“Management delle Organizzazioni Sanitarie e Gestione Carismatica”
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La collaborazione interprofessionale e interdisciplinare finalizzata alla personalizzazione dell’assistenza.
Lavoro conclusivo del Corso di Management delle Organizzazioni
Sanitarie e Gestione Carismatica organizzato dall’Ospedale
Generalizio San Giovanni Calibita Fatebenefratelli, dalla
Fondazione Internazionale Fatebenefratelli avvalendosi della
collaborazione della Luiss Business School.
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Tra gli obiettivi presentati all’inizio del percorso formativo e via via
ribaditi in corso di svolgimento, figura l’importanza di trasferire
strumenti professionalmente aggiornati per consentire a noi
partecipanti di implementare le competenze per la soluzione di
problematiche organizzative, contabili e di gestione delle risorse
umane con conseguente attivazione di sistemi innovativi.
Alla luce di tali finalità ci è stata data la possibilità di visitare una
struttura dell’Ordine Fatebenefratelli in Austria, nello specifico
l’Ospedale Fatebenefratelli di Vienna.
Obiettivo della visita è stato quello di conoscere meglio una struttura,
appartenente alla nostra stessa Famiglia Ospedaliera, che ha investito
tempo e risorse per migliorare la collaborazione interprofessionale e
interdisciplinare nella convinzione che solo così si può dare una vera
assistenza al malato.
Non è stata nostra intenzione e non lo sarà in tale sede fare
similitudini o differenze tra la nostra struttura e quella austriaca in
quanto, pur appartenendo alla stessa Famiglia, profondamente diverso
risulta essere il contesto sociale, politico ed economico di riferimento.
Gruppo di lavoro: Andrea Battista, Gianluca D’Antonio,
Sara Lanfredi, Ligori Liliana, Siro Paolucci, Armando
Piccioni, Alessandro Vasale
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Nostro intento è stato, invece, di approfondire la conoscenza della
struttura organizzativa dell’Ospedale di Vienna tenendo presente i
valori e i principi dell’Ordine, in particolare che è “necessario
realizzare nelle nostre strutture una vera gestione carismatica e per
fare ciò non è sufficiente applicare le regole del moderno
management, ma bisogna farlo in maniera carismatica, vale a dire con
valori qualificanti che la sequela di Cristo e di San Giovanni di Dio
apportano alla gestione, ancorati alla dottrina sociale della Chiesa”.
(Fra Pascual Piles)
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Sommario:
1. Inquadramento della tematica secondo la letteratura e
secondo lo spirito Fatebenefratelli
2. Il contesto sociale, strutturale e organizzativo del
Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Wien
3. La collaborazione interprofessionale e interdisciplinare
finalizzata alla personalizzazione dell’assistenza nel
Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Wien
4. Conclusioni
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Ringraziamenti L’Ospedale S. G. Calibita Fatebenefratelli e la Fondazione Internazionale Fatebenefratelli per l’opportunità che ci è stata data. Un grazie anche alla LUISS, docenti, organizzatori e tutor! Un pensiero alla Curia Generalizia per la loro grande ospitalità ed accoglienza
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1. Inquadramento della tematica secondo la letteratura e
secondo lo Spirito Fatebenefratelli
Per l’Ordine Ospedaliero San Giovanni di Dio, la collaborazione
interprofessionale e interdisciplinare è una pietra miliare della
gestione carismatica intesa come un’unione di spiritualità, qualità,
responsabilità e rispetto, quindi di tutti quei valori umani associati a
uno stile di gestione manageriale efficiente e qualificato che trasmetta
la passione di San Giovanni di Dio per l’uomo sofferente.
Per quanto riguarda il concetto di una buona ed efficace gestione, la
Carta d’Identità dell’Ordine, oltre ad essere la testimonianza chiave di
tutti quei principi e riflessioni basilari per poter trasmettere il
messaggio di San Giovanni di Dio oggi, evidenzia 5 criteri
fondamentali:
1. coscientizzare la popolazione a non considerare le spese
sanitarie come puro dispendio economico;
2. amministrare e gestire in maniera efficace ed efficiente le
risorse;
3. considerare la persona nella sua integralità;
4. investire per creare un clima umano e umanizzante in
appoggio al rendimento delle risorse;
5. rispettare i diritti e i doveri dei collaboratori.
Una buona gestione fondata su questi 5 principi può essere definita
carismatica se è anche in grado di saper modernizzare e perfezionare i
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centri già esistenti, sviluppando reti con altri enti o organizzazioni
ottenendo così il massimo rendimento e creando una forte sinergia.
Seguendo l’esempio di San Giovanni di Dio, è nostro impegno, come
collaboratori laici, cercare di portare avanti organizzazioni fondate su
questi valori tenendo sempre presente che il sofferente, il malato, deve
essere il fulcro di tutto il nostro operato.
Una condizione favorevole all’affermazione dell’assistenza centrata
sul paziente è l’approccio interprofessionale dettato dalla tendenza
nella medicina contemporanea ad una sempre maggiore
specializzazione. Quando la conoscenza relativa ad una branca del
“sapere” cresce in maniera sostanziale, essa, per un limite intrinseco
dell’uomo, non può essere “contenuta” in una singola mente. Tale
conoscenza può essere però “distribuita” in molte menti e utilizzata da
diversi individui per perseguire un interesse comune che nella
medicina è l’ambizioso obiettivo della salute del paziente.
Qualche anno fa, difatti, il “medico di famiglia” rispondeva alla
domanda di salute in modo “artigianale” ma in forma integrata e
complessiva. Con il passare degli anni, invece, la stessa domanda di
salute è stata via via soddisfatta in modo diverso con una
specializzazione dell’attività medica ed una sempre maggiore
parcellizzazione dei compiti. Oggi le attività sanitarie si
contraddistinguono per una elevata complessità intrinseca, per
l’autonomia clinica del personale medico (libero di diagnosticare, di
curare e formulare prognosi secondo il proprio giudizio clinico e con
il solo vincolo dell’etica e deontologia professionale) e per la
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necessaria personalizzazione delle prestazioni (la varietà e variabilità
delle attività sanitarie relative alle singole esigenze di cura del
paziente).
