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Decidere nella complessità e nell’incertezza

“La capacità della mente umana di formulare e risolvere problemi complessi è molto

piccola, se confrontata con la dimensione dei problemi che dobbiamo risolvere.”

Herbert Simon

Prof. Alberto GandolfiSUPSI, Lugano, Svizzera

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1

A clear-enough future - Un futuro abbastanza certo: è possibile fare previsioni affidabili sui cui fondare le nostre decisioni.

Esempio: sviluppo demografico della popolazione

1

23

2

Alternate futures - Diversi esiti alternativi: è possibile definire alcuni scenari e stimare delle probabilità.

Esempio: Esiti di un procedimento giudiziario

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A range of futures – È possibile definire dei confini ai possibili esiti, ma non esistono scenari naturali.

Esempio: entrare in un mercato emergente come l’India

?4

True ambiguity – Ogni opzione è aperta, anzi non conosciamo nemmeno tutte le opzioni. Non abbiamo indicazioni per prevedere il futuro.

Esempi: sviluppi della tecnologia digitale; esiti del cambiamento climatico, crisi finanziaria globale

Livello

La sfida

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The double challenge

Complessità “del mondo”

Capacità decisionali e gestionali dell’Uomo

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1. UNA NUOVA LOGICA DI PENSIERO

- (RI)CONOSCERE LA FRAGILITÀ DELLA MENTE UMANA

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1. Un nuovo modo di pensare

• Essere consapevoli delle trappole della complessità, non essere arroganti, ingenui e sprovveduti

• Abbandonare l’illusione del controllo, essere più umili di fronte alla complessità del mondo.

• Accettare l’incertezza • Imparare a lavorare e vivere nell’incertezza, senza

dover cercare “pseudo-sicurezze • Conoscere gli errori mentali (bias) più comuni

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Deridere la complessità ... O accettarla?

Sistema che determina il successo dell’intervento in Afghanistan

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1. Un nuovo modo di pensare

• Verificare costantemente e criticamente la validità dei propri schemi mentali e regole decisionali

• Pensiero sistemico• Non combattere contro il sistema: sfruttare le energie e i

meccanismi sistemici (“logica del ju-jitzu”)

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2. Prepararsi all’imprevisto (e all’improbabile)

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Prepararsi all’improbabile

• In un mondo complesso, gli eventi estremi sono molto più probabili di quanto valutato con i modelli tradizionali

Esiste un valore medioPraticamente non esistono HubDinamica gaussiana (eventi estremi quasi impossibili)

Non esiste valore medioPresenza di Hub

Dinamica a legge di potenza (SOC): eventi estremi possibili

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Cosa rende resiliente un sistema?

Questo è ciò che fa la natura: sacrifica l’eleganza in cambio dell’affidabilità.

Kevin Kelly

• Ridondanza • Flessibilità / intercambiabilità• Resilienza delle interazioni fra elementi del sistema

(fiducia)• Capacità di improvvisazione organizzativa• Piani d’azione per eventi estremi e imprevisti

– Es. National Incident Management System, NIMS

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Imparare dai migliori: cosa fanno le HRO (High reliability Organization)?

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Imparare dai migliori: cosa fanno le HRO (High reliability Organization)?

• preoccupazione per gli errori. Costante vigilanza verso le potenziali fonti di difetti e fallimenti. Non si sottovalutano gli errori mancati.

• riluttanza a semplificare le interpretazioni. L’interpretazione del sistema e dell’ambiente non viene mai banalizzata. Sono preparate a percepire eventi e situazioni sfumate, complesse, ambigue. Incoraggiano i propri membri ad avere visioni e prospettive eterogenee e variegate, se necessario controcorrente.

• sensibilità verso gli aspetti operativi. attenzione a quanto accade al fronte. I dirigenti non snobbano il personale operativo. Anche un addetto alle pulizie può rivelarsi importante per segnalare un rischio latente di incidente.

• impegno per la resilienza. Le HRO sanno che nessun sistema è perfetto e che quindi prima o poi si svilupperà una situazione potenzialmente disastrosa. L’obiettivo diventa allora di riconoscere immediatamente il pericolo, di contenere i danni e di rimettere in piena funzionalità il sistema.

