SOCIOLOGIA DEL LAVORO - 2019.aulaweb.unige.it · Sociologia del lavoro - Paolo Bisio 3 SOCIOLOGIA...

Tecniche della Prevenzione nell'Ambientee nei Luoghi di lavoro

Università degli Studi di Genova - FacoltàMedicina

Sociologia del lavoro - Paolo Bisio 1

SOCIOLOGIA DEL LAVORO

Laurea triennale in Tecniche dellaPrevenzione nell’Ambiente e nei Luoghi di

Lavoro (TPALL)

Paolo Bisio

Università degli studi di Genova

Facoltà di medicina e chirurgia

Denominazione del corso : Sociologiadel Lavoro

Corso integrato : psicologia dellavoro, sociologia del lavoro eorganizzazione aziendale

Settore scientifico - disciplinare delcorso : MED/50

Crediti formativi : 1

Ore di impegno d’aula : 12 ore




Periodo didattico : II semestre

Valutazione : È previsto una esamefinale in forma scritta mediante test arisposta multipla.

Votazione : tradizionale per ilpresente corso, mediatoponderalmente con l’esame dipsicologia del lavoro nell’ambito delcorso integrato

Obiettivo del corso

Apprendere i criteri fondamentali dianalisi del mercato del lavoro e delleproblematiche ad esso associate.

Apprendere i criteri di correlazionecon la sociologia dell'organizzazionee con la sociologia economica.

Acquisire conoscenze di analisi conmetodi quantitativi del mercato dellavoro e le relazioni sociali che inesso si generano.





COSA È E A COSA SERVE….

La sociologia del lavoro si occupa dellavoro “organizzato”, e cioè deirapporti tra:

Lavoroesperienza individuale, orientamenti,valori, problemi

Organizzazioneburocrazia, tecnologia, struttura,potere, autorità, controllo, culture




Sistemi di produzionestrutture e processi artigianali,mercantili, industriali

Occupazionedivisioni del lavoro, tipi dioccupazione, inserimento e carriere,professionalizzazione

Relazioni industrialiconflitto e cooperazione, sindacati,strategie di gestione, risorse umane esviluppo

L’organizzazione classica

1. Introduzione, TaylorLe rivoluzioni industriali e la nascitadell’organizzazione del lavoro.

2. Weber, Fayol, Relazioni UmaneL’organizzazione classica del lavoro, lefunzioni direttive, la scoperta del fattoreumano.

3. Teorie motivazionalila valorizzazione del fattore umano e lesue conseguenze sull’organizzazione.




L’azienda come sistema

4. Sistemi: parsons, etzioniCome interagiscono i vari fattoridell’organizzazione: approcciosistemico e controllo.

5. Sistemi socio tecnicitecnologia e fattore umano: comeincidono e come interagiscono ifattori di cambiamento.

6. Organizzazione e strutturaLe forme e i contenutidell’organizzazione: quali sono ecome funzionano.

Le persone nell’organizzazione

7. Apprendimento organizzativoL’esperienza organizzativa, la culturadell’organizzazione el’apprendimento dalle esperienze.

8. Capacità personaliCosa l’organizzazione chiede e cosaoffre alla persona: individuazione esviluppo delle capacità e dellepotenzialità.

9. Leadership e lavoro di gruppoCome funzionano e quanto incidonole relazioni tra persone: modalità edifficoltà nella collaborazione.




La dinamica del cambiamento

10. Innovazione e cambiamentoI processi di cambiamento, i modiper innovare e i ruoli delle personenel processo.

11. Cultura organizzativaGli elementi soft dell’organizzazione:valori, memoria, credenze, visione,timori e attese.

12. Qualità e reingegnerizzazioneCriteri, processi e obiettivi dimiglioramento continuo.



Lavoro (TPALL)

Paolo Bisio






Le rivoluzioni industriali e lanascita dell’organizzazione

del lavoro.

PARTE PRIMA

…di cosa parliamo…

Un po’ di storiadell’organizzazione

Le rivoluzioniindustriali e loroeffettosull’organizzazione

Lo sviluppotecnologico e le sueconseguenze

L’organizzazione“classica”

Taylor e il taylorismo




Cenni storici

L’organizzazione nell’antichità L’organizzazione nel Medio Evo L’organizzazione nell’età

moderna.

L’organizzazionenell’antichità

Società di raccoglitori:raccolta di frutti selvatici, caccia epesca

Società agricole:stanziali, coltivano la terra,addomesticano gli animali, accumulanola produzione, si suddividono i compiti

Società imperiali antichesi urbanizzano, utilizzano schiavi,sottomettono gli agricoltori




L’organizzazione nelmedioevo

Società feudali:economia che si sviluppa attorno alcastello o al monastero

Liberi comuni:corporazioni professionali, artigiani,nasce il “mercato”

Capitalismo mercantile:trasferimento di merci da un paeseall’altro, concentrazione di ricchezza,nascita di banche, lettere di credito,transazioni a distanza

L’organizzazione nell’etàmoderna

Nascita degli stati nazionalieserciti, tasse, burocrazia

Sostituzione della forza umana eanimale con la forza naturale (acqua,vento, vapore).

Industria estrattiva e tessileconcentrazione, urbanizzazione

L’industria provoca una “rivoluzione”(sociale, economica, organizzativa).




Le rivoluzioni industriali

Prima rivoluzione industriale:energia naturale, concentrazionedella produzione

Seconda rivoluzione industriale:tecnologia, comunicazioni

Terza rivoluzione industriale:informatica, conoscenza

Prima rivoluzione industriale

Concentrazione e urbanizzazionerichiedono compiti semplici, altasostituibilità, “proletarizzazione”

Organizzazione semplice fondatasul “controllo” di persone difiducia del “padrone”

Conseguenti reazioni: forme dimutuo soccorso, lotte operaie,movimenti ideologici e politici.




Seconda rivoluzioneindustriale

Tecnologia: applicare le invenzionitelegrafo, ferrovia, elettricità

Dimensioni aziendali: concentrazione,verticalizzazione, nascono le divisionie le conglomerate

Organizzazione interna: piùcomplessa con nuove funzioni(ricerca, pianificazione, finanza,marketing)

Mercato: più saturo ed esigente Ruolo dello Stato: da regolatore a

sostenitore dello sviluppo economico.

Terza rivoluzioneindustriale

Prima informatizzazione:dall’amministrazione alla produzione,riduzione costi

Flessibilità dell’impresa, per rispondere allemutevoli richieste del mercato, daproduzione a servizi

Seconda informatizzazione: acquisizionedati, sistemi gestionali integrati, retiinformative

Importanza della conoscenza: Tendenze di sviluppo: utilizzo e gestione

della conoscenza, personalizzazione dimassa di prodotti e servizi, imprese a rete evirtuali.




La concezione “classica”dell’organizzazione

L’organizzazione “scientifica” dellavoro operaio: F. Taylor

I “principi” dell’organizzazione eil lavoro direttivo: H. Fayol

La Burocrazia e il Potere: M.Weber

Perché nasce l’organizzazionemoderna

Cambiamenti tecnologici:applicazione pratica delle scopertetecniche (nuova tecnologia)

Cambiamenti nei mercati:aumenta la domanda e si avvia laproduzione di massa

Cambiamenti organizzativi:aziende più grandi e più difficili dagovernare

Domanda di manodopera:aumento e disponibilità di forzalavoro non qualificata.




Cambiamenti tecnologici

la produzione industriale con macchinarisempre più potenti e veloci;

la standardizzazione dei prodotti e dei mezzidi produzione, e il perfezionamento deimetodi di misurazione;

la produzione di pezzi intercambiabili perprodotti finiti e per macchine utensiliaumenta praticità e economicità dei prodottie pone le premesse per la produzione dilarga serie;

la specializzazione delle macchine utensili,attraverso la produzione di macchine nuoveconcepite per compiere lavorazioniparticolari (come la stozzatrice, lafresatrice, l'alesatrice, la piallatrice, ecc.) eil perfezionamento di macchine universaliesistenti come il tornio.