E’ opinione diffusa negli studiosi di organizzazioni aziendali che una
struttura organizzativa è tanto più complessa quanto più è
specializzata, e tanto più necessità di forme di integrazione e
coordinamento.
Le aziende sanitarie odierne si presentano estremamente complesse ed
hanno, di conseguenza, bisogno di una forte integrazione perseguibile
grazie ad un efficace coordinamento delle attività sia fra le varie parti
dell’organizzazione sia fra tutte le figure di operatori coinvolti per
raggiungere l’obiettivo dell’efficacia terapeutica e dell’efficiente
impiego delle risorse.
Per questo motivo negli ultimi anni si sono affermati sempre più, nel
mondo della sanità, concetti quali: il lavoro in team, la collaborazione
interprofessionale e interdisciplinare, l’integrazione condivisa,
governo clinico, etc.
Per questo stesso motivo il legislatore italiano ha considerato obsoleto
il modello organizzativo “funzionale” delle aziende sanitarie
caratterizzato da una aggregazione delle attività effettuata secondo
aree omogenee di problemi, vale a dire basato su unità operative che
fanno riferimento a singole discipline.
Il legislatore ha, invece, indicato il modello dipartimentale come
ideale per conciliare gli obiettivi di specializzazione delle attività
cliniche con quelli di un maggiore coordinamento dei processi
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assistenziali, al fine di garantire un approccio integrato al processo di
cura del paziente che tenesse effettivamente conto dei diversi
contributi e sistemi di competenze dei professionisti che operano nelle
organizzazioni sanitarie.
Le motivazioni fondanti il processo di dipartimentalizzazione
risiedono proprio nell’esigenza di dotare le strutture del SSN di uno
strumento organizzativo in grado di facilitare il coordinamento
dell’assistenza e, di conseguenza, migliorare i risultati della pratica
clinica nonché la qualità percepita dai pazienti. L’introduzione del
dipartimento come strumento a supporto del governo clinico impone,
però, il mutamento delle logiche di progettazione e strutturazione
interna dei processi assistenziali e induce cambiamenti significativi
nelle modalità e nei criteri di gestione delle organizzazioni sanitarie
nel loro complesso. In particolare, l’elevata autonomia gestionale
attribuita alle nuove strutture organizzative, insieme all’assunzione
diretta da parte delle stesse di responsabilità di carattere organizzativo,
economico e strategico, dovrebbe condurre all’adozione di tutti quegli
strumenti in grado di supportare il governo clinico: dall’utilizzo del
teamworking all’elaborazione di protocolli diagnostico terapeutici
(strumento ideale per «codificare» la conoscenza di diversi
professionisti che cooperano in maniera sinergica alla risoluzione di
un problema di salute), alla creazione di nuove posizioni organizzative
(i c.d. “ruoli d’integrazione”) tese a garantire un’efficace realizzazione
delle logiche manageriali che accompagnano la transizione verso il
nuovo modello organizzativo.
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I ruoli di integrazione nell’ambito degli ospedali possono essere riuniti
in due diverse fattispecie: i ruoli gestionali e quelli di integrazione
assistenziale.
Per quanto riguarda i ruoli gestionali è comune, a livello
internazionale (per esempio, Regno Unito), la presenza nel
dipartimento di un «direttore della gestione» o business manager
posto alle dirette dipendenze del direttore di dipartimento o in staff
allo stesso.
Relativamente ai ruoli di integrazione assistenziale, nel panorama
dell’organizzazione sanitaria moderna è recente l’affermazione di una
figura medica di «integrazione» conosciuta con l’espressione
anglosassone hospitalist.
L’ hospitalist è un medico specialista (in genere internista) che spende
la maggior parte del proprio tempo in Ospedale svolgendo un ruolo
non specialistico ma di integrazione. L’hospitalist stabilisce e
supervisiona il piano di cure che il paziente dovrà seguire, integrando
tutte le funzioni specialistiche svolte dai colleghi. È di fatto il
«lubrificatore» dei processi assistenziali e l’interlocutore unico dei
vari medici e operatori che entrano a far parte del processo
assistenziale. L’hospitalist, inoltre, assume il ruolo di interlocutore
unico sia per il medico di famiglia (favorendo così la tanto auspicata
integrazione tra Ospedale e territorio in nome di quella «continuità»
assistenziale su cui anche il nostro SSN sta puntando molto per il
futuro), sia per i pazienti e i loro familiari (alla ricerca di una maggior
umanizzazione del servizio).
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Da queste brevi considerazioni si deduce che il processo verso la
sostanziale introduzione dei dipartimenti nelle strutture ospedaliere
non è affatto agevole. A renderlo ancora più complesso è la
conflittualità nei rapporti tra manager ed health professional. Questi
due gruppi sono espressione di interessi, culture e valori
profondamente diversi che generano problemi di scarso
coordinamento e conflitto d’interesse.
A tal proposito un editoriale del British Medical Journal auspica che
medici e manager siano pronti a collaborare, conoscendosi nelle
reciproche prospettive e competenze, imparando qualcosa gli uni dagli
altri: i manager rendendosi disponibili a basare le proprie decisioni su
basi intellettuali più forti e su evidenze più robuste; i medici
sviluppando l’attitudine al lavoro di gruppo, alla visione sistemica e
allo sviluppo organizzativo.
È possibile che l’integrazione tra medicina e management, necessaria
per il corretto governo dei servizi sanitari, non provenga dalla fusione
delle competenze manageriali in quelle mediche (e viceversa!), ma dal
reciproco riconoscimento e dalla mutua valorizzazione delle rispettive
competenze.
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2. Il contesto sociale, strutturale e organizzativo del
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L'Austria (in tedesco Österreich), ufficialmente Repubblica d'Austria
(in tedesco Republik Österreich), è uno Stato membro dell'Unione
Europea situato nell'Europa centrale.
Popolazione
Nel 2009 la popolazione dell’Austria ammontava a 8,3 milioni di
abitanti. I cittadini di età inferiore ai 20 anni erano circa il 24,2%
dell’intera popolazione; i sessantacinquenni erano il 15,1%, con un
7,1% di ultrasettantacinquenni.
