MINISTERO DELL’UNIVERSITÀ E DELLA RICERCA SCIENTIFICA E TECNOLOGICA COFIN 2001

“REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI COSTRUTTIVI E GESTIONALI PER GLI INTERVENTI EDILIZI”

Coordinatore scientifico e responsabile dell’unità di ricerca:

prof. ing. Maurizio Costantini

REINGEGNERIZZAZIONE

DELL’ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA

DA MODELLO PER FUNZIONI

A MODELLO PER PROCESSI

Rapporto intermedio

a cura di

Maurizio Costantini e Francesca Cassaro

- Università di Pavia - - Dipartimento di Ingegneria Edile e del Territorio -

Gennaio 2003

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INDICE

1 CAPITOLO I: BUSINESS PROCESS REENGINEERING - CONCETTI INTRODUTTIVI 4

1.1 Improvement o Reengineering? 4

1.2 Business Process Reengineering: origini e concetti chiave 4

1.3 Il Business Process Reengineering (BPR): la terapia, i temi, i protagonisti 5

1.4 Business Process Reengineering e Information Technology 6

1.5 Commenti e critiche al BPR 6

1.6 Business Process Reengineering (BPR) e Total Quality Management (TQM) 7

1.7 Modelli per il cambiamento 7

2 CAPITOLO II: LA REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI 9

2.1 Premessa: l’evoluzione della specie 9

2.2 Un modello ed un metodo 9 2.2.1 Caratteristiche dell’azienda 9 2.2.2 Fasi preliminari 11 2.2.3 Il progetto di Business Process Reengineering 12

2.2.3.1 Piano di base: team di BPR. 12 2.2.3.2 Fase di studio 12 2.2.3.3 Fase di ridisegno 14

2.2.4 Le leve del cambiamento 16 2.2.5 I risultati 17 2.2.6 Osservazioni 17

2.3 Background filosofico del Business Process Reengineering 18 2.3.1 Economia e filosofia 19 2.3.2 L’assoluto è soggetto 19 2.3.3 Il lavoro estraniato 19

2.4 Business Process Reengineering e Urbanistica 20

2.5 La reingegnerizzazione di un’impresa di costruzioni 22 2.5.1 Analogia Autokit/impresa di costruzioni: i metodi comparativi 22 2.5.2 Caratteristiche dell’impresa di costruzioni tipo 23 2.5.3 Fasi preliminari 27 2.5.4 Il progetto di Business Process Reengineering 29

2.5.4.1 Piano di base: team di BPR 29 2.5.4.2 Process owner/project manager 29 2.5.4.3 Fase di studio 36 2.5.4.4 Fase di ridisegno 93

2.5.5 I risultati 96 2.5.6 Osservazioni 96 2.5.7 Note 99 2.5.8 Le leve del cambiamento: lo standard IFC/IAI 100

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3 CAPITOLO III: BUSINESS PROCESS REENGINEERING E ANALISI DEL VALORE 105

3.1 Durabilità - inquadramento 105 3.1.1 Analisi del valore: un metodo 106 3.1.2 L’analisi del valore e il mondo delle costruzioni 112

3.2 Re-Valuing Construction 116

3.3 BPR e VA: una garanzia per i requisiti essenziali 117

3.4 Appendice: il calcestruzzo e la durabilità 118

4 CAPITLO IV - IL MONDO DELLE COSTRUZIONI: ANALISI DEL CONTESTO 120

5 CAPITOLO V: BUSINESS PROCESS REENGINEERING E NORMATIVA 127

6 CAPITOLO VI: TMQ, BPR, VA: PIÙ NOMI PER UN SOLO STRUMENTO? 127

7 CAPITOLO VII: IL GENERAL CONTRACTOR 128

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“Anche le città credono d’essere opera della mente o del caso,

ma né l’una né l’altra bastano a tener su le loro mura. D’una città

non godi le sette o le settantasette meraviglie, ma la risposta che dà a una tua domanda”

(Italo Calvino: “Le città invisibili”)

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1 CAPITOLO I: BUSINESS PROCESS REENGINEERING - CONCETTI INTRODUTTIVI

1.1 Improvement o Reengineering? Il continuo controllo e miglioramento dei processi operativi critici guida il raggiungimento di obiettivi quali la riduzione dei costi e dei tempi del processo e l'ottenimento di prestazioni di qualità più elevata; quindi una costante “gestione” dei processi assicura notevoli incrementi di efficacia e di efficienza, che a loro volta si riflettono sulla soddisfazione del cliente e sui risultati economici dell'impresa. La gestione dei processi implica un cambiamento ed un conseguente intervento di miglioramento sugli stessi che può essere di due tipi: § un cambiamento graduale o incrementale, Business Process Improvement (BPI), che, a partire dall'analisi dei

processi esistenti, ne individua le criticità e ne propone un miglioramento, mantenendo costanti gli elementi essenziali

§ un cambiamento radicale, Business Process Reengineering (BPR), che mette in discussione tutte le caratteristiche dei processi esistenti e "disegna" un nuovo modo di lavorare a partire dal "foglio bianco".

