Sistema cap 2 parte B 1 LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA O DI UN SERVIZIO Cap. 2 Parte I.

Sistema cap 2 parte B1

LA PROGETTAZIONE DI UN

SISTEMA O DI UN SERVIZIOCap. 2

Parte I

Sistema cap 2 parte B 2

Programma di massima del Corso di PSSS(Progettazione e Sviluppo dei Sistemi e dei Servizi)

• Introduzione al corso• Sviluppo e progettazione di un prodotto, un sistema o un servizio• La progettazione del sistema organizzativo• La progettazione di un sistema industriale• La progettazione di un prodotto• La progettazione di una attività di servizio• Tecniche e strumenti• Lo sviluppo di alcuni Casi• Il progetto


IL CICLO DI SVILUPPO


Progettazione del sistema organizzativo

• Introduzione• L’Organizzazione come sistema• La progettazione degli elementi di pianificazione e

controllo: pianificazione strategica ed operativa• Le scelte relative alla struttura organizzativa e alla gestione

dei documenti, delle informazioni e dei dati• Le scelte relative alle risorse, da quelle umane a quelle

tecnologiche e informatiche, ai sistemi logistici, ai fornitori e alle partnership

• Il processo di guida: dal management alla leadership


Struttura organizzativa

Definizione struttura organizzativa generale

Individuazione e definizione dei processi aziendali

PROGETTAZIONE DI SISTEMA Attività DocumentiStrumenti

Definizione struttura organizzativa tipica di progetto

Definizione strutture organizzative specifiche

Documentazione

Gestione informatizzata

documenti

Definizione dei documenti tipici

Procedura di freezing dei documenti

Procedura gestione documenti

SAP, PDM, ...

Elenco dei Processi e delle sequenzialità e

delle interazioni

IDEFO, DF, DALB,

Schede

Modalità di gestione dei documenti

Mappa dei processi

Matrice delle responsabilità

Mansionario

Orgamigramma

Guide

Tabelle matriciali

Guide di progetto

Sistemi di identificazione alfanumerici

Sistemainformativo

Pianificazione strategica ed operativa

Definizione di vision, mission, strategie, politiche, partnership,

obiettivi, piani di sviluppo

BSC, RM, SWOT, ...

Strategie, Politiche,Piani

Controllo

Controlli a feed award

Sistema dii monitoraggio(Cruscotto)

Controlli a feedback

Check list, Problem Solving

Indicatori economicofinanziari

Mappa delle attività e documenti progettuali

Controllo gestione

Curve ad SBilanci

Procedura di riesame del

progetto

Documenti di programmazione,

Piani….

Procedura di gestione delle

commesse

Piani, Gantt, Strumenti di

programmazione

Procedura di expediting

Procedura per l’ingegneria di

progetto

Procedura di pianificazione e controllo progetti

Attività di riesame

Processo di guidaManagement Stili di

Direzione

“Organizzazione”

Risorse umane ed altre risorse

LeadershipAutovalutazione. Siluppo

della LS

Doc. varia


7.1Pianificazione deila

Realizzazione del Prodotto7.2 Rapporti

Cliente

7.3 Progettazione e

Sviluppo

La rete dei processi principali ISO 9000:2000

Sistema di

Gestione per la

Qualità

Cap. 4

Gestione del

SGQ

Cap. 5

Processi di Direzione

Cap. 6

Gestione delle Risorse

Cap. 7 Realizzazione

del Prodotto

(Processi)

Cap. 8

Misurazioni,

analisi e miglioramento

7.4 Approv.7.5 Produzione

Altri

Processi

Pianificazione

Informazioni per

l’approvvig.Verifica

Validazione

Identificazione e

rintracciabilità

Cliente Cliente

Pianificazione

Processo A

Processo B

Proceso C

Processo A

Processo B

Proceso C


CONOSCENZA DEL CLIENTE E SUE ATTESE

SVILUPPO E MODIFICA DEI PRODOTTI

PIANIFICAZIONE ECOMMERCIALIZZAZIONE DEI VEICOLI

SODDISFACIMENTO DEGLI ORDINI CLIENTE

CUSTOMER CARE E ASSISTENZA POST VENDITA

PIANIFICAZIONE E COMMERCIALIZZAZONE RICAMBI/ACCESSORI

PROCESSI PRIMARI

Controllo gestionale

Contabilità e finanza

Gestione risorse umane

Gestione

flussi informativi

Gestione immagine azienda

Facility

management

PROCESSI DI SUPPORTO


Requisiti delcliente

Commerciale

PrequalificaTender documentsBid-no bid

OffertaReview offertaApprovazione offertaTrattativa commercialeContratto

Avvio del progetto Gestione progetto Qualità

Review del contratto Individuazione criticità e rischiPianificazione e programmazionePolitica approvvigionamenti e trasportiFattibilità e costruibilità

Architettura di progettoProject ControlGestione rischi e modificheFeedback dal progetto

