Alessandro Amadio Supply Chain Manager – Scandolara s.p.a. E’ autore di testi di management operativo nelle aree Acquisti e Supply Chain per Franco Angeli

Pianificare, visualizzare e sincronizzare: il flusso del valore, come si genera e come si sviluppa in un contesto critico

Nel presente periodo storico è in atto una trasformazione radicale dei flussi del business per nulla paragonabili alle progressive evoluzioni del mercato cui siamo stati abituati dalla rivoluzione industriale fino ai nostri giorni. Il baricentro degli interessi economici e commerciali, infatti, sta muovendo rapidamente e senza soluzione di continuità dall’atlantico al pacifico al punto che nei prossimi venti anni si prevede che i due terzi del business saranno localizzati nelle economie emergenti oggi ancora denominate offshore. La grande metamorfosi economica e commerciale è riconducibile ad una serie di variabili solo apparentemente isolate ma certamente tra loro tendenzialmente correlabili ed interdipendenti. Prima tra tutte l’ingresso nel mercato di economie che fino a qualche decennio addietro non avevano mai partecipato, se non in misura trascurabile, alle attività economiche internazionali. Questo evento già in essere dalla fine del secolo scorso ha contribuito significativamente a modificare l’equilibrio non solo economico ma anche sociale dell’intero globo. L’evidente crisi, prima finanziaria, poi economica, poi ancora finanziaria che ha pervaso i mercati mondiali in generale e gli Stati Uniti e l’Europa in particolare, ha finito per modificare ulteriormente gli equilibri internazionali limitando fortemente la crescita economica e tecnologica di paesi con grande tradizione industriale e lasciando ulteriori spazi di crescita alle emergenti economie Low cost.

Il nuovo scenario che si sta configurando è certamente foriero di una serie di articolati

effetti commerciali, che finiscono col diventare industriali, finanziari e non ultimo logistici. Uno degli aspetti figlio di queste nuove dinamiche internazionali che impatta

significativamente sulla gestione delle nostre filiere è rappresentato dalla progressiva crescita della volatilità della domanda. Una domanda molto volatile si traduce in previsioni di fabbisogni imprevedibili, quindi non proprio coerenti con i riscontri futuri. Le difficoltà di pianificazione della domanda ovviamente si trasferiscono lungo la filiera risalendola da valle verso monte comportando onerose inefficienze che inevitabilmente risalgono la catena in senso opposto minando il livello di servizio e generando extra costi in questo contesto assolutamente non più sostenibili.

In questa nuova dinamica del mercato ci si domanda su come il nostro sistema industriale potrà intraprendere una competizione su scala globale e su come la logistica potrà contribuire a potenziare la sua competitività attraverso l’innalzamento del livello servizio e la riduzione dei costi di filiera.

Il processo di pianificazione della domanda rappresenta, dunque, un elemento

cardine per l’economia e l’efficacia del network in particolare quando il flusso commerciale è particolarmente volatile e quindi nelle situazioni in cui non si dispone di un portafoglio ordini cospicuo o previsioni commerciali attendibili. Una previsione della domanda aderente ai riscontri reali notoriamente favorisce in misura decisiva il corretto dimensionamento delle strutture e delle risorse necessarie determinando l’incremento della velocità di deflusso dei materiali nei vari stadi di trasformazione lungo la filiera, quindi la riduzione delle scorte di transito e dei relativi disagi finanziari. Dimensionare le risorse in coerenza con le necessità dettate dalla domanda non impone, inoltre, onerosi interventi in emergenza a supporto della gestione operativa volti a minimizzare gli effetti sul mercato di eventuali carenze plenarie.

Il sistema di pianificazione della domanda per poter rilasciare una previsione attendibile dovrà essere elaborato e gestito da tutti i key user del network. Non infrequentemente alla costruzione del sistema plenario partecipano solo interlocutori commerciali che non tenendo conto di particolari vincoli tecnici, tecnologici o di capacità producono falsi back-logs, dunque un out-put incoerente con i riscontri futuri. La previsione della domanda dovrà essere generata nel’ambito di un sistema virtuoso che in base alla specifica dinamica commerciale determina la logica di previsione - qualitativa, quantitativa o integrata - più adeguata e coerente alle specifiche dinamiche del mercato e delle aziende che costituiscono la filiera o il network. La presenza di dati elaborabili, storici o previsionali, di informazioni qualitative, l’adozione di algoritmi e software gestionali adeguati a realizzare una previsione rappresentano oggi nell’insieme elementi necessari, anche se non ancora sufficienti alla causa. Non sufficienti poiché l’efficacia della pianificazione della domanda in ambito di filiera viene determinata anche della presenza di un gruppo di lavoro composto di tutti i key user che nell’insieme possiede anche il know-how della tecnologia, delle risorse e dei vincoli del processo, know-how che favorisce il corretto dimensionamento dell’out-put della propria filiera in funzione dell’in-put derivante dal modello plenario predefinito.

