Roma, 26 gennaio 2016 Le competenze richieste dal mercato ... · La gestione di un progetto...

GRUPPO TELECOM ITALIA

Le competenze richieste dal mercato

per la conduzione dei progetti ICT Best practices e casi di successo

Ministero dello Sviluppo Economico

Scuola Superiore di Specializzazione in Telecomunicazioni

Roma, 26 gennaio 2016

Ing. Mirella Marcocci Ing. Filippo Dall’Olio

2

Chi siamo

AD DOMESTIC

BUSINESS

“… responsabilità di proteggere ed accrescere il valore

dei clienti delle piccole, medie e grandi aziende private

dell’industria, dei servizi e del settore bancario, nonché

del settore pubblico e della sanità, massimizzando

redditività e quote di mercato.

…….. con la finalità di affiancare le piccole, medie e

grandi imprese e le istituzioni pubbliche nella

trasformazione dei propri processi e di valorizzare le

soluzioni TLC e ICT come fattore distintivo di sviluppo

per le imprese..”

Engineering

& Service

Management

Il presidio Telecom Italia

sui Clienti Business

Project

Management

& Governance

Project

Management

Office

“.. responsabilità di assicurare

il coordinamento complessivo

dei grandi progetti sviluppati

dalla funzione Business.”

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Di cosa parleremo……

GRUPPO TELECOM ITALIA

Le competenze richieste dal mercato

per la conduzione dei progetti ICT Best practices e casi di successo

Ministero dello Sviluppo Economico

Scuola Superiore di Specializzazione in Telecomunicazioni

Roma, 26 gennaio 2016

Ing. Mirella Marcocci Ing. Filippo Dall’Olio

Project Management

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Che cos’è il Project Management

Definizione PMBOK®:

Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche

alle attività del progetto per soddisfare i requisiti

La gestione di un progetto include:

Identificare i requisiti

Considerare le esigenze e le aspettative di tutti gli Stakeholder

Bilanciare i vincoli di progetto in conflitto, tra cui:

Ambito

Qualità

Schedulazione

Budget

Risorse

Rischio

La relazione tra tali fattori è tale che al modificare di uno qualunque di tali fattori

necessariamente almeno un altro subirà una modifica

Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition

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Project Management Office PMO

PMO: definizione PMBOK

Entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate

alla gestione centralizzata e coordinata di quei progetti che ricadono sotto la sua area

di responsabilità

Funzioni primarie del PMO:

Responsabile diretto di progetti con PM specifici

Decisore chiave durante l’inizio di un progetto o per far terminare un progetto

Supporto ai PM per identificare e sviluppare metodologie di Project Management,

buone prassi

Addestramento, mentoring, formazione

Coordinare la comunicazione tra progetti

Monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alla documentazione

e agli standard di Project Management

Gestire le risorse condivise su tutti i progetti coordinati dal PMO


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Il Project Manager

Il Project Manager: definizione PMBOK

E’ la persona incaricata dalla Performing Organization del raggiungimento degli

obiettivi del progetto, con un Ruolo definito e univocamente riconosciuto in Azienda

Competenze:

Hard Skill: conoscenze specifiche sul Project Management

Soft Skill: l’efficacia personale del PM, la personalità, la leadership, l’abilità di guidare

il gruppo di progetto al raggiungimento degli obiettivi del progetto

Prestazioni:

Raggiungimento degli obiettivi (misurabili) assegnati al PM conseguiti con

l’applicazione delle proprie competenze di Project Management

……….Il PM è colui/colei che ha l’abilità di ottenere che le cose vengano fatte nel

modo in cui devono essere fatte!!!