Piano QualitàVerifiche ispettiveLessons learned

Project Management

Dettaglio per lacostruzione

Dettaglio degliitem e dei bulkFront EndProcesso

Dettaglio durantela costruzione

Progettazione di

PFD e P&ID di base Item listData sheet di processoPlot plan & modelloHAZOP preliminareCriteri di progettazioneDuty spec. package e item

complessi

Meccanizzazione P&IDMeccanizzazione fogli datiPlanimetrie di impianto,

sistemi elettrostrumentaliSpec. per RdA item

complessiSpecifiche tecnicheStudio HAZOP

Spec. per RdA/ordinePareri tecniciSviluppo modelloStress AnalysisElenchi materialiFollow up fornitoriManuali meccaniciParti di ricambio

Disegni isometrici, dimontaggio tubazioni e supporti

Disegni costruttiviSpec. e docum. di installazioneElenchi materiali finaliLayout sistemi elettrici, di

strumentaz. e telecomunic.Layout finali fognature

Disponibilità materiali edocumentazione

Autorizzazione a modificheDisegni as built

Expediting e spedizioniControllo qualitàAcquisto materiali e servizi

Qualifica fornitori

Approvvigionamenti

Vendor list di progettoEmissione RdOValutazioni commercialiEmissione ordini

IDS Inspection reportNon conformitàCertificati/attestati

ASOMSRShipping file

Costruzione

Completamentomeccanico

Commissioning,start up e test run

Mech. compl. bookMech. compl. cert.Dossier di QC

Ready SU certificationTest run reportProvisional acceptance

Sistema di gestioneper la qualità

Politica per la qualitàManuale della qualitàRiesame della

direzione Obiettivi e

pianificazioneGestione risorse Risorse umane Infrastrutture Ambiente di lavoro

Misurazioni, analisi Reclami Clienti Verifiche ispettive Feed back Non conformità

materiali Analisi dati

Miglioramentocontinuo

TOP MANAGEMENT

Soddisfazione

CLIENTE


LA MAPPATURA DEI PROCESSI

Società della Salute – livello 0

0

Società della

Salute

Richieste adesione

Proposte e innovazioni esterne

Richieste Autorizzazione e/o Accreditamento

Quote Finanziamenti Ricavi

Cittadino con bisogno di salute o richiesta di informazioni

DATI da soggetti Accreditati

DATI epidemiologici Da Soggetti Esterni

Emergenza esterna

Richieste di Monitoraggio dall’esterno

Cittadino orientato, informato, servito

Cittadino non soddisfatto

Carta per la cittadinanza

Comunicazione istituzionale

Richiesta risorse esterne

Relazione Stato di Salute Territoriale

Carta Della Cittadinaza

Piano Intergrato di Salute

Bilanci

StatutoAmbito territoriale

Progetti in Compartecipazione

Patto Stabilità

Leggi Nazionali e Regionali

Valori Etici

PSN e PSR

Risorse Umane

Osservatorio epidemiologico

Sindaci richiedenti

Risorse comunicative

Risorse Economico Finanziarie

Soggetti Esterni

Sindacati

Sindaci Revisori

Nucleo Valutazione Dirigenza

Consigli Comunali

Macchinari, Tacnologie, Strutture e

Infrastrutture


LA MAPPATURA DI LIVELLO 1

I

Direzione

II

Sistema Gestione Qualità

III

Programmazione

V

Erogazione

VI

Monitoraggio, informazione, valutazione

Cittadino con bisogno o richiesta di info

Risorse allocate

Risorse aggiuntive esterne

Cittadino orientato, informato, servito

Cittadino non soddisfatto

Indicazioni per cruscotto

Agenzia PVC

Osservatorio epidemiologico

Sindaci richiedenti


Comunicazione istituzionale esterna

Statuto

Leggi

Ambito territoriale

Richieste adesione

Proposte e innovazioni esterne

SGQ documentatoMappe

Modalità esecuzione processiPiano comunicazione interna

Piano gestione documentazione

Info insoddisfazione

Richiesta risorse esterne

Richiesta monitoraggio

Dati su erogazione

Livelli essenziali

Risorse comunicative

Accordi

Innovazioni

Esigenze Riesame

Politiche

Questionari compilati

IV

Gestione Risorse

LivEss

Relazione Stato di Salute Territoriale

Soggetti aderenti al patto

Soggetti Esterni

Carta Della Cittadinaza

PIS

Nec su Ris e Accordi

Nec Accordate RisDisp

RisorseBILANCI

Cont AnaliticaNec Riprog.

Organigramma

Necessità sulle risorse

ImpegnoRisorse

Nuove Adesioni

QuoteFinanziamentiRicavi

Ob.su prest Processi

Regolamenti

Progetti in Compartecipazione Patto Stabilità

Sindacati

Sindaci Revisori

ConcertazioneIstituzionale

Rich Autorizzaz.Accreditamento

DATIElaborati e

Trattati

DATI Storici

Su RisorseDATI da soggettiAccreditati

DATI epidemiologiciDa Sogg Ext.

Indicatori deiServizi

Reg.Tratt.Dati&Infor.Budget

Monitoraggi

Struttura HW

Nucleo Val Dirigenza

Dati da monitoraggi

specifici

OsservatorioEpidemiologico

Esigenze Riesame

Mod.Partecipazione

Piano Com istituzionale

Budget Emergenze

Valutazioni

Disponibilità oper.Risorse

Info Attivaz.Proc.