La pianificazione della domanda resta certamente un elemento critico del processo logistico, ma esiste un secondo elemento particolarmente correlato che è rappresentato dalla programmazione della domanda che si muove secondo dinamiche diverse, ma la cui efficacia di gestione produce indiscutibilmente al pari della pianificazione effetti positivi o negativi sull’efficienza e l’economia della filiera.

La sincronizzazione dei programmi di produzione del fornitore con i piani di approvvigionamento del cliente lungo la filiera rappresenta un elemento cardine della nuova frontiera logistica. Molte eccellenze di filiera sono state realizzate proprio attraverso la sincronizzazione tesa dei programmi oltre che per mezzo della condivisione delle logiche di gestione e di eventuali dimensionamenti di scorte di sicurezza. La visibilità reciproca rappresenta un altro aspetto irrinunciabile della sincronizzazione tesa. La trasparenza biunivoca dei dati dinamici di magazzino, dei materiali in transito, del relativo timing e dei rispettivi forecast rappresenta un passaggio obbligato per una

gestione sincronizzata dei programmi volta a ridurre drasticamente le scorte di transito e velocizzare il flusso dei materiali lungo la filiera. In particolare la condivisone delle informazioni logistiche di magazzino costituisce elemento in grado minimizzare le scorte e il relativo rischio di obsolescenza, rischio sempre presente in particolare quando ci si trova ad operare con materiali deperibili. Troppo spesso, infatti, i vari interlocutori della filiera, non conoscendo i reali fabbisogni e l’autonomia dinamica del mercato, gestiscono gli approvvigionamenti con grande prudenza, allo scopo di prevenire la richiesta di materiali dai reparti produttivi, approvvigionando le materie prime prima del loro effettivo utilizzo. Tutto ciò contribuisce ad incrementare le scorte di transito che potrebbero essere significativamente più contenute in presenza di chiarezza d’informazioni.

Una pianificazione della domanda coerente, associata alla sincronizzazione dei

fabbisogni e dei piani di produzione tra cliente e fornitore e alla reciproca visibilità dei movimenti logistici rappresenta un eccellente approccio alla necessità di rendere maggiormente performante la filiera del valore. La logica di sincronizzazione prevista nel “Hall in the Wall”, che prevede la presenza del fornitore all’interno del reparto del cliente, piani condivisi e sincronizzati e stock di sicurezza riconducibili al lotto minimo di collegamento, la logica presente nello “Stocking Into The Roller” assimilabile alla precedente dalla quale differisce per la posizione del fornitore adiacente al magazzino del cliente e la metodologia integrata nello “Shipping Stock” che limita la dimensione dello stock alla scorta di transito quale lotto economico di trasporto, rappresentano solo alcune delle tipologie eccellenti di sincronizzazione introdotta nelle multinazionali. Queste logiche attraverso l’integrazione verticale dei propri fornitori posti a volte anche fisicamente all’interno della propria azienda, riescono ad abbattere significativamente il valore immobilizzato in magazzino, i costi di magazzinaggio, di movimentazione e di trasporto e non ultimo a velocizzare i tempi di risposta.

Vi sono però altri aspetti che non possono essere trascurati poiché nell’insieme

influenzano in misura non trascurabile le prestazioni della catena del valore. Le scorte di sicurezza, ad esempio, non possono essere adottate come strumento di

gestione ordinaria volto a prevenire e spesso sanare errori effettuati in fase di pianificazione. Le scorte devono essere gestite come elemento straordinario e dimensionate a un livello fisiologico minimo, in modo da rendere efficiente ed efficace la filiera in assenza di onerose dispersioni di flusso. Il dimensionamento scientifico delle scorte di sicurezza dei materiali nei vari stadi di lavorazione influenza in misura non trascurabile la rotazione dei magazzini e dunque l’efficienza della filiera. Non sarà più possibile effettuare il dimensionamento su basi empiriche ma è sempre più necessario procedere attraverso metodologie quantitative basate sulla dinamica della serie storica o previsionale, sui tempi di approntamento e sulla criticità del materiale.

