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Sommario:

Pmi molto attente al prodotto, meno al processo produttivo•

Analisi della società Protesa del gruppo Sacmi, con Cna

su un campione di aziende subfornitrici bolognesi

Sanno motivare il personale•

L’analisi in dettaglio sulle pmi subfornitrici

Deboli nell’efficienza dell’organizzazione

Così possiamo competere sui mercati•

Intervista a Mauro Ferri, Presidente di Protesa

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Numero 1 - 5 Aprile 2013

Speciale Subfornitura

Ecco come diventare

più efficienti, produttivi

E più competitivi

Grande attenzione al prodotto, minore attenzione al processo produttivo. E’ questa la “fotografia” scattata al mondo della

subfornitura bolognese, dopo un’analisi su un campione di imprese effettuata da Protesa, società di servizi del gruppo Sacmi, in

un progetto di Cna e Unindustria Bologna, col finanziamento della Camera di Commercio. La considerazione finale di Protesa

sulle aziende analizzate è che i loro sforzi generalmente messi in campo nell’ambito della qualità e degli investimenti

(infrastrutture, macchinari, sistemi informativi) perdano parte della loro efficacia perché non specificamente orientati a

migliorare puntualità delle consegne e “lead time” (l'intervallo di tempo necessario ad un'azienda per soddisfare una richiesta

del cliente). Cosa può produrre un miglioramento dell’efficienza produttiva? Eliminazione degli sprechi, miglioramento dei

tempi di consegna ai propri clienti, miglioramento della qualità dei prodotti e del servizio offerto al cliente. In poche parole:

maggiore competitività.

Può essere sufficiente il miglioramento di queste performances ad aumentare il proprio mercato e a trovare nuove commesse di

lavoro? Può anche non bastare, ma certamente è indispensabile. “La Cna sostiene le sue imprese nel fare rete, nella loro

internazionalizzazione e, quando necessario, nella loro riconversione industriale, passaggi fondamentali per attirare nuovo

mercato – spiega Claudio Pazzaglia, Responsabile Unione Produzione Cna Bologna -. Ma se l’impresa non aumenta la sua

efficienza produttiva, le strategie precedenti hanno molto minore efficacia”.

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Fare rete è la strategia vincente•

Parla Valerio Veronesi, Presidente Cna industria

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Sommario

Pmi molto attente al prodotto, meno al

processo produttivo

•





“Pmi molto attente al prodotto,

meno al processo produttivo”

Analisi della società Protesa del gruppo Sacmi, con Cna

su un campione di aziende subfornitrici bolognesi

Grande attenzione al prodotto, minore attenzione al processo

produttivo. E’ questa la “fotografia” scattata al mondo della

subfornitura bolognese, dopo un’analisi su un campione di

imprese effettuata da Protesa, società di servizi del gruppo

Sacmi, nel progetto di Cna e Unindustria Bologna, denominato

"Rinascimento della manifattura bolognese", col finanziamento

della Camera di Commercio.

La considerazione finale di Protesa sulle aziende analizzate è

che i loro sforzi generalmente messi in campo nell’ambito della

qualità e degli investimenti (infrastrutture, macchinari, sistemi

informativi) perdano parte della loro efficacia perché non

specificamente orientati a migliorare puntualità delle consegne

e “lead time” (l'intervallo di tempo necessario ad un'azienda per soddisfare una richiesta del cliente).

Cosa può comportare questa “minore efficienza” per un’impresa subfornitrice: costi più alti, minore produttività, minore

redditività. In poche parole: minore competitività.

Cosa può produrre invece un miglioramento dell’efficienza produttiva? Eliminazione degli sprechi, miglioramento dei tempi di

consegna ai propri clienti, miglioramento della qualità dei prodotti e del servizio offerto al cliente. In poche parole: maggiore

competitività.

Può essere sufficiente il miglioramento di queste performances ad aumentare il proprio mercato e a trovare nuove commesse

di lavoro? Può anche non bastare, ma certamente è indispensabile. “La Cna sostiene le sue imprese nel fare rete, nella loro

internazionalizzazione e, quando necessario, nella loro riconversione industriale, passaggi fondamentali per attirare nuovo

mercato – spiega Claudio Pazzaglia, Responsabile Unione Produzione Cna Bologna -. Ma se l’impresa non aumenta la sua

efficienza produttiva, le strategie precedenti hanno molto minore efficacia”.