Cambiamenti nei mercati

Potenzialità di espansione praticamenteillimitata del mercato. La concorrenzaverteva più sulla riduzione dei costi chesulle innovazioni qualitative. Lafabbricazione di un prodotto di successopoteva continuare per anni.

Diventava conveniente impiantare linee diproduzione programmate meticolosamentein tutti i dettagli, per realizzare economie discala che consentivano di ammortizzare inbreve i costi di investimento di complessi erigidi apparati produttivi.




Cambiamenti organizzativi

Il progressivo diffondersi della produzionesu larga scala portò all'ingrandimento deicomplessi industriali. Mentre fin verso lametà dell'800 poche erano le fabbriche chesuperavano il migliaio di dipendenti, versola fine del secolo questa dimensione eranormalmente raggiunta e superata.

Ciò poneva problemi organizzativi nuovi: Lavecchia organizzazione di stampoartigianale diventava sempre più inadeguatae diventava inevitabile il ricorso a metodi digestione più burocratizzati e impersonali.

Domanda di manodopera Per il crescente bisogno di forza lavoro e si

ricorre a masse di estrazione contadina. NegliUSA a cavallo dei due secoli affluiscono milionidi immigrati

L'industria utilizza questa manodoperaminimizzando i costi e i tempi di addestramento.

L'evoluzione tecnologica delle macchine ha resopossibile l'inserimento di masse non qualificatenel processo produttivo, restringendo iqualificati a mansioni particolari (attrezzaggio,rifiniture, collaudo, ecc.).

occorre una struttura gerarchico-organizzativavolta ad eliminare qualsiasi discrezionalità nelcomportamento dei subordinati, imponendoprocedure predeterminate, ripetitive e semplicida apprendere.




Friedrick W. Taylor(1865-1915)

Studio scientifico dei metodi dilavorazione

Selezione e addestramento dellamanodopera

Ristrutturazione dell’apparatodirettivo

“One best way” Tempi e metodi


task management, ovvero "sistema diorganizzazione basato sull'attribuzione dicompiti prefissi e ben definiti"

Per raggiungere risultati ottimali occorreuno studio rigoroso e sistematico deirapporti tra uomo e macchina con una nuovadisciplina scientifica.

La progettazione ed organizzazione dellavoro deve essere demandata ad un corpoapposito di specialisti, mentre agli operai sidovrà richiedere soltanto di eseguire illavoro attenendosi rigorosamente alleprescrizioni tecniche impartite.




Come studiare il lavoro: analisidel lavoro

selezione di un gruppo sperimentale di 10- 15 lavoratori;

scomposizione del loro lavoro in singolimovimenti elementari;

analisi dei singoli movimenti in rapporto a:a) tempi;b) posizione fisica e fatica;c) forma, peso e frequenza d'uso degliutensili e delle attrezzature;

correzione ed eliminazione dei movimenti"falsi inutili o pigri" che non sonorazionali;

ricomposizione dell'intero comportamentolavorativo in base al "montaggio" deisingoli movimenti risultati più rapidi emigliori;

Come studiare il lavoro: tempie metodi

standardizzazione di utensili e attrezzature inbase a modalità d'uso e movimenti dilavorazione predeterminati;

il tempo teorico di lavorazione è la somma deitempi registrati per i singoli movimenti;

addestramento del gruppo alla esecuzione delcompito secondo la nuova procedura;

osservazione del loro comportamentolavorativo, circa tempi effettivamenteimpiegati, necessità fisiologiche di riposo,eventuali inconvenienti ecc.;

calcolo di coefficienti di correzione del tempoteorico, in modo da aumentarlo di unapercentuale sufficiente a far fronte a tutte leinevitabili perdite di tempo, imprevisti,





L’assegnazione di ogni tipo di lavoro aisingoli dipendenti dovrà essere eseguitasecondo criteri scientifici Il posto giustoall'uomo giusto.

Taylor distingue i lavori in due grandicategorie:- lavori ripetitivi, nei quali le stesseoperazioni devono essere presumibilmenteripetute un gran numero di volte, dove nonc'è nessuna prospettiva di radicalicambiamenti per un periodo di parecchianni; tali lavori possono anche esserealquanto complessi.- lavori di grande varietà, specialmente se siprevedono miglioramenti nei metodi".


Per i lavori del primo tipo si dovrannoscegliere uomini "appena all'altezza del lorocompito", "di qualità appena sufficienti".

Per il secondo tipo si dovranno scegliereoperai "di capacità superiori a quellestrettamente necessarie per l'esecuzione dellavoro; che potranno essere promossi adincarichi più importanti e paghe più elevate,appena si siano dimostrati in grado diconseguire buoni risultati".

A questa suddivisione "orizzontale" dellavoro, se ne aggiunge una "verticale" cheprevede una netta distinzione tra i compitimanuali e quelli di programmazione,coordinamento e controllo, (predisposizionedi attrezzi, strumenti e metodi di lavoro),svolti da altre persone.





L'azienda deve essere organizzata inmodo da restringere l'arco diresponsabilità in modo daraggiungere un equilibrio tra capacitànormali e compiti assegnati.

Una rigida pianificazione dei compitiestromette l'iniziativa personalebasata sull'empiria e la casualità.

Ciò comporta un forte aumento deiquadri intermedi e un aumento delrapporto improduttivi-produttivi


Gli operai riceveranno ordini ed istruzioni dadiversi superiori, ciascuno dei quali sioccuperà di un aspetto particolare dellavoro.

La direzione tradizionale basata su una lineagerarchica di tipo militare viene cosisostituita da una organizzazione funzionalepiù simile a quella esistente nelle scuole,dove diversi insegnanti si alternano secondole loro specifiche competenze.

Il passaggio di informazioni ai livellisuperiori, e quindi anche le richieste diintervento devono essere regolate secondoil cosiddetto "principio di eccezione".




“One best way”

Per ogni problema di natura tecnica,organizzativa o sociale, esiste una ed unasola soluzione ottima, e che tale soluzionepuò essere raggiunta soltanto mediantel'adozione di adeguati metodi di ricercascientifica.

A causa della sua superiorità sulle soluzionialternative "non scientifiche", l'one bestway possiede un'intrinseca autorità che lo faapparire come una soluzione neutrale,superiore agli interessi di parte.

La ricerca dell'one best way è quindi unimperativo di validità universale a cuidevono sottostare tanto i dipendenti quantoi datori di lavoro.

“One best way”

Prima dell'Osl la conduzione dell'impresaavveniva attraverso l'esercizio di uncomando personale sovente dispotico,dittatoriale e ispirato agli esclusivi interessidel proprietario.

Ma con l'Osl, "il potere personale e l'arbitrioscompaiono: ed ogni argomento, grande opiccolo, diventa un problema per la ricercascientifica, per la riduzione ad una legge“.

Anche l’imprenditore è sottoposto alleregole così sviluppate: le norme chesviluppate sono eque; il codice di leggi ègiusto, e le questioni oggetto di controversiarisolte scientificamente.




Applicazioni e conseguenze deltaylorismo

Produzione di massa Scarsa affezione al posto di

lavoro: assenteismo e anomia Resistenze all’aumento della

produzione: il “soldiering” Catena di montaggio: Henry Ford

e il “fordismo”, il “Modello T” Il metodo “Bedaux” e i

marcatempo



Lavoro (TPALL)

Paolo Bisio






L’organizzazione classica dellavoro, le funzioni direttive, il

potere.