• rispetto dell’expertise. In situazioni pericolose e complesse, il potere decisionale può “migrare” alla ricerca della persona più competente per affrontarle. Nelle HRO l’esperienza e la competenza specifica contano più del rango gerarchico.

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3. TOLLERARE, SFRUTTARE ( ...E PROGETTARE?) GLI ERRORI

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Sfruttare il valore degli errori

L’errore mi permette di sperimentare, di esplorare lo spazio delle decisioni possibili e di trovare la decisione migliore. Inoltre, la produzione di errori genera DIVERSITÀ e VARIETÀ in un sistema.

“l’adattabilità delle popolazioni umane può essere connessa strettamente alla diversità delle loro culture e dei loro punti di vista, mentre l’emergenza di una forma monolitica di consenso può rendere più fragile il sistema.”

Allen e McGlade

“Un errore è un evento di cui non abbiamo ancora saputo sfruttare pienamente i vantaggi.”

Ed Land, fondatore e presidente della Polaroid

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La fitness landscape

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Successoefficacia

Picco locale

Situazione temporanea di ridotta efficacia

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Commettere errori controllati?

Situazioni nelle quali è particolarmente importante commettere errori controllati:• il profitto potenziale è molto maggiore dei costi dell’errore• decisioni devono essere prese con grande frequenza• l’ambiente /il contesto sono cambiati o stanno cambiando drammaticamente• il problema è complesso e vi sono numerose soluzioni possibili• la vostra esperienza con un problema è scarsa.

(Schoemaker P., Gunther R., The wisdom of deliberate mistakes, HBR, june 2006)

“durante tutta la nostra educazione, dall’asilo infantile fino all’università, gli errori sono trattati come una cosa cattiva. Chi commette errori viene punito. Inoltre, a nessuno interessa se abbiamo imparato qualcosa da essi.”

Russell Ackoff:

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Errori deliberati e controllati

Esempio: Le autorità fiscali statunitensi (IRS), si sono rese contoche le regole per identificare soggetti a rischio non sono maiperfette. Perciò IRS verifica in dettaglio anche un campione disoggetti fiscali scelti a caso fra i soggetti “normali”.

Es. assumere persone che secondo le attuali regole non sonoritenute adeguate al posto

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4. IMPARARE AD IMPARARE- Learning Organization

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Learning Organization

“la perdita della stabilità dei sistemi significa che la nostra società e tutte le sue istituzioni sono in un continuo processo di trasformazione. […]

Dobbiamo diventare adepti dell’apprendimento. In altre parole, dobbiamo diventare capaci non solo di trasformare le nostre istituzioni, in risposta a situazioni e necessità in cambiamento; dobbiamo inventare e sviluppare istituzioni che siano sistemi capaci di apprendere, sistemi capaci di generare e gestire la loro stessa trasformazione.”

(D.Schön, 1994)

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Learning Organization?? - esempio scorbuto

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Learning Organization?? - esempio scorbuto

• Prima del 1600, scorbuto mieteva nei navigatori più vittime di battaglie, incidenti, tempeste messe assieme.

• Nel 1601 Lancaster condusse un esperimento: distribuendo quotidianamente alla ciurma di tre navi tre cucchiai di succo di limone, mentre i marinai di altre tre navi non ricevettero nulla. Risultato: raggiunto Capo di Buona Speranza, dei 278 marinai non trattati ben 110 erano già morti di scorbuto; i marinai che avevano ricevuto succo di limone erano invece in gran parte sani.

• Nel 1747 un altro esperimento dimostrò che il succo di limone era l’unico antidoto contro lo scorbuto, mentre una serie di altri esotici “elisir” testati non aveva nessun effetto protettivo.

• Nel 1795 la Royal Navy adottò su base sistematica il succo di limone. • Solo nel 1865 anche la marina mercantile decise di rendere obbligatorio

l’uso di succo di limone e in poco tempo lo scorbuto fu completamente debellato.

Tempo di apprendimento: circa 260 anni.