Sanità pubblica in Austria
L’Austria è famosa per il suo generoso sistema sociale. Sebbene negli
ultimi anni le spese siano state tagliate, il sistema sanitario e il sistema
di previdenza sociale sono ancora ottimi, si spende il 10,2 per cento
del prodotto interno lordo per la sanità. In cifre: poco meno di 26
miliardi di euro.
Gli assicurati e le persone a carico hanno diritto a quattro categorie
principali di benefici: assicurazione sanitaria, infortunistica,
pensionistica e disoccupazione. Il regime di servizi sociali e assistenza
sanitaria è finanziato principalmente da fondi pubblici.
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Il sistema sanitario pubblico comprende terapie praticate da medici
generici e specialisti, cure dentarie, assistenza ospedaliera, indennità
di malattia nonché programmi di medicina preventiva e diagnostica.
Finanziamento
L’Austria è caratterizzata da un modello di sistema assistenziale -
sanitario di tipo assicurativo su base occupazionale (approccio
BISMARK).
Il regime di assicurazione sociale contro le malattie (ASM) svolge un
ruolo centrale nel sistema sanitario, nell’ambito del quale gli enti
mutualistici finanziano circa l’80% della spesa sanitaria pubblica e gli
enti federali e locali il rimanente 20%.
In Austria il regime di assicurazione contro le malattie è obbligatorio,
copre il 99% della popolazione ed è suddiviso in 24 enti mutualistici.
L’ente mutualistico varia in base alla posizione occupazionale, a
criteri regionali e storici. Tali enti sono società pubbliche istituite in
base al principio di autogestione. Le attività degli enti sono coordinate
dalla federazione degli enti di assicurazione sociale la quale
salvaguarda gli interessi degli enti e conclude convenzioni-quadro con
gli organismi rappresentativi delle parti contrattuali (ad esempio i
medici). I contributi variano a seconda dei diversi enti mutualistici, ma
si attestano attorno al 6-8,5% del salario mensile. I servizi forniti dai
vari enti mutualistici sono simili, in quanto gli assicurati hanno per
legge il diritto di beneficiarne. Le entrate degli enti mutualistici sono
costituite principalmente da contributi (circa il 90%).
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Circa il 40% della popolazione dell’Austria dispone di assicurazioni
private contro le malattie. L’assicurazione privata è motivata
principalmente dalla possibilità di una migliore sistemazione
ospedaliera, di beneficiare di cure da parte di un medico di fiducia e
dalla riduzione dei tempi di attesa per gli esami. Il finanziamento
ospedaliero da parte degli enti mutualistici privati è pari a circa 1/3
dell’importo erogato dagli enti pubblici.
A seconda dell’ente mutualistico pubblico, vi è la possibilità di una
condivisione delle spese per medicine, cure mediche, apparecchiature
terapeutiche, cure dentarie ed ospedaliere.
In Austria vi è una netta distinzione tra assistenza ospedaliera e
medicina di base, nell’ambito della quale i medici esercitano per lo più
in ambulatori privati e gli ospedali sono gestiti dai governi locali
(comunali) e provinciali.
Ospedali
La durata media del ricovero per patologie gravi è pari 10,5 giorni.
In base alla legge federale sul sistema ospedaliero, le singole province
sono tenute ad allestire e gestire idonee strutture ospedaliere pubbliche
ovvero a concludere accordi con altri organismi per la gestione di enti
ospedalieri idonei.
La disponibilità di letti ospedalieri in Austria è assicurata dai seguenti
organismi: enti provinciali (50%), comunità religiose (19%), comuni
(17%), enti mutualistici (8%), associazioni private (6%). Esistono 96
ospedali generali, 30 ospedali regionali e 3 ospedali centrali che sono
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anche cliniche universitarie. Negli ospedali pubblici ed in quelli
privati a scopo benefico, il numero dei letti dei solventi non può
superare 1/4 del totale.
Dal 1978, gli enti federali e provinciali hanno concluso una serie di
contratti per il finanziamento degli ospedali nel tentativo di passare ad
un sistema più efficiente. La responsabilità per l’esecuzione di tali
contratti incombe alla KRAZAF (il "fondo di cooperazione
ospedaliero"). La KRAZAF è cofinanziata da enti assicurativi, dagli
enti federali e provinciali ed è considerata un ente di controllo, di
pianificazione e di supervisione.
Medicina di base
La medicina di base è assicurata in ampia misura da medici che
esercitano in ambulatorio privato. In linea di principio, i medici
abilitati possono aprire un ambulatorio ma, in pratica, per gran parte di
essi è necessario sottoscrivere una convenzione con un ente
mutualistico. I pazienti sono liberi di scegliere il loro medico, ma se i
pazienti coperti dall’assicurazione sociale consultano un medico non
convenzionato, sono tenuti a pagarne gli onorari direttamente e ad
essere successivamente rimborsati in parte. Taluni enti assicurativi
applicano un sistema di condivisione delle spese, a prescindere dal
medico consultato. Gli specialisti di norma vengono consultati solo
previa richiesta da parte di un medico generico.
La medicina di base viene anche assicurata in cliniche specializzate
(odontoiatria, radiologia, ginecologia, pediatria) nonché i reparti
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ospedalieri per pazienti esterni. Circa metà delle cliniche è gestita da
enti di assicurazione contro le malattie ed oltre il 60% delle cliniche
private opera in base a convenzioni pubbliche.
Le organizzazioni volontarie di assistenza ed i gruppi di autoaiuto
forniscono un notevole contributo di carattere medico e sociale; la
Croce Rossa austriaca assicura gran parte dei servizi di ambulanze e
trasporto, in molte provincie fino al 90%.
Personale medico
Poiché l’apertura di ambulatori privati è di norma decentralizzata, vi è
una tendente carenza di medici nelle zone rurali, soprattutto gli
specialisti. Ciò può comportare lunghi tempi di attesa per consultare
uno specialista.