PARTE 02

…si parla di…

L’organizzazioneclassica: Fayol e iprincipi didirezione.

L’organizzazioneclassica: Weber ela burocrazia




Henry Fayol(1841-1925)

Il lavoro intellettuale nell’impresa(complessità, polivalenza,integrazione)

I “principi generali” di direzione(attengono alla struttura, all’etica ealla politica del personale)

Gli “elementi” di cui consiste ladirezione(programmazione, organizzazione,comando, coordinamento)

Il lavoro intellettualenell’impresa

Caratteristiche del lavoronell’impresa (e in particolare, manon solo, di quello intellettuale)sono:

Complessità Polivalenza Organicismo




Complessità

Le operazioni che si svolgono all'interno diun'impresa si possono ripartire così:

a. operazioni tecniche (produzione,fabbricazione, trasformazione);

b. operazioni commerciali (acquisti, vendite,scambi);

c. operazioni finanziarie (ricerca e gestione deicapitali);

d. operazioni di sicurezza (protezione dei benie delle persone);

e. operazioni di contabilità (inventari, bilanci,costi, statistiche, ecc.);

f. operazioni direttive (programmazione,organizzazione, comando, coordinazione econtrollo).

Polivalenza

GRANDE IMPRESA - Personale del Settore Tecnico

Categoria Capacità Totale

Direttiva Tecnica Commerciale

Finanziaria

Sicurezza contabile

Grande stabilimento

operaio 5 85 0 0 5 5 100 A

Capo operaio 15 60 5 0 10 10 100 B

Capo reparto 25 45 5 0 10 15 100 C

Capo settore 30 30 5 5 10 20 100 D

Capo del serviziotecnico

35 30 10 10 5 10 100 E

Direttore 40 15 15 10 10 10 100 F

Assieme di stabilimenti

Direttore Generale 50 10 10 10 10 10 100 G

Ente Statale

Ministro 50 10 10 10 10 10 100 H

Capo di Stato 60 8 8 8 8 8 100 I

Importanza relativa delle capacità necessarie alpersonale delle imprese industriali.




Organicismo L'impresa è un corpo sociale vivente: le

persone in essa sono come cellule cheseppur funzionalmente specializzate sicollegano organicamente tramite un certonumero di capacità comuni.

L'efficienza aziendale, è il risultato delladistribuzione ottimale delle capacitàpossedute dai singoli soggetti.

Ad esempio si chiederà all'operaio anche diavere qualche capacità organizzativa, dicontabilità e antinfortunistica.

Non si tratta di strutture organizzative, madi capacità direttive, tecniche, contabili,commerciali, ecc. Quindi il funzionamentodelle strutture dipende dalle qualità degliuomini.

Principi di direzione

Si tratta di principi che regolano lavita dell’organizzazione.Possono raggrupparsi in:

principi relativi alla strutturafunzionale delle organizzazioni

principi etici funzionali perl'organizzazione

principi di politica del personale




Principi di direzione:la struttura

Ripartizione del lavoro: il lavoro deve essereripartito, ma non troppo

Unità di comando: una persona non devericevere ordini che da un solo capo

Unità di direzione: se occorrono piùcompetenze direzionali, devono fungere daconsulenti per i quadri impegnati inproduzione.

Centralizzazione: spazio alladecentralizzazione a mano a mano checrescono le dimensioni dell'impresa.

Gerarchia: ipotesi di bypass controllati(flessibilità)

Principi di direzione:l’etica nel lavoro

Principio dell'autorità: L'autorità è "il dirittodi comandare ed il potere di farsi obbedire“.Occorre distinguere tra l'autorità gerarchica,e autorità personale.

Principio della disciplina: "La disciplina èl'ubbidienza, la assiduità, l'attività, ilcomportamento, i segni esteriori di rispettosecondo le disposizioni stabilite tral'impresa ed il suo personale".

Principio dell'ordine: L'ordine materialecorrisponde al principio un posto per ognicosa ed ogni cosa al suo posto. Anche perl'ordine sociale vale il principio l'uomogiusto al posto giusto.




Principi di direzione:l’etica nel lavoro

Principio della subordinazione degliinteressi particolari all'interesse generale:ogni interesse personale, di gruppo, difunzione si giustifica solo alla lucedell'interesse complessivo dell'azienda.

Principio dell'equità: Le prescrizioninormative hanno sempre bisogno di unamediazione discrezionale dell'uomodirigente: "L'equità - ricorda Fayol - nonesclude né l'energia né il rigore.

Principio dell'iniziativa: ogni persona, nonpuò esimersi di porre la massimaattenzione, interesse, capacità, di svolgereinsomma una funzione propositiva.

Principi di direzione:politica del personale

La retribuzione a giornata esige che si controlli inmodo continuo che il lavoro venga effettivamentesvolto, ma ha il vantaggio di una facile applicazionequando non è possibile misurare con criteri esatti laquantità di lavoro da effettuare.

Il sistema ad economia non esige una sorveglianzacosì attenta come nel sistema a giornata, ma puòprovocare frizioni tra gli operai stessi: "i buoni sonoscontenti dice Fayol - perché si sentono capaci diguadagnare di più; i mediocri trovano che il compitoloro imposto è troppo pesante"

Il sistema a cottimo infine ha il vantaggio dicorrispondere all'effettiva quantità di lavoroeffettuato, ma ha l'inconveniente di spingere aprodurre a detrimento della qualità e "di creare deiconflitti quando si tratta di rivedere le tariffe dicottimo per tenere conto dei progressi realizzati neiprocedimenti di lavorazione".




“Elementi” di direzione

Programmazione(previsione temporale dell’attività da svolgere)

Organizzazione(attività volte a dotare una impresa di tutto ciò che èutile al suo funzionamento)

Comando(“Costituito i corpo sociale si tratta di farlofunzionare: questa è la funzione del comando”)

Coordinamento e controllo(armonizzare le varie parti del "corpo sociale", e diadattare i mezzi allo scopo, tramite lacomunicazione)

Max Weber(1864-1920)

I “tipi ideali” Il potere legittimo Il modello della burocrazia La burocrazia e il potere Controllare il potere




I “tipi ideali”

un tipo ideale è uno strumentoconcettuale costruito per determinareuniformità di comportamentoempiricamente constatabili.

Si desume dai requisiti sociali(statuizioni, norme, aspettative,meccanismi di funzionamento, ecc.)che ne costituiscono le caratteristichepeculiari.

I “tipi ideali”

Successivamente Weber considera:a) le condizioni generali economiche etecniche che rendono possibilel'apparizione storica di quelle daterealtà che ricadono sotto il modellotipico-ideale;b ) le implicazioni che ne derivano pertutti i soggetti interessati, a livello diconseguenze sociali ed economiche




Il potere legittimo

Il potere è "la possibilità di trovareobbedienza da parte di undeterminato gruppo di uomini".

Ogni rapporto di potere, soprattuttoquando si perpetua nel tempo tende atrovare una base di legittimazione.

Qualsiasi potere, quando è o apparelegittimo, si definisce come autorità.

Per l’esercizio dell'autorità occorrel'esistenza di un apparatoamministrativo che serva da ponte trasuperiore e subordinati

Il potere legittimo

Questi apparati amministrativipossono variare notevolmente fra diloro anche a causa del diverso tipo dilegittimazione che giustifical'esercizio istituzionalizzato delpotere.

Weber distingue infatti tre formeprincipali di legittimazione, chedefiniscono tre tipi ideali di potere:potere carismatico, poteretradizionale e potere legale.




Tipi ideali di potere

Potere carismatico: Il capocarismatico giustifica il suo potere invirtù delle sue capacità e delle sueimprese. I suoi discepoli accettano ilsuo potere perché hanno fiducia nellasua persona. Il potere carismaticonasce generalmente da una rotturaviolenta con le istituzioni vigenti.