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Apprendimento di primo e secondo livello

azione Output,risultato

Processi eregole

decisionali

single-looplearning

determinano

Valori, quadro concettuale (frame), modelli mentali

Double-looplearningdeterminano Verifico e

correggo

Verifico e correggo

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Num

ero

di d

ifetti

alle

gua

rniz

ioni

(O-r

ing)

Temperatura della connessione (°F)

1

0

2

3

50 55 60 65 70 75 80

L’importanza del feedback

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Num

ero

di d

ifetti

alle

gua

rniz

ioni

(O-r

ing)

Temperatura della connessione (°F)

1

0

2

3

50 55 60 65 70 75 80

Tutti i voli senza problemi si erano

svolti ad una temperatura

superiore ai 66°F (19°C)

Tutti i voli senza problemi si erano

svolti ad una temperatura

superiore ai 66°F (19°C)

L’importanza del feedback

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5. “FARE EVOLVERE” I SISTEMI

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Progetti pilota

• “L’unico modo per creare un nuovo grande sistema è di farlo crescere poco alla volta.”

• Kevin Kelly

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Adattarsi – Copiare dalla logica evolutiva

“The only way to make a complex system that works is to begin with a simple system that works” (Kewin Kelly)

Il modo migliore per creare un sistema complesso robusto ed efficace è lasciare che questo evolva “dal basso”

Il processo sarà più lento; Il sistema finale non sarà elegante, ma “vivo” e più capace di gestire la complessità del sistema organizzativo

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6. AGIRE SUL CONTESTO –L’INTERVENTO INDIRETTO

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Agire sul contesto – interventi indiretti

Management

parametri dicontrollo, contesto, sistema gruppo

collaboratori

prestazione, qualità

approccio diretto

approccioindiretto

32

4.3

1217.2

27.5 28

85.9

98 99.5 99.6 99.9 99.9 99.9

0

20

40

60

80

100

120

Dan

imar

ca

Ger

man

ia

Ingh

ilter

ra

Ola

nda

US

A

Svez

ia

Bel

gio

Polo

nia

Por

toga

llo

Fran

cia

Ung

heria

Aus

tria

Per

cent

uale

dei

don

ator

i

opt-inopt-out

OPT-IN = se non sottoscrivi l’accordo, l’espianto è vietatoOPT-OUT = se non ti opponi, espianto possibile

Agire sul contesto – interventi indiretti - esempio

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Agire sul contesto – es. Guerra in Afghanistan

• La vittoria nelle nuove guerre diffuse e “complesse” (Afghanistan) non si raggiunge focalizzando sul nemico, bensì sul contesto.

• La nuova strategia dovrà quindi focalizzare gli sforzi sulla garanzia di sicurezza per la popolazione. Se gli alleati riusciranno a conquistare il rispetto e l’appoggio della popolazione, la sconfitta dei Talebani ne deriverà per effetto sistemico.

“non vinceremo distruggendo i Talebani, Non vinceremo contando i nemici morti. Vinceremo soltanto quando la gente vorrà che noi vinciamo”

Gen. S. McChrystal, 2009

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7. DELEGARE LE DECISIONI VERSO IL BASSO -ELIMINARE REGOLE FORMALI

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Delegare le decisioni verso il basso

• Compromesso fra vantaggi della Centralizzazione e Decentralizzazione

• Team semi-autonomi (ricevono il COSA, decidono il COME)

• Ridurre le regole formali

“L’eliminazione dei manuali di regole presenta un altro e meno evidente vantaggio: le persone cominciano a prendere per proprio conto le decisioni e di solito sono più qualificate a farlo dei loro capi.”

(Ricardo Semler, CEO SEMCO)

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- L’esempio di Drachten (NL)

Nella città olandese di Drachten (50’000 abitanti) sono stati eliminati tutti i semafori e le demarcazioni stradali

“The idea is that this takes responsibility away from the traffic engineers and puts it on the individual.”

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L’esempio di Drachten (NL)

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L’esempio di Drachten (NL)

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Complicato e complesso: solo una sottigliezza accademica?

Nella gestione aziendale:• Sta emergendo l’importanza di distinguere i processi

COMPLICATI (con molte attività), dai processi COMPLESSI

Processi complicati:Gestibili in modo diretto Formalizzabili con liste, diagrammi di flusso, ecc.