Indicatori Controllo Cruscotto

Prog Attuativi

Obb Gest ServObb di SistemaObb Gov Servv.

Info su emergenze

Budget Allocati

Sogg AccrE Non

Dati su DispRisorse

PIS

PIS

Politiche

I macroprocessi – Livello1


MACROPROCESSO (I) – I PROCESSI DI DIREZIONE

comprendono i bisogni di salute e le

esigenze delle PI

determinano linee guida e politiche

valutano le necessità di miglioramenti e

innovazioni

determinano le modalità di

partecipazione alla SdS

effettuano il riesame qualità

inquadrabile all’interno del Capitolo 5 della ISO9001:2000

I.1

Definizione delle politiche

I.2

Definizione e revisione Patto

I.3

Definizione Livelli

Essenziali

I.4

Valutazione nuove adesioni

I.5

Definizione strategie

comunicazione istituzionale

I.6

Gestione delle innovazioni

I.7

Riesame totale della Qualità

Necessità verifica patto

Innovazione forme partecipazione

Strumenti della partecipazione III-VI

Modalità della partecipazione II


Soggetti aderenti al patto III-V

Dati disponibilità RU IV

Dati disponibilità finanziarie IV

Dati disponibilità strutture,Infrastrutture e tecnologie IV

Livelli essenziali III

Richiesta adesione al Patto

Richiesta adesione Comune

Info allargamento nuova adesione

Richieste rifiutate + info

Richieste adesione rifutate

Nuovi bisogni di salute

Nuovo Statuto

Nuovo ambito territoriale

Nuove risorse IV

Necessità modifica regolamenti II

Necessità ridefinizione processi II

Necessità ridimensionamento obiettivi III

Relazione Generale Qualità III

Necessità ridefinizione obiettivi di salute III

Necessità ridefinizione Com.Ist. Esigenze sul personale IV

Esigenze str/infr/tecnologie IV

Dati aggregati str/inf/tec VI

Dati aggregati RU VI

Dati contabili VI

Valutazione salute territoriale VI

Valutazione qualità processi VI

Valutazione qualità dirigenti VI

Valutazione qualità dei servizi VI

Dati ascolto interno innovazioni VI

Idee e innovazioni esterne

Proposta progetto esterna

Innovazione forme di partecipazione II

Innovazione processi II

Innovazione comunicazione interna II

Innovazione str/inf/tec IV

Innovazione RU IV

Dati su emergenze V

Relazione SST V

Obiettivi di salute III

Info sistema comunicazione locale

Piano comunicazione verso l’esterno II

Informazioni sulla carta e sui servizi

Informazioni SST

Informazioni qualità e innovazioni

Info promozione salute

Info punti di accesso

Finestre comunicative

Info OdS

Politica spesa IV e II

Politica str/inf/tec IV-II

Indirizzi generali OdS III

Politica Qualità II-III

Risorse finanziare allocate IV

Strutture-infrastrutture-tecnologie allocate IV

Risorse umane allocate IVMappa processi-matrici II Regolamenti IIAgenzia PVC Osservatorio

epidemiologico

SindacoComitatoredazione

Risorselinguistiche

Ufficiostampa

ComunicazioneEnti locali

StrumentiAttivabili

comunicazione

PoliticheAreavasta PSR-PSN

Leggi328/00229/99

LegislazionesanitariaStatuto

SdS

Valori etici

LivEsPSN

LivEs PSR

Articolo 22LN 328/00

RegolamentoAgenzia PVC II

Leggiinformazione

Leggiprivacy

PianoComunicaz

InternaII

ModalitàEsecuzione

ProcessiII

BudgetAllocati

III

Pianogestione

DocumentazII

Innovazione comunicazione istituzionale

PSNLeggi Sul lavoro

Leggi Econ Fin

Politiche perL’accreditamento – II e IV

Linee Guida comunicaz Isti-II

Politiche per Ampliamento

Linee Guida per la Partecipaz-II

Nec Ridef Politiche

Accordi - IV

Indicazioni di controllo

processi VI

Nuova Adesione

SdS

Nuova adesione patto

Valori indicatori di processo VI

Indicazioni stato avanzamento processo VI

Politica personale IV-II

Politiche di Approvv-II

Processi di Direzione (I)

Proposta nuovepolitiche

Linee guida partecipazione

Politiche ampliamento

Rel SST

Politiche per definizione

LIVES


le modalità di funzionamento e di

controllo della organizzazione

le modalità e le necessità di

comunicazione

le modalità di trattamento della

documentazione

i regolamenti interni

MACROPROCESSO (II) – I PROCESSI DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’

Regolamento concertazione locale

Regolamento agenzia PVC III-VI

Regolamento contabilità III-IV

Regolamento organizzazione e personale IV

Regolamento contratti IV

II.1

definizione modalità esecutive e di controllo processi e gestione e controllo documenti