La dicotomia tra i due approcci risale ai primi testi pubblicati riguardanti il BPR, termine con il quale ci si riferisce comunemente ad entrambi; il primo dei due approcci, il miglioramento incrementale o la semplificazione del processo é il tema del libro di Davenport del 1993 relativo all'innovazione del processo, mentre il secondo é l'oggetto del libro di Hammer e Champy dello stesso anno relativo al reengineering o riprogettazione del processo. In figura 1 vengono elencate le caratteristiche dei due approcci: Improvement Reengineering semplificazione del processo riprogettazione del processo cambiamento graduale trasformazione radicale guidato dal processo guidata da una visione nell'ambito degli schemi esistenti schemi riveduti e corretti migliora l'applicazione della tecnologia introduce nuove tecnologie accetta gli atteggiamenti e i comportamenti modifica atteggiamenti e comportamenti guidata dai manager guidata dalla direzione numerosi processi contemporanei numero limitato di iniziative aziendali

Figura 1. Improvement o Reengineering? Questi due strumenti sono diversi e distinti, non sono liberamente intercambiabili, ma non sono neppure rigidamente alternativi: essi possono essere impiegati l'uno dopo l'altro o l'uno accanto all'altro su processi confinanti. 1.2 Business Process Reengineering: origini e concetti chiave Il reengineering é una volontaria riconfigurazione dell'organizzazione, indirizzata dalla visione strategica, dal mercato e dal cliente. Un approccio olistico ed ex-novo, quale è quello su cui si basa il reengineering, consente di riprogettare tutte le attività aziendali dall'inizio alla fine. Il risultato é una ridefinizione dei processi, delle strutture organizzative e della tecnologia, che consente all'azienda di ottimizzare, snellire, eliminare o cambiare il suo modo di lavorare. L'obiettivo ultimo del reengineering é ottenere miglioramenti sostenibili della profittabilità, della produttività, del servizio e della qualità, massimizzando nel contempo il potenziale degli individui e dei gruppi. Ma in quale contesto e con quale significato nasce originariamente l'interesse per la riprogettazione dei processi aziendali? Il termine business process re-design venne coniato durante un programma di ricerca del Massachussets Institute of Technology, iniziato nel 1984 e conclusosi del 1991 con la pubblicazione di The Corporation of the 1990s. Il BPR rappresentava, in quel contesto, uno dei cinque livelli, il terzo, di "riconfigurazione del business" con cui era stata classificata la sfida emergente costituita dall'allineamento fra IT e strategia: § il primo livello, localized exploitation, concerne lo sfruttamento dell'IT all'interno delle funzioni aziendali e si

concretizza nello sviluppo di applicazioni che migliorano l'efficienza delle operazioni § il secondo livello, internal integration, rappresenta la logica estensione del primo nel senso che le potenzialità

dell'IT sono ricercate in tutte le attività all'interno di un processo aziendale, con effetti potenziali sia di efficienza sia di efficacia

§ il terzo livello, business process redesign, consiste nella riconfigurazione dei processi per sfruttare appieno le potenzialità dell'IT

§ il quarto livello, business network redesign, concerne l'uso dell'IT per ridisegnare la natura degli scambi fra le imprese appartenenti al business network

§ il quinto livello, business scope redefinition, si riferisce alle possibilità offerte dall'IT di ripensare la missione dell'impresa.

L'idea dell'allineamento IT-strategia, trasposta nella necessità di una 'riprogettazione' radicale dei processi per sfruttare appieno le potenzialità delle tecnologie dell'informazione, fu sostenuta da Hammer nel 1990 nell'articolo "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate". Lo stesso Hammer, insieme a Champy, sempre nel 1990, pubblica

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il manifesto del BPR, "Reengineering the Corporation", in cui delinea il reengineering utilizzando quattro parole chiave: § fundamental, affermando che ogni impresa dovrebbe porsi domande quali "Why do we do what we do? And why

do we do it the way we do?", definendole fundamental questions § radical, affermando che il ridisegno dei processi non deve essere superficiale, ma deve partire dalla radice § dramatic, affermando che non si tratta di un miglioramento incrementale ma di un vero e proprio "salto" nel

miglioramento, paragonabile al kairio, salto improvviso, uno dei due concetti che i giapponesi associano al termine qualità totale

§ processes, affermando che il reengineering comporta la creazione di imprese "process-oriented". Hammer e Champy definiscono quindi processo "a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer", dove il termine customer si riferisce agli utenti dell'output, siano essi esterni siano essi interni. I processi, le cui caratteristiche intrinseche sono la trasformazione e la ripetibilità, sono riconducibili secondo Earl a quattro tipologie: § core processes - processi chiave, centrali per il funzionamento del business, che hanno un impatto diretto sui fattori

