Sessione 19 Topic 18 1 IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN REALTÀ COMPLESSE: I PROGETTI...

Sessione 19 Topic 181

IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE

E CONTROLLO IN REALTÀ COMPLESSE:

I PROGETTI

Programmazione e Controllo


1. Che cos’è un progetto

2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto

3. Gli strumenti di P & C di un progetto

3.1. La Work Break-Down Structure

3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici

3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità

3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (Steering Control)



IL PROGETTOIL PROGETTO

E’ UN INSIEME DI ATTIVITÀ FRA LORO INTERRELATE,

FINALIZZATE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO

ENTRO UN DATO INTERVALLO TEMPORALE



LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTOSONO:

1. Ha un inizio e una fine

2. Deve essere completato entro un determinato periodo di tempo

3. E’ irripetibile

4. Vi collabora un gruppo di persone scelte per l’occasione

5. Vi sono destinate risorse limitate

6. E’ costituito da una serie di attività articolate in una sequenza di fasi


2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto

LE TRE VARIABILI RILEVANTI NELLA GESTIONE DI UN PROGETTO SONO:

TEMPITEMPI QUALITÀQUALITÀ

COSTICOSTI


LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURELA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE


SERVE PER ARTICOLARE IL PROGETTO IN ATTIVITÀ

SPINGENDO TALE ARTICOLAZIONE/DISAGGREGAZIONE

SINO AL LIVELLO DI DETTAGLIO RITENUTO SODDISFACENTE

PER UN’EFFICACE ATTIVITÀ DI P. & C.


LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURELA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE

DISTINTA DEL PROGETTO

ProgettoSottoprogetto 1

Attività 1Attività 2

Sottoprogetto 2Attività 1Attività 2

Sottoprogetto 3Attività 1Attività 2 Sottoattività 1 Sottoattività 2 Sottoattività 3 Attività 3

Sottoprogetto 4Attività 1Attività 2

DESCRIZIONE

Nuovo impiantoProgetto di massima

Analisi dell’ubicazioneScelta del design

Progetto del layoutLayout delle macchineProgetto del flusso di lavoro

InstallazioneFabbricazioneMassa a punto Spedizione parti in loco Assemblaggio parti Collaudo costruzione Installazione impianto

CollaudoCollaudo impiantoProduzione campioni

CODICE WBS

10001100

11101120

120012101220

130013101320 1321 1322 1323 1330

140014101420



Cod.Attività

Attività Descrizione AttivitàDurata

( in giorni)Vincoli

Fine-Inizio

AStipula del contratto di acquisto locali e consegna "chiavi"

L'attività consiste nel perfezionamento del rogito notarile ovvero la definizione di alcuni dettagli nonché la stesura definitiva e la firma del contratto di acquisto, con successiva consegna delle chiavi dello stabile.

20

B Pulizia localiÈ già stata contattata un'apposita impresa di pulizia che si occuperà di effettuare un'accurata pulizia dei locali. 5 C

C ImbiancaturaLe eventuali stuccature di ritocco nonché l'imbiancatura dei locali viene affidata ad un professionista esterno. 2 D '

D Piastrellatura pavimentiNella definizione degli ultimi dettagli prima della stipula del contratto di acquisto è compresa la scelta delle piastrelle che vengono posate da un'impresa specializzata.

4 A

D ' Asciugatura pavimentiSi tratta di consentire alla pavimentazione di asciugare perfettamente prima di proseguire con le attività di trasloco. 4 D

E TraslocoVengono trasferiti all'interno dei locali il mobilio, gli armadi e le scaffalature già disponibili, nonché documentazione di varia natura. 1 B

FAllacciamenti e contratti Acqua, Gas, En.el

Occorre farsi rilasciare dagli uffici competenti la documentazione necessaria per realizzare gli allacciamenti (Acqua, gas, en.el) nonché provvedere alla stipula dei contratti.

15 E

G InvitiL'organizzazione della festa di inaugurazione comprende le seguenti fasi: stesura della lista degli invitati, predisposizione de spedizione delle di invito, definizione del contratto di fornitura con la società di catering.

3 E

H Festa inaugurazioneAttività di accoglienza degli invitati, intrattenimento e visita del nuovo stabile. 1 G,L

IScelta fornitore della cucina e definizione ordine di acquisto

Si tratta di raccogliere alcuni preventivi, nonché di procedere alla selezione del fornitore della cucina per poi definire tutte le condizioni contratturali e siglare l'ordine di acquisto.

15 A

K Consegna della cucina

Si tratta principalmente del costante controllo del rispetto dei termini di consegna da parte del fornitore, nonché della supervisione durante la consegna della cucina e la successiva verifica della corrispondenza della merce consegnata con quanto previsto dal contratto.