II.2

Progettazione controllo

comunicazione interna

II.3

Redazione e modifica dei regolamenti

interni

Necessità ridefinizione processi I

Richiesta innovazione processi I

Indicazioni riassetto struttura organizzativa IV

Indicatori dei servizi III

Programmi attuativi III

Piani di gestione III

Necessità ridefinizione comunicazione interna I

Innovazioni in campo comunicazione istituzionale I

Piani comunicazione istituzionale verso l’esterno I

Politiche e indirizzi per l’accreditamento I

Politica del personale I

Politiche di spesa ed investimento I

Politica delle strutture e delle infrastrutture I

Indicazioni su necessità di cambiamento regolamenti I

Linee guida comunicazione istituzionale I

Modalità della partecipazione I

Risorse finanziarie allocate IV

Risorse umane allocate IV

Strutture, infrastrutture, tecnologie allocate IV

Valori indicatori di processo VI

Indicazioni stato di avanzamento processo VI

Regolamento consultazione e partecipazione III-VI

Piano comunicazione interna I-III-IV-V-VI

Necessità formazione personale IV

Necessità tecnologie IV

Definizione struttura HW IV

Tipologie informazioni VI

Regole trattamento dati e informazioni VI

Legislazione economico-finanziaria

Legislazione lavoro

CCNNLL

Statuto SdS

Budget allocati IIILeggi sulla privacyLinee guida

ComunicazioneIstituzionale I

Politica per la Qualità I

Necessità e Disponibilitàinformative

Necessità di modifiche ai regolamenti

Regolamenti

Modalità esecuzione processi I-III-IV-V-VI

Piano di gestione della documentazione I-III-IV-V-VI

Documento sui processi I-VI

Organigramma e struttura organizzativa IV

Obiettivi di prestazione dei processi VI

Politiche sull’approvigionamento - I

Indicazioni di controllo dei processi VI

Processi del SGQ (II)

DEFINISCONO:

inquadrabile all’interno del capitolo 4 della ISO 9001:2000








Documentazione


documenti




SAP, PDM, ...


delle interazioni

IDEFO, DF, DALB,

Schede


Mappa dei processi


Mansionario

Orgamigramma

Guide

Tabelle matriciali

Guide di progetto


Sistemainformativo




BSC, RM, SWOT, ...


Controllo







Controllo gestione

Curve ad SBilanci


progetto


Piani….


commesse


programmazione



progetto




Direzione




della LS

Doc. varia


•un insieme di persone fisiche e di conseguenza un

“corpo sociale”, non una macchina

•ha comportamento intelligente, determinato dalle

capacità del management e non deterministico

•i suoi punti di forza sono la cooperazione e

l’interdipendenza fra le persone

CARATTERISTICHE DI UN’ORGANIZZAZIONE


• i criteri di divisione e di specializzazione orizzontale e

verticale del lavoro

• i criteri di ripartizione di responsabilità ed autorità,

• i meccanismi di collegamento e coordinamento tra le

persone che fanno parte di un’azienda o di altri

organismi istituiti in vista della realizzazione di uno

scopo comune

L’ORGANIZZAZIONE COME DISCIPLINA …

ANALIZZA


LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro ed indica:

•le unità organizzative elementari tra le quali è suddiviso il lavoro

•mansioni e compiti di ciascuna unità o organo

•attribuzioni di responsabilità e autorità

•schema dei collegamenti tra posizioni aziendali


DOCUMENTI CHE DESCRIVONO LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

ORGANIGRAMMI

Rappresentazioni grafica della struttura organizzativa formale

LETTERE DI INCARICO, DISPOSIZION DI DIREZIONE, ORDIN DI SERVIZIO …

MANUALI (AZIENDALI, DELLA QUALITÀ, DI COMMESSA, ….)

PROCEDURE, ISTRUZIONI

MANSIONARI

Documenti contenente la descrizione delle mansioni assegnate alle singole posizioni in termini di compiti, responsabilità e relazioni

MATRICI DELLE RESPONSABILITÀ

(GISO – Grafico Interrelazioni Sistema Organizzativo)

Matrici sulla quale sono indicati, per ogni posizione della struttura, i compiti e le responsabilità


DIREZIONE GENERALE

QUALITA'

Personale Acquisti

Magazzino

Produzione Commerciale Amm.ne

Area X Area Y Area Z

Prod. A Prod. B Prod. C

ESEMPIO DI ORGANIGRAMMA


L’ORGANIZZAZIONE A MATRICE

Servizio

meccanica

Servizio

elettronica

Servizio

componenti

Servizio

metallurgico

Servizio

pre-progetti

Prodotti

domestici

Strumentazione

industriale

Applicazioni

industriali

Direttore

ricerca e

progettazione


CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA A MATRICE

DOPPIA AUTORITA’

I dipendenti hanno 2 capi: il product/project manager (da cui dipendono funzionalmente)

ed il responsabile di funzione (da cui dipendono gerarchicamente)

EQUILIBRIO DEI POTERI

Bilanciamento dei poteri tra product/project manager e responsabile di funzione necessario

affinché questi due soggetti possano coesistere.


PRINCIPALI VANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE

PRINCIPALI SVANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE

• Superamento del problema delle barriere interfunzionali,

• Elevata flessibilità.

• Scarsità di chiarezza di ruoli e carenze nel loro coordinamento possono dar luogo a

conflitti,

• Se non si ha equilibrio di potere una delle due dimensioni tende a prevalere.