Gli onorari dei medici che esercitano in ambulatorio privato sono
pagati principalmente dagli enti di assicurazione contro le malattie, ma
possono anche essere pagati dall’assicurazione privata o direttamente
dal paziente. Il pagamento degli onorari si basa sulle convenzioni-
quadro concluse tra la Federazione degli enti di assicurazione sociale e
gli Ordini regionali dei medici. Vengono poi concluse convenzioni
individuali, basate su quelle quadro, tra i singoli medici e gli enti
mutualistici.
Personale infermieristico
Benché il personale infermieristico specializzato sia aumentato negli
ospedali nel corso degli ultimi 10 anni, si riscontrano ancora carenze
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di personale infermieristico qualificato. Tale situazione determina
talvolta la chiusura notturna dei reparti e il frequente ricorso agli
straordinari durante il weekend e le notti. Si ritiene che ciò sia dovuto
ad un elevato turnover del personale infermieristico che dispone di
orari di lavoro irregolari e di basso prestigio sociale.
Amministrazione
Nell’ambito del sistema sanitario austriaco, esiste una divisione
costituzionale di competenze tra enti federali e provinciali. Gli enti
federali sono responsabili della legislazione di base e del controllo,
mentre gli enti provinciali sono responsabili della gestione e
dell’esecuzione.
Il Ministro federale del Lavoro e degli Affari sociali funge da
organismo di controllo del regime di assicurazioni contro le malattie.
Gli enti mutualistici, congiuntamente all’Ordine dei medici austriaco,
stabiliscono il numero dei medici convenzionati ed incidono,
attraverso le loro strategie tariffarie, sui servizi assicurati dai medici.
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Il Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Wien
La città di Vienna è legata alla figura di San Giovanni di Dio già dal
1529 quando Juan Ciuda (San Giovanni di Dio) partecipò nello stesso
anno in prima linea alla difesa di Vienna, respingendo il tentativo da
parte dell’impero Ottomano di conquistare la città.
Nel 1614 fu istituito ufficialmente l’ordine dei Fatebenefratelli a
Vienna e da quella data in poi l’Ordine non ha mai interrotto il suo
lavoro neanche quando intorno al 1780 Giuseppe II d’Asburgo, nel
tentativo di attuare una riforma religiosa, soppresse i conventi e
ridusse il numero degli Ordini Religiosi, lasciando in vita solo pochi
ordini tra cui i Fatebenefratelli che avevano già ottenuto grande fama
di ottimi ospedalieri. All’inizio i Religiosi svolgevano la loro missione
all’interno del convento, oggi invece l’attività ospedaliera si articola in
un complesso ospedaliero realizzato in diversi periodi storici.
La struttura più antica, ospita, oltre che al convento, la sede della
provincia Austriaca dei Fatebenefratelli.
Collocata al piano terra vi è la Chiesa realizzata in una unica navata a
volta a botte e decorata con prestigiosi dipinti dell’epoca. In
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particolare è possibile ammirare all’interno della chiesa uno splendido
altare maggiore realizzato da Lorenzo Mattielli e Santino Bussi
realizzato nel 1736 in cui è collocata una Pala d’altare realizzata per
opera dell’artista Daniel Gran. Di particolare bellezza e pregio risulta
essere l’organo realizzato da Franz Strommer nel 1884.
All’esterno della chiesa la torre Campanaria è un elemento di spicco
dell’edificio sacro.
Realizzata sulla facciata della chiesa nel 1697 presenta nella parte
terminante la raffigurazione dell’effige dei Fatebenefratelli, varie volte
ristrutturata, in una prima fase a causa di cedimenti strutturali e in
seguito per un danneggiamento dovuto dal maltempo, rimane uno dei
simboli più visibili dell’intero complesso.
Sullo stesso piano è collocata la Farmacia ospedaliera, dove si
possono ammirare delle raffinate scaffalature e degli affreschi di
particolare interesse artistico che adornano il settore dedicato allo
spaccio farmaci. La Farmacia ospedaliera è telematicamente collegata
alla struttura ospedaliera attraverso un ben congeniato sistema
informatico, attraverso il quale avviene il rifornimento giornaliero dei
farmaci per tutti i reparti.
Molto interessante risulta la struttura risalente al 1885 e realizzata
dall’architetto Karl Freiherr von Hesenauer.
Karl Freiherr von Hesenauer fatto nobile dall’imperatore Francesco
Giuseppe I nel 1873 per la sua opera, fu uno degli architetti più
importanti di Vienna. Solo per citare uno dei suoi più importanti
progetti, realizza insieme a Gottfried Semper il complesso
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Kunsthistorisches Museum (Museo di Storia dell'Arte) e nel 1873
viene nominato responsabile dell’Esposizione Universale di Vienna.
L’architetto (Vienna 1833–1894), promuovendo uno stile neo-barocco
ispirato alla grande architettura europea dei secoli precedenti, si trova
a lavorare negli anni in cui Vienna è coinvolta in un grande fermento
culturale.
Da una parte la fondazione della Psicoanalisi grazie all’opera di
Sigismund Schlomo Freud getta le basi della psicologia moderna,
dall’altra il movimento di artisti e architetti come Egon Shiele, Gustav
Klimt, Otto Wagner, Joseph Maria Olbrich, anche influenzati dagli
avanguardistici pensieri di Freud, gettano le basi per uno dei
movimenti più importanti e incisivi dell’architettura e della storia
dell’arte moderna, la Secessione Viennese.
L’architettura Viennese in questi anni è caratterizzata da una costante
evoluzione di stili e concezioni formali e tecniche che non solo ne
rivoluzionano il linguaggio ma trasformano lo stesso mestiere
dell’architetto allargandone i campi d’azione a nuovi settori: la nuova
figura si occupa non solo di costruire edifici, ma di arredo urbano,
ambientale, d’interni, di arredo pubblicitario con un termine moderno
potremmo dire che egli assume anche il ruolo di designer.
Hesenauer progetta per i Fatebenefratelli una struttura molto moderna
a corpo unico. Il Krankenhaus Barmherzige Brüder fu uno dei primi
ospedali di Vienna ad avere una sala operatoria sterile, un macchinario
per i raggi RX, un impianto elettrico generale e una centrale termica
che riusciva a soddisfare i fabbisogni dell’intera struttura.