25 F,I

LInstallazione dei mobili e della cucina e relativo collaudo

Si procede con la sistemazione interna dei locali: posizionamento del mobilio, sistemazione degli scaffali, collegamento degli impianti e collaudo degli stessi.

5 K



PER UTILIZZARE GLI STRUMENTI DI

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI DI UN PROGETTO

E’ NECESSARIO

* Definire per le singole attività (o Work Packages), individuate con la definizione della WBS, il tempo necessario per completarle (scelta dell’unità di misura del tempo: ora, giorno, settimana);

* Determinare i vincoli di precedenza tra un’attività e l’altra;

* Individuare le Milestones al raggiungimento delle quali effettuare il controllo;



1. Il Diagramma di Gantt,

2. I Diagrammi reticolari,

3. Il metodo del cammino critico (C.P.M.)

4. Il P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Techique).

GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLOGLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLODEI TEMPI DI UN PROGETTODEI TEMPI DI UN PROGETTO

SONO:SONO:


1. IL DIAGRAMMA DI GANTT

Attività I mese II mese III mese IV mese V mese VI mese

A

B

C

D

E


Il Diagramma di Gantt serve per rappresentare le attività di un progetto

rispetto alla scala temporale prescelta.

Le attività sono raffigurate con barre o segmenti

la cui lunghezza è legata al tempo richiesto per svolgere una certa attività

Tuttavia questa versione del diagramma non consente di cogliere i “vincoli di succcessione”e di conseguenza le possibili “fluttuazioni” nei tempi di realizzazione delle diverse attività


1. IL DIAGRAMMA DI GANTT (segue)


Pertanto si sono messe a punto versioni modificate del diagramma di GanttPertanto si sono messe a punto versioni modificate del diagramma di Gantt

Ponendo che la sequenza nel nostro esempio sia A-C-D-E- e B-D-Eecco, quindi, che si può rappresentare il progetto nel modo seguente:

A C

B

D

E

Per l’attività B, la fluttuazione ammissibile può essere così calcolata:(Data di completamento al più tardi - Data di avvio al più presto) - Tempo necessario per svolgere l’attività (10 - 0) - 5 = 5 Settimane = fluttuazione ammissibile

50 10


Diagramma a barre

Attività

25 50 75

A

I

D

D’

C

B

E

F

G H

K

L

32 Giorni


2. I DIAGRAMMI RETICOLARI


Per tenere conto dei vincoli di successione fra le varie attività si sono

predisposti anche i Diagrammi Reticolari. Un diagramma reticolare è

composto da:

a) Un certo numero di nodi o eventi (pietre miliari); ognuno di essi è un sotto-

obiettivo che deve essere raggiunto se si vuole procedere con il progetto;

b) Linee o archi che congiungono fra loro i vari nodi e che rappresentano le

attività;

Il diagramma descrive la sequenza cronologica secondo la quale dati eventidevono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso

1

0 2 3 4

A (3)

C (7)

B (5) D (2) E (1)


3. IL METODO DEL CAMMINO CRITICO (C.P.M.)


Il Metodo del Cammino Critico (C.P.M.) mira ad individuare,

nell’ambito di un reticolo di attività,

quella sequenza con la durata complessiva più elevata.

1

0 2 3 4

A (3)

C (7)

B (5) D (2) E (1)

Pertanto un ritardo lungo questa sequenza determina

un ritardo nella data di conclusione dell’intero progetto.

Da ciò il “Cammino Critico”

Il percorso critico è: * per eventi 0 - 1 - 2 - 3 - 4 * per attività A - C - D - E


Diagramma reticolare

A D D’

HL

EC

I

F K

A

[50,60](20,30)

Attività

Data massima di inizio e fineData minima di inizio e fine

Legenda:

B G

[0,20](0,20)

[24,28](24,28)

[20,24](20,24)

[28,30](28,30)

[30,35](30,35)

[35,36](35,36)

[36,51](36,51)

[81,82](81,82)

[51,76](51,76)

[76,81](76,81)

[78,81](36,39)

[36,51](20,35)


4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE)


Il P.E.R.T. nella sua impostazione originaria richiede che la stima dei tempi

delle singole attività di un progetto sia di tipo probabilistico

Per ogni attività si tratta di fare tre stime:

1. Tempo più probabile (M)

2. Tempo ipotesi pessimistica (P)

3. Tempo ipotesi ottimistica (A)

Le durate pessimistiche e ottimistiche si suppone che abbiamo una probabilità approssimativa

pari a 0,01 (cioè molto bassa) su una distribuzione normale di probabilità (distribuzione beta).