8

Aree di esperienza del PM


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Gli Stakeholder di progetto

Stakeholder di progetto: definizione PMBOK

Persone/Organizzazioni direttamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono

essere influenzati in modo positivo o negativo dall’esecuzione o dal completamento del

progetto

Possono esercitare la propria influenza sul progetto, sui suoi deliverable e sui membri

del gruppo di progetto


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Il Project Manager e gli Stakeholder

Il Project Manager insieme al Gruppo di Project Management deve:

Identificare tutti gli stakeholder, interni ed esterni

Identificare le aspettative espresse ed inespresse di tutte le parti coinvolte nel progetto

Determinare tutti i requisiti e le esigenze degli stakeholder

Comunicare con loro in modo appropriato

Gestire la loro influenza sul progetto

E’ responsabilità del Project Manager gestire le aspettative degli stakeholder:

Valutare gli interessi di ciascun stakeholder

Garantire che il gruppo di progetto interagisca con gli stakeholder in modo

professionale e collaborativo


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Gli Stakeholder di progetto

Gestione delle comunicazioni di progetto

Identificare gli Stakeholder, strumenti e

tecniche: Analisi degli Stakeholder (SH):

1. Identificare gli SH

2. Identificare il potenziale impatto che

ciascun SH può generare

3. Classificare gli SH in modo da definire

una strategia di approccio

Identificare gli Stakeholder output:

Registro degli stakeholder

Strategia di gestione degli stakeholder


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Lo Sponsor

Lo Sponsor : definizione PMBOK

E’ una persona o un gruppo che fornisce le risorse finanziarie per il progetto

E’ la persona che assume l’impegno globale di portare a compimento il progetto

Il ruolo di sponsor dovrebbe essere mantenuto da chi ha un’influenza adeguata sulle

decisioni manageriali che riguardano l’organizzazione

Lo Sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o

decisione che sia al di fuori del potere di controllo del Project Manager (processo di

escalation)

Lo Sponsor guida il progetto durante il processo di ingaggio o selezione fino

all’autorizzazione formale, e svolge un ruolo importante nello sviluppo iniziale

dell’ambito del progetto e del Project Charter

Lo Sponsor è coinvolto nell’autorizzazione delle modifiche dell’ambito, nelle revisioni di

fine fase, nelle decisioni go/no go quando i rischi sono troppo elevati


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Definizione PMBOK®:

Un Progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio

o un risultato unico

Iniziativa temporanea: Il Progetto ha una data di inizio e una data di fine definite

La fine di un progetto si raggiunge:

– Quando sono stati ottenuti gli obiettivi di progetto

– Quando i progetto termina per l’impossibilità di raggiungere gli obiettivi

– Quando decade l’esigenza per cui il progetto era stato avviato

Prodotto/servizio: un progetto genera un Prodotto o un Servizio o un Risultato

Unico

Se il progetto è temporaneo il prodotto o il servizio generati possono non essere

temporanei

La maggior parte dei progetti sono intrapresi per creare un risultato che duri nel

tempo

Cos’è un Progetto


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Caratteristiche del ciclo di vita di un Progetto

Tutti i progetti possono essere mappati sulla seguente struttura del ciclo di vita:

Spesso si usa questa struttura generica

di rappresentare i progetti per:

poter confrontare fra loro progetti dissimili

per relazionare con il management


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Ciclo di vita di un progetto

Caratteristiche generali deducibili dal ciclo di vita di un progetto


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Standard per il Project Management di un progetto: Aree di conoscenza e gruppi di processi

Il seguente schema illustra la relazione tra le 10 aree di conoscenza e i 5 gruppi di processi.

AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO

CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento

Gestione degli Stakeholder


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Area di Conoscenza: Gestione dell’Integrazione

Il principale ruolo del PM…...è la gestione dell’integrazione

Sviluppare il Project Charter: processo che sviluppa il documento che autorizza formalmente il

progetto, contiene i requisiti iniziali, vincoli e assunti, budget

Sviluppare il Piano di Project Management: processo che sviluppa il documento che descrive

le modalità di gestione del progetto e raccoglie i singoli piani delle aree di conoscenza

Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto: è il processo di esecuzione del lavoro, descritto

nel Piano di Project Mngt, che permette il raggiungimento degli obiettivi del progetto

Monitorare e controllare il lavoro del progetto: processo per la Rilevazione, Revisione e

Regolamentazione dell’avanzamento del progetto al fine di conseguire gli obiettivi del progetto

Eseguire il controllo integrato delle modifiche: gestione controllata di tutte le modifiche con

l’analisi degli impatti e la relativa approvazione o meno delle stesse

Chiudere il progetto o fase: documentare tutto il progetto, sviluppare i documenti per il

successivo esercizio, archiviare le lesson learned, rilasciare le risorse dedicate al progetto


CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento


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Area di conoscenza: Gestione dell’ambito

Riguarda l’identificazione, definizione, controllo e gestione di ciò che “deve essere fatto” (N.B.