Per questo motivo Cna da tempo si sta impegnando per offrire alle imprese occasioni di analisi e progetti orientati al

miglioramento delle performance aziendali. Il progetto con Sacmi è uno di questi, a cui ne seguiranno altri.

Il gruppo imolese, grazie ad un’esperienza maturata in più di 80 anni di storia, ha deciso di estendere i “bollini di qualità” ed

efficienza produttiva ai fornitori che ogni giorno contribuiscono al successo internazionale del gruppo, con il 95% dei manufatti

prodotti destinati al mercato internazionale. Un’idea nata dall’esigenza di avere una filiera produttiva più competitiva,

soprattutto all’estero. Ai suoi fornitori (molti dei quali associati a Cna) dunque ha chiesto di farsi valutare da Protesa, società di

servizio del gruppo Sacmi, che si occupa ormai da un decennio della fornitura di servizi rivolti al mondo manifatturiero volti

all’incremento delle performances dei propri clienti. Protesa ha dunque “visitato” e analizzato 25 di queste imprese, con una

media di una trentina di addetti, appartenenti ai settori della lavorazione meccanica, lavorazione elettrica e distribuzione.

“Il quadro che è emerso – spiega Pazzaglia – seppur circoscritto alle 25 pmi analizzate, credo che sia in buona parte

sovrapponibile alle 7.000 imprese che fanno parte del settore della subfornitura in provincia di Bologna. Quello che emerge è

una grande attenzione da parte delle pmi subfornitrici alla qualità del prodotto, meno al servizio al cliente, in particolare nei

tempi di consegna. In secondo luogo manca in queste pmi la capacità di avere una ‘memoria storica’ della propria eccellenza

produttiva, la capacità di formalizzare le procedure. Non è un fatto banale: quando la formalizzazione esiste, in pochi secondi

un’azienda è in grado di formulare un prezzo e mettere in linea una produzione. Se l’operaio specializzato in quella determinata

lavorazione manca proprio quel giorno, senza la formalizzazione della procedura si rischia che la produzione possa partire solo

nel momento in cui rientra quell’operaio. Insomma ottenere una ‘certificazione di qualità’ in tema di ‘lean management’, è di

questo che si occupa il progetto, non è solo mettere un bollino alla propria azienda, ma è metterla nelle condizioni di essere più

competitiva. Perché dopo l’analisi, le aziende seguite da Protesa hanno poi la possibilità di partecipare a progetti di

miglioramento”.

E’ un quadro troppo severo e pessimista verso le subfornitrici del settore meccanico, che dall’analisi mostrano maggiori deficit?

“Al contrario – prosegue Pazzaglia – se esistono margini di miglioramento, significa che le imprese subfornitrici hanno ancora

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Cna Unione Produzione Bologna

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a disposizione traiettorie e strategie per rendersi più competitive e quindi resistere in un mercato che si sta sempre più

restringendo”.

“Pensiamo alla differenza che c’è oggi nel manifatturiero tra Germania e Italia – conclude Pazzaglia –. La Germania nel 2012

ha esportato per 1.072 miliardi, l’Italia per 475. Eppure il tempo delle ore lavorate nelle pmi italiane è maggiore che in quelle

tedesche. Sarà anche un problema di mercato, ma credo che il tema dell’efficienza nei processi produttivi giochi un ruolo molto

importante”.


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Sommario

Pmi molto attente al prodotto, meno al processo

produttivo

•





L'approfondimento

Sanno motivare il personale

L’analisi in dettaglio sulle pmi subfornitrici

Deboli nell’efficienza dell’organizzazione

Punto di forza è la motivazione del personale, punto di debolezza la capacità dell’azienda di organizzare in modo efficiente i

propri processi operativi.

Sono questi i due estremi che emergono dall’analisi effettuata da Protesa sulle 25 aziende subfornitrici di Sacmi nell’ottica del

Lean manufacturing, una filosofia industriale (ispirata al Toyota Production System), che mira a minimizzare gli sprechi fino

ad annullarli.