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Come già detto la struttura dell’Ospedale di Vienna accoglie nella
parte più antica del convento la sede della Provincia dell’Austria.
Il Direttore Generale della Provincia è il laico Adolf Inzinger che
affianca il Padre Provinciale Ulrich Fischer OH nella gestione degli
ospedali dell’intera Provincia.
Una delle politiche che la Provincia Austriaca cerca di perseguire
come obbiettivo primario è garantire al malato un trattamento
terapeutico e un’accoglienza carismatica uguale su tutto il territorio
Austriaco. Allo stesso modo indirizza le proprie attività, le proprie
risorse e il proprio capitale umano nel perseguimento di un elevato
standard qualitativo e di efficienza nell’assistenza e nelle cure del
malato.
A testimonianza di tale indirizzo strategico e programmatico la
provincia Austriaca collabora con tre ospedali universitari: l’Ospedale
generale di Vienna, l’Ospedale generale di Graz e l’Ospedale generale
di Innsbruck.
Nello specifico, l’Ospedale Krankenhaus Barmherzige Brüder è
rappresentato legalmente dal Priore Oswald Edtstadler OH affiancato
nella gestione della struttura ospedaliera dal laico Reinhard Pichler nel
ruolo di Direttore Generale.
Le decisioni sono prese collegialmente in un team composto da: il
Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo e il Direttore
dell’Area Infermieristica che si interfacciano periodicamente
attraverso uno scambio di informazioni e competenze costantemente
condivise.
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L’Ospedale Krankenhaus Barmherzige Brüder con i suoi 400 posti
letto e i suoi circa 800 dipendenti è dunque il più antico Ospedale di
Vienna. Ad oggi ha un volume di attività che conta 20.000 ricoveri e
120.000 accessi ambulatoriali.
Il complesso ospedaliero è articolato nelle seguenti attività:
- Terapia Intensiva
- Oculistica
- Chirurgia Generale
- Ginecologia
- Otorino Laringoiatra
- Medicina interna
- Neurologia
- Radiologia
- Medicina Nucleare
- Urologia
- Riabilitazione
- Laboratorio di Analisi
- Odontoiatria
Tra le attività ambulatoriali di eccellenza ci è stato segnalato nel corso
della missione a Vienna l’ambulatorio per Sordo Muti dove, personale
specializzato riesce a comunicare con i pazienti attraverso il
linguaggio dei segni.
Ma il vero vanto che i Fatebenefratelli di Vienna riescono a portare
avanti è sicuramente il Poliambulatorio. Il Servizio gode di una
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notevole fama poiché, dato che il sistema sanitario nazionale in
Austria prevede l’erogazione della prestazione sanitaria solo se
garantita dalla copertura assicurativa del singolo malato, è aperto a
tutti, soprattutto a quei malati che non hanno una assicurazione per
poter accedere al servizio sanitario nazionale.
La struttura sorge nel 2° distretto di Wiener Gemeindebezirk
Leopoldstadt l’accesso principale è sulla via Grosse Mohrengasse 9,
non ha accessi o viabilità agevolata per le ambulanze in quanto non ha
pronto soccorso.
L’edificio più recente risale al progetto architettonico realizzato nel
1973. Chiusi i lavori nel 1985 questa moderna struttura è stata pensata
come accesso principale per l’intero complesso. Da questa entrata i
malati e gli accompagnatori accedono ai singoli reparti e ambulatori
per usufruire dei vari servizi che i Fatebenefratelli offrono.
Ad oggi sono in corso di programmazione e realizzazione a ciclo
continuo su scala pluriannuale di risistemazioni e ammodernamenti di
interi reparti. Uno tra gli ultimi interventi che abbiamo potuto
costatare nel corso della missione ha interessato la sala operatoria di
Oculistica dove prevalentemente sono effettuati interventi sulla
cataratta.
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Nell’Ottobre del 2010 viene inaugurato nella città di Vienna il più
grande centro di dialisi d’Europa gestito direttamente dall’Ordine dei
Fatebenefratelli.
Sorto in un terreno lontano della struttura ospedaliera del
Krankenhaus Barmherzige Brüder, questo centro vede la sua nascita
dall’unione degli sforzi dei Fatebenefratelli con quelli del comune di
Vienna e del Ministero della Salute d’Austria.
In un accordo congiunto tra la struttura municipale, statale e
ospedaliera, nel 2010 è costituita una società mista che prevede per
ogni istituzione coinvolta, un ambito di competenza specifico: il
Comune è responsabile per la concessione del terreno, il Ministero per
l’erogazione dei fondi e per la realizzazione dell’opera, l’Ordine dei
Fatebenefratelli per la gestione e messa a regime della struttura.
Con i suoi 72 posti letto distribuiti su tre livelli dei quattro complessivi
che compongono la struttura, il Centro Dialisi si pone come uno dei
centri d’avanguardia e più moderni dell’intera Austria.
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Vincitrice di un prestigioso premio di architettura, l’opera è dotata
delle più innovative tecnologie rinnovabili, che vanno da un sistema
geotermico per il riscaldamento degli ambienti ad un sofisticato
sistema di protezione dall’irraggiamento solare. Tali innovazioni e
applicazioni tecnologiche pongono l’Ospedale del Krankenhaus
Barmherzige Brüder tra i pochi complessi sanitari che possono godere
di una struttura architettonica all’avanguardia nello scenario europeo
dell’architettura sostenibile e delle sue applicazioni in ambito
ospedaliero.
A conclusione di quest’analisi del contesto, della struttura e
dell’organizzazione del Krankenhaus Barmherzige Brüder risulta
evidente che l’Ordine dei Fatebenefratelli ha condotto anche in questo
caso efficacemente un processo di ammodernamento delle strutture e
delle tecnologie ospedaliere che lo contraddistingue nel corso della
sua storia.
Nel caso della Provincia Austriaca e nello specifico del complesso
ospedaliero viennese da noi visitato, è stata data una testimonianza
efficace della strategia di gestione e della visione d’insieme della cura
del malato promossa dall’Ordine dei Fatebenefratelli.