Alla durata più probabile viene assegnato un peso di 4. Per le altre due durate il peso è 1.

In tal modo il Tempo atteso i per le varie attività è:

i = P + 4M + A

6


4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) (segue)


L’APPROCCIO PERT PRESENTA ALCUNI PROBLEMI:L’APPROCCIO PERT PRESENTA ALCUNI PROBLEMI:

1. Difficoltà da parte di diversi operatori di interpretare, in maniera analogica, cosa si

intende per ipotesi pessimistica e ottimistica,

2. Tendenza a effettuare stime simmetriche, il che determina un valore

di i pari al tempo più probabile,

3. Il costo e il tempo per la sua realizzazione risultano alquanto elevati

TUTTO CIO’ HA DETERMINATO NELLA PRATICA

L’ABBANDONO DELLA PARTE PROBABILISTICA


Attività

25 50 75

A

I

D

D’

C

E

F

G H

K

L

32

B

Giorni

Milestone


Una possibile impostazione del budget economico e report per progetto

1. COSTI VARIABILI

- materiali - consulenze e commesse - esterne di ricerca - commesse interne:

* analitica * caratterizzazione * progettazione * officina

- altre prestazioni presso terzi (tossicologia, prove presso utilizzatori) - altri materiali

2. COSTI FISSI SPECIFICI

- personale diretto - attrezzature e strumenti

BUDGET CONSUNTIVO VARIAZIONE



Cod.Attività

Attività Costo di budget(BCW)

AStipula del contratto di acquisto locali e consegna "chiavi"

30.000.000

B Pulizia locali 3.500.000

C Imbiancatura 5.000.000

D Piastrellatura pavimenti 10.500.000

D ' Asciugatura pavimenti -

E Trasloco 4.500.000

FAllacciamenti e contratti Acqua, Gas, En.el

2.000.000

G Inviti 500.000

H Festa inaugurazione 1.500.000

IScelta fornitore della cucina e definizione ordine di acquisto

25.000.000

K Consegna della cucina -

LInstallazione dei mobili e della cucina e relativo collaudo

1.500.000


1. COSTI VARIABILI…………... …………...2. COSTI FISSI SPECIFICI …………………………

3. COSTI DI STRUTTURA E DI POLITICA non vengono spesati sui progetti in quanto: o costi di unità organizzative non spesabili o costi comuni di struttura e di politica…………………………

TOT. IMPRESA PROGETTO a PROGETTO b PROGETTO n


Una possibile impostazione del budget economico per unità organizzativaarticolato per progetti


BCWS BCWP ACWP

(Costo di budget per

il lavoro previsto)

(Costo di budget per

il lavoro svolto)

(Costo effettivo

per il lavoro svolto)

(1) (2) (3) (4 = 2*3) (5) (6 = 5*2) (7) (8 = 4-7) (9 = 4-6) (10 = 6-7)

A 30.000.000 100 30.000.000 100 30.000.000 32.000.000 -2.000.000 0 -2.000.000

B 3.500.000 40 1.400.000 10 350.000 500.000 900.000 1.050.000 -150.000

C 5.000.000 100 5.000.000 100 5.000.000 4.500.000 500.000 0 500.000

D 10.500.000 100 10.500.000 100 10.500.000 10.500.000 0 0 0

D' - 100 - 100 - - 0 0 0

I 25.000.000 80 20.000.000 60 15.000.000 15.000.000 5.000.000 5.000.000 0

TOTALE 74.000.000 66.900.000 60.850.000 62.500.000 4.400.000 6.050.000 -1.650.000

I costi effettivi dopo 32 gg

Dopo 32 gg avrei dovuto avere i Stante l'avanzamento effettivoseguenti costi stante la previsione quali costi avevo previsto a budgetdi costi e tempi

Delta Efficienza Delta

Avanzamento Delta Totale

Cod.Attività

Costo di budget(BCW)

% completam.

budget

% completam.

effettivo


3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità

PROGRAMMARE E CONTROLLARE

GLI ASPETTI QUALITATIVI DI UN PROGETTO

VUOL DIRE:

-- DEFINIRE PREVENTIVAMENTE LE SPECIFICHE RICHIESTE DAL CLIENTE

(CAPITOLATO, BRIEFING NEI PROGETTI PUBBLICITARI)

E

-- VERIFICARNE IN ITINERE IL RISPETTO

Quest’attività di controllo è fondamentale che avvenga

in corrispondenza delle Milestones


3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (steering control)

In logica di Steering Control,

è necessario chiedersi

“Dove vado a finire se le cose continuano in questo modo?”

Proiettando a finire la cifra totale messa a budget,

ovvero lo scostamento percentuale rilevato

alla data del check point

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