Progettazione

MarketingProduzione

Acquisti ……...

………...

Progettazione Marketing

Produzione

Acquisti

Struttura funzionale tradizionale

Struttura a “stanza”

I Meccanismi di coordinamento ed integrazione


I Meccanismi di coordinamento ed integrazione (Piattaforma)

DIREZIONE TECNICA

Ingegneria motori

Ingegneria cambi

Ingegneria telaio

Sperimentazione

DIREZIONE TECNICA

Tecnologie stampaggio

Tecnologie veicolo

Tecnologie meccaniche Fornitore Fornitore

DIREZIONE ACQUISTI

RESP. PIATTAFORMA

SEGMENTO DI PRODOTTO


marketing

progettazione

livello di compiti e responsabilità

approvvigionamenti

commerciale

f l u s s o o p e r a t i v o

a) Orientamento gerarchico-funzionale

CLIENTE


b) Orientamento per processi

fornitore interno

cliente/fornitore interno

cliente/fornitore interno

cliente interno

f l u s s o o p e r a t i v o

PROCESS OWNER

CLIENTE








Documentazione


documenti




SAP, PDM, ...


delle interazioni

IDEFO, DF, DALB,

Schede


Mappa dei processi


Mansionario

Orgamigramma

Guide

Tabelle matriciali

Guide di progetto


Sistemainformativo




BSC, RM, SWOT, ...


Controllo







Controllo gestione

Curve ad SBilanci


progetto


Piani….


commesse


programmazione



progetto




Direzione




della LS

Doc. varia


Il termine MANAGEMENT viene utilizzato per identificare:

• i soggetti che esercitano attività di guida, governo e controllo all’interno di un’azienda

• l’attività mediante la quale coloro che hanno la responsabilità totale e parziale della direzione dell’azienda svolgono il proprio lavoro

MANAGEMENT

Il campo di studio delle modalità e delle scelte per

conseguire gli obiettivi stabiliti


L’azione di management avviene ogni qual

volta due o più persone, in qualsiasi tipo di

attività organizzata, interagiscono per

raggiungere uno scopo comune

MANAGEMENT

I manager diventano, perciò, i soggetti decisori che

stabiliscono le regole da seguire per effettuare le

azioni giornaliere e per conseguire gli obiettivi

prefissati


Capi servizio, Presidi,

Sovrintententi, Capi Filiale

Presidente CdA, Presidente, Governatore,

Sindaco

Vice-presidenti, Capi Divisione,

Segretari Generali, Direttori

LIVELLI DI MANAGEMENT IN UNA ORGANIZZAZIONE

CEO

Alta

Direzione

Direzione di medio

livello

Management di primo livello

Personale non manageriale

Supervisori, Capi reparto,

Capo Sala, Capi, Allenatori

Venditori, Progettisti, Ricercatori,

Impiegati, Operai, Tecnici

CEO

Alta

Direzione

Direzione di medio

livello

Management di primo livello

Personale non manageriale


CARATTERISTICHE MANAGERIALI

• concettuali– prevalentemente analitiche, skill mentali per acquisire, vagliare ed

interpretare le informazioni ricevute da varie fonti e prendere decisioni complesse

• tecniche– usare le conoscenze, gli strumenti e le tecniche di una disciplina o di

un settore specifico, tipo la contabilità, la progettazione, la vendita, la produzione, la medicina

• gestionali– capacità di pianificazione, organizzazione, di gestione del personale e

di controllo, in particolare di carattere economico

• di relazioni umane– skill comportamentali ed analitici per operare con persone all’interno

ed all’esterno dell’Organizzazione


IMPORTANZA RELATIVA DELLE VARIE ABILITÀ MANAGERIALI

• concettuali

• tecniche

• gestionali

• relazioni umane

Management

I Livello

Management

Intermedio

Alta

Direzione


•PIANIFICARE

•Determinare missione, valori, obiettivi, strategie e politiche, progetti,

programmi, risorse, processi, metodi, budget, standard ….(assumere

decisioni)

•ORGANIZZARE

•Determinare le risorse necessarie, individuare le attività e assegnare le

responsabilità (definire la struttura organizzativa)

•GUIDARE

•Dirigere, attuare, influire (lo “stile” di direzione, la leadership)

•CONTROLLARE

•Assicurarsi che le azioni pianificate siano eseguite come previsto

– obiettivi

– metodi di misura

– misura e valutazione

– feedback

PROCESSI TIPICI DI MANAGEMENT


Stili di Leadership

• Autoritario (autocratico), coercitivo o benevolo • Consultativo• Democratico (partecipativo)• Noncurante (briglia sciolta)• Orientato al compito• Orientato alla produzione• Orientato alle persone (relazionale)• Transazionale• Trasformazionale• ……..