La Provincia Austriaca e l’Ospedale viennese, a partire dalla storia
della loro fondazione e lungo un percorso che dura fino a oggi, sono
un concreto esempio di come l’Ordine abbia saputo realizzare e
gestire progetti complessi e all’avanguardia, imprimendo nuove
conoscenze, sperimentando nuove tecnologie e nuovi processi di
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gestione volti all’ammodernamento e alla ricerca di nuovi orizzonti
per la cura e l’assistenza del malato.
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3. La collaborazione interprofessionale e interdisciplinare
finalizzata alla personalizzazione dell’assistenza nel
Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Wien
IL SISTEMA INFORMATICO, UN ELEMENTO DI FORTE COLLABORAZIONE Particolarmente interessante è stato l’incontro con il Dr.Andreas
Oswald, medico della struttura ospedaliera di Vienna, che ci ha
illustrato, in sintesi, le principali funzionalità di MedCaSol (Medical
Care Solution), software per la gestione della cartella clinica
elettronica (CCE).
Tale software, dopo un processo durato qualche anno, è oggi adottato
in tutti i reparti dell’Ospedale e comunemente utilizzato, grazie alla
sua impostazione modulare, tanto dagli infermieri quanto dal
personale medico.
Naturalmente l’introduzione di questa “innovazione”, alla stregua di
altre nella pratica clinica, ha incontrato la resistenza degli operatori
(soprattutto dei medici!) a cambiamenti non sempre compatibili con le
proprie abitudini e la propria cultura. Questa resistenza è stata però
gradualmente superata man mano che negli utenti è maturata la
consapevolezza che la tecnologia è una opportunità e non un fine e di
conseguenza che la CCE è un approccio e non un prodotto.
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Per fare ciò gli operatori hanno seguito un percorso di formazione
ridotto all’essenziale per l’utilizzo delle funzioni di base ma poi sono
stati affiancati (in media per quattro mesi) da un team di esperti per un
apprendimento, anche delle funzioni più complesse, del tipo learning
by doing.
Il Dr. Oswald ha evidenziato che per realizzare un appropriato
coinvolgimento di tutte le categorie di attori nel processo di adozione
del nuovo software, non sono stati trascurati alcuni aspetti pratici
come:
- facilità di accesso al software, basta il riconoscimento
dell’impronta digitale per evitare di digitare nome utente e
password;
- facilità di immissione dei dati, maschere molto friendly e
gradevoli;
- ampia accessibilità e disponibilità del software, tutte le unità
operative hanno in dotazione un buon numero di notebook per
migliorare la compatibilità con le modalità di lavoro.
L’utilizzo della CCE ha avuto un impatto positivo sulla gestione e
cura del paziente ospedalizzato, con notevoli benefici in ambito
amministrativo e clinico.
Riguardo l’aspetto amministrativo si è riscontrato:
• un sensibile risparmio dei costi di archiviazione, di quelli
per l’acquisto di carta e toner, etc.
• una facilità nell’estrapolare report e documentazione utili
al controllo di gestione;
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• una riduzione del tempo impiegato per la digitazione dei
dati;
Circa l’impatto sulla pratica clinica è risultata:
• migliorata la comunicazione di base e facilitato lo scambio
di informazioni tra i vari soggetti responsabili del processo
assistenziale;
• incrementata l’opportunità per i medici di aderire a linee
guida e protocolli standardizzati;
• più facile il monitoraggio delle patologie critiche per la
salute del paziente;
• minore la possibilità di errori legati alla grafia illeggibile.
LA FORMAZIONE NELL’ OSPEDALE FATEBENEFRATELLI
DI VIENNA
L’ACCADEMIA L’ accademia
Uno dei punti di forza dell’Ospedale di Vienna e’ rappresentato dalla
presenza interna di una scuola infermieri dei Fratelli della
Misericordia fondata nel 1978, grazie alla quale si può conseguire il
diploma di infermiere, dopo aver effettuato un corso di tre anni.
L’offerta formativa é sotto la competenza del Ministero Federale della
Sanità e prevede un corso con conseguimento di un diploma di grado
superiore e la possibilità, dopo la frequenza di un anno integrativo, di
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accedere all’Università per il conseguimento di una laurea in scienze
infermieristiche.
La formazione prevede anche la possibilità di alcune specializzazioni
in terapia intensiva, in dialisi, nonché un perfezionamento in
oncologia.
Alla base di questa Accademia c’è un modello formativo ed
educativo, firmato Fatebenefratelli che prevede un impegno ben
preciso dal punto di vista religioso, un percorso guidato da valori
cristiano-umanisti ed un processo che porta ad un’educazione del
cuore.
Tre le parole chiavi dell’Accademia: accoglienza, ospitalità,
competenza.
Accoglienza: si deve dare gran risalto a questa struttura che
s’inserisce in un panorama di un sistema sanitario, basato sulle
assicurazioni. Questo Ospedale accoglie tutti i tipi di malati aprendo
anche le porte a tutti gli indigenti e alle persone malate non in
possesso di un’assicurazione.
Ospitalità: alla base dell’assistenza c’è un’apertura verso il malato,
intesa come rispetto di un’entità’ fisica, psichica e spirituale ed
un’attenzione alla sua cura in senso olistico.
All’infermiere viene data una formazione basata anche sulla
presentazione e la condivisione dell’Ordine e la vita e le opere di san
Giovanni di Dio, del Codice etico, della Carta dell’Ospitalità.
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Competenza: l’accademia tende a formare infermieri con competenze
tecniche e relazionali di un certo livello sia attraverso il piano studi
con le 2000 ore di teoria, sia seguendo da vicino lo studente durante le
2500 ore di tirocinio. Durante tutto il percorso formativo si
approfondiscono competenze di filosofia, teoria delle cure mediche,
assistenza sanitaria, dimensione della salute, dimensione delle cure.
Particolare attenzione viene data all’osservanza dell’Anno Liturgico,
ad eventuali progetti, a stage guidati e a gite culturali in altre strutture,
proprio per formare l’infermiere ad una conoscenza a 360° della realtà
circostante.