Tipi ideali di potere

Potere tradizionale: la legittimazionedel potere proviene dalla credenza nelpassato, nella giustezza e nellarettitudine del modo tradizionale difare le cose (forma patrimoniale,forma feudale)

Potere legale: si basa su un insieme diregole che anche il detentore delpotere è tenuto ad osservare. Lalegge è razionale, universale,impersonale.




Il modello della burocrazia

1. La competenza è disciplinata ecomporta:a) la divisione dei doveri d'ufficio;b) la divisione dei poteri di comandoesercitati;c) l'adempimento regolare econtinuativo dei compiti cosisuddivisi.

2. gerarchia degli uffici, con poteri dicontrollo dei superiori sugli inferiori;

Il modello della burocrazia

3. gli atti relativi al funzionamentovengono conservati in un ufficiodiviso dalla sfera privata deifunzionari (segreto di ufficio);

4. una preparazione specializzata5. l'esercizio di un'attività a tempo

pieno da parte dei funzionari




Caratteristiche del burocrate

l'ufficio è una professione cherichiede un corso di studi, prove diqualificazione per l'assunzione(concorsi) e dovere di fedeltà diufficio (le persone cambiano, ma lafedeltà allo scopo rimane);

prestigio sociale rilevante, maggiorequando il funzionario è nominato daistanze superiori, e non quando èeletto dal basso;

Caratteristiche del burocrate

la carica ha una durata vitalizia(carriera)

la carica è ricompensata medianteuno stipendio monetario fisso (perimparzialità)

gli strumenti del suo lavoro, gli sonodati in dotazione dall'organizzazionee deve renderne conto




Dove prospera la burocrazia

La diffusione di formeburocratiche investe ogni formadi organizzazione complessa.

E’ conseguente allaconcentrazione, allaformalizzazione, alla definizionedi regole amministrativerazionali e impersonali.

Dove prospera la burocrazia

E’ una forma di amministrazionepiù moderna, dovuta all’aumentodelle competenze necessarie peramministrare.

Tuttavia presenta alcuniinconvenienti.




Gli inconvenienti della burocrazia

Limitazione delle libertà personali delburocrate (che deve essere e apparireimpersonale).

Sopravvalutazione del ruolo specificoattribuito (deformazionitecnicistiche).

Difficoltà a capire la propria attività inrelazione alla strategia generaledell'organizzazione (che è al di fuoridella competenza del burocrate)

Difficoltà nell’esercizio del potere(escludere le opinioni personali).

La burocrazia e il potere

La responsabilità del burocrate èlimitata al modo nel quale egli eseguegli ordini assegnati: egli non èresponsabile per l'assegnazione deicompiti stessi

La conoscenza specialistica puòessere usata come un potente mezzodel burocrate nei confronti del suosuperiore politico, e quest'ultimo, conla crescente complessità dei compititecnico-amministrativi rischia di nonavere le conoscenze specialistichenecessarie per controllare il burocratee vedere fino a qual punto questiesegua i suoi ordini.




Come controllare il potere

a. la collegialità, ossia la diffusionedella responsabilità di decidere in ungruppo di persone dotate di poteriparitari

b. la separazione dei poteri, ossia ladivisione delle responsabilità fra dueo più organismi dotati di poterilimitati.

c. l'amministrazione da parte didilettanti.

d. democrazia diretta.e. la rappresentatività, ossia la delega

del potere di controllo a uominipolitici professionalizzati

L’organizzazione nelmedioevo

Società feudali:economia che si sviluppa attorno alcastello o al monastero

Liberi comuni:corporazioni professionali, artigiani,nasce il “mercato”

Capitalismo mercantile:trasferimento di merci da un paeseall’altro, concentrazione di ricchezza,nascita di banche, lettere di credito,transazioni a distanza




L’organizzazione nell’etàmoderna

Nascita degli stati nazionalieserciti, tasse, burocrazia

Sostituzione della forza umana eanimale con la forza naturale (acqua,vento, vapore).

Industria estrattiva e tessileconcentrazione, urbanizzazione

L’industria provoca una “rivoluzione”(sociale, economica, organizzativa).

Le rivoluzioni industriali

Prima rivoluzione industriale:energia naturale, concentrazionedella produzione

Seconda rivoluzione industriale:tecnologia, comunicazioni

Terza rivoluzione industriale:informatica, conoscenza




Prima rivoluzione industriale

Concentrazione e urbanizzazionerichiedono compiti semplici, altasostituibilità, “proletarizzazione”

Organizzazione semplice fondatasul “controllo” di persone difiducia del “padrone”

Conseguenti reazioni: forme dimutuo soccorso, lotte operaie,movimenti ideologici e politici.

Seconda rivoluzioneindustriale

Tecnologia: applicare le invenzionitelegrafo, ferrovia, elettricità

Dimensioni aziendali: concentrazione,verticalizzazione, nascono le divisionie le conglomerate

Organizzazione interna: piùcomplessa con nuove funzioni(ricerca, pianificazione, finanza,marketing)

Mercato: più saturo ed esigente Ruolo dello Stato: da regolatore a

sostenitore dello sviluppo economico.




Terza rivoluzioneindustriale

Prima informatizzazione:dall’amministrazione alla produzione,riduzione costi

Flessibilità dell’impresa, per rispondere allemutevoli richieste del mercato, daproduzione a servizi

Seconda informatizzazione: acquisizionedati, sistemi gestionali integrati, retiinformative

Importanza della conoscenza: Tendenze di sviluppo: utilizzo e gestione

della conoscenza, personalizzazione dimassa di prodotti e servizi, imprese a rete evirtuali.

La concezione “classica”dell’organizzazione

L’organizzazione “scientifica” dellavoro operaio: F. Taylor

I “principi” dell’organizzazione eil lavoro direttivo: H. Fayol

La Burocrazia e il Potere: M.Weber




Perché nasce l’organizzazionemoderna

Cambiamenti tecnologici:applicazione pratica delle scopertetecniche (nuova tecnologia)

Cambiamenti nei mercati:aumenta la domanda e si avvia laproduzione di massa

Cambiamenti organizzativi:aziende più grandi e più difficili dagovernare

Domanda di manodopera:aumento e disponibilità di forzalavoro non qualificata.

Cambiamenti tecnologici

la produzione industriale con macchinarisempre più potenti e veloci;

la standardizzazione dei prodotti e dei mezzidi produzione, e il perfezionamento deimetodi di misurazione;

la produzione di pezzi intercambiabili perprodotti finiti e per macchine utensiliaumenta praticità e economicità dei prodottie pone le premesse per la produzione dilarga serie;

la specializzazione delle macchine utensili,attraverso la produzione di macchine nuoveconcepite per compiere lavorazioniparticolari (come la stozzatrice, lafresatrice, l'alesatrice, la piallatrice, ecc.) eil perfezionamento di macchine universaliesistenti come il tornio.




Cambiamenti nei mercati

Potenzialità di espansione praticamenteillimitata del mercato. La concorrenzaverteva più sulla riduzione dei costi chesulle innovazioni qualitative. Lafabbricazione di un prodotto di successopoteva continuare per anni.

Diventava conveniente impiantare linee diproduzione programmate meticolosamentein tutti i dettagli, per realizzare economie discala che consentivano di ammortizzare inbreve i costi di investimento di complessi erigidi apparati produttivi.

Cambiamenti organizzativi

Il progressivo diffondersi della produzionesu larga scala portò all'ingrandimento deicomplessi industriali. Mentre fin verso lametà dell'800 poche erano le fabbriche chesuperavano il migliaio di dipendenti, versola fine del secolo questa dimensione eranormalmente raggiunta e superata.