critici di successo dell'impresa e presentano generalmente legami diretti con i clienti esterni § support processes - "back office" dei processi chiave, che hanno clienti interni § business network processes - processi che si estendono oltre i confini dell'impresa, coinvolgendo fornitori e clienti § management processes - processi con i quali vengono pianificate, gestite e controllate le risorse. 1.3 Il Business Process Reengineering (BPR): la terapia, i temi, i protagonisti Oggi molte aziende sono gestite secondo una logica funzionale, eredità delle teorie di Smith e di Taylor, le quali hanno avuto come conseguenza l’ottimizzazione delle singole parti a scapito dell'ottimizzazione dell'intero sistema. Taylor, inserito nel suo tempo, con l’industrializzazione che chiedeva di trasformare, in tempi brevi, masse di contadini analfabeti in operai dell’industria, è più che giustificato. L’organizzazione taylorista ha avuto successo fintanto che la complessità era concentrata sulla produzione; oggi la complessità si è trasferita sul mercato globalizzato e sull’innovazione continua del prodotto. Il reengineering, che é un mezzo e non un obiettivo, si propone quale tentativo di ripensare l'azienda partendo dai suoi processi, perché per ottenere un miglioramento drastico in termini di soddisfazione del cliente é necessario agire su ciò che il cliente percepisce, ossia il risultato di un processo e non di singole attività. Il reengineering é una terapia d'urto e si pone come rottura nei confronti del passato perché: § obbliga a ripensare l'azienda come serie di processi che la compongono in un'ottica di valore per il cliente § spinge il management a mettere in discussione l'organizzazione § impone la ricerca di obiettivi di miglioramento ambiziosi. Alcuni parlano di reengineering come di una vera e propria rivoluzione copernicana per le imprese le quali, dopo anni dedicati a investire sull'efficienza delle strutture e sull'automazione industriale devono spostare l'attenzione dall'offerta alla domanda, collocare al centro dei processi aziendali il cliente e i ritorni di efficacia. Si tratta dunque di passare da un modello di funzionamento dell'intera impresa "make and self" ad un modello "sense and respond". Per gestire i processi é dunque necessario costruire solide basi (definire i processi partendo dal punto di vista del cliente, porsi obiettivi di miglioramento, analizzare processi esistenti, cercare modi innovativi, coinvolgere nel processo le persone che sono parte dell'azione) e poi ridisegnare il processo stesso adottando un approccio caratterizzato dai seguenti elementi: § eliminare le attività che non aggiungono valore § integrare e collegare le singole attività § anticipare e "parallelizzare" § sincronizzare § adattare gli incentivi § misurare i risultati e ricominciare. Tutto questo porta a sensibili miglioramenti prestazionali qualora nell'impresa siano presenti le seguenti precondizioni: § definizione di una strategia § partenza dalle esigenze del cliente § approccio interfunzionale top-down § semplificazione dell’organizzazione § creatività. I temi ricorrenti che si riscontrano nei processi di reengineering, così come sono definiti da Hammer e Champy, sono: § several jobs are combined into one § workers make decisions § the steps in the process are performed in a natural order § processes have multiple versions § work is performed where it makes the most sense § checks and controls are reduced

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§ reconciliation is minimized § a case manager provides a single point of contact § hybrid centralized/decentralized operations are prevalent. I tipi di cambiamento che sono necessari, sempre secondo Hammer e Champy, quando un'impresa reingegnerizza i propri processi sono: § work unit job - from functional departments to process teams § jobs change - from simple tasks to multi-dimensional work § people's roles change - from controlled to empowered § job preparation changes - from training to education § focus of performance measures and compensation shifts - from activity to results § advancement criteria change - from performance to ability § values change - from protective to productive § managers change - from supervisors to coaches § organizational structures change - from hierarchical to flat § executives change - from scorekeepers to leaders. Le figure coinvolte nel reengineering sono: § leaders - un dirigente con maggiore anzianità che autorizzi e motivi lo sforzo dell'intera operazione di

reingegnerizzazione § process owner - un manager con la responsabilità di uno specifico processo, focalizzato sulla reingegnerizzazione

dello stesso § reengineering team - un gruppo di individui che si occupa della reingegnerizzazione di un particolare processo, che

analizza il processo esistente e ne configura il ridisegno ed il miglioramento § steering commette - un gruppo di manager di maggiore anzianità che sviluppa la strategia per la

reingegnerizzazione dell'intera organizzazione e ne controlla l'evolversi § reengineering czar - un individuo responsabile dello sviluppo delle tecniche e degli strumenti di

reingegnerizzazione all'interno dell'impresa e del raggiungimento di una sinergia tra i diversi separati processi di reingegnerizzazione all'interno della stessa impresa.

Le relazioni tra le figure sopra elencate dovrebbero essere le seguenti: il leader nomina il process owner, il quale convoca un reengineering team al fine di reingegnerizzare il processo, con l'aiuto del reengineering czar e sotto gli auspici dello steering commette. 1.4 Business Process Reengineering e Information Technology Sembra essere scontato che l'Information Technology coadiuvi e rinforzi un intervento di reengineering, ma é necessario ricordare che il BPR é considerata una specifica strategia di utilizzazione delle tecnologie dell'informazione e che quindi: § le nuove tecnologie non devono essere introdotte al solo fine di automatizzare ciò che già si fa, ma devono essere

utilizzate per fare ciò che prima non si faceva, e la cui necessità é indotta dalla tecnologia stessa § le nuove tecnologie non devono essere acquistate ed introdotte prima o durante il reengineering, ma solo dopo che

é avvenuta la reingegnerizzazione dei processi. 1.5 Commenti e critiche al BPR Non manca chi mostra le proprie perplessità nei confronti del Business Process Reengineering: § Stefano Biazzo, docente junior di Organizzazione del CUOA, afferma che BPR è solo un assemblaggio di già note

idee manageriali per giunta non correlate tra loro § Robert Cole, professore di Business Administration and Sociology all'Università della California di Berkeley

attacca Hammer e Champy accusandoli di utilizzare solo una prosa particolarmente convincente per fare leva sull'entusiasmo emotivamente provocato senza proporre una vera e propria strategia aziendale, sostenendo che nessuna delle tecniche da loro esposte ha consentito una rivitalizzazione delle aziende americane e che non esiste contrapposizione tra Business Process Reengineering e Total Quality Management, tesi invece sostenuta con convinzione dagli autori

§ Rudiger Soltwedel, direttore e professore presso l'Istituto di Economia Mondiale, e Frank Bickenbach, collaboratore del medesimo istituto, parlano di avventura oltre il reengineering, sostenendo che, una volta effettuato il cambiamento, é necessario gestirlo affrontando problemi immediati quale quello della responsabilità, quale quello di una nuovo modello di carriera a T, che consiste nel limitarsi strettamente alla conoscenza specialistica nei primi tempi per poi allargarsi

