Verso una Supply-Chain snella - Festo · 2009-06-10 · • Top : reperimento risorse finanziarie...

Verso una Supply-Chain snella

Bussolengo, 9 Giugno 2009

Sommario

Metodi di progettazioneMetodi di progettazione

Mettere ordineMettere ordine

AS - ISAS - IS

TO - BETO - BE

Prossimi passiProssimi passi

Metodi di riprogettazione

Per supply chain si intende “la globalità di quanto avviene nel produrre e rendere disponibile un prodotto finito o un servizio lungo un asse ideale che va dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti”

Supplier

PlanPlan

Customer Customer’sCustomerSuppliers’

Supplier

Make DeliverSourceSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliverDeliver

Internal or External Internal or External

Your Company

Source

ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn

12

34

Progressione con modello a gradini

Consolidare i livelli e progredire in sequenza a quelli successivi

1) Livello funzionale2) Livello dell’integrazione interna3) Livello dell’integrazione esterna4) Livello dell’integrazione strategica

Il modello evolutivo della maturità della Supply Chain


1 2 3 4

1) Livello funzionale

Le Funzioni dell’Organizzazione sono focalizzate sul miglioramento dei propri processi e dell’utilizzo delle proprie risorse. I Manager hanno tipicamente attenzione per i costi e le prestazioni delle Funzioni. Le interdipendenze tra Funzioni e/o Divisioni non sonochiaramente comprese, con il risultato di limitata efficacia della Supply Chain

2) Livello dell’integrazione interna

Sono stati definiti i processi in ottica di azienda o di divisione; le funzioni comprendono i loro ruoli nel contesto dei processi della Supply Chain. Ci sono chiare misure della prestazione complessiva (cross-funzionale), e le singole funzioni rispondono di come contribuiscono alla performance complessiva. I fabbisogni di risorse sono individuati attraverso un’analisi dei processi dell’intera organizzazione. C’è un processo strutturato di bilanciamento di domanda e offerta, che include forecasting, pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti



1 2 3 4

3) Livello dell’integrazione esterna

Le pratiche definite al livello 2) sono estese alle aree di interfaccia con clienti e fornitori. L’azienda ha identificato clienti e fornitori strategici, e le informazioni chiave di cui ha bisogno da loro per gestire bene i suoi processi di business. Sono in essere Joint Service Agreements e scorecard; quando la prestazione discende sotto i livelli previsti sono intraprese azioni correttive.

4) Livello dell’integrazione strategica

Clienti e fornitori lavorano strategicamente per definire una strategia mutuamente benefica e obiettivi di prestazione monitorati in real-time. L’information technology èusata per automatizzare l’integrazione dei processi di business attraverso le imprese della filiera, a supporto di una esplicita strategia di supply-chain.



12

34

Inte

graz

ione

Livello

Livello di se

rvizio

Profittabilità

Livello

Velocitàdi in

novazione


consapevolezza

cultura

AS ISstrategia di SC

nuovi processi

strumenti

implementazione

percorso


Ingredienti:

• Orientamento al cliente• Allineamento sulla value proposition• Operare in logica di processo• Costruzione di un linguaggio comune e visuale


Il contributo del consulente - formatore


metodotempo

maieuticaagente del cambaimento

Da che parte cominciare …?

Livello di servizio

Qualità

Costi

….proviamo a capirci qualcosa

MAKEMAKE

DELIVERDELIVER

PLANPLAN

SOURCESOURCE

RETURNRETURN

SCORSCOR

Supply-Chain troppo rigida e lenta:• Lead time lunghi• Reattività scarsa• Poca flessibilità• Poca elasticità (multi sources)

Prestazioni dei fornitori non misurate in modo efficiente

Portfolio fornitori molto complesso :• Assegnazioni codici non razionali• Flussi di materiale intricati

Material Management policy non disponibile

Pianificazione materiale non efficace e centralizzata

Processo pianificazione non strutturato:• S&OP = mancanza comunicazione• MPS ed MRP da migliorare• MES non disponibile

Flussi fisici da migliorare:• Movimentazione materieli confusa• alto valore WIP (buffer interoperazionali)• Lead Time interni lunghi

Risorse di produzione non razionalizzate

Mancanza di Visual Management

Gestione del magazzino da migliorare :• Controllo attività manuali• Bar code• Flusso materiali (IN / OUT)• Produttività

Source :• Gestione scarti non efficace• Tempi di gestione troppo lunghi• Poca flessibilità

Market :• Gestione resi commerciali da ottimizzare

Organizzazione

Ruoli e job description

Competenze tecniche

Competenze manageriali

….non dimentichiamo niente ?