L’efficacia dei sistemi di collegamento tra i singoli componenti della filiera rappresenta un ulteriore aspetto per nulla secondario ai fini delle prestazioni della catena del valore. Una rete efficiente, attualmente e soprattutto in futuro, dovrà confrontarsi con la necessità di elevare sempre di più le prestazioni logistiche in termini di rapidità di consegna e sostenibilità economica e ambientale. A queste inderogabili esigenze la risposta del sistema logistico e industriale non può che essere strutturale, metodologica e tecnologica. L’adeguamento delle strutture logistiche e viarie rappresenta uno degli elementi portanti della logistica della nuova generazione. La presenza di interporti facilmente fruibili per l’interscambio dei sistemi di collegamento si sposa particolarmente bene con lo sviluppo del trasporto intermodale purtroppo ancora sottoutilizzato nel nostro paese e in generale nel nostro continente. La realizzazione di centrali digitali in grado di interfacciarsi con i sistemi di tracciabilità della merce in movimentazione e in viaggio, rappresenta una nuova frontiera non ancora particolarmente esplorata che in un futuro non troppo differito consentirà di razionalizzare i percorsi e di incrementare significativamente il livello di saturazione dei mezzi di trasporto, che oggi supera di poco il 50%, dunque di ridurre i costi unitari di trasferimento, di liberare le strade da mezzi pesanti e, non ultimo, di contrarre l’impatto ambientale generato dalla logistica di trasporto in termini di monossido e biossido di carbonio, di componenti azotati e particellari dannosi per la nostra salute.

Il Turnaround logistico è già in atto. Al compimento di questo virtuoso processo evolutivo l’attuale supply chain, che è costituita dagli elementi base della catena ovvero gli anelli, si trasformerà in un vero e proprio flusso del valore che in assenza di onerose

soluzioni di continuità non direttamente riferibili al mercato pervaderà rapidamente la rete giungendo a destinazione con maggiore rapidità e minori costi di natura economica e finanziaria. Tutto ciò potrà ovviamente essere conseguito coinvolgendo tutti i singoli anelli della catena oltre che il sistema logistico nel suo complesso. Tutte le azioni descritte, non potranno che essere pianificate adottando la metodologia OSAT (obiettivi stratificati, azioni e target). Tale metodologia si basa su un modello che individua il percorso di qualsiasi miglioramento attraverso la definizione dell’obiettivo principale, l’identificazione di obiettivi di livello progressivamente minore la cui soddisfazione attraverso azioni coerenti garantisce il conseguimento dell’obiettivo di primo livello. Per sviluppare efficacemente l’OSAT si dovrà fare ricorso a tutti gli strumenti tipici del miglioramento continuo, della qualità totale e delle teorie delle condizioni e della combinazione. Queste teorie di approccio analitico, in estrema sintesi, fondano i propri presupposti sul fatto che un intervento migliorativo può essere introdotto solo a condizione che i vantaggi siano globalmente superiori agli effetti pur occulti ma indesiderati e che operando in condizioni di risorse limitate gli interventi stessi possano essere posti in essere secondo una priorità (combinazione) logica basata sulle aspettative aziendali.

La svolta nella gestione della supply chain è già iniziata da tempo ma si muove ancora troppo lentamente. Pur presentando necessariamente un approccio “logistic oriented” la nuova supply chain finisce per coinvolgere tutti i processi aziendali che direttamente o indirettamente partecipano alla marcia della filiera del valore in un processo virtuoso di miglioramento. Al valore del flusso, infatti, non potrà non corrispondere un progetto di valorizzazione del processo che normalmente viaggia su binari differenti.

La valorizzazione del processo potrà essere conseguita partendo dallo stesso

approccio precedentemente esposto, ovvero adottando il medesimo modello OSAT, gli strumenti tipici del miglioramento continuo e della qualità totale e le teorie delle condizioni e della combinazione che caratterizzano il Turnaround Logistico. In un rinnovato processo di crescita industriale e logistica in particolare non è infine possibile rinunciare ad un monitoraggio intelligente in grado di verificare l’aderenza delle azioni poste in essere alle strategie aziendali oltre che dei risultati alle aspettative industriali. La Balanced Scorecard, tanto per citare una delle principali logiche di monitoraggio, rappresenta una modalità di controlling particolarmente efficace utile a questa causa. Alessandro Amadio 13/4/2012