IL METODO GRID DI BLAKE E MOUTON

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.9

Direzione da

club sportivo

9.9

Direzione basata

sul

lavoro di gruppo

5.5

Direzione basata sulla mediazione

1.1

Direzione debole

Direzione basata sul rapporto

Autorità-obbedienza

9.1

Interesse per la produzione

Inte

ress

e pe

r le

per

sone


Caratteristiche per una leadership efficace

• Capacità di supervisione • Ricerca ed esercizio della responsabilità• Desiderio di vincere• Intelligenza (giudizio obiettivo, ragionamento e

pensiero reattivo)• Capacità di decidere• Fiducia in se stessi• Spirito di iniziativa

Leader non si nasce:

si tratta di coltivare

quelle caratteristiche che

sono favorevoli allo

sviluppo della leadership


Fattori che influiscono sul comportamento di leadership

• Generali– Situazione economica– Il contesto storico e culturale– Il settore di attività– L’organizzazione

• Specifici– Il passato e la personalità del manager– Il comportamento e le aspettative dei manager di livello

superiore – Il livello di management occupato– Le caratteristiche dei followers– Le caratteristiche dell’attività da svolgere


La leadership oggiTeorie relativistiche ovvero della contingenza-situazione

Modalità alle quali si attengono i managers nella guida dei propri

dipendenti

Si può andare da forme più autoritarie a forme più partecipative

rapportandosi strettamente alla situazione contingente

Occorre tener presenti:

•le caratteristiche dei managers

•le caratteristiche dei dipendenti

•le caratteristiche delle attività da svolgere

Sistema cap 2

parte B

48

LIVELLO COLLABORATORI: (1) basso (2) medio (3) alto

comportamento direttivo

DELEGARE

SOSTENERE ADDESTRARE

DIRIGERE

(2)

(3)

(2)

(1)

sostegno

alto

altobasso

I QUATTRO STILI DI LEADERSHIP


Processo di scelta dello stile di leadership

Stabilire e concordare

gli obiettivi

Area di responsabilità

Standard prestazioni

Obiettivi

Misurazione

ELEVATA COMPETENZA

E

VOLONTÀELEVATA COMPETENZA

E

VOLONTÀ VARIABILEQUALCHE COMPETENZA

E

SCARSA VOLONTÀSCARSA COMPETENZA

ED

ELEVATA VOLONTÀ

ANALISI LIVELLO PRESTAZIONI

Scelta stileleadership

DIRIGERE

ADDESTRARE

SOSTENERE

DELEGARE


DECISION – MAKING MANAGERIALE

Processo mentale attraverso il quale un manager seleziona coscientemente una linea d’azione

fra un certo numero di alternative, per conseguire il risultato desiderato


La logica da seguire per le decisioni più complesse:

1. individuare il problema da risolvere o l’opportunità da cogliere

2. formulare delle linee di azione possibili

3. valutare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna linea d’azione

4. selezionare l’alternativa reputata migliore ed applicarla

5. valutare i risultati della decisione e, se giudicati inadeguati, ripetere il processo


La sequenza del DECISION MAKING ha come base le metodologie e le tecniche del

PROBLEM SOLVING

Metodologia, basata sull’utilizzo di un insieme di metodi, tecniche e

strumenti, finalizzata ad individuare, pianificare ed attuare le azioni

necessarie alla risoluzione di un problema

Preferibilmente adottato riunendo in gruppo quelle persone che vengono normalmente in

contatto con il problema e che quindi sono interessate a risolverlo.


Individuare tutti i

problemi

Individuare tutti i

problemi

Scegliere un problemaScegliere un problema

Ricercare le cause

potenziali

Ricercare le cause

potenziali

Individuare le cause

reali

Individuare le cause

reali

Cercare le soluzioniCercare le soluzioniProporre una soluzioneProporre una soluzione

Approvare il progettoApprovare il progetto

AttuazioneAttuazione

Confermare i risultatiConfermare i risultati

Riconoscere i risultatiRiconoscere i risultati

RISOLVERE UN PROBLEMA

54

1. STRUMENTI RACCOLTA DATI

2. GRAFICI E DIAGRAMMI

3. DIAGRAMMA POLARE

4. STRATIFICAZIONE

5. ISTOGRAMMA

6. DIAGRAMMA DI PARETO

7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

8. CARTE DI CONTROLLO

9. BRAINSTORMING

PR

OB

LE

MA

CA

US

E

SO

LU

ZIO

NE

AZ

ION

E

STRUMENTI

= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA Sistema cap 2 parte B

55

10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

11. VOTO

12. MATRICE MULTI-CRITERI

13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’

14. DIAGRAMMA AD ALBERO

15. BENCHMARKING

16. DIAGRAMMA DI FLUSSO

17. DIAGRAMMA DI GANTT

PR

OB

LE

MA

CA

US

E

SO

LU

ZIO

NE

AZ

ION

E

STRUMENTI

18. CCDQCP o 5We2H

= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA Sistema cap 2 parte B

56Sistema cap 2 parte B

Altre tecniche di Supporto alle Decisioni

• La tecnica SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

• L’approccio BSC• La matrice del Boston Consulting Group• La matrice delle priorità• L’albero delle decisioni • Le tecniche V.A.E. (Valore Aggiunto Economico)• Il Risk Management• Il Benchmarking • L’autovalutazione • Le peer review e gli audit• L’analisi dei dati• …….