Sviluppo del progetto

Linee GuidaSet-up organizzativo del progetto

Linee GuidaSet-up organizzativo del progetto

Analisi AS-ISMappare le supply-chain attuali,

evidenziare i fattoricritici ed i potenziali miglioramenti.

Analisi AS-ISMappare le supply-chain attuali,

evidenziare i fattoricritici ed i potenziali miglioramenti.

Obiettivi delRe-Design

Obiettivi delRe-Design

TO-BERe-Design dei flussi e

dei processi delle supply chain

TO-BERe-Design dei flussi e

dei processi delle supply chain

Change ManagementSet-up organizzativo del progetto

Change ManagementSet-up organizzativo del progetto

ImplementazioneImplementazione

Fase 1

Fase 2

AS – IS : organizzazione

TeamCASTORI

FESTO

TeamAQUILE

Comitato Direttivo Middle Managers

AS – IS : compiti

• Analisi configurazione SC• Definire l’oggetto Supply-Chain per capire se esisteva

l’esigenza/possibilità di differenziare i flussi

• Allineare l’organizzazione

• Fornire dati di input per gruppo dei castori

• SWOT• Critical Success Factors (CSF)

• Diagrammi di flusso (Thread Diagrams)

Output :

AQUILE

CASTORI• Estrema lunghezza a monte• Flussi della source intrecciati• Mancanza di una centrale di pianificazione

Supply Chain Streamlining1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing

PULL Oriented Planning Process6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP

Customer Collaboration11 – Consignment Management

1

2 3

4 5

67

8

9

10

11

AS – IS : Aree d’intervento

Supplier

Plan

Customer Customer’sCustomer

Suppliers’Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver


Your Company

Source

Return Return Return Return Return Return Return Return

Supply Chain Streamlining

PULL Oriented Planning ProcessCustomer Collaboration

1 - Strategic Make vs. Buy2 - Sourcing Optimization3 - Supply Chain Configuration4 - Product Cycle Life Management5 - Lean Manufacturing6 - Material Management Design7 - Centralized Inventory Control8 - Planning and Control System9 - Collaborative Quick Replenishment10 - S&OP11 - Consignment Management

AS – IS : Aree d’intervento

2

3 45

6

8 9

10

11

1

7

AS – IS : da dove partire…• Impatto/importanza rispetto a FCS

• Impatto sulle Supply-Chain (interno vs. esterno)

• Credibilità (Quick Fix):• Top : reperimento risorse finanziarie

• Down : per supportare il processo di cambiamento

• Carico di lavoro sull’organizzazione

shows how well individual projects fulfill the Operations Strategy

Customer Oriented Culture 10

Speed to Market

People Competences

Supply Chain Reliability

Inventory Control and Reduction

Cost of Goods Sold

Customer Integration and Serv. Innovation

Supply Chain Flexibility

Supply Chain Responsiveness

Process and Technology Ownership

Total Score

9

8

7

6

5

4

3

2

Critical Success Factors

1

1110987654321

Projects

2212211

1211121

222222121

22222212211

10912299100657678120887771

12122222

21222212121

1211221121

2221

1222

2221211 11

11

16

9

14

18

14

7

7

19

Total Score

1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design

AS – IS : Strategic Alignment Matrix

Customer CollaborationFulfills2

PULL Oriented Planning ProcessSupports1

Supply-Chain StreamliningNone0

GuidelinesScore

7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management

How the projects will impact the organization

AS – IS : Project Matrix

Return(cost reduction, time reduction, quality improvements……)

Impa

ct

(Inve

stm

ents

, Tim

e, re

sour

ces,

com

plex

ity…

..)

HIGH

LOW

2

5

6

3

Supply Chain Streamlining

1

4

PULL Oriented Planning ProcessCustomer Collaboration

HIGH

1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management

7

8

910

11

1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q2008 2009 2010

4

6

21

5 5

9

8

33

7 7

1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management

11

4

12 11

6 8

10 10

AS – IS : Pianificazione progetti

TO - BE : I nostri progetti…..

