aziende in start up “senza” capitale sociale, finanziate (dietro compenso) dalla Holding, con SP “ereditati” dalla Holding stessa
Si suppone di investire per raddoppiare la capacità produttiva di A
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Il II° Sprint
Si ipotizza di dividere fra loro tutte le risorse fra i due VS
Risorse UmaneA.17 di cui 12 operai (compresi logistica, qualità
e manutenzione) + 2 amministrativi + 2 commerciali + 1 tecnico
B.18 di cui 12 operai + 2 amministrativi + 3 commerciali + 1 tecnico
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Il II° Sprint
Acquisti:– Si cercherà di “agire” sui fornitori (Impresa
Snella) solo in un successivo sprint Vendite:
– Si sincronizza meglio la spedizione con la produzione e si riduce/elimina il magazzino PF
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Il II° Sprint
Macchine:– Si ipotizza di raddoppiare le macchine di A
per raddoppiare la produzione Spazio (il capannone rimane della
Holding che lo “affitta” ai VS)A. 50%
B. 50%
Il Layout diviene quello oltre riportato e …. si potrebbero lasciare gli uffici
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Layout
Magazzino MP/PF Magazzino MP/PF e Spedizionie Spedizioni
VS BVS B
VS AVS A
VS BVS B
VS AVS A
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Il II° Sprint
I CE e SP di A e di B e della Holding sono riportati in allegato
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Value Stream Accounting
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Accounting
Nei VS integrati il calcolo dei costi-ricavi-redditività è oltremodo semplice in quanto i costi rimangono per “origine” (per Processo)
Quello che si deve fare per ogni Value Stream è un C.E. e uno S.P. sia a consuntivo che previsionale
E, quindi, il Team può verificare la funzionalità del Value Stream con le classiche tecniche di analisi dei bilanci (ad esempio EVA)
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Obiettivi
In tal modo, tramite CE e SP attuale e previsionale (target), gli obiettivi in ottica economico-finanziaria sono molto chiari e univoci per Owner e Team dei due Value Stream
Volendo calcolare il costo dei prodotti, ma generalmente è inutile, si può ragionevolmente utilizzare il “solito Full Cost” delle fasi iniziali dato semplicemente dai costi totali di VS divisi per la quantità prodotta (è un banale Process Costing)
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Obiettivi
Non c’è bisogno di Centri di costo, di ripartizione degli Overhead, di TDABC, … né di sistemi informatici particolarmente sofisticati
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Quale Sistema Informativo ?
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Quale sistema?
Gli Indicatori e la Contabilità devono essere gestiti “autonomamente” da ogni VS
Ogni VS, essendo autonomo, dovrebbe essere dotato di un sistema ERP (+ CRM) meglio se di piccole dimensioni + un’adeguato sistema di Business Intelligence per gli Indicatori
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Quale sistema per i VS?
Diventano superflue le Suite complesse come SAP o Oracle che, ovviamente, se le aziende già hanno possono essere convertite
Piccoli sistemi quali, ad esempio, Business One di Sap o Dynamics AX di Microsoft o … ?
Tali sistemi dovrebbero essere completati con dei microverticali, specifici per VS, e una semplice BI, magari in-Memory (es. Qlikview), per gestire in tempo reale gli Indicatori dei Dashboard
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Contabilità Finanziaria
La Contabilità Finanziaria della Holding, per redigere i Bilanci civilistici e fiscali, utilizzerà invece le tecniche di “consolidamento” che sono presenti oltre che nei grossi SW anche nei “piccoli” ERP
Domande?