§ Simone Fubini, presidente della Projecta, rileva invece come le imprese avviando il BPR si siano concentrate maggiormente sulla riduzione dei costi di funzionamento e sulla riduzione del lead time dei processi operativi per ridurre il capitale circolante e per migliorare il time to market dei nuovi prodotti e il servizio al cliente, mentre non si siano orientate all'utilizzo strategico della riprogettazione per creare nuove iniziative di business in termini di estensione dell'offerta, ampliamento del mercato geografico e crescita della quota di mercato, provocando una sensibile riduzione dei benefici; propone quindi quale chiave di volta una visione sistemica dell'impresa attraverso la metodologia ESM (Enterprise System Management) che si basa su alcuni assunti: impresa-rete, identificazione di

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obiettivi strategici e operativi come output del sistema a cui contribuiscono tutti i nodi dell'impresa-rete e tutti i suoi progetti e processi, il sistema di comunicazioni e informativo che deve garantire il funzionamento coerente di tutti i nodi dell'impresa-rete, i nuovi riferimenti per lo sviluppo delle risorse umane.

1.6 Business Process Reengineering (BPR) e Total Quality Management (TQM) Tra i vari aspetti a cui si é fatto cenno nel paragrafo precedente, quello che merita un ulteriore approfondimento é quello relativo alla contrapposizione tra Business Process Reengineering (BPR) e Total Quality Management (TQM). Entrambi si possono definire "approcci manageriali per la gestione del cambiamento" ed entrambi focalizzano l'attenzione sull'organizzazione per processi; ma mentre il TQM ha come obiettivo il miglioramento dei processi esistenti, il BPR si concentra sui processi chiave dell'impresa. Il BPR é dunque un allargamento dei concetti del TQM sia verso il fornitore sia verso il cliente. Quindi TQM e BPR sono due diversi approcci alla logica dei processi. L’attenzione al processo è infatti la chiave di lettura di Iso 9001: 2000, la quale costituisce un riferimento essenziale per l’assicurazione di qualità. Tale norma definisce infatti i requisiti di un sistema di gestione per la qualità, applicando i quali un’azienda agisce con l’obiettivo principe di soddisfare le esigenze del cliente. La norma stessa propone un modello di processo ad anello chiuso caratterizzato dall’integrazione di un anello verticale e di un anello orizzontale, l’ultimo dei quali pone l’accento sulla centralità del cliente che compare sia come input sia come output del processo. 1.7 Modelli per il cambiamento Il modello ADKAR. Un modello per il cambiamento è stato proposto nel 2001 da Prosci, il principale fornitore di manuali, strumenti e rapporti di ricerca nel campo della gestione del cambiamento e del Business Process Reengineering. Questo modello si chiama ADKAR, perché fonda il cambiamento sul passaggio attraverso le seguenti fasi: 1. Awareness 2. Desire 3. Knowledge 4. Ability 5. Reinforcement. Il modello viene proposto con lo scopo di dotare coloro che si stanno occupando della gestione del cambiamento all’interno della propria azienda di uno strumento di consenta loro di fare il punto della situazione sul progetto di cambiamento stesso e per capire quale è il gap tra la situazione attuale e la situazione obiettivo. L’andamento della gestione del cambiamento è assimilato ad una retta, espressione di una funzione avente coma variabile indipendente le fasi del cambiamento per gli addetti (people dimension) e coma variabile dipendente le fasi del cambiamento del progetto (business dimension), sottilineando che un cambiamento ha successo solo se entrambe le dimensioni partecipano attivamente e simultaneamente alla riuscita. La business dimension comprende i seguenti elementi: identificazione delle necessità e delle opportunità; definizione del progetto (scopi ed obiettivi), individuazione della soluzione (nuovi processi, sistemi e strutture organizzative), sviluppo di nuovi processi e sistemi, implementazione della soluzione individuata all’interno della organizzazione. La people dimension si fonda invece sui seguenti elementi: la consapevolezza della necessità del cambiamento (Awareness), il desiderio di partecipare e sostenere il cambiamento (Desire), la conoscenza del metodo per ottenere il cambiamento (Knowledge), la capacità di implementare il cambiamento giorno dopo giorno (Ability), lo sforzo di mantenere efficace il cambiamento (Reinforcement), da cui appunto il nome del modello. Il modello, assimilando la gestione del cambiamento all’educazione di un bambino e all’allenamento di una squadra di baseball, propone un test che consente di determinare la percentuale di ogni people dimension coinvolta nel cambiamento, suggerendo di agire in prima battuta su quegli elementi per i quali la percentuale è più bassa, considerandola una premessa necessaria per il successo del cambiamento. Questo modello, un po’ particolare ma con ogni probabilità estremamente efficace, mette in luce uno dei più rilevanti problemi che si incontrano nella fase di gestione di un cambiamento: la people dimension, ossia la diffusa riluttanza degli addetti nei confronti del cambiamento. A questo proposito Prosci propone una sorta di training psicologico/metodologico: 1. la prima fase consiste nel muoversi al fine di rendere gli addetti consapevoli della necessità di un cambiamento,

facendo sì che si rendano conto dei problemi esistenti in azienda e che non siano colti dalla paura di una possibile perdita del lavoro conseguente alla fase di cambiamento

2. la seconda fase è una conseguenza del successo della prima: si è riusciti in modo talmente efficace a far sì che gli addetti si rendessero conto della consapevolezza di un cambiamento al punto che ora sono loro stessi a desiderarlo e a sentire la necessità di proporlo e di gestirlo

3. la terza fase è quella riservata alla formazione: una volta che l’addetto è stato educato a “voler fare” è necessario insegnargli “come fare”

4. la quarta e la quinta fase riguardano la gestione del cambiamento nel tempo: gli addetti hanno voluto e desiderato a tal punto il cambiamento che ora si impegnano ad implementarlo nel tempo, ad adattarlo ai continui cambiamenti ed alle varie necessità.

