Scheda 1Scheda 1

Progetto di miglioramento Progetto di miglioramento

Pianificare e controllare, Pianificare e controllare,

Organizzare e migliorare Organizzare e migliorare Luigi CampagnaLuigi CampagnaAdriana Laudani Adriana Laudani

2 dicembre 2009 2 dicembre 2009

Comune di FucecchioComune di Fucecchio

2

Parte Prima : IL PROGRAMMA DI MANDATO

Governo del territorio

Promuovere la

riqualificazione

urbana

Promuovere politiche di tutela paesaggistica

e ambientale e il risparmio energetico

Migliorare la risposta al fabbisogno

abitativo sociale

Migliorare mobilità e sicurezza urbana e

stradale

Promuovere la riqualificazione e

recupero delle aree produttive

Migliorare lasicurezzarispetto al rischioidrogeologico

AREA GOVERNO DEL TERRITORIO

Promuovere la conoscenza,

l'istruzione e lo sviluppo culturale

Promuovere l'integrazione

culturale e l'inclusione

sociale

Promuovere la tutela della salute e dei diritti sociali

Promuovere la partecipazione

attiva dei cittadini

Promuovere la cultura della

legalità

Migliorare la qualità dei servizi pubblici locali gestiti da altri

soggetti

Servizi ai cittadini

Promuovere la liberalizzazione delle attività commerciali

Promuovere la diversificazione delle attività economiche compatibili con

la vocazione territoriale

Promuovere una adeguata formazione e riqualificazione

professionale

Economia e lavoro

Migliorare la qualità dei servizi comunali nell’ambito di un

rapporto di maggior collaborazione con i

cittadini

Assicurare trasparenza, semplificazione ed

efficienza dei servizi comunali

Garantire l'equilibrio finanziario e il rispetto del patto di stabilità

Promuovere l'equità fiscale

Innovazione dei servizi comunali

3

Parte Prima :Pianificazione e controllo Gerarchia aziendale e sistemi di pianificazione e controllo

VERTICE

RESPONSABILI OPERATIVI

DIRIGENTI

Pianificazione e controllo strategico :processo di decisione sugli obiettivi della organizzazione, sui loro cambiamenti, su Le risorse da usare per il loro raggiungimento , sulle politiche da adottare per l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse

Controllo direzionale :processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente (raggiungimento di uno scopo comune) ed efficientemente (rapporto ottimale input/output) al fine di conseguire gli obiettivi dell’organizzazione

Controllo operativo : processo con il quale viene assicurata l’efficienza e l’efficacia nello svolgimento di compiti specifici per la realizzazione dei prodotti/servizi dell’organizzazione

(Il modello di Anthony)

4

I flussi di comunicazione nei cicli di programmazione e controllo di Programmazione e Controllo

STRATEGICOSTRATEGICO(Piano di mandatoProgetti strategici) DIREZIONALEDIREZIONALE

(Budget/Bilancio) OPERATIVOOPERATIVO(Piani Operativi di Unità)

FLUSSO DISCENDENTE

STRATEGIE E POLITICHEBUDGET E NEGOZIAZIONE PIANI OPERATIVI DI AREA

FLUSSO ASCENDENTE

REPORT SINTETICO DI INDICATORI DI SETTOREREPORT CONTROLLO DI GESTIONE

REPORT DI PIANI OPERATIVI DI SERVIZIO

NON è

- Un sistema rigido e meccanico

- Un piano immodificabile

- Una proposta verticistica

MA PRESUPPONE

- Adattamento flessibile al contesto

- Responsabilità sui risultati di tutti i livelli manageriali

- Verifica congiunta di obiettivi e manovre correttive

- Gestione interfunzionale dei vincoli e delle opportunità

5

Il ciclo di piano

1^ Ipotesi diBudget per

Linee e Servizi

Verificacon le UnitàOperative

Obiettivi Strategici ePolitiche

VERTICEVERTICE

SETTORIISETTORII

SERVIZISERVIZI

Decisioni e Opzioni

Ciclo diReport e aggiustamento

1^ IpotesiPiani OperativiCorrispondenti

Compatibilizzazionedei Budget

Fattibilità dei Piani Operativi

Ipotesi Validatadi Budget

Piani OperativiConsolidati

Piani Definitivi

Budget ePiano Operativo

di Unità

ALT

ERN

ATI

VAD

EBO

LEA

LTER

NA

TIVA

FOR

TE

6

2 Rapporto tra sistema di pianificazione e sistema di valutazione

RILEVAZIONE DEI RISULTATI

VALUTAZIONE

SISTEMA DI

PIANIFICAZIONE

SISTEMA DI

VALUTAZIONE

ATTORIFASITEMPI

STRATEGICODIREZIONALEOPERATIVO

OBIETTIVI (PRIMA)