Ciò poneva problemi organizzativi nuovi: Lavecchia organizzazione di stampoartigianale diventava sempre più inadeguatae diventava inevitabile il ricorso a metodi digestione più burocratizzati e impersonali.




Domanda di manodopera Per il crescente bisogno di forza lavoro e si

ricorre a masse di estrazione contadina. NegliUSA a cavallo dei due secoli affluiscono milionidi immigrati

L'industria utilizza questa manodoperaminimizzando i costi e i tempi di addestramento.

L'evoluzione tecnologica delle macchine ha resopossibile l'inserimento di masse non qualificatenel processo produttivo, restringendo iqualificati a mansioni particolari (attrezzaggio,rifiniture, collaudo, ecc.).

occorre una struttura gerarchico-organizzativavolta ad eliminare qualsiasi discrezionalità nelcomportamento dei subordinati, imponendoprocedure predeterminate, ripetitive e semplicida apprendere.

Friedrick W. Taylor(1865-1915)




“One best way” Tempi e metodi





task management, ovvero "sistema diorganizzazione basato sull'attribuzione dicompiti prefissi e ben definiti"

Per raggiungere risultati ottimali occorreuno studio rigoroso e sistematico deirapporti tra uomo e macchina con una nuovadisciplina scientifica.

La progettazione ed organizzazione dellavoro deve essere demandata ad un corpoapposito di specialisti, mentre agli operai sidovrà richiedere soltanto di eseguire illavoro attenendosi rigorosamente alleprescrizioni tecniche impartite.

Come studiare il lavoro: analisidel lavoro

selezione di un gruppo sperimentale di 10- 15 lavoratori;

scomposizione del loro lavoro in singolimovimenti elementari;

analisi dei singoli movimenti in rapporto a:a) tempi;b) posizione fisica e fatica;c) forma, peso e frequenza d'uso degliutensili e delle attrezzature;

correzione ed eliminazione dei movimenti"falsi inutili o pigri" che non sonorazionali;

ricomposizione dell'intero comportamentolavorativo in base al "montaggio" deisingoli movimenti risultati più rapidi emigliori;




Come studiare il lavoro: tempie metodi

standardizzazione di utensili e attrezzature inbase a modalità d'uso e movimenti dilavorazione predeterminati;

il tempo teorico di lavorazione è la somma deitempi registrati per i singoli movimenti;

addestramento del gruppo alla esecuzione delcompito secondo la nuova procedura;

osservazione del loro comportamentolavorativo, circa tempi effettivamenteimpiegati, necessità fisiologiche di riposo,eventuali inconvenienti ecc.;

calcolo di coefficienti di correzione del tempoteorico, in modo da aumentarlo di unapercentuale sufficiente a far fronte a tutte leinevitabili perdite di tempo, imprevisti,


L’assegnazione di ogni tipo di lavoro aisingoli dipendenti dovrà essere eseguitasecondo criteri scientifici Il posto giustoall'uomo giusto.

Taylor distingue i lavori in due grandicategorie:- lavori ripetitivi, nei quali le stesseoperazioni devono essere presumibilmenteripetute un gran numero di volte, dove nonc'è nessuna prospettiva di radicalicambiamenti per un periodo di parecchianni; tali lavori possono anche esserealquanto complessi.- lavori di grande varietà, specialmente se siprevedono miglioramenti nei metodi".





Per i lavori del primo tipo si dovrannoscegliere uomini "appena all'altezza del lorocompito", "di qualità appena sufficienti".

Per il secondo tipo si dovranno scegliereoperai "di capacità superiori a quellestrettamente necessarie per l'esecuzione dellavoro; che potranno essere promossi adincarichi più importanti e paghe più elevate,appena si siano dimostrati in grado diconseguire buoni risultati".

A questa suddivisione "orizzontale" dellavoro, se ne aggiunge una "verticale" cheprevede una netta distinzione tra i compitimanuali e quelli di programmazione,coordinamento e controllo, (predisposizionedi attrezzi, strumenti e metodi di lavoro),svolti da altre persone.


L'azienda deve essere organizzata inmodo da restringere l'arco diresponsabilità in modo daraggiungere un equilibrio tra capacitànormali e compiti assegnati.

Una rigida pianificazione dei compitiestromette l'iniziativa personalebasata sull'empiria e la casualità.

Ciò comporta un forte aumento deiquadri intermedi e un aumento delrapporto improduttivi-produttivi





Gli operai riceveranno ordini ed istruzioni dadiversi superiori, ciascuno dei quali sioccuperà di un aspetto particolare dellavoro.

La direzione tradizionale basata su una lineagerarchica di tipo militare viene cosisostituita da una organizzazione funzionalepiù simile a quella esistente nelle scuole,dove diversi insegnanti si alternano secondole loro specifiche competenze.

Il passaggio di informazioni ai livellisuperiori, e quindi anche le richieste diintervento devono essere regolate secondoil cosiddetto "principio di eccezione".

“One best way”

Per ogni problema di natura tecnica,organizzativa o sociale, esiste una ed unasola soluzione ottima, e che tale soluzionepuò essere raggiunta soltanto mediantel'adozione di adeguati metodi di ricercascientifica.

A causa della sua superiorità sulle soluzionialternative "non scientifiche", l'one bestway possiede un'intrinseca autorità che lo faapparire come una soluzione neutrale,superiore agli interessi di parte.

La ricerca dell'one best way è quindi unimperativo di validità universale a cuidevono sottostare tanto i dipendenti quantoi datori di lavoro.




“One best way”

Prima dell'Osl la conduzione dell'impresaavveniva attraverso l'esercizio di uncomando personale sovente dispotico,dittatoriale e ispirato agli esclusivi interessidel proprietario.

Ma con l'Osl, "il potere personale e l'arbitrioscompaiono: ed ogni argomento, grande opiccolo, diventa un problema per la ricercascientifica, per la riduzione ad una legge“.

Anche l’imprenditore è sottoposto alleregole così sviluppate: le norme chesviluppate sono eque; il codice di leggi ègiusto, e le questioni oggetto di controversiarisolte scientificamente.

Applicazioni e conseguenze deltaylorismo

Produzione di massa Scarsa affezione al posto di

lavoro: assenteismo e anomia Resistenze all’aumento della

produzione: il “soldiering” Catena di montaggio: Henry Ford

e il “fordismo”, il “Modello T” Il metodo “Bedaux” e i

marcatempo






Lavoro (TPALL)

Paolo Bisio



La valorizzazione del fattoreumano e le sue conseguenze

sull’organizzazione.

PARTE 03




… si parla di …

Criticheall’organizzazioneclassica

L’avvento dellerelazioni umane

Le teoriemotivazionali

Oltre l’organizzazione scientifica:le relazioni umane

Attenzione al lavoro umano: Suggerimenti per combattere la noia Studi per migliorare il rendimento Adattare l’uomo al lavoro o il lavoro

all’uomo?




Combattere la monotonia (Wyatt eFraser)

La noia è massima quando il lavoro èripetitivo e non permette l'assenza diattenzione, non provoca interesse marichiede interventi saltuari, tali daimpedire la evasione mentale.

La noia può essere evitata:

a) quando il lavoro è talmenteprovvisto di significato e diresponsabilità da concentraretotalmente l'attenzione di chi loesegue.

Combattere la monotonia (Wyatt eFraser)

b) quando il lavoro è talmenteautomatizzato da richiedere laminima attenzione, e da permetterecosì di pensare ad altro o dichiacchierare con i propri compagni dilavoro.




