Comune Di Thiene: Verso l'organizzazione snella (S. Slaviero)

L’APPLICAZIONE DEL LEAN THINKING NELLA PA

L’ESPERIENZA ALL’UFFICIO EDILIZA ED URBANISTICA DEL COMUNE DI THIENE

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L’APPROCCIO UTILIZZATO

• Trasmettere e trasferire l’esperienza e la mentalità Toyota in un contesto totalmente diverso dal mondo industriale e quindi comprendere la base della filosofia dell’approccio che consiste nell’eliminazione dei:

• MUDA• MURA• MURI



Comprendere le fasi fondamentali di tale approccio che consistono in:

• mappatura del flusso del valore• evidenziazione degli sprechi• introduzione del concetto di flusso • introduzione del concetto di “domanda tirata e voluta dall’utente”• miglioramento continuo



Applicazione dei principali principi e strumenti ovvero:• i sette sprechi di Tahichi Ohno• la Value Stream Map• il concetto di gestione visuale• il 5S


I Sette Sprechi di Taiichi Ohno

MUDAMUDATrasporto

Perdite di processo

Scorte

Movimenti

TempoProdotti Difettosi

Sovrapproduzione


Value stream map


?

DUE MODI DI COMUNICARESISTEMA TRADIZIONALE GESTIONE A VISTA

Gestione a vista


E’ IMPOSSIBILE CHIUDERE GLI

OCCHI QUANDO TUTTI VEDONO

Gestione a vista


• Seiri = separare• Seiton = ordinare• Seiso = pulire• Seiketsu = standardizzare e comunicare• Shitsuke = rispettare

5 S


OBIETTIVO DEGLI INTERVENTI

Ridurre il tempo di rilascio dei permessi / DIA e SCIA presso gli uffici urbanistica

ed edilizia


L’ATTIVITA’ ANALIZZATA PRESSO L’UFFICIO URBANISTICA

Il rilascio dei permessi di costruire per le opere di urbanizzazione


IL PRIMO PASSO: LA VSMIl primo passo è consistito nel valutare le priorità partendo dal processo. Si èproceduto con il calcolo dell’efficienza di flusso ovvero:-120 gg per un rilascio- 6 gg di lavoro effettivocon un rapporto quindi pari a 20.L’obiettivo posto è:-Rilascio pratica in meno di 90gg-Percentuale di sospensioni < 80%

La maggior parte del tempo però si è evinto fosse legata ai tempi di transizione presso i LLPP (circa il 70% del tempo).Da qui la necessità di coinvolgere tale funzione nel progetto.


IL COINVOLGIMENTO DEI LL.PP.

- Molto spesso nelle organizzazioni si ragiona per funzioni e non per processi- In realtà l’ottimizzazione di ogni singola funzione non porta necessariamente all’ottimizzazione dei processi, sia pur con la buona fede di tutti- Ogni organizzazione genera valore attraverso i suoi processi e non attraverso le sue funzioni

Catena di clienti - fornitori interni


LE COSE REALIZZATE

- Si è finalmente “abbattuta” una barriera interfunzionale esistente da anni- Si è deciso di introdurre un manuale di progettazione, da rilasciare all’impresa / professionista al momento dell’approvazione del piano urbanistico, al fine di non lasciare margini di incertezza sulle cose da presentare con la richiesta di permesso- visione comune sulle esigenze dell’utente finale (no visioni separate per urbanistica e LLPP, ma univocità di visione)- ipotesi di pianificazione sempre di un incontro congiunto LLPP/urbanistica/professionista prima della presentazione di qualsiasi pratica- nomina di un referente presso i LL.PP.- ipotesi di modifica di alcuni processi secondari ritenuti critici ad es. rilascio numeri civici:

o ad ora applicati solo da personale LLPP (ma con forti ritardi, pena forte insoddisfazione dell’utente finale per l’attivazione delle utenze)o in futuro in fase di modifica flusso comunicativo che vede il coinvolgimento e cooperazione attiva di Edilizia e LLPP, al fine di permettere all’impresa (o utente finale) l’applicazione dei numeri, fornendo delle specifiche chiare sulle modalità


LE COSE REALIZZATE

In sperimentazione un tabellone basato sulla logica della comunicazione visuale.Permette una conoscenza puntuale dello stato avanzamento delle principali attività, disponibile e visibile a tutti in tempo reale


L’ATTIVITA’ SVOLTA PRESSO L’UFFICIO EDILIZIA

Il rilascio dei permessi di costruire, ed il controllo delle SCIA e delle DIA


IL PRIMO PASSO: LA VSMIl primo passo è consistito nella mappatura dei 2 processi.

Da essi si sono evinti i seguenti parametri:

SCIA/DIA PermessiNr. 220 110T. att. 1 w 6 wT. lav. 1gg 1ggCoda 2 10Coda* 12 15•Verificata in loco


LE COSE REALIZZATE: IL LIVELLAMENTO E LA GESTIONE A VISTAIl primo obiettivo è stato quindi quello di introdurre il livellamento delle pratiche: idealmente si è deciso di processare un permesso a fronte di 2 SCIA/DIA. Questo permette sicuramente di ridurre i tempi di rilascio dei permessi.Introdotto sistema di gestione visuale.