RISULTATI (DOPO)

NUCLEO DI VALUTAZIONE

SOTTOSISTEMA DIDEFINIZIONE DEIRISULTATI DA VALUTARE

PROCEDURENEGOZIALI

ATTORIFASITEMPI

PROGETTI E INDICATORIATTIVITÀ E INDICATORICOMPORTAMENTI E INDICATORI

PROCEDURECALCOLOQUOTE PREMIALIATTORI, CHI E QUANDO

SUPERVISIONE/AUDITDI SISTEMA

SOTTOSISTEMADI DEFINIZIONE

DEL PREMIO

CONTENUTI DA

DIMENSIONARE

E MONITORARE

CONTENUTI

PROCEDURE O CICLO DI PIANO

CONTENUTI

LIVELLO

7

Il processo di negoziazione: fasi ed attori

1. Direzione

2. Dirigenti

3. Servizio 4. Operatori

1Assegnazione

Obiettivi

2Confronto

Preliminare

3Proposta di Piano

4Negoziazione

5Controllo

AvanzamentoFasi

Livelli

Ipotesidi Piano

Piano diServizio

Report

Piano diSettore Report

6Valutazione

finale

Scheda

Scheda

colloqui

colloqui

• dirigenti, responsabili e figure professionali hanno un ruolo attivo di proposta nella definizione del piano di lavoro

• le figure più operative sono chiamate a discutere il piano formulato dal livello che assegna gli obiettivi ed individua le azioni operative più funzionali

8

Format Piano di Settore

A) Descrizione Sintetica Ambiente per individuare le principali modificazioni che impattano sul sistema organizzativo gestito

A1) Organizzazione e Risorse del Settore N. Risorse attive *

A2) Linee di attività per tipologie di utenti e stima tempo medio dedicato su tempo totale (Linee di attività = Principali tipologie di attività o Macroprocessi) massimo 5-6 per Servizio (vedi esempio Controllo di Gestione)

• Servizio 1 ...................................................................................................

Linea a .......................................................................................................................

Linea b .......................................................................................................................

Linea c ........................................................................................................................

Tempo Mediosu tempo totale

%

%

%

100%

A 3 ) Individuazione sintetica • Minacce opportunità di ambiente esterno• Forze debolezze dell’organizzazione• Aree di manovra conseguenti

Format Piano di Settore

• La parte A individua in modo sintetico i più rilevanti fattori di contesto che a giudizio del nucleo dirigente producono o produrranno un impatto significativo sul sistema organizzativo gestito. SI suggerisci di limitare il numero di fattori considerati( fra i fattori di contesto c’è il Programma di mandato, le recenti “brunetta etc.) Spiegare in modo essenziale perchè sono ritenuti ad impatto elevato

• Nella parte A1 si tratta di indicare il numero di risorse umane che sono utilizzate effettivamente dalle diverse strutture del Settore, ivi compresi i part time, i lavoratori atipici, o ancora le risorse che pur essendo “comunali” sono utilizzati dall’ente per realizzare servizi. La ratio da usare è la seguente: di quante risorse effettivamente dispone il settore per realizzare i propri servizi. Eventualmente possono essere indicate a parte quelle risorse che esterne che operano sull abase di appalti o incarichi

• Nella parte A2 occorre per prima cosa raggruppare per ciascun Servizio le “famiglie”, o aggregati di attività anche distribuite, che concorrano alla realizzazione di una linea di attività, esplicitando i criteri di raggruppamento usati . In secondo luogo occorre stimare la percentuale media di lavoro che assorbe ciascuna linea. Se si dispone di dati storici di attività ordinaria ( vedi dati consuntivi) si può stimare il tempio medio per unità o macro-unità di prodotto e calcolare, in base ai volumi totali di output, quant’è in percentuale il tempo utilizzato del monte ore risorse umane effettivamente disponibili.