Il Knowledge Management. Oggi le aziende devono investire in conoscenza. Il Knowledge Management ha quale obiettivo l’acquisizione del vantaggio competitivo attraverso il miglioramento del prodotto, la velocità di reazione al

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cambiamento, il minor spreco di risorse e la capacità di innovazione fornita dai dipendenti. Le industrie occidentali con organizzazione della conoscenza intendono un meccanismo in grado di trasformare una qualsiasi informazione in conoscenza strutturata. Le industrie nipponiche sostengono che il termine informazione non sia solo un fatto di tecnologia informatica, ma sostengono che per diventare conoscenza deve essere interiorizzata dalla persone e razionalizzata in modo sistematico. La conoscenza comunque deve creare valore aggiunto all’impresa. Questo vuol dire che l’organizzazione e la tecnologia devono essere progettate sul flusso delle conoscenze, piuttosto che sulla logica della catena gerarchica di comando e controllo e che ogni attività all’interno dell’azienda è considerata un business autonomo. Le nuove aziende, basate sulla Knowledge Management sono un po’ come i vecchi opifici preindustriali, nei quali i portatori di conoscenza, gli artigiani, entravano con i loro ferri del mestiere per fornire un’attività gestita in modo autonomo, ma coordinata dall’imprenditore. Il Business Process Reengineering potrebbe essere una branchia della Knowledge Management, in cui l’artigiano è il process owner, il quale è detentore della conoscenza relativa a quel particolare processo di cui è proprietario.

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2 CAPITOLO II: LA REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI

2.1 Premessa: l’evoluzione della specie L’ambiente con il quale si confrontano quotidianamente le imprese è caratterizzato da ritmi di cambiamento sempre più intensi ed incalzanti. I fattori che determinano il cambiamento sono molteplici e concernono l'evoluzione delle tecnologie, delle caratteristiche e delle dimensioni dei mercati di riferimento, delle dinamiche competitive e così via... L'impresa che non vive tali mutamenti come una costante minaccia e non, viceversa, come un'opportunità, é destinata a vedere progressivamente sgretolarsi la propria posizione competitiva e, perdurando tale situazione nel lungo periodo, a scomparire dal mercato. Questa la teoria dell'evoluzione della specie di Darwin applicata ad organizzazioni complesse quali le imprese. Molte sono state le ricerche volte ad individuare modelli e strumenti manageriali idonei a garantire la 'sopravvivenza della specie', e molte sono le aziende che stanno modificando il proprio DNA intraprendendo un percorso di ripensamento e revisione critica dei propri meccanismi di funzionamento. Tra i modelli per la gestione del cambiamento organizzativo, appare estremamente efficace la reingegnerizzazione dei processi aziendali. § che cosa vuol dire reingegnerizzare? § in che modo si può iniziare e gestire un progetto di reingegnerizzazione? § appare verosimile l'applicazione di un progetto di reingegnerizzazione dei processi all'interno di una impresa di

costruzioni? Se sì, in quale modo? 2.2 Un modello ed un metodo Prima di affrontare l'applicazione di un progetto di reingegnerizzazione in un'impresa di costruzioni, si chiariranno il significato e le fasi di tale progetto, analizzando un caso esemplare, attraverso il quale si tenterà di delineare un metodo. Il caso, tratto da uno studio di Ugo Racheli e Vincenzo Perrone, riguarda la reingegnerizzazione del processo di gestione degli ordini di Autokit, un'azienda che produce accessori per auto delle maggiori marche. 2.2.1 Caratteristiche dell’azienda Il punto di partenza é rappresentato dall'analisi degli aspetti soft di un'azienda, ossia i valori personali, la collaborazione, la fiducia, lo stile di leadership, aspetti che in una gestione del cambiamento radicale e professionale, in accordo con quanto sostenuto da Stefan Fries della Grässle & Partner di Monaco, devono essere integrati con gli aspetti hard, ossia il sistema informatico, la manodopera, la struttura organizzativa, la logistica. L'analisi degli aspetti soft può essere effettuata seguendo un modello dovuto a Gregory Bateson che si articola in cinque livelli e segue la regola secondo cui ogni cambiamento ai livelli superiori (livello 1 é il massimo) produce sempre cambiamenti ai livelli inferiori, ma non é vero il contrario: § livello 1 - Identità (Chi sono io?): Quale é la missione dell'impresa? A che cosa sentono di appartenere gli addetti

(divisione, dipartimento, processo)? Quale livello di compiutezza hanno le procedure d'impresa ? Di quali consuetudini gli addetti sono partecipi?

§ livello 2 - Convinzioni (Che cosa penso?): Che cosa pensano dell'azienda gli addetti? Che cosa pensano dei vari dipartimenti, procedure, clienti, controlli, garanzie, errori, addestramenti, innovazioni, sistema informatico, dirigenza?

§ livello 3 - Capacità (Che cosa posso fare?): Quali sono le competenze di base degli addetti? Che capacità di apprendimento o quale disposizione ai cambiamenti? Che cosa si deve pensare della capacità della dirigenza? Che competenze hanno i vari settori? Che cosa ne pensano gli addetti della situazione nel suo insieme?

§ livello 4 - Comportamento (Che cosa sto facendo?): Come si comportano gli addetti con i conflitti di competenza e con gli errori? Come vengono diffuse le informazioni? Quale é il ruolo dei singoli settori? Come sono gestiti i suggerimenti ed i riconoscimenti? Quale é la strategia adottata per superare le difficoltà? Con quale precisione gli obiettivi concordati collegialmente vengono rispettati?