1. Materials Management Design (MMD) / Planning

2. Lean production

3. Make or Buy strategico

4. Centralized Inventory Control (CIC)

Supplier

PlanPlan


Supplier



Your Company

Source


Situazione iniziale

Grandi scorte lungo tutta la supply-chain

Grandi ordini ai fornitori

Lunghissimi tempi di supply-chain

Pianificazionepush

Assenza di S&OP

Livello di servizio garantito solo da alte scorte

Alto livello di slow moving

TO – BE : Materials Management Design / Planning

Supplier

PlanPlan


Supplier



Your Company

Source


Aree di interventoPianificazionepush


• Assunzione di un pianificatore• Acquisto di un software di pianificazione • Passaggio da un modello Make to Forecast (push) ad un modello Make

to Stock (pull)• Definizione dei corretti livelli di scorta sulla base di un modello di

gestione materiali ad hoc (empirico - statistico)• Velocizzazione delle attività interne, e definizione di un criterio di

priorità basato sul livello di consumo delle scorte

Supplier

PlanPlan


Supplier



Your Company

Source


Grandi ordini ai fornitori


Aree di intervento

• Rinegoziazione dei lotti di acquisto• Diminuzione dei lead time di fornitura• Aumento della frequenza di pianificazione (replenishment)• Rinegoziazione del tipo di contratto di acquisto (da ordini chiusi ad

aperti con call-off)• Visibilità ai fornitori dei carichi dei mesi successivi

Risultati


TO - BE : Lean productionPrima….

…dopo

TO - BE : Lean productionRisultati

• Eliminati sprechi/vincoli in ottica Supply-Chain:• Riduzione lead time interni• Visual Management dei processi • Riconoscimento immediato dei problemi e dei colli di bottiglia

• Creazione know-how da trasferire in un secondo tempo ai fornitori

• Percezione il flusso tirato dal mercato (reattività)

e soprattutto…

• Creato spirito positivo nelle persone per futuri cambiamenti (kaizen)

TO - BE : Lean productionRisultati

T7

TO - BE : Make or Buy strategico

Economic Value Added (EVA)

StrategicValue A

dded(SVA

)

Basso Alto

Basso

Alto

T7T3 T6

T4

T1T2

T9T11

T10

T8

T2

T5

T3

T5

TO - BE : Make or Buy strategico

Risultati

• Piano di investimenti in macchine per lavorazioni meccaniche con i seguenti scopi:

• Ridurre i costi prodotto• Completare i cicli di lavorazioni interni per “linee di prodotto”• Supportare la strategia di business nei nuovi mercati

• Piano di investimenti in impianti per trattamenti superficiali :• Ottenere cicli di lavorazione interna completi per ridurre i lead time e semplificare la

gestione della Supply-Chain

• Investimenti in risorse qualificate per aumentare il know-How sui processi/materiali speciali ad alto valore strategico

TO - BE : Centralized Inventory Control

Ordine di grandezza

dello stock: mesi

IDC

Magazzino centrale VR

Subs

H

H

H

H

location

Subs H

Max. 10 days Max. 2 days

Srl

Situazione iniziale

Pianificazione locale degli

stock:

Metodi usati MinMax, ROP,

manuale


Ordine di grandezza “iniziale”

dello stock: 3

settimane

IDC

Magazzino centrale VR

Subs

H

H

H

H

location

Subs H

Max. 10 days Max. 2 days

Srl

Il progetto in corso: step 1

Pianificazione condivisa degli

stock:

Metodo usato: Replenishment

Training internazionale alla gestione

scorte

Crescita del Customer Service

International


Risultati

60

70

80

90

100

110

Dec.08 Ja

n

Febwk 1

0wk 1

1wk 1

2wk 1

3wk 1

4wk 1

5wk 1

6wk 1

7wk 1

8wk1

9wk2

0wk2

1wk2

2wk2

3wk2

4wk2

5wk2

6 Jul

Aug Sep OctNov Dec

2,0

2,2

2,4

2,6

2,8

3,0

3,2

GMBH Stock Value GMBH Inventory Turn

Lineare (GMBH Inventory Turn) Lineare (GMBH Stock Value )

Valo

re

Rot

azio

ne

Prossimi passi…..

• Consolidare e migliorare i processi interni di pianificazione:• Standardizzazione dei nuovi processi introdotti• Ottimizzare le nuove soluzioni implementate agendo sui parametri gestionali• Miglioramento dell’intero processo di pianificazione• Aumento del livello di controllo sull’intera supply-chain

• Estensione dei processi coinvolgendo la source delle Supply-Chain(progetto “supply-chain configuration”)

• Integrazione dei processi interni consolidati con quelli esterni a monte (source) ed a valle (mercato)

e soprattutto…

• Continuare a sviluppare la supply-Chain come asset intangibile e generatore di valore a supporto del business

Verso una Supply-Chain snella

Grazie

Verso una Supply-Chain snella - Festo · 2009-06-10 · • Top : reperimento risorse finanziarie...

Documents

Transcript of Verso una Supply-Chain snella - Festo · 2009-06-10 · • Top : reperimento risorse finanziarie...