Suggerimenti per combattere lamonotonia

1. avvicendamento di attività nel corsodello stesso turno lavorativo;

2. retribuzione a cottimo e non adeconomia, per incentivarel'esecuzione del lavoro senzainterruzioni individuali;

3. introduzione di periodi di riposo neiturni di lavoro.

Suggerimenti per combattere lamonotonia

4. collocazione degli operai nellostabilimento in modo da evitare illoro isolamento fisico e favorireinvece la formazione di gruppiomogenei;

5. introduzione di periodi di riposo neiturni di lavoro.




Elton Mayo(1880 – 1949) e la scuola delle

“Relazioni umane”

Il movimento per le “Relazioni Umane”: Punto di partenza Presupposti.Le ricerche alla Western Electric di

Hawtorne (1927-1932): Rendimento Soddisfazione Solidarietà

Il punto di partenza: il fattore“uomo” incide

sull’organizzazione

a. il significato del cosiddetto "fattoreumano";

b. l'anomia della società industriale ela fabbrica come istituzionereintegratrice;

c. l'importanza degli aspetti informalinell'organizzazione produttiva.




Le ricerche di Hawthorne(Western Electric,1924-1932)

L’azienda inizia alcune ricerchesperimentali sul grado di connessionetra illuminazione e rendimento.

Sorprendentemente la produzioneaumenta indipendentemente dallavariazione della luce, perché leoperaie erano oggetto di unaconsiderazione più attenta di quellaabituale.

Le ricerche di Hawthorne(Western Electric,1924-1932)

I dirigenti della Western Electriccompresero che lo sviluppo dellericerche sui rapporti tra motivazionipsicologiche e rendimento lavorativorichiedeva l'intervento prolungato dispecialisti. Fu così che decisero dirivolgersi ad Elton Mayo ed alla suaéquipe, che si occuperanno diRendimento, Soddisfazione,Solidarietà




Fattori formali e informali delrendimento

I fattori più efficaci per stimolare ilrendimento operaio sono di naturaeconomica o di natura ambientale?

Sei giovani operaie addette almontaggio di relè telefonici vengonosottoposte ad una serie diesperimenti

Il loro rendimento cresceindipendentemente dallemodificazioni introdotte: ma perl’incentivo economico o per quelloambientale?

Fattori formali e informali delrendimento

Primo esperimento: incentivo senzarapporti amichevoli

Secondo esperimento: rapportiamichevoli senza incentivo

Terzo esperimento: rapporti cordialisenza incentivo di gruppo




Motivi di lamentela e insoddisfazione

All’inizio 1600 interviste sui motivi dilamentela o di soddisfazione deidipendenti Hawthorne nei confrontidella propria azienda.

Successivamente circa 20.000interviste in profondità: l'intervistadiveniva un mezzo di controllo e diintegrazione aziendale che facevaleva sui meccanismi psico-emotividegli individui

Motivi di lamentela e insoddisfazione

Come primo motivo di lamentelac'erano le paghe con quasi settemilacommenti negativi. Seguivano lasorveglianza, gli orari, la sicurezza,gli armadietti personali.

i molti giudizi negativi vengonoconsiderati come lo sfogo alogico diuna mal riuscita integrazione deisingoli individui, per causeprevalentemente inconsce edemotive.




Solidarietà e antagonismo

Scopo della ricerca fu quello diverificare:a) l'esistenza di un'organizzazioneinformale all'interno del gruppoformale di lavoro;b) i rapporti reciproci tra elementiformali ed informali, con particolareriferimento al "morale" del gruppo edall'andamento produttivo

tutte le attività svolte nel gruppoerano regolate da una serie di normeinformali, che potevano essere cosìriassunte:

Norme di solidarietà e antagonismo

a. non devi produrre troppo: se lo faisei un "guasta-cottimo";

b. non devi produrre troppo poco: se lofai sei un imbroglione;

c. non devi mai dire nulla ai superioriche possa danneggiare un tuocompagno: se lo fai sei una spia;

d. non devi cercare di mantenere ledistanze sociali e non devi nemmenoessere troppo invadente: se peresempio sei un collaudatore, deviagire come se tu non lo fossi.




Dalle relazioni umane alle teoriemotivazionali

Una rivoluzione copernicana:Adattare il lavoro all’uomo, e non

l’uomo al lavoro: Argyris: l’importanza dell’uomo nel

lavoro Maslow: la gerarchia dei bisogni Herzberg: la crescita psicologica Likert: la gestione partecipativa McGregor: teoria X e teoria Y

Perché le relazioni umane non bastano più Una maggiore variabilità della gamma

dei prodotti, e una loro più breve vitacommerciale impongono unamaggiore flessibilità produttiva;

L'aumentato tasso di obsolescenzadelle tecnologie produttive, e lacomparsa dell'elettronica perelaborare e controllare leinformazioni comportano unaridefinizione di molte mansioniesecutive

Cresce il rifiuto della manodoperaesecutiva ai lavori parcellizzati eripetitivi.




Conseguenze

Gli interessi dei dipendenti sonocontrapposti a quelli delle aziendeorganizzate in modo tradizionale;

Interventi puramente psicologico-ambientali per smussare il contrastosono solo manipolazioni operate avantaggio dell'azienda;

Per superare il contrasto occorreriprogettare l'organizzazione dellavoro, in modo che le mansioniarricchite di contenuti intelligentistimolino le motivazioni deidipendenti e ne garantiscano unareale crescita psicologica eintellettuale.

Chris Argyris

L'infanzia dell'uomo ècontrassegnata, secondo Argyris dacondizioni di passività e dipendenza

Essere adulti comporta attività,indipendenza, capacità di ricerca e diadattamento, interessi continuativi eprofondi, capacità di programmare ilproprio futuro e di assumereresponsabilità




Chris Argyris

L’azienda impedisce lo sviluppo diqueste caratteristiche, e impone agliuomini di restare in uno statoinfantile.

Occorre quindi ridurre il grado didipendenza, subordinazione,sottomissione, ecc. provata nellavoro.

Abraham Maslow

Maslow distingue cinque categorie dibisogni sistemate in una sorta digerarchia, dal livello più basso aquello più alto:

Essi sono:

1. bisogni fisiologici (riguardano lasopravvivenza immediata);

2. bisogni di sicurezza (riguardano lasopravvivenza sul lungo periodo);




Abraham Maslow

3. bisogni sociali o di appartenenza(riguardano l'esistenza di unambiente sociale gradevole);

4. bisogni dell'ego o di stima(riguardano l'aspirazione ad unriconoscimento sociale del propriostatus);

5. bisogni di auto-realizzazione(riguardano l'aspirazione ad un lavoroche arricchisca la dimensionepsicologica interiore dell'uomo)

La scala dei bisogni

l’impulso a soddisfare il bisognosuperiore compare solo quando quelloinferiore è soddisfatto.




Frederick Herzberg

L'organizzazione tradizionale dellavoro si basa su una combinazione dicostrizioni e di stimoli per ottenereche i subordinati facciano certe cosesecondo moduli prefissati

Occorre che il personale di unaimpresa trovi generatori autonomi dimotivazioni al lavoro che possonoessere trovate nel lavoro stesso

Frederick Herzberg

I fattori che generano maggioresoddisfazione erano quelli inerenti alcompito lavorativo, mentre quelli diinsoddisfazione si collegano alcontesto ambientale e allaretribuzione.




Igiene e motivazione

"ricercatori dimotivazione“Cercano unasoddisfazioneintrinseca al

lavoro, che glidia la gioia diuna "crescitapsicologica".

"ricercatori diigiene".

Sono sensibiliunicamente agliincentivi esternied aggregati allavoro, come laremunerazione,l'ambiente, ecc.