§ livello 5 - Ambiente (Quali risultati si ottengono in queste condizioni?): Quale é l'immagine che ne ricavano i clienti e le varie divisioni? Che esperienza hanno gli altri dei vostri addetti (stress, frustrazione, riconoscimento, rispetto)? Che successo riporta il modo i cui l'impresa é gestita (intermini di tempo, qualità, costi) ? Quali sono le strutture tipiche (settori, organizzazione gerarchica, ...) ed i sistemi (informativo, delle retribuzioni, delle carriere) ?

Il presente scritto procederà con l'analisi delle fasi di un progetto di reingegnerizzazione, cercando parallelamente di evidenziare, attraverso la presentazione delle varie fasi, gli aspetti soft e hard della azienda in questione. Autokit é una società per azioni, localizzata nell'Italia centrale, operante sul mercato italiano ed europeo; il pacchetto di controllo é detenuto da un numero ristretto di azionisti, tra i quali il fondatore, Presidente e Direttore Generale, detentore del 60% delle azioni, e un piccolo gruppo di altri manager attivi o da poco in pensione. La struttura organizzativa é di tipo funzionale e presenta il seguente organigramma:

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Grafico 1. Organigramma di Autokit, prima della reingegnerizzazione.

Legale Amministrazione e finanza

Direttore acquisti

Ingegneri industrialeControllo qualità

MagazziniSpedizioniMovimentazione materiali

Logistica e materiali

Stab. AStab. B

Direttore produzione

Direttore sviluppo prodotti

Vendite Canali

Promozioni

Direttore marketing

Formazione Relazioni sindacali

Amministrazione personale

Direttore risorse umane

Direttore generale

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I lavoratori dell'azienda appartengono in larga parte al sindacato, che da sempre svolge un ruolo preponderante. La produzione, divisa tra due stabilimenti, localizzati uno nelle Marche ed uno in Umbria, genera ottanta prodotti diversi, la cui distribuzione avviene mediante diverse soluzioni: venditori diretti, auto-officine e carrozzerie, negozi di vendita diretta, catalogo, distributore all'ingrosso, catene di grandi magazzini. L'azienda sta passando un periodo critico in merito ai risultati economici ed alle prospettive reddituali: § si prevede un ulteriore declino delle vendite, oltre a quello già avvenuto nella percentuale del 12% § le scorte in giacenza sono troppo alte rispetto alla media del settore § esiste una distanza eccessiva tra i tempi di pagamento dei fornitori e il tempo di incasso § é già avvenuta una riduzione del portafoglio prodotti, con la conseguente eliminazione di quelli a margine di

contribuzione più basso o addirittura negativo § é già stata effettuata una riduzione delle dimensioni aziendali, tagliando il 10% della forza lavoro negli ultimi

dodici mesi, per adeguarsi alla riduzione delle vendite. Si presenta pertanto necessario un cambiamento drastico il quale, agendo sul DNA dell'azienda, le consenta di sopravvivere. Analizzando il contesto all'interno del quale si muove l'azienda, si rilevano alcuni elementi, quali § il crescente grado di soddisfazione delle esigenze dei clienti, come principale conseguenza dell'affermazione di

nuovi valori che conducono alla ricerca di prodotti caratterizzati da sempre più elevati livelli di qualità, servizio, personalizzazione, puntualità di consegna, assistenza, ...

§ una concorrenza, conseguenza della globalizzazione dei mercati, sempre più difficilmente gestibile e controllabile § il sempre più rapido e pervasivo cambiamento delle "regole del gioco", ovvero delle leggi che governano i mercati

e le aziende che rappresentano un esplicito invito al cambiamento, alla rivoluzione del modo di lavorare. La rivoluzione richiede quale punto di partenza l'integrazione delle conoscenze delle varie aree funzionali al fine di perseguire la flessibilità indispensabile per garantire i nuovi e più elevati livelli di qualità richiesti dal "mercato del consumatore". Tra i vari percorsi di riadeguamento, quello che appare più idoneo ed opportuno é quello del reengineering, il quale si concentra sull'innovazione del processo piuttosto che sull'innovazione del prodotto. 2.2.2 Fasi preliminari Il reengineering richiede, prima di essere intrapreso, alcune fasi preliminari. Premessa 1: sviluppare una visione strategica, stabilire le finalità e gli obiettivi, tenendo in debito conto che imperativi dominanti del BPR sono: § la produzione di valore per il cliente finale § l'eliminazione di sprechi ed inefficienze § l'adozione di un comportamento proattivo § la capacità di conservare la posizione competitiva. Nel caso dell'azienda in esame, coincidendo la finalità con l'orientamento della totalità dei processi alla soddisfazione del cliente, gli obiettivi a cui si deve mirare sono: § riduzione del tempo intercorrente tra gli ordini e la consegna (time to delivery) § diminuzione del costo delle scorte § estensione dei modelli auto ad auto giapponesi e coreane § aumento delle vendite del 50% in cinque anni § riduzione del costo totale di produzione del 10% § miglioramento della qualità, sia attraverso la riduzione della restituzione dei prodotti difettosi, sia attraverso la

riduzione delle rilavorazioni interne. Questa prima fase preliminare dovrebbe comprendere anche una identificazione dei processi per l'innovazione. Essa consiste nel modificare la percezione dell'azienda, affiancando alla configurazione "per funzioni" la visione "per processi". Si tratta quindi di elaborare una mappa dei processi, per avere un'immagine di come il lavoro fluisce attraverso l'azienda. Tracciare una mappa dei processi vuol dire individuare ed identificare con denominazioni specifiche le naturali attività operative, spesso frammentate tra le varie unità organizzative. Nel delineare i confini di tali attività non é opportuno né isolare due o tre macro-processi, né individuare decine di micro-processi, bensì individuare dieci o venti processi principali, rappresentativi dell'intera attività aziendale. Nel selezionare i processi da sottoporre a BPR si possono adottare i seguenti criteri: § criterio del "cattivo funzionamento": si selezionano i processi fonte di problemi con evidenti necessità di essere

migliorati § criterio della "rilevanza" rispetto alla strategia: si selezionano i processi con impatto maggiore sul perseguimento

della strategia aziendale § criterio della "fattibilità" (grado di realizzabilità dell'innovazione): si selezionano i processi che presentano

maggiore probabilità di essere innovati con successo.