• Nella parte A3 si suggerisce di– riprendere i principali fattori di contesto– individuare le principali caratteristiche del sistema organizzativo attualmente gestito (servizi erogati; processi,

tecnologie, qualità delle risorse umane, sistemai di gestione adottati ( controllo, valutazione, formazione..) – confrontare i fattori di contesto con ciascuna delle caratteristiche del sistema organizzativo – valutare se c’è un impatto diretto di segno positivo o di segno negativo– a questo punto indicare cosa è minaccia e cosa è opportunità– quindi individuare le aree che debbono essere migliorate e chiedersi che tipo di manovre occorre adottare per

risolvere le criticità

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Format Piano di Settore ( rappresentazione sintetica )

B) Piano di Settore come Sintesi dei Piani di Servizio

Piano di Servizio 3

Piano di Servizio 2

Piano di Servizio 11. Progetti Comuni Interfunzionali2. Piano di Unità 1,2,3

A. Progetti Attività Ordinarie

B.Comportamenti

Indicatori

Report Avanzamento Servizio 3

Report Avanzamento Servizio 2Report Avanzamento Servizio 11. Progetti Interfunzionali (piano/consuntivo)2. Piano di Sezione 1,2,3

A. Progetti Attività Ordinarie

B.Comportamenti3. Osservazioni su avanzamento

IndicatoriBD........................................

CN........................................

Budget........................................................

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Format Piano di Servizio

A) Piano Operativo di Servizio (Budget)

• Nome del Progetto o Programma ………………………………

• Obiettivi: Output.............................................................................................................................................

Outcome........................................................................................................................................

• Fasi eResponsabilità 1

2

3

4

• Indicatori di risultato- Tempo- Volumi/costi- Qualità

• Osservazioni sull’avanzamento Data………………………………..

• Criticità rilevate…………………………………………………………………………………………..• Azioni correttive condivise ………………………………………………………………………………….

A1) Progetti o programmi interfunzionali comuni a più servizi

BUDGET

FASE

Responsabilità.

CONSUNTIVO

Mesi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Responsabilità.

Responsabilità.

Responsabilità.

12

Format Piano di Servizio

• Nome del Progetto o Programma

• Obiettivi: Output.............................................................................................................................................

Outcome........................................................................................................................................

• Fasi eResponsabilità 1

2

3

4

• Indicatori di risultato- Tempo- Volumi/costi- Qualità

• Osservazioni sull’avanzamento• Data ………………..

• Criticità rilevate ……………………………………………………………………………………………………..• Azioni correttive condivise ………………………………………………………………………………….

A2) Piano di Servizio A. Progetti o Programmi di Servizio

BUDGET CONSUNTIVOBUDGET

FASE

Responsabilità.

CONSUNTIVO

Mesi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Responsabilità.

Responsabilità.

Responsabilità.

13

Format Piano di Servizio

A3) Attività Ordinaria di Servizio per linee di attività ordinarie

LINEA DIATTIVITA’

1 Nome Risultato atteso

2 Nome Risultato atteso

RESPONSABILE EPERSONE COINVOLTE(SINGOLI O GRUPPI)

INDICATORI DI RISULTATOBUDGET

TEMPI QUANTITA’ QUALITA’

CONSUNTIVO

TEMPI QUANTITA’ QUALITA’

Osservazioni sull’avanzamento Data …………………………...

• Criticità rilevate ………………………………………………………………………………………………………..• Azioni correttive condivise ………………………………………………………………………………….

B) Azioni di miglioramento da sviluppare per rendere fattibile il piano operativo …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

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Indicatorigenerali

Volumiinput

VolumiOutput

LivelliRisorse

Prestazioni

Process Owner

Cliente

Costi Tempi Qualità QualitàTempiCosti

(prezzo)Flessi-bilità

Flessi-bilità

Un possibile schema di riferimento – L’albero delle prestazioni

• Prestazione esterna = prestazione direttamente misurabile all’esterno del sistema produttivo (es. dal cliente)

• Prestazione interna = prestazione la cui misura è di interesse specifico dell’azienda, ma non interessa il cliente

• Condizione operativa = modalità di funzionamento o stato di un processo che può influenzare una data prestazione

I tempi

•Tempo di attraversamento (lead time):–Da disponibilità degli input del processo a disponibilità dell’output per il cliente

• Efficienza del tempo di attraversamento: – misura di efficienza–Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto/lead time

•Tempo di risposta: misura di servizio •Puntualità: misura di servizioLa riduzione del lead time può portare a: miglioramenti di qualità del processo, riduzione di costi,miglioramenti del livello di servizio

La flessibilità

• Capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati)• Cambiamenti nella quantità o nella qualità (i prodotti/servizi) richiesti

–flessibilità di mix: percentuale di capacità insatura– flessibilità di prodotto: tempo medio di progettazione/realizzazione nuovo prodotto–flessibilità produzione:ampiezza della gamma dei servizi –flessibilità operazione: tempo necessario per nuove operazioni

Costi Costo dell’output del processo:• Produttività: output/input• Saturazione risorse: % di tempo attivo su

tempo totale• Full Time Equivalent: (n° unità output*tempo

realizzazione unità di output)/tempo lavorato per risorsa )