L’accademia rappresenta all’interno dell’Ospedale una vera e propria
pietra miliare, tanto che ogni operatore sanitario, medico, infermiere é
portato a dare il suo contributo per la formazione di altri infermieri,
solo per il prestigio della collaborazione.
Da qui nasce una collaborazione interprofessionale che parte dalla
formazione per poi approdare ad un’assistenza completa del malato.
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LA COLLABORAZIONE INTERPROFESSIONALE NELLA
PRATICA: UN PROGETTO DI CAMBIAMENTO
ORGANIZZATIVO.
L’Ospedale di Vienna ci ha presentato un progetto ancora in fase di
attuazione attraverso il quale ha voluto mostrarci come nella prassi
hanno cercato di concretizzare il più possibile la collaborazione
interprofessionale centrata sul paziente.
• Responsabile di progetto: Dir. Lutnik • Responsabile di gestione del progetto: Kis Dadara • Team di progetto: Dir. Weinmüller, Hanslik, Gros Astner, Jukic • Inizio: Aprile 2009 • Fine: Aprile 2012
Obiettivo primario del progetto è I’ avanzamento della qualità della
cura, l’ottimizzazione dei processi e delle prestazioni concentrandosi
maggiormente sul paziente, migliorando quindi il livello di
soddisfazione degli utenti.
Fondamentale, per la struttura, è ridurre la permanenza in Ospedale
pur garantendo un ottimo servizio.
Per raggiungere tale scopo ci si è resi conto che è necessario ripensare
l’organizzazione del lavoro per poter garantire un servizio sempre
migliore e un buon livello di soddisfazione dei dipendenti.
L’Ospedale di Vienna ha quindi deciso con questo progetto di
sperimentare nuovi sistemi organizzativi stravolgendo quelli in vigore,
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tenendo presente come punti focali la qualità dell’assistenza e la
soddisfazione dei propri collaboratori.
Nello specifico il progetto è iniziato nella primavera del 2009, dove
analizzando il flusso del lavoro di 4 reparti dell’Ospedale per due
settimane ciascuno; sono state registrate tutte le attività del personale
che vi lavora, cosa, quando, per quanto tempo una risorsa ha svolto
una mansione e cosa invece avrebbe potuto o dovuto fare.
In breve, dall’analisi dei risultati che ci è stata presentata, ci si è resi
conto che il lavoro non era organizzato correttamente, vi erano motivi
di disagio tra il personale in servizio, di insoddisfazione, di
sovraccarico di lavoro e conseguentemente a ciò il servizio offerto agli
utenti non era ottimale.
Il gruppo di progetto ha quindi studiato approfonditamente la
situazione, l’organigramma aziendale e i budget a disposizione e ha
proposto l’introduzione di una nuova figura professionale: “der
Servicehelfer” da noi tradotto come aiutante di servizio.
A questo punto si è creato un profilo per questa nuova risorsa che
sarebbe stata introdotta nei reparti coinvolti nella sperimentazione.
Il Servicehelfer deve fungere da collegamento tra il paziente e gli
operatori sanitari nei vari turni della giornata.
Attraverso la sua preparazione orientata totalmente al paziente,
s’impegna nel fornire servizi che mantengano alta la soddisfazione
dell’utente.
L’introduzione di questa nuova figura professionale ha permesso al
personale infermieristico di dedicare sempre più tempo alla cura
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sanitaria del paziente, aspetto che spesso viene sottovalutato in quanto
l’infermiere dedicava molte delle sue ore alla cura fisica, a quelle che
nell’Ospedale di Vienna vengono definite come “attività domestiche”
(ad esempio ora gli infermieri dedicano molto più tempo alla cura
delle piaghe da decubito attraverso una appropriata ginnastica
muscolare).
In questo modo il personale in servizio svolge sempre più il lavoro
rispettando le proprie competenze, cercando di ottimizzare e snellire i
processi di lavoro.
La figura del Servicehelfer non è un profilo particolare, non ha
necessità di avere un titolo di studio appropriato, non possiamo
paragonarlo all’italiano OSS e nemmeno all’inserviente che opera nei
nostri reparti per la pulizia dei locali, è una figura nuova più simile
nella cultura italiana alle “badanti” che si prendono cura del malato
una volta dimesso.
E’ quindi compito del Servicehelfer occuparsi dell’igiene personale
del paziente, aiutarlo nel momento della somministrazione dei pasti,
rapportarsi con gli infermieri in servizio.
Fondamentale sottolineare che tale figura è stata introdotta senza
aumentare il budget dei reparti coinvolti. Riorganizzando il lavoro di
tutte le risorse coinvolte nel processo si è tolto un infermiere e
riallocato in un altro reparto dove era necessario, e si sono rivisti i
turni di lavoro di tutto il personale coinvolto.
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In tal modo, da un punto di vista economico, non c’è stato nessun
cambiamento, nessun aumento di spesa ed anzi si è data la possibilità
di creare un nuovo posto di lavoro.
Dalla presentazione che ci è stata fatta di questo progetto abbiamo
percepito concretamente come la riorganizzazione del flusso di lavoro
di un reparto sia stata vissuta in maniera veramente partecipata da
tutte le figure professionali. In particolare la figura dell’infermiere,
con l’introduzione di questi cambiamenti, risulta sempre più
valorizzata per le proprie competenze nella cura del malato.
L’infermiere, come il medico che opera nel reparto è consapevole del
proprio budget, dei propri obiettivi aziendali, collabora concretamente
attraverso degli adeguati sistemi organizzativi, informatici con il resto
della struttura.
In questa prima fase di sperimentazione del progetto si è quindi
riscontrato un miglioramento nei servizi offerti ai pazienti e nel grado
di soddisfazione e di collaborazione tra le risorse all’interno del
reparto.
Nel presentarci questo progetto di cambiamento organizzativo e
nell’ascoltare anche altri interventi abbiamo percepito come per
l’Ospedale Fatebenefratelli un metodo costantemente utilizzato tanto
per realizzare cambiamenti organizzativi quanto per introdurre
innovazioni tecnologiche sia quello di “accompagnare” i collaboratori
mettendo a loro fianco un team di esperti.