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Premessa 2: allocare le risorse, ossia decidere se affidare l'intera operazione ad una società di consulenza esterna o al personale interno, se e come investire nell'Information Technology, ... Autokit ha deciso di non affidare il processo di reingegnerizzazione ad una società di consulenza esterna, ma di "fare tutto in casa"; questa seconda soluzione consente di avere, oltre ad un risparmio economico, il supporto del personale e dei sindacati. Premessa 3: stabilire le linee guida e determinare le fasi del programma. Questa fase consiste nella pianificazione dell'intervento di reingegnerizzazione. L'intervento di reingegnerizzazione é un progetto, in quanto presenta i caratteri di unicità, finalizzazione, temporaneità e multidisciplinarietà che caratterizzano un progetto, e l'efficace gestione dello stesso richiede l'adozione di logiche e tecniche di project management. Rimandando il discorso sulla necessità dell'applicazione di tecniche di project management ad un paragrafo successivo, in questa sede interessa rilevare come un elemento caratterizzante i progetti riscontrabili nella prassi attiene all'avvio di un intervento-pilota, su scala ridotta, che precede e affianca l'attuazione complessiva dell'intervento di reingegnerizzazione: si tratta di uno strumento di lavoro molto efficace ed utile per la creazione del consenso dei diversi soggetti coinvolti nell'intervento stesso. Oltre a questo aspetto si possono scorgere numerose altre affinità di comportamento tra le aziende che tentano di realizzare tale approccio, e che saranno di aiuto nella trasposizione del progetto di reingegnerizzazione all'interno di un'impresa di costruzioni. Autokit si é imposta questa tempistica: § entro le prime due settimane, definizione del piano di base con individuazione del personale coinvolto e del budget

necessario § entro quattro settimane, compimento della fase di studio § entro dieci settimane, compimento della fase di ridisegno § entro dodici settimane, realizzazione completa del programma. 2.2.3 Il progetto di Business Process Reengineering Terminate le fasi preliminari, si può dare inizio al vero e proprio progetto di Business Process Reengineering. 2.2.3.1 Piano di base: team di BPR. É necessario stabilire una struttura che assicuri il successo di specifiche iniziative, in cui siano definiti i ruoli e le responsabilità, le tipologie di team, la composizione e gli skill degli individui e dei team che partecipano al progetto. La letteratura individua, come già è stato detto, cinque figure determinanti per la riuscita del cambiamento: il leader, il process owner, il team di reengineering, il comitato direttivo, lo czar del reengineering. Le qualità che dovrebbero caratterizzare coloro che ricoprono i suddetti ruoli sono: l'impegno, l'abilità di motivare le persone, le capacità concettuali e l'impazienza per i risultati. Nel caso in istudio, il team di BPR é così costituito: § un responsabile del progetto BPR (una persona - metà tempo) § una unità segretariale/amministrativa (metà tempo) § un Analista di Sistemi per uso di metodologie IDEF- § 0 (Integration DEFinition 0) (tempo pieno) § un rappresentante per ogni funzione - Marketing, Contabilità, Produzione e Sistemi informativi (25% del tempo,

corrispondente ad un giorno pieno a settimana + una riunione settimanale) § quattro persone provenienti dall'unità del responsabile (metà tempo). 2.2.3.2 Fase di studio La fase di studio ha quale scopo la comprensione dei processi esistenti, fase dalla quale non si può prescindere per la riprogettazione per tre motivi: § la loro comprensione, dando luogo ad una conoscenza comune, facilita la comunicazione tra i partecipanti ad una

iniziativa di BPR § l'analisi dei processi attuali consente di evidenziare errori e problemi e, quindi, di evitarne la ripetizione § il confronto tra la visione di processo e la performance dei processi attuali permette di quantificare il grado di

innovazione attesa. I possibili approcci alla comprensione del processo esistente sono due: § logica tradizionale/deduttiva analisi processo attuale miglioramento processo attuale soddisfazione del cliente

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§ logica innovativa/induttiva soddisfazione del cliente ideazione nuovo processo analisi processo attuale Questa fase può essere definita "identificazione e mappatura dei processi". L'identificazione completa dei processi dell'azienda dovrebbe costituire il punto di partenza dell'intervento di reingegnerizzazione in quanto costituisce il punto di partenza per la selezione dei processi sui quali intervenire. Le operazioni logicamente necessarie per la descrizione del processo sono le seguenti: § output, di cui é importante rilevare descrizione, formato e supporto § attività, necessarie alla produzione dell'output, definite in relazione a caratteristiche e natura dei compiti svolti § input, di cui é importante rilevare, analogamente agli output, descrizione, formato e supporto § interconnessione tra le attività, una classificazione delle quali é quella proposta da Thompson: interdipendenze

intrinseche, interdipendenze indotte dall'organizzazione, interdipendenze deboli, a cui si possono aggiungere interdipendenze indotte dalla normativa

§ risorse, umane, espresse sia in termini quantitativi sia di competenze (profilo professionale del personale coinvolto), sia tecnico-strumentali

§ sistemi di gestione, ossia descrizione di strumenti, metodi e logiche necessarie al coordinamento delle attività (vincoli imposti da normative, regolamenti interni, ...)