Processi complessi:Gestione indiretta, attraverso

il contesto di lavoro, la qualifica, la motivazione, ecc. Nuove forme di formalizzazione

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8. La legge di Ashby(Law of requisite variety)

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La “Law of requisite Variety” di W.Ross Ashby

Complessità, diversità

Sistema di gestione/controllo

Sistemagestito /

controllato

“Only variety can destroy variety” (1956)

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Un esempio: La lotta biologica integrata in agricoltura

Livello diComplessità/ varietà

Organismi nocivi

Possibilità di Controllo!

Pesticidi chimici

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Esempio: I sistemi di monitoraggio

• Un sistema di indicatori deve possedere una complessità paragonabile alla complessità del sistema che intende misurare

• Esempio: Vietnam: Il segretario alla Difesa McNamara adottò un sistema di indicatori che considerava puramente i dati militari

Possibilità di Controllo!

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L’ipotesi Homer-Dixon (2002)

Tempo

Complessità dei sistemi da gestire

Complessità dei decisori = capacità di gestione

GAP

Livello di complessità

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Legge di Ashby - Le quattro leve

Leva strategica Approccio operativo

Prima leva: capire la complessità (pensiero

sistemico)

1.1.Visualizzare la complessità, identificare gli elementi

1.2 Identificare le interazioni critiche fra gli elementi (system map)

1.3 Capire la dinamica del sistema (system dynamics)

Seconda leva: ridurre la complessità del

sistema da gestire

2.1 Trasferimento della complessità

2.2 Semplificazione degli elementi del sistema

2.3 Semplificazione delle interazioni fra gli elementi

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Le quattro leve

Leva strategica Approccio operativo

Terza leva: gestire in modo efficace la complessità rimanente

3.1 Applicativi informatici per la simulazione di sistemi complessi

3.2 Segmentazione della complessità nei processi aziendali

3.3 Adozione di regole e strategie decisionali (euristiche)

3.4 Agire sul contestoQuarta leva: aumentare la complessità del

decisore

4.1 Aumentare la diversità degli enti decisionali

4.2 Migliorare la complessità decisionale di dirigenti, quadri e collaboratori

4.3 Migliorare la gestione della conoscenza nell’organizzazione

4.4 Creare reti e lavorare in rete

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9. SIMULARE I SISTEMI COMPLESSI

Esempio: creazione di Unità amministrative autonome UAA, nell’Amministrazione Pubblica del Cantone Ticino (Svizzera)

Strumento: Modellazione basata sulla Systems Dynamics e sulla cibernetica (System Tool Prof. Vester, S.Gallo)

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Simulazione: definire le variabili del sistema

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Valutazione sistemica

delle variabili(1)

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Valutazione sistemica delle

variabili(2)

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Simulazione: il ruolo sistemico delle variabili

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Simulazione: il ruolo sistemico delle variabili

Competenza Direzioni UAA

Risultati finanziarioUAA

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Simulazione: mappa delle relazioni causa-effetto

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Identificare i cicli di feedback

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Simulazione: valori iniziali e relazioni

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Simulazione: sviluppo del sistema

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Esplorazione di un nuovo scenario...

...e se non fosse possibile riportare gli utili

nel fondo di riserva?

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Nuova simulazione, con lo scenario modificato

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Riassumendo....

• Nuove logiche di pensiero – (ri)conoscere fragilità della mente

• Prepararsi all’improbabile e all’imprevisto• Tollerare e sfruttare gli errori• Imparare ad imparare : la learning organization• Fare evolvere i sistemi• Agire sul contesto – interventi indiretti• Delegare verso il basso – ridurre le regole formali• Legge di Ashby – le quattro leve• Simulare la dinamica dei sistemi

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Bibliografia

• A.Gandolfi, Formicai, IMperi Cervlli, Bollati Boringhieri, Torino -Casagrande, Bellinzona, 2. ed. 2008

• A.Gandolfi, Vincere la sfida della complessità, Franco Angeli, Milano, 2008

• P.Senge, La quinta disciplina. Sperling & Kupfer, Milano 1990 • Page S.E, The Difference, Princeton University Press, Princeton,

2007