Abbiamo incontrato delle figure da noi definite, “moderatori”, figure
“jolly” che si affiancano dando costanti delucidazioni, integrando i
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saperi, mediando gli eventuali conflitti, i disagi che è naturale che
emergano nella quotidianità lavorativa.
In generale si percepisce un grande senso di appartenenza all’Ordine,
una costante partecipazione, da parte del personale di tutti i livelli, alla
missione dell’Ospedale, una forte attenzione non solo alla qualità
dell’assistenza offerta ma anche e soprattutto al grado di soddisfazione
interna dei propri collaboratori.
Alla luce anche di questa esperienza in Austria, pensiamo si possa
comunicare e quindi collaborare serenamente se mossi da intenti
comuni, che per noi sono i valori dell’Ordine ma è anche importante
lavorare in un ambiente dal clima favorevole, attento alle persone
intese come singoli individui, dove il collaboratore deve esser
competente, efficiente ma anche una risorsa che porta con sé tutto il
proprio bagaglio di esperienze, il proprio vissuto personalizzando così
il proprio operato.
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4. Conclusioni Dalle nozioni acquisite frequentando il corso che volge al termine, alla
luce di diverse esperienze fatte all’interno della nostra struttura e
grazie anche alla visita effettuata presso l’Ospedale Krankenhaus
Barmherzige Brüder di Vienna possiamo senz’altro affermare che la
collaborazione interprofessionale e interdisciplinare è una
componente imprescindibile di un approccio manageriale votato al
miglioramento della qualità delle prestazioni sanitarie erogate.
La collaborazione implica un costante ricorso al lavoro di gruppo
grazie al quale si innescano meccanismi per cui l’apporto di ciascuno
influenza la performance di tutta la squadra. Pertanto, il
miglioramento delle competenze del singolo professionista rafforza la
qualità del lavoro degli altri con una positiva ricaduta sulla cura
offerta al paziente.
Durante gli incontri del nostro gruppo di lavoro ci siamo chiesti più
volte cosa veramente possa aiutare noi a collaborare serenamente con i
nostri colleghi.
Le idee emerse sono state varie e possono essere sintetizzate in tre
punti:
• i sistemi di comunicazione per imparare a parlare una lingua
comune;
• la formazione come esercizio di collaborazione;
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• l’introduzione di una figura professionale nuova: il
“facilitatore”.
Circa la comunicazione è necessario promuovere sia il dialogo che la
discussione. Per quel che concerne la pratica sanitaria l’accurata
gestione della documentazione è essenziale per il passaggio di
informazioni tra colleghi a testimonianza delle attività svolte ed essa
rappresenta la base per la valutazione delle attività cliniche.
L’accurata gestione può essere perseguita grazie all’utilizzo di record
elettronici che migliora la completezza e la chiarezza dei documenti,
facilita il monitoraggio degli outcomes e supporta le decisioni cliniche
nelle varie fasi del percorso assistenziale, dalla diagnosi, alla
prescrizione della terapia, alla gestione delle dimissioni alla
consultazione degli esami clinici etc.
Da tutto ciò si evince che l’ICT (Information Comunication
Technologies) è strumento che supporta lo sviluppo di un servizio
sanitario di qualità.
Nella nostra visione di struttura ospedaliera, ad un sistema di
comunicazione efficace bisogna affiancare una programmazione di
specifici piani di formazione per far acquisire agli operatori una
migliore abilità nel saper lavorare in gruppo ed essere più flessibili e
proiettati verso il cambiamento.
L’attenzione formativa deve essere rivolta non solo ai professionisti
già in servizio ma anche ai futuri collaboratori, coloro che frequentano
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le scuole per infermieri e per ostetriche che in un futuro prossimo si
troveranno ad operare nella struttura.
Quanto finora illustrato non consente di centrare l’obiettivo di una
maggiore collaborazione interprofessionale ed interdisciplinare se non
si radica tra i professionisti una visione condivisa ed obiettivi comuni.
L’osservazione di un’altra realtà europea ha confermato in noi la
convinzione che non ci può essere collaborazione senza la
condivisione di una vision, una mission e un sistema di valori. Tali
aspetti sono parte della strategia di un’azienda, svolgono una funzione
di comunicazione della strategia e rafforzano l'identità
dell'organizzazione.
Chi collabora in una struttura Fatebenefratelli ha una Mission chiara,
un sistema di valori condiviso; ciò costituisce le fondamenta del
nostro approccio con il malato al quale cerchiamo di offrire un
servizio con un alto valore aggiunto. Consolidare questo
coinvolgimento con la mission dell’Ordine, valorizzando persone e
principi ancora presenti nella nostra struttura, orienterebbe sempre più
l’Ospedale dell’Isola verso una sanità di qualità.
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L’Ospedale Generalizio Fatebenefratelli, come tutta la sanità, oggi
vive momenti di grandi cambiamenti spesso imposti dal contesto
sociale, culturale ed economico nel quale opera.
Parlare di collaborazione quando gli stimoli esterni non facilitano
l’operato quotidiano risulta sempre più difficile, anche se spesso, da
situazioni di crisi è più stimolante uscirne ideando nuovi modelli
organizzativi, introducendo cambiamenti a volte anche radicali.
L’introduzione nelle nostre strutture di “facilitatori”, di figure che
accompagnino i collaborati nel cambiamento, nell’innovazione ma
anche nella quotidianità lavorativa può aiutare a collaborare nella
maniera più serena possibile.
Questa figura professionale, a differenza della maggior parte del
personale che ha una preparazione specialistica, dovrebbe essere un
cosiddetto “generalista”, una persona che goda della fiducia dei
collaboratori, che sia in grado di motivare, di orientarsi in tutti gli
aspetti della gestione e organizzazione di una struttura sanitaria, che
sappia essere un leader partecipativo e interprete dei diversi
“linguaggi” ed approcci personali, sapendo percepire anche quelle che
noi volgarmente definiamo “le sfumature”.
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