§ durata, delle singole attività e del processo complessivo § attori, ovvero il loro ruolo: esecuzione, direzione, controllo dirigenziale, controllo di regolarità formale, visto,

parere, parere obbligatorio. L'onerosità della fase di mappatura rafforza l'importanza di definire preliminarmente gli obiettivi di miglioramento, in modo da procedere ad una raccolta selettiva dei dati sul funzionamento del processo. La mappatura del processo dovrà tenere conto del fatto che si tratti di attività strutturate o non strutturate, riferendosi con il primo termine ad attività costituite in prevalenza da compiti codificabili e ripetitivi, con il secondo termine ad attività dove i compiti non sono ripetitivi e altamente "professionalizzati" e pertanto difficilmente codificabili. La metodologia di mappatura dovrà pertanto essere selezionata in relazione alla natura delle attività ed al costo delle attività di mappatura stessa. Nel caso di attività poco strutturate si possono utilizzare metodologie quali la Action Workflow (AW) e la Role Activity Diagram (RAD), la prima orientata alla rappresentazione dei rapporti di fornitura interna, la seconda focalizzata sulle dinamiche dei ruoli organizzativi e sulle loro interazioni. L'analisi dei ruoli può essere condotta anche attraverso semplici matrici, come quella illustrata in tabella 1, che evidenziano, in relazione ad attività indicate a livello sufficientemente aggregato, le diverse tipologie di ruoli svolti da ciascun attore. Nel caso di attività strutturate si possono usare tool di mappatura e simulazione sviluppati ad hoc a supporto di interventi di process reengineering, basati su diagrammi di flusso. Attività/eventi Attori UO A UO B UO C UO D UO E Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Attività 6 Possibili ruoli organizzativi: E=esegue D=decide I=è informato A=archivia dati C=collabora P=esprime parere PO=esprime parere obbligatorio Tabella 1. Matrice attività/ruoli Autokit ha condotto la fase di studio effettuando l'esame del processo di base di gestione degli ordini dei clienti. Tale esame consiste nel raccogliere le informazioni, o attraverso interviste o attraverso osservazioni dirette, nel costruire i diagrammi del processo, nel rielaborare i diagrammi con metodologia IDEF. Tutto questo si é concretizzato nelle seguenti operazioni:

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§ costruzione di modelli As-is, ottenuti definendo prima il diagramma di flusso del processo di gestione degli ordini e convertendolo poi in un diagramma realizzato con la metodologia IDEF

§ analisi del contesto competitivo: − esigenze dei clienti, in merito alle quali sono state rilevate troppe rilavorazioni interne, troppi reclami ricevuti per

tempi lunghi di disponibilità del prodotto, prezzi poco competitivi, scarsa flessibilità − rapporto con i fornitori, per il quale si é rilevata la necessità di eliminare gare per forniture di modesta entità, di

adottare un sistema EDI, di sviluppare un sistema just in time − decentramento degli acquisti − espansione della sub fornitura − concorrenti, nei confronti dei quali si é prospettata la necessità di analizzare la situazione concorrenziale − sindacati, con i quali si prevede una negoziazione § analisi modelli As-is e costruzione del diagramma della sequenza temporale § definizione della lista delle priorità: − network e database: si é rilevato che nessuno é realmente proprietario di un processo e nessuno ha informazioni

complete al riguardo; il primo passo da fare é quello di sviluppare diagrammi che mostrino come i processi dovrebbero essere condotti arrivando anche a due o tre livelli di disaggregazione

− controllo scorte: gli sforzi devono essere tesi all'eliminazione del magazzino, rispettando alcuni vincoli quali ridurre i tempi di lavorazione interni, ridefinire le relazioni con i fornitori in modo che siano in grado di effettuare le consegne in tempi più rapidi, più di frequente e in lotti di dimensioni minori, liberarsi di operazioni tenute per soddisfare rari ordini speciali, installare un sistema automatizzato di gestione del magazzino con nastri trasportatori, duplicare il sistema di gestione delle scorte nei due impianti

− rete distributiva: diventa necessario conoscere la situazione delle scorte dei punti vendita per accelerare i tempi di pagamento

− attivazione ordini: si é rilevata la necessità di accelerare l'attivazione degli ordini e di nominare un addetto che si occupi di fornire indicazioni chiare ed immediate ai clienti che chiedono informazioni relative al loro ordine

− CAD/CAM: é necessario rivedere il sistema di numerazione delle parti, sviluppare un piano relativo alle applicazioni CAM (Computer Aided Manufactoring), prima di ordinare l'hardware utile per il CAD (Computer Aided Design)

− spedizione e ricevimento, per i quali é necessario eliminare i trasferimenti interni, gestendo tali operazioni in modo distinto per i due stabilimenti

− riallineamenti produzioni, ottenuti attraverso la cancellazione di produzioni inefficienti e la razionalizzazione della produzione

− procedure per gli acquisti: trasformazione fornitori in partner: just in time 2.2.3.3 Fase di ridisegno I due momenti conclusivi del BPR sono la progettazione e la prototipizzazione del nuovo processo. Il punto di partenza per il ridisegno consiste nel definire le alternative di reingegnerizzazione. Queste debbono essere valutate in relazione al miglioramento apportato alle prestazioni di processo. Da qui l'importanza di definire indicatori di prestazione del processo, che andranno opportunamente