LE COSE REALIZZATE: IL LIVELLAMENTO E LA GESTIONE A VISTALa gestione visuale ed il 5S

Prima Dopo


LE COSE REALIZZATE

- Consapevolezza per i responsabili dell’istruttoria dello scarso livellamento tra pratiche: impegno nell’immediato per “livellare” la presa in carico dei lavori- Consapevolezza circa l’esistenza di “tempi morti”- introduzione del metodo 5S con i seguenti risultati:

- eliminazione normativa superflua - archiviazione della corrispondenza vecchia - istanze ordinate secondo tempistica e tipologia

- Presa visione della necessità di sfruttare maggiormente ed in modo efficiente gli strumenti informativi a disposizione e nomina di un referente unico- Aggiornamento delle FAQ sul sito internet (con coinvolgimento attivo dell’U.R.P.)


COSA ABBIAMO IMPARATO E COSA AUSPICHIAMO

I commenti dei membri del Team


ABBIAMO IMPARATO CHE ….. COSA AUSPICHIAMO ….… una riunione ha dato soluzione a problematiche organizzative con uffici di altri settori.

Coinvolgere altri uffici e settori

… fissato un obiettivo/tema con alcune riunioni con i colleghi si è migliorata la fluidità del percorso delle pratiche riducendo conseguentemente i tempi.

Individuazione di un referente “Lean”, che gestisca piccole e brevi riunioni anche solo con personale interessato ocon i responsabili direttivi degli uffici.

… occorre avere una visione trasversale e non gerarchica, pertanto non legata alle mansioni anche nei rapporti o attività fra settori diversi

Potrebbe essere utile nominare un responsabile dell’attività (del procedimento) che coordini le cose trasversalmente. Vedasi ad esempio il caso dei civici che coinvolge diversi settori che non riescono però a coordinarsi e/ o sviluppare un miglioramento con soluzioni innovative risolutive di questioni storiche….


ABBIAMO IMPARATO CHE ….. COSA AUSPICHIAMO ….… comunicare migliora la qualità del nostro operato

Oltre all’impegno personale di rapportarsi con i colleghi andrebbe trovato il modo (persona incaricata) o la forma (riunioni o comunicazioni) per far circolare le informazioni più diverse, normative e soprattutto tecnico organizzative quali ad es. procedure, modulistica, etc..

… abbiamo maggiori stimoli al miglioramento dell’attività anche mediante l’applicazione del “metodo Lean”

Una presa di coscienza dell’intera struttura amministrativa e politica delle possibilità offerte dalla fattiva collaborazione tra uffici.Valorizzazione delle professionalità e aumento della stima reciproca ma in particolare del personale dipendente che deve essere visto come risorsa della struttura.


ABBIAMO IMPARATO CHE ….. COSA AUSPICHIAMO ….… occorre prendere l’iniziativa al miglioramento

Non delegare il miglioramento solamente alla struttura operativa di base ma impegnarsi anche a livelli dirigenziali e politici a individuare obiettivi e attività di miglioramento.

… è bene dare risalto circa l’attivitàsvolta dal settore con parametri di qualità, quantità e tempi, fortemente legati ai processi.

Vengano messe in atto forme che facciano comprendere in modo piùintuitivo ed immediato a tutti (in particolare all’amministrazione), la qualità e complessità dell’attività svolta

… è bene fissare degli obiettivi specifici e non generali, mappando e analizzando attività e procedimenti con le tecniche Lean

Individuazione di alcuni obiettivi / procedimenti da migliorare quest’anno o in un preciso arco di tempo.


ABBIAMO IMPARATO CHE ….. COSA AUSPICHIAMO ….… misurare attività con dati e tempi ha fatto emergere un percorso di miglioramento.

Utilizzare tale sistema anche in procedimenti che apparentemente non sembrano quantificabili, valutando l’impatto congiunto qualità/ tempi/ costi

… il sito comunale è il primo biglietto da visita di un Ente. Le FAQ possono essere un utile sistema informativo

Nomina di un responsabile, che assicuri l’aggiornamento costante delle FAQ. Analisi e miglioramento dei sistemi di comunicazione

…. Migliorare e razionalizzare le funzioni e l‘uso del programma gestionale delle pratiche edilizie GPE, permette di ridurre tanti sprechi di tempo

Nomina di un Responsabile dell’aggiornamento GPE.Nomina di responsabili anche per altri programmi C&T, SIT. Riunioni informative e divulgative delle potenzialità del mezzo, con l’impegno ad utilizzare nuove funzioni.


CONCLUSIONE CON UNA CONSIDERAZIONE DI TAHICHI OHNO

“Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione. Le capacità di queste risorse possono

estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.”

Comune Di Thiene: Verso l'organizzazione snella (S. Slaviero)

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