I valori dell’analisi vanno da un minimo di 1 ad un massimo di 5, quando si avvicinano o superano il valore 3 possono essere

considerati molto soddisfacenti.

La media complessiva è di 2,26, mentre quella nelle performance è di 2,31. La media è più elevata nelle imprese della

distribuzione e delle lavorazioni elettriche, più bassa nelle lavorazioni meccaniche.

Personale motivato

Dall’analisi emerge un’importante orientamento al miglioramento continuo operato a tutti i livelli dell’organizzazione (valore

2,7)

Valido anche il livello di formazione degli operatori, la struttura della formazione, la flessibilità delle risorse (valore 2,6)

Fondamenta della stabilità operativa

Insufficiente l’utilizzo diffuso dei controlli visivi, strumenti di visual management per guidare i processi operativi e consentire

rapidamente l’individuazione delle situazioni anomale da parte degli operatori (la “fabbrica che parla e dice cosa va bene e cosa

va male”) – (valore 1,5)

Insufficiente anche la capacità di intraprendere azioni di riduzione dei set up. Il set up è qualunque cosa succeda in una

macchina, una linea od un processo produttivo tra la fine della produzione di un certo prodotto e l'inizio della produzione di un

altro. Insomma l’efficienza del sistema. (valore 1,9)

Non sufficienti anche il valore di eccellenza nella manutenzione, ovvero l’adozione di prassi di manutenzione pianificata ed

autonoma per minimizzare i guasti e ridurre i problemi collegati alle condizioni delle macchine (valore 2,4)

E non sufficiente il “lavoro standardizzato”, ovvero l’utilizzo di standard di lavoro uniformi e formalizzati (valore 2,3)

Cos’è il lean manufacturing

Le slide complete di “qualificazione

fornitura” fornite da Protesa

Il progetto “Sviluppo e crescita della

subfornitura” (materiale distribuito al

convegno)

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Pagina 1 di 3Sanno motivare il personale | CNA Bologna

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Flussi snelli (ovvero la capacità dell’azienda di avere una produzione snella)

Positivo il flusso dei materiali in ingresso ovvero la realizzazione di un flusso efficace di materiali in ingresso con minimi livelli

di scorta ma che garantisce la disponibilità dei materiali necessari per la produzione (valore 2,6) e in stabilimento ovvero

ovvero la realizzazione di un flusso snello per movimentare i materiali all’interno della fabbrica facendoli arrivare dove serve,

quando serve e nella quantità che serve (valore 2,5).

Debole la gestione del lead time, ovvero la gestione e il monitoraggio dei tempi di attraversamento interno, con l’eliminazione

sistematica degli sprechi lungo la catena del valore. La capacità di avere una visione globale del lead time per individuarne i

fattori critici (valore 1,7)

Migliorabile il flusso della produzione (valore 2,4) e il flusso delle operazioni, ovvero la progettazione delle operazioni di

produzione focalizzata all’eliminazione degli sprechi (valore 2,0)

Built in quality (ovvero la capacità dell’azienda di avere prodotti e processi di

qualità)

Molto positiva l’identificazione e la prevenzione dei difetti, ovvero l’analisi strutturata dei difetti e delle loro cause per

individuare azioni che prevengano l’insorgenza di errori e scarti (valore 2,9)

Debolezza nel problem solving, l’adozione di una metodologia strutturata di analisi e risoluzione dei problemi (valore 2,1)

Molta debolezza nel daily management, la misurazione e analisi delle performance per intraprendere le azioni necessarie che

permettono di mantenere le prestazioni al livello obiettivo. In sostanza il controllo periodico di quello che sto facendo. (valore

1,8).



Performance

Molto forte il livello qualità verso i clienti, ovvero la qualità dei prodotti e dei servizi erogati ai clienti (valore 2,9)

Molto debole l’efficienza della produzione, ovvero l’analisi e il miglioramento dell’efficienza delle macchine e delle lavorazioni

(ad esempio: perché una macchina resta ferma?) – (valore 1,6).