STRUMENTI


LEADERSHIP

capacità di influenzare, orientare, guidare le attività individuali e di gruppo verso la

definizione di obiettivi ed il loro conseguimento

Sistema cap 2 parte B

58

COMPORTAMENTI TIPICI DEL LEADER

1. Ispirare fiducia e saper essere un punto di riferimento,

2. Riuscire a trasmettere i propri valori,

3. Assicurarsi che gli obiettivi siano chiari e compresi da tutti,

4. Saper cogliere e sviluppare le potenzialità dei collaboratori,

5. Saper motivare le persone,

6. Stimolare il lavoro di gruppo,

7. Stimolare al miglioramento.

Leader non si nasce:

si tratta di coltivare quelle

caratteristiche che sono

favorevoli allo sviluppo

della leadership


UNA MASSIMA ILLUMINANTE...

Se un comandante cura i soldati come fossero bambini, essi lo seguiranno nelle valli più

profonde; se li ama come figli, essi moriranno con lui.

Se è clemente e non li sa utilizzare , se ha troppo amore e non li sa comandare, oppure se è

confuso e non li sa regolare , essi saranno come bimbi viziati e non potranno essere impiegati.

(SUN TZU, IV sec. a.C.)


60

MANAGER LEADER PENSA IN TERMINI DI

LUNGO PERIODO SA GUARDARE FUORI

DELLA PROPRIA UNITA’ (“GIOCA” A TESTA ALTA)

HA INFLUENZA BEN OLTRE LA SUA SFERA DI STRETTA COMPETENZA

ATTRIBUISCE LA MASSIMA IMPORTANZA AD ENTITA' IMMATERIALI ( ES. VALORI, MOTIVAZIONI, ISPIRAZIONE)

HA LA CAPACITA' DI CONCILIARE ESIGENZE FRA LORO CONTRAPPOSTE

E’ PORTATO ALL’INNOVAZIONE

PIANIFICA

ORGANIZZA

GUIDA (gestisce il personale,

dirige un progetto …)

CONTROLLA E

SUPERVISIONA


61

Una leadership orientata alla QUALITÀ:

La capacità del Management (ad ogni livello di Responsabilità) di orientare tutti gli individui, i gruppi (interni ed esterni all’azienda) e le loro attività, all’eccellenza e all’innovazione e del

miglioramento continuo


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CRITERIO 1 - LEADERSHIP

Come i leader definiscono la missione e la visione dell’organizzazione,

e ne promuovono la realizzazione; elaborano i valori necessari al

successo duraturo e ne sostengono l’attuazione attraverso azioni e

comportamenti adeguati; assicurano infine il proprio personale

coinvolgimento nell’opera di sviluppo e attuazione del sistema di

management dell’organizzazione

1a. Come i leaders definiscono la missione, la visione e i

valori dell’organizzazione, e agiscono come modello di

riferimento per una cultura dell’eccellenza

1b. Come i leaders sono coinvolti in prima persona nel

promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il miglioramento

continuo del sistema di management

dell’organizzazione

1c. Come i leaders sono coinvolti con clienti, fornitori e

rappresentanti della società esterna

1d. Come i leaders motivano, sostengono e apprezzano il

personale

Sottocriteri

1

3

4

7

8

5 92 6


LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1A

Come i leaders definiscono la missione, la visione e i

valori dell’organizzazione, e agiscono come modello

di riferimento per una cultura dell’eccellenza

Le aree da

esaminare

devono

evidenziare, per

esempio, come i

leader:

definiscono la missione e la visione

dell’organizzazione;

creano un’etica e dei valori di riferimento a

sostegno dello sviluppo della cultura aziendale;

riesaminano e migliorano l’efficacia della propria

leadership ed elaborano modelli di leadership

proiettati sulle esigenze future;

partecipano attivamente e in prima persona alle

attività di miglioramento;

1

3

4

7

8

5 92 6


LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1A

Come i leaders definiscono la missione, la visione e i

valori dell’organizzazione, e agiscono come modello

di riferimento per una cultura dell’eccellenza

Le aree da

esaminare

devono

evidenziare, per

esempio, come i

leader:

promuovono e incoraggiano la responsabilizzazione, la creatività

e l’innovazione attraverso, per esempio, l’introduzione di

cambiamenti della struttura organizzativa, il sostegno finanziario

alle attività di apprendimento e di miglioramento;

incoraggiano e partecipano alle attività di formazione e

apprendimento, impegnandosi anche nel conseguente follow-up;

definiscono le priorità nelle attività di miglioramento;

promuovono e incoraggiano la collaborazione all’interno

dell’organizzazione.

1

3

4

7

8

5 92 6


LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1B

Le aree da esaminare

devono evidenziare,

per esempio, come i

leaders:

adeguano la struttura dell’organizzazione per consentire la

realizzazione delle sue politiche e strategie;

si assicurano che venga definito ed attuato il sistema di governo

dei processi;

si assicurano che venga definito ed attuato il processo di

sviluppo, diffusione e aggiornamento delle politiche e strategie;

si assicurano che venga definito ed attuato il processo per la

misura, la revisione e il miglioramento dei risultati chiave;

si assicurano che venga definito ed attuato il processo - o

insieme di processi - atto a promuovere, individuare, pianificare e

porre in atto miglioramenti agli approcci (incoraggiando per

esempio la creatività, l’innovazione e l’attività di apprendimento).