NON di ciò che è richiesto) nel progetto

La descrizione dell’ambito descrive COSA l’Azienda del PM si è impegnata a realizzare e COSA il

Cliente si è impegnato a pagare

Ogni modifica all’ambito deve essere sottoposta a verifica di compatibilità con il Project Charter e,

se incompatibile, rifiutata/realizzata in altro progetto

Una gestione rigorosa dell’ambito è sempre di importanza rilevante (la mancanza di rigore nella

gestione dell’ambito è causa frequente di insuccesso dei progetti). La “distorsione/deviazione

dell’ambito” (Scope Creep) è molto pericolosa per il successo del progetto


CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento

Raccogliere i Requisiti: processo di definizione e documentazione delle esigenze degli

stakeholder per raggiungere gli obiettivi del progetto

Definire l’Ambito: processo di sviluppo della descrizione dettagliata del progetto del prodotto

Creare la WBS: processo di suddivisione dei deliverable del progetto e del lavoro incluso nel

progetto in componenti più piccole e quindi maggiormente gestibili

Verificare l’Ambito: processo di formalizzazione dell’accettazione dei deliverable completati del

progetto

Controllare l’Ambito: processo di monitoraggio dello stato dell’Ambito e delle specifiche del

progetto/prodotto e di gestione delle modifiche apportate alla baseline dell’Ambito


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No Gold Plating, sì protezione del progetto

Garantire che il progetto includa ESCLUSIVAMENTE il lavoro necessario

implica non fare attività di Gold Plating e proteggere il proprio progetto

PMI consiglia di non dare al Cliente extra (extra-funzionalità, componenti di più

alta qualità, extra-ambito o performance migliori)

il Gold-plating (placcare in oro) non aggiunge valore al progetto

spesso gli elementi addizionali sono inseriti sulla base delle impressioni del

team su cosa vorrebbe il Cliente

il PM deve saper proteggere il proprio progetto e dire di no ad

aggiunte/richieste di lavoro non correlato alla ragione di business, descritta nel

Project Charter.

X


20

Area di conoscenza: Gestione dei Tempi


CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento

Definire le attività: identificazione delle specifiche attività pianificate che devono essere svolte

per produrre i vari deliverable di progetto

Sequenzializzare le attività: identificazione e documentazione delle relazioni di dipendenza

presenti tra le attività schedulate e costruzione del reticolo di schedulazione

Stimare le Risorse per le attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad

eseguire ciascuna attività schedulata

Stimare la durata delle attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad eseguire

ciascuna attività schedulata

Sviluppare la schedulazione: analisi delle sequenze delle attività, delle durate, dei requisiti in

termini di risorse e dei vincoli di schedulazione che consente di creare la schedulazione di

progetto

Controllare la schedulazione: controllo dell’avanzamento dello stato del progetto e gestione

delle modifiche apportate alla schedulazione di progetto


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Area di conoscenza: Gestione dei Costi


CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento

Stimare i costi: processo per lo sviluppo di una stima delle risorse monetarie necessarie per

completare le attività di progetto

Determinare il Budget: processo di aggregazione dei costi stimati delle singole attività o Work

Package per determinare una baseline autorizzata dei costi

Controllare i costi: processo d monitoraggio dello stato di progetto per aggiornarne il budget e

gestire le modifiche alla baseline dei costi

Baseline dei costi che occorre confrontare con quanto previsto nel

Business Plan del progetto

Misurazione degli eventuali scostamenti alla baseline

Fondamentale tenere sempre allineato Ambito e Costi


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Cos’è la Qualità ?

Il grado di conformità del progetto/servizio ai requisiti espressi dal

cliente/organizzazione.