La crescita psicologica

Perché la crescita psicologicadell'individuo sia effettiva occorronoalcune condizioni riguardantil'esecuzione del lavoro:

Ampliamento della conoscenza Aumento delle relazioni nell'ambito

delle cose conosciute Creatività diffusa in qualsiasi

conoscenza, comprensione edecisione dell'individuo.




La crescita psicologica

Efficacia in condizioni di incertezza,attraverso responsabilità e autonomia

Crescita reale: riguarda azionicompiute dall'individuo come tale, enon da altri, di riflesso

Principio di individuazione: la crescitapsicologica deve riguardarel'individuo in quanto tale - comepersona autonoma, responsabile ecosciente - e non come membro diun'organizzazione

Rensis Likert

Il rendimento nel lavoro è tantomaggiore quanto:

a) minore è la pressione esercitatadall'alto per ottenerlo;

b) il controllo gerarchico è piùdistaccato;

c) le reazioni in caso di errori non sonopunitive ma orientate ad unacomprensione "amichevole" deimotivi dello sbaglio.




Rensis Likert

Queste connessioni dimostrano che lavariabile strategica da cui dipende illivello di rendimento è lo stile dileadership adottata, e dallaconseguente organizzazione

Linking Pins

L’organizzazione per gruppidi lavoroaumenta lapartecipazioneI “perniconnettori”,presenti in piùgruppiassicurano lacomunicazione




Linking Pins

Un’organizzazionepartecipataalla lungafunzioneràmeglio

Conseguenze sull’organizzazione

Dalle considerazioni precedentiemergono esperimenti diriorganizzazione del lavoro:

Job enlargement (allargamento dellavoro)Consiste nell'accorpare più compiti dibreve durata ed assegnati adoperatori diversi in un solo compitoassegnato ad un solo operatore.




Conseguenze sull’organizzazione

Job rotation (rotazione del lavoro)Consiste nel far ruotare lo stessooperatore su diversi posti di lavoro inuna determinata area produttiva

Job enrichment (arricchimento dellavoro)Consiste nell’aggregazione dimansioni di pura trasformazione concompiti di preparazione,manutenzione, regolazione, controllo

Gruppi autonomi di lavoroIl gruppo si autoregola e si autoorganizza la produzione sulla base dicontrolli globali di medio termine.

Douglas McGregor

La Teoria X: la maggior parte dellepersone preferiscono essere guidate,non assumersi responsabilità eambiscono soprattutto alla sicurezza.La gente è motivata dal denaro, dalleindennità extra salariali e dallaminaccia di punizioni.

La Teoria Y: la gente non sia, dinatura, pigra e infida, e le personepossono essere autodisciplinate ecreative nel lavoro seopportunamente motivate. Ilmanagement dovrebbe liberarequesto potenziale negli individui.




Teoria X e teoria Y

Teoria X1. Per la maggior

parte dellepersone il lavoro èimplicitamentesgradevole.

2. La maggior partedelle persone nonsono ambizione,desiderano poco laresponsabilità epreferisconoessere dirette.

Teoria Y1. Il lavoro è

naturale come ilgioco, se lecondizioni sonofavorevoli

2. Spessol'autocontrollo èindispensabile perraggiungere gliobiettividell'organizzazione.

Teoria X e teoria Y

Teoria X3. La maggior parte

delle personehanno scarsacapacità creativanella soluzionedei problemi delleorganizzazioni

4. La motivazione siverifica solo ailivelli fisiologici edi sicurezza.

Teoria Y3. La capacità di

essere creativinel risolvere iproblemi delleorganizzazioni èampiamentedistribuita tra lapopolazione.

4. La motivazione siverifica ai livellisociali, dellastima e dell'auto-realizzazione,oltre che a quellifisiologici e dellasicurezza.




Teoria X e teoria Y

Teoria X5. La maggior parte

delle personedevono esserecontrollate davicino e spessocostrette perraggiungere gliobiettividell'organizzazione

Teoria Y5. La gente può

disciplinarsi dasola ed esserecreativa sullavoro seopportunamentemotivata.



Lavoro (TPALL)

Paolo Bisio






Come interagiscono i varifattori dell’organizzazione:

approccio sistemico econtrolloPARTE 04

… si parla di …

Il sistema sociale Parsons e le

organizzazioniformali

Etzioni e il controlloorganizzativo

Approccio sistemicoe sistemi aperti




Cos’è il sistema sociale

Un insieme di persone chepresenta per lo meno un aspettofisico o ambientale e la cuirelazione reciproca è definita daun sistema di simboli strutturatie condivisi.

Cos’è il sistema sociale

Ciò è possibile se la società èistituzionalizzata (cioèstabilizzata) tramite un sistemadi valori che legittimano norme,comportamenti e ruoli.

L’adesione degli individui allasocietà è garantita daimeccanismi di socializzazione.




Come funziona il sistemasociale (T. Parsons)

Il sistema funzionaattraverso due tipi di azioni:

- strumentali (per mantenereil sistema)- finali (per attuarne lefinalità).

Come funziona il sistemasociale (T. Parsons)

Tali azioni possono essererivolte:- all’interno del sistema (perregolarlo o svilupparlo)- all’esterno del sistema (pergestire i rapporti del sistemacon il contesto)




Come funziona il sistemasociale

Come funziona il sistemasociale

Il sistema sociale si sviluppa attraverso la vita diformali organizzazioni che ne assicurano ladinamica




Le organizzazioni formali

Le organizzazioni formalisi costituiscono perobiettivi specifici estrumentali.

Le organizzazioni formaliTendono allamassimizzazione dei lororisultati (cheinteragiscono con quelli dialtre organizzazioni, nelsistema sociale).

Per questo debbonosviluppare strutture eprocessi decisionali.




Classificazione delleorganizzazioni formali secondo laloro funzione istituzionale nella

società civile1.Reperimento eadattamento dirisorse: economia(imprese produttrici,ecc.)

2.Determinazione eperseguimento degliscopi: istituzioni politico-statali (governo,parlamento, ecc.)

3.Istituzioniintegrative (partitipolitici, sindacati,associazioniprofessionali,magistratura, ecc.)

4.Mantenimento deimodelli estabilizzazione delletensioni: sistemi culturalie motivazionali (chiesa,scuola, famiglia, ecc.)

Commento La “visione sistemica” pone

in evidenza le correlazioni traorganizzazioni e ambiente

La “concezione organicistica”rende queste relazionideterminate e non libere




Commento L’organizzazione reagirà a

tutto ciò che le impedisce dimassimizzare i propri fini.

Il dissenso, l’innovazione, ladiscussione sui fini è bandita.

Questo schema, infine, nonspiega l’esistenza diorganizzazioni coercitive.

Amitai Etzioni

Ciò che rileva, nello studiodelle organizzazioni, è piùla loro complessità che laloro formalità.




Amitai Etzioni

Ciò che differenzia leorganizzazioni è il tipo dicontrollo esercitato.

Dal tipo di controllo sirileva anche la tipologiadella leadership.

Tre tipi di controlloorganizzativo

Controllo coercitivo: quandol’organizzazione ricorre o a mezzifisici di coercizione, o alla minaccia diquesto ricorso. Carceri, campi diconcentramento, case di correzione,ecc.





Controllo utilitaristico oremunerativo: quandol'organizzazione ricorre a sanzioni ditipo remunerativo,attraversoricompense o sanzioni di naturaeconomica. Ad esempio leorganizzazioni lavorative,


Controllo normativo: quandol’organizzazione ricorre a sanzioni(positive o negative) di caratteresimbolico, capaci cioè di esprimeresimbolicamente la stima o la disistimaverso un dato individuo da parte ditutti i membri dell'organizzazione (ades. medaglie, riconoscimenti pubblici,o all'opposto deplorazioni, ecc.). Adifferenza degli altri due tipi dicontrollo, quello normativo per essereefficace presuppone l'adesionevolontaria di tutti i membri ai valorispecifici dell'organizzazione.