Come i leaders sono coinvolti in prima persona nel

promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il

miglioramento continuo del sistema di management

dell’organizzazione

1

3

4

7

8

5 92 6


66

LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1C


devono evidenziare,

per esempio, come i

leaders:

soddisfano, comprendono e rispondono alle esigenze e alle

attese;

instaurano e gestiscono partecipativamente rapporti di

partnership;

realizzano attività di miglioramento in collaborazione con terzi e vi

partecipano attivamente;

danno riconoscimento alle singole persone o a team di

stakeholder per il loro contributo ai risultati aziendali, per la loro

fedeltà, ecc.;

partecipano attivamente a organizzazioni professionali, convegni

e seminari, in particolare a quelli finalizzati alla promozione e al

sostegno dell’Eccellenza;

sostengono con la loro partecipazione attività mirate al

miglioramento dell’ambiente e promuovono il contributo

dell’organizzazione alla società nel suo complesso.

Come i leaders sono coinvolti con clienti,

fornitori e rappresentanti della società esterna

1

3

4

7

8

5 92 6


67

LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1D


devono evidenziare,

per esempio, come i

leader:

sanno farsi portatori in prima persona a comunicare la missione,

la visione, i valori, le politiche e strategie, i piani e gli obiettivi di

breve e lungo termine dell’organizzazione;

si rendono disponibili, ascoltano e danno risposte al personale;

aiutano e sostengono il personale nel perseguimento dei piani

operativi, degli obiettivi e dei traguardi previsti;

stimolano il personale a partecipare ad attività di miglioramento e

lo pongono in condizioni per farlo;

riconoscono in modo tempestivo e appropriato l’impegno

individuale e quello dei gruppi a ogni livello dell’organizzazione.

Come i leader motivano, sostengono e apprezzano il

personale

1

3

4

7

8

5 92 6


68

I valori che possono orientare una leadership all’eccellenza e all’innovazione

· il confronto, · l’ascolto,· la Qualità come fattore primario, · il rispetto delle persone, · la conoscenza e la priorità delle esigenze del

mercato e più in generale dei portatori di interesse, soprattutto della proprietà,

· lo statistical thinking, cioè il valore obiettivo dei dati, il riconoscimento della variabilità,

· il miglioramento continuo come cultura di fondo.


69

giudizi dei collaboratori

+

giudizio del dirigente “valutato”

giudizio complessivo formulato dal

superiore

POSSIBILE METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA

LEADERSHIP


DUBAI05 - 28/08/95

ITALY, SOUTH EUROPE, MIDDLE EAST AND AFRICA

LEADERSHIP PROCESS

AWARENESS

CUSTOMERS/BUSINESS PARTNERS

COMPETITORS/BENCHMARKS

OWNERSHIP

STRATEGIC FRAMEWORK

MISSION/PRINCIPLES/STRATEGIES

QUALITY & BUSINESS INTEGRATION

NURTURE

SUPPORT

RECOGNIZE

IMPROVE

EFFECTIVENESS

COMMUNICATE

&

EDUCATE

RESULTS

&

OPPORTUNITIES

FOR

IMPROVEMENT

Sistema cap 2 parte B 71DUBAI13 - 28/08/95


LEADERSHIP EFFECTIVENESS

BUY-IN LEADERSHIP PROFILE

30 QUESTIONS

ASSESSMENT

EMPLOYEES

SELF

GAP

INDEPENDENT ASSESSMENT

1990-91 1992-93 1994

PLANTS

PLANTS &MARKETING

PLANTS & ALL MARKETING

EUROPEAN

QUALITY

PRIZE

BRONZE &

SILVER ACHIEVERS

1991 1992 1993 1994

+78%

Sistema cap 2 parte B 72DUBAI15 - 28/08/95


THE LEADER'S PERSONAL CHALLENGE

PERSONAL TIME

& DEDICATION

ROLE MODEL

TQM MODEL

BUY-IN

WALKING THE TALK

COACH APPROACH

EMOTIONAL INVOLVEMENT

GAINING EMPLOYEE'S TRUST

ACCEPT CRITICISM

PARADIGM CHANGE

HOLISTIC VIEW

"MANAGEMENT SYSTEM" QUALITY VS

"QUALITY" MANAGEMENT SYSTEM

Sistema cap 2 parte B 73MDQTEL07 - 29/05/95


COPYRIGHT IBM SEMEA 1995

MISURAZIONE EFFICACIA LEADERSHIP

LEADERSHIP PROFILE

AUTOVALUTAZIONE

ANALISI DEL GAP

VALUTAZIONE DA PARTE

RIPORTI

ASSESSMENT

BALDRIGE/EFQM

(CATEG. LEADERSHIP)

INDEX : 30 DOMANDE

MINI-ASSESSMENTIMAGE ASSESSMENT

PROGRAM

SURVEY ESTERNA

CLIENTI

UNIVERSITA'

BUSINESS PARTNERS

Sistema cap 2 parte B 1 LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA O DI UN SERVIZIO Cap. 2 Parte I.

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