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Sommario


produttivo

•





L'intervista

“Così possiamo competere sui mercati”

Intervista a Mauro Ferri, Presidente di Protesa

“La zona euro è in recessione mentre sono in crescita i Paesi del

cosiddetto ‘bric’: Brasile, India, Cina. Paesi che fanno

trasformazione di prodotto come in Italia. Perché loro crescono

e noi no? Nel mondo occidentale un Paese in crescita sono gli

Stati Uniti, che fanno innovazione, come anche noi in Italia.

Perché loro crescono e noi no? Perché in Italia c’è un costo del

lavoro altissimo ed una produttività bassissima. Il costo del

lavoro non è la mia materia, ma per la mia esperienza posso

dire che le imprese italiane sono in grado di ottenere volumi di

produzione e redditività maggiori. La redditività operativa per

le imprese italiane è in costante calo, dal 5,4% del 2007 al 2,6%

del 2009”.

E’ con queste considerazioni che Mauro Ferri,

Presidente di Protesa, società di servizi del gruppo

Sacmi, commenta l’analisi effettuata sulle aziende

dal progetto “Rinascimento della manifattura

bolognese”. Un ragionamento finalizzato a spiegare

l’utilità e l’opportunità di migliorare le performance

produttive delle aziende. Che cosa è scaturito da

questa analisi?

Che le imprese bolognesi della subfornitura hanno punti di

forza e punti di debolezza. Punti di forza sono sicuramente la

qualità dei prodotti e degli investimenti effettuati dalle

imprese. La debolezza invece è evidente negli strumenti

organizzativi, soprattutto quando si devono ridurre i cosiddetti

“tempi di attraversamento” (il tempo impiegato da un pezzo, o

da un lotto, per completare il proprio percorso all'interno di un

sistema di produzione ndr).

La fotografia da voi effettuata sulle 25 imprese del

campione, può essere la stessa delle migliaia di

aziende del settore subfornitura?

E’ difficile averne la sicurezza, visto che parliamo di circa 7.000

imprese, ognuna con la sua storia e la sua specificità. Però, se

posso fidarmi della mia esperienza, i problemi che ho verificato

in questa analisi sono gli stessi che ho riscontrato nelle imprese

con cui ho avuto a che fare in questi anni.

Nella vostra scala di valore, 1 è il punteggio minimo e

5 quello massimo, diciamo che il valore 3 è già un buon risultato. Supponiamo che un’azienda sappia salire

dal 2 al 3 nella misurazione della sua efficienza, in che percentuale può salire la sua competitività?

Possiamo dire che la sua competitività sale molto sensibilmente, migliora il suo servizio, aumenta il margine operativo ed ha

un effetto moltiplicatore su tanti altri aspetti della gestione aziendale. Tra l’altro per una piccola azienda gli effetti sono ancora

più evidenti in minor tempo, in quanto ha meno processi produttivi rispetto ad una grande impresa.

Quanto può incidere una migliore efficienza produttiva nel trovare nuovi mercati e nuove commesse di

lavoro?

Gruppo Sacmi di Imola

http://www.sacmi.it/

Società di servizi Protesa

http://www.protesa.net/

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“Se un’azienda

non produce bene,

non ha tempi certi di

consegna

e non ha prezzi giusti,

non ha alcuna chance

su qualsiasi mercato.

Gli strumenti

che le consentono

di raggiungere

questi obiettivi

sono indispensabili”

“E’ interesse

del committente

trasferire ai suoi

fornitori

la conoscenza

su quale direzione

stanno prendendo

i mercati”


Pagina 1 di 2Così possiamo competere sui mercati | CNA Bologna

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Si potranno trovare nuovi lavori? Bisogna essere onesti, oggi servirebbe la palla di cristallo. Uno dei vantaggi di progetti come

‘qualificazione fornitura’ è che si può sapere con precisione dove inizia e dove finisce, e al termine un’azienda è in grado di

capire se ha raggiunto gli obiettivi prefissati. Una cosa però è sicura: se un’azienda non produce bene, non ha tempi certi di

consegna e non ha prezzi giusti, non ha alcuna chance su qualsiasi mercato. Dunque strumenti che le consentano di

raggiungere quegli obiettivi a mio giudizio sono molto utili per poter stare sul mercato.