Atteggiamenti,controllo e leadership

I tre tipi di organizzazioneinducono, di regola, diversiatteggiamenti da parte dellepersone che li compongono: aciascuno di essi corrisponde undiverso tipo di leadership.

Atteggiamenti,controllo e leadership

Tipo diorganizzazioni

Atteggiamento individualeAlienativo Utilitaristico Morale

CoercitiveUtilitaristicheNormative




Tipi di leadershipLa leadership varia a seconda delle suefonti di legittimazione:

a) dalle qualità immanenti e personalidell'individuo, (legittimazionecarismatica);

b) dal ruolo ufficiale che un individuoricopre in un sistema,indipendentemente dalle sue qualità.

Tipi di leadership

Legittimazione ufficiale

SI NO

Legittimazioneper qualitàpersonali

1 - Formale 2 - Informale

3 - Burocratica 4 - Inesistente

Se combiniamo queste due fonti dilegittimazione, otteniamo le seguentipossibilità.




Leadership eorganizzazione

I tre possibili tipi di leadership,non si distribuisconocasualmente, ma si concentranosecondo il tipo prevalente dicontrollo organizzativo adottatodalle varie organizzazioni

Leadership eorganizzazione

Organizzazione Struttura dileadership

Coercitive Burocratica vs.informale

Normative Formale e condivisa

Utilitaristiche Formale e informale




Campi di controllo e areedi invadenza.

Per campi di controllo Etzioniintende il complesso delleattività che si svolgonoall'interno di una dataorganizzazione.


Per "aree di invadenza"Etzioni intende invece ilcomplesso delle attività chevengono eseguite dai membridi una data organizzazioneseguendo norme fissatedall'organizzazione stessa.





Ciascuno di essi può essere“stretto”, se riguarda pocheattività, o “esteso”, seriguarda molte attività.

Campi di controllo e areedi invadenza

Aree di invadenzaStretta Estesa

Campodicontrollo

Stretto 1. Org.utilitastiche

3. Org.normative

Esteso 2. Org.Coercitive

4. Org.Coercitive“totali”

Esempi :

1 = organizzazioni lavorative 2 = Carceri

3 = Chiesa 4 = Convento




Organizzazioni miste

coercitivo-utilitaristiche, come gliospedali dove i pazienti vengonocontrollati sia con mezzi orientati alperseguimento di un fine vantaggioso(la guarigione) e sia con mezzicoercitivi.


coercitiva e normativa , comel'esercito, dove gli strumenti dicontrollo constano sia di sanzionisimboliche (come medaglie, citazioni,o in caso negativo degradazioni) e siadi sanzioni fisiche, tra cui al limite lapena di morte per diserzione etradimento.





utilitaristico-normative, come isindacati che fanno leva sia suivantaggi personali dei membri e siasu certi valori generali (la solidarietàdi classe) da cui dipendono sanzioniprevalentemente simboliche per i loromembri (stima e disistima deicompagni di lotta, ecc.).


Le scuole infine sembrano presentaretutti e tre i tipi di controllo: quellodisciplinare, quello utilitaristico equello normativo.




Il potere e il carisma

E’ possibile sviluppare un poterecarismatico anche all'interno diuna data struttura organizzativa,e anche i capi intermedi possonodisporre di un rilevante carismanei confronti dei loro subordinati.

Il potere e il carisma

Ci sono organizzazioni con ilpotere centralizzato al vertice(top-organizations), altre con ilpotere diffuso lungo tutta la lineagerarchica (line-organizations) einfine organizzazioni con ilpotere concentrato soprattutto infasce gerarchicamenteintermedie (rank-organizations).




L’approccio sistemico

Un sistema secondo Hall e Hagenè "un insieme di oggetti, direlazioni tra gli oggetti stessi e direlazioni tra i loro attributi" . Talirelazioni sono “complesse”.


La complessità è data dalprogressivo passaggio da sistemistatici a sistemi dinamici, dasistemi chiusi a sistemi aperti, enell'ambito dei cosiddetti sistemiaperti dalla crescentecomplessità delle interazioni conl'ambiente





Sistemi viventi e paraviventi (conprocessi assimilabili ma nonbiologici) debbono essere apertiper il loro mantenimentoomeostatico (di equilibriodinamico fra le parti). Tra questiultimi i sistemi sociali.

Il sistema aperto1. attinge risorse dall'ambiente

esterno.: queste risorse in entrata sichiamano convenzionalmente input;

2. trasforma questi input secondo varieprocedure in prodotti finali secondoun determinato fine o progetto;

3. trasferisce questi prodottinell'ambiente circostante. I prodottiin uscita vengono convenzionalmentechiamati output;




Il sistema aperto4. questa emissione di output (così

come l'immissione di input) avvienecon una certa periodicità ciclica;

5. per sopravvivere deve contrastare iprocessi entropici ed acquisireentropia negativa.Si definisce con entropia un processodegenerativo che conduce ad unaprogressiva perdita di ordine e didifferenziazione interna. Un sistemaaperto perciò se vuole sopravviveredeve contrastare l'entropiainnescando processi contrari.

Il sistema aperto

6. gli input comprendono anche leinformazioni necessarie per fornireuna conoscenza dell'ambienteesterno e attivare meccanismi diautoregolazione (feedback);




Il sistema aperto

7. per sopravvivere un sistema apertodeve essere caratterizzato da unasufficiente omeostasi. L'omeostasinon è immobilità, è il mantenimento,di una condizione di equilibriodinamico che garantisce ilmantenimento delle caratteristichefondamentali del sistema.

Il sistema aperto

8. un sistema tende progressivamentea differenziarsi e ad elaboraremodelli, funzioni e codici via via piùspecializzati. Si articola in sub-sistemi funzionalmente connessi traloro come avviene tra l'interosistema e l'ambiente esterno;




Il sistema aperto

9. è dotato di equifinalità ossia dicapacità di raggiungere un dato statofinale partendo da condizioni inizialidifferenti e percorrendo camminidifferenti. L'equifinalità comportacioè la capacità di autoregolarsi e diautoadattarsi in modo intelligente.

Utilità dell’approcciosistemico

Ogni elemento è visto comefunzionalmente collegato agli altri edè quindi possibile evidenziare evalutare i cambiamenti indotti damodifiche apportate ad aspetti oelementi particolari;





Ogni aspetto internoall'organizzazione è in qualche modouna risposta (più o meno efficace)all'insieme delle condizioni esterne, eanche il contesto esterno èinfluenzato dal tipo di obbiettiviperseguiti dall'organizzazione e daltipo di condotta che essa sceglie perperseguirli;


Le possibilità di sopravvivenza di unqualsiasi sistema organizzativocomplesso sono funzione del grado diflessibilità che il sistema stesso riescea darsi attraverso la creazione dimeccanismi di retroazione(feedback), di polivalenza funzionaledei propri componenti, di potenzialitàorganizzative latenti.




Vantaggi e limitidell’approccio sistemico

I sistemi sociali complessi si reggonosulla interiorizzazione di valori enorme e sull'azione di istituzioni voltea riprodurre il consenso: ciòescluderebbe la possibilità di conflittistrutturali.


Luhman intende la complessità comelo scarto tra il numero dellepossibilità potenziali e il numero diquelle di volta in volta realizzate

Il potere viene definito come "lapossibilità di scegliere alternative dicomportamento per altri attraversouna propria decisione"





potrebbe esservi contraddizione(Easton) tra mantenimentoomeostatico dello status quo emobilitazione per il perseguimento difini innovativi

Occorre dunque ammetterel'esistenza di logiche pluralistiche edanche conflittuali all'interno delsistema stesso

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