• Costo del prodotto/servizio: costo unitario, costo attività

Costo per il cliente• Costo monetario per il cliente (prezzo/tariffa)• Costi di accesso e di informazione del cliente• Costo d’uso per il cliente

Qualità•QUALITA’ PROGETTATA: qualità “teorica” del prodotto/servizio•QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singola entità di prodotto/servizio a specifiche /normative•DISPONIBILITA’: capacità di mantenere le funzionalità nel tempo•SERVIZIO ED ASSISTENZA: servizi di supporto al cliente nelle fasi di raccolta informazioni, acquisto, utilizzo, chiusura rapporto•QUALITA’ PERCEPITA (Customer Satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il cliente

INDICATORI di successo negli ambienti a processo e modello di gestione

1. Ripetitivi su scadenza

2. Ripetitivi su richiesta esterna

3. Interventi semi- standard ad hoc su richiesta o su bisogno

PRO

CES

SI A

FLU

SSO

(Rip

etiti

vi)

Volumi e curve stagionali della domanda Errori ed anomalieFlessibilità operativa

Rispetto scadenzeQualità ed erroriN° RicicliDimensioni arretrato o picchi di lavorazione

Servizio a Norma ad alta Flessibilità

Volumi e curva della domandaLead Time Standard operativi di lavorazioneFlessibilità operativa

Livelli di produttività del processo/linea di attivitàArretrato e tempo di attesa cliente% di scarti o difettosità

VARIABILI OPERATIVE da controllare

INDICATORI CRITICI MODELLO GESTIONALE

Servizio su Standard professionale a canali predefiniti

QNT e QLT domandaDefinizione obiettivi tecnico-economici da raggiungereFlessibilità operativa

% raggiungimento obiettiviRispetto scadenzeAderenza agli standard di processo Segnalatori di miglioramento

Servizio con alta integrazione cliente/fornitore

PARTE Seconda : interventi sull’organizzazione per il miglioramento: DOVE INTERVENIRE

Flusso delle attività

Cliente

Prodotto/servizio

Tecnologia

Pian. e controllo

prestazioni

Competenze e risorse

Organizzazione

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DETERMINANTI

LINEE GUIDA ORGANIZZATIVE

DOMANDE CHIAVE PER LA DIAGNOSI CRITICITA’ INDIVIDUATE

2. ORGANIZZAZIONE

3. RISORSE E COMPETENZE

4. PIAN. E CONTROLLO

DELLE PRESTAZIONI

5. TECNOLOGIE

1. FLUSSO DELLE ATTIVITA’

Punti di diagnosi

Linearità del processo, parallelizzazione delle attività

I confini tra le attività del processo devono essere ben definiti senzalasciare scoperture edevono coprire unaporzione logicamente conclusa

Le competenze dellepersone devono essere coerenti con le attivitàassegnate, anche in basea criteri di efficienza/efficacia

L’impresa deve possedere un adeguato sistema di indicatori di misura delleperformance del processocoerente con i requisiti dell’authority

Occorre sfruttare adeguatamente lepotenzialità delle ICTcome fattore abilitantedel processo

La sequenza delle attività rispecchia precedenze logiche o l’esigenza di specializzare/utilizzare le stesse risorse?

La fase di raccolta delle informazionisul cliente, prima di rendere esecutivo l’ordine, è molto lunga e blocca lafase successiva di produzione del servizio

Quanti passaggi di persone/unità organizzative avvengono lungo il processo?

Il processo di disbrigo delle pratiche assicurative per la stipula del contrattopassa attraverso n persone che lavoranoper porzione di pratica

Le persone che operano sul processo sono dispostead ampliare le proprie responsabilità/competenze?

I venditori che non devono più limitarsi ad acquisire gli ordini devono gestire la logica connessa e calcolare la profittabilità delle vendite

Il cliente può essere informato sullo stato di avanzamento delle sue richieste?

Non vengono utilizzati metodi e tecnologie di tracciamento delleLamentele del cliente

Le informazioni sull’ordine non sono disponibili a tutti i partecipanti al processo di gestione dell’ordine

I sistemi ICT supportano i bisogni di informazionee comunicazione dellepersone che lavorano sul processo?

19

Caso leve

sin

gole

Organizzazione

Workflow

Tecnologia

Razionalizzazione

flusso

=

=

Workflow

Organizzazione

Competenze

Caso leve

mu

ltip

le

Team di lavoro

Team di lavoro

Casi diversi di aree di miglioramento

Organizzazione

Workflow

Controlli

Tecnologie

CompetenzeNuovo modello

di decentramento

Caso leve

inte

gra

te