Le imprese subfornitrici chiedono di essere messe a conoscenza, da parte dei loro clienti, di come sta

andando il mercato. Perché altrimenti, non agendo loro direttamente sui mercati, non hanno certezze su

come procedere, anche con strategie che prevedono magari investimenti ingenti. Il rischio, dicono, è di

dover procedere al buio.

Il problema della visibilità dei mercati oggi esiste: in passato si avevano certezze sui numeri, i mercati erano stabili, oggi

sappiamo che non è più così. Anche il committente che si affaccia sul mercato oggi soffre di visibilità, di mancanza di stabilità,

di certezza nei tempi. Noi cerchiamo di dare visibilità ai nostri fornitori, ma se nel mercato c’è la nebbia… noi non possiamo

dire altro se non che c’è la nebbia. Però deve essere chiaro che è interesse del committente trasferire ai suoi fornitori la

conoscenza su quale direzione stanno prendendo i mercati. Appena è possibile farlo, noi lo facciamo.


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Sommario


produttivo

•





L'intervista

“Fare rete è la strategia vincente”

Parla Valerio Veronesi, Presidente Cna industria

Anche da questo progetto “Rinascimento della manifattura

bolognese” emerge come esista una grande differenza di

prospettiva tra chi produce propri prodotti e li sa esportare, e

chi si limita a fornire un committente. Certamente un

miglioramento nell’efficienza produttiva consente ad

un’azienda di migliorare le sue possibilità di mercato. Ma

bisogna anche essere consapevoli che la crisi colpisce il settore

della meccanica bolognese non perché non si sappia più

lavorare, ma perché non viene chiesto lavoro come prima della

crisi”.

E’ l’opinione di Valerio Veronesi, Presidente di Cna

Industria Bologna e titolare di Euroma, azienda

leader nei prodotti per macchine utensili. Dunque,

oltre a migliorare la propria efficienza produttiva,

cosa consiglierebbe ad un imprenditore della

subfornitura?

La mia opinione è che questa crisi obbliga molte imprese a

riposizionarsi, a “cambiare pelle”. Come può fare una piccola

impresa a realizzare e commercializzare da sola un proprio

prodotto? Se non riesce a farcela da sola, deve sapersi mettere

in rete con altre della sua filiera. Così ha più strumenti per

potenziare la sua rete commerciale, ha più opportunità per

internazionalizzarsi, per partecipare a fiere. E’ l’impegno che

da tempo Cna Bologna e Cna Industria sta mettendo a

disposizione per le sue imprese associate.

In che modo?

Oltre a promuovere progetti come “Qualificazione fornitura” e

puntare sul lean management, Cna ha saputo creare reti

d’impresa, sa dare visibilità a chi ne fa parte, li aiuta ad

internazionalizzarsi grazie ai suoi consorzi export, ha permesso

a molte aziende di andare sui mercati esteri per la prima volta e

poi di rimanerci.

Tornando all’analisi di questo progetto, dalla sua

esperienza di committente, qual è la performance che

devono maggiormente migliorare i subfornitori?

Senza voler generalizzare, direi che al primo posto nella voce

‘qualità’ ci deve essere il rispetto dei tempi di consegna. Se

anche un prodotto è fatto a regola d’arte ma arriva qualche

giorno dopo rispetto al tempo richiesto, il committente è in

grave difficoltà.

Quali possono essere invece le performance che i

committenti devono migliorare nel rapporto coi loro fornitori?

Cna Industria Bologna

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“Questa crisi obbliga

molte imprese

a riposizionarsi

Se una pmi

non riesce a realizzare

e commercializzare

da sola

un proprio prodotto

deve sapersi

mettere in rete

con altre della sua

filiera”

“Al primo posto

nella voce ‘qualità’

ci deve essere

il rispetto

dei tempi di consegna”


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Devono metterli maggiormente a conoscenza di dove va il mercato, li devono informare, in modo che il fornitore sappia

organizzarsi, investa in modo corretto e così diventi ancora più funzionale per il suo committente.


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