Il grado di conformità di determinate caratteristiche di un progetto o di un prodotto

(PMBOK – ripreso da ISO9000 2005)

Insieme delle caratteristiche di un'entità (processo, prodotto, organizzazione),che ne

determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite. (UNI EN ISO

8402)

Processi della Gestione della Qualità:

Pianificare la qualità: è il processo di identificazione dei requisiti e/o standard di qualità

per il progetto/prodotto e di documentazione del modo in cui il progetto dimostrerà la

conformità

Eseguire l’assicurazione qualità: l’adozione degli standard di qualità durante

l’esecuzione del progetto, definiti e individuati nella pianificazione

Eseguire il controllo della qualità: processo di monitoraggio e archiviazione dei risultati,

per valutare le prestazioni e raccomandare le modifiche necessarie

Area di conoscenza: Gestione della Qualità


CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento


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Possibili conseguenze della scarsa qualità

Aumento dei Costi Soddisfare i requisiti del cliente

tramite lavoro straordinario

Difetti nel prodotto finito o

consegnato

Rework , Aumento dei Tempi

Correre ai ripari dopo i rilascio dei

prodotti o in fase di testing

Abbassamento del morale del Team

Continue discussioni con cliente Bassa soddisfazione

del cliente

Pressioni interne ed esterne

all’azienda Aumento dei rischi

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La definizione dei ruoli è un aspetto fondamentale per stilare un piano, come lo è quello di

dichiarare su quale attività una Risorsa dovrà focalizzarsi, quale competenze dovrà possedere

per fornire il massimo valore aggiunto e come dovrà rendicontare il proprio lavoro. Le risorse

vanno scelte in base alle nostre esigenze, avendo cura di attuare correttamente la proporzione

tra risorse più o meno skillate. Il Project Manager negozierà le risorse onestamente in base ai

requisiti progettuali.

Area di conoscenza: Gestione delle Risorse Umane


CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento

Sviluppare il piano delle Risorse Umane: processo di identificazione e documentazione dei

Ruoli, delle Responsabilità e delle Capacità necessarie per lo sviluppo del progetto

Costituire il Gruppo di Progetto: processo di conferma della disponibilità delle risorse umane e

formazione del gruppo di progetto

Sviluppare il Gruppo di Progetto: processo di miglioramento delle competenze, dell’interazione

del gruppo e dell’ambiente complessivo nel quale il gruppo deve operare, al fine di

incrementare le prestazioni del progetto

Gestire il Gruppo di Progetto: processo di rilevazione delle prestazioni dei membri del gruppo,

di restituzione dei feedback, di risoluzione dei problemi e di gestione delle modifiche del

gruppo che consente di ottimizzare le prestazioni del progetto


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Sviluppare il gruppo di progetto

Fasi di sviluppo del gruppo - Teoria di Tuckman

L’importante teoria di Tuckman sulle dinamiche del gruppo dichiara che l’evoluzione del team passa

attraverso quattro fasi: Forming, Storming, Norming e Performing, più una quinta fase dove, terminate le

mansioni, viene rilasciato il team. Compito del Project Manager è quello di guidare il team di progetto e

portarlo dalla fase di Forming a quella di Performing nel più breve tempo possibile.

26

Area di conoscenza: Gestione delle Comunicazioni


CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento

Identificare gli Stakeholder: Processo per identificare tutte le persone o le organizzazioni di

interesse del progetto e documentare le informazioni pertinenti riguardo a Interessi,

Coinvolgimento e impatto

Pianificare le Comunicazioni: Processo di determinazione delle esigenze di informazione

degli Stakeholder e di definizione dei un approccio comunicativo

Distribuire le Informazioni: Processo che rende disponibili le informazioni agli SH

Gestire le Aspettative degli SH: processo di comunicazione e collaborazione con gli SH che

consente di soddisfare le loro esigenze e di risolvere le questioni man mano che si presentano

Produrre Report sulle prestazioni: Processo di raccolta e distribuzione delle informazioni sulle

prestazioni, inclusi i report di stato, le misurazioni dell’avanzamento e le previsioni


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Area di conoscenza: Gestione dei Rischi di Progetto


CHIUSURA

Integrazione

Ambito Ambito

Tempo Tempo

Costi Costi

Qualità

Risorse Umane

Comunicazione

Rischi Rischi

Approvvigionamento

Pianificare la Gestione dei Rischi: Processo di

definizione delle modalità di esecuzione delle

attività di gestione dei rischi un progetto

Identificare i Rischi: Processo che consente di

determinare i rischi di un progetto e di

documentarne le caratteristiche

Eseguire l’analisi qualitativa dei Rischi: Processo

per l’assegnazione delle priorità dei rischi per

ulteriori analisi o azioni tramite la combinazione

della probabilità di accadimento e di impatto

Eseguire l’analisi quantitativa dei Rischi: è il

processo di analisi numerica dell’effetto dei rischi

sugli obiettivi di progetto

Pianificare le risposte ai rischi: Processo per

potenziare le opportunità e ridurre i rischi

Monitorare e controllare i rischi: Processo di

implementazione dei piani di risposta dei rischi,

tracciatura dei rischi individuati, di monitoraggio

dei rischi residui, individuazione di nuovi rischi e

gestione

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Cause di fallimento dei progetti ICT

Requisiti incompleti 13,1 %

Mancato coinvolgimento SH 12,4 %

Mancanza risorse 10,6 %

Attese irrealistiche 9,9 %

Mancanza supporto direzione 9,3 %

Cambiamento requisiti 8,7 %

Mancanza pianificazione 8,1 %

Non serviva più 7,5 %

Studio Standish Group (su 8000 progetti)

Oltre il 60% delle cause di fallimento dei progetti di ICT è imputabile al

mancato coinvolgimento o cattiva gestione degli stakeholders

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Strategie per la pianificazione delle risposte ai rischi

Il PMBOK suggerisce le seguenti strategie per rischi negativi o minacce:

cerca di evitare il rischio

se non puoi trasferiscilo ad altri (forte legame con gli approvvigionamenti, quindi la

gestione dei rischi deve essere completata prima di firmare i contratti). Trasferire

un rischio non significa evitarlo ma trasformarlo da un rischio incerto ad un

rischio/costo certo (es. il premio della polizza)

altrimenti cerca di mitigarne gli effetti (ridurre l’impatto e/o la probabilità che si

verifichi)se non riesci, accettalo, comunicando la decisione agli stakeholder

se alcuni rischi hanno cause comuni, gestirne le cause può eliminarli o mitigarli

tutti

per gestire i rischi devi essere pronto a cambiare la pianificazione, se necessario,

ricordandoti di verificare l’impatto del cambiamento sugli altri vincoli del progetto. E

non scordarti di comunicare come gestisci il rischio


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Contingency del progetto

Ci sono due tipi di riserve:

Le riserve per contingency servono per gestire le “incognite conosciute” (known

unknowns) del progetto ovvero per gestire i rischi che rimangono dopo aver

completato il processo di pianificazione della risposta ai rischi e fanno parte

della baseline dei costi (BAC). Il PM non ha bisogno di chiedere autorizzazione

per utilizzarla. La contingency reserve del progetto è data dalla somma delle

contingency valutate sui singoli rischi, calcolate come EMV del rischio

medesimo.

Le riserve di gestione (management reserve) servono per gestire le “incognite

sconosciute” (unknown unknowns) ovvero quei rischi di progetto che

potrebbero non essere stati identificati. E’ spesso valutata su dati storici ed

espressa come percentuale del budget totale di progetto. Non fanno parte della

baseline e pertanto non possono essere utilizzate dal project manager senza

l’approvazione del management. Ovviamente le riserve di gestione sono

comprese nel budget di progetto (baseline + riserve di gestione).


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Un Contratto …

Indice

Capitolato contrattuale

Oggetto e Deliverable

Schedulazione e periodo di esecuzione

Ruoli e responsabilità

Prezzi e Modalità di pagamento

Luogo di prestazione del fornitore

Luogo di Consegna

Modalità di Reporting

Criteri di ispezione e accettazione

Cause di Forza Maggiore

Garanzie

Assistenza ai prodotti

Limitazioni di responsabilità

Compensi e Cauzioni (o adeguamenti)

Penali

Incentivi

Assicurazione

Garanzie di esecuzione

Approvazione di subappaltatori

Gestione delle richieste di modifica

Meccanismo di risoluzione del contratto o di

eventuali dispute (ADR)

Foro Competente

… deve includere, generalmente, le seguenti clausole:

Conoscere nei minimi dettagli il Contratto è un must per il Project

Manager, non può prescindere dal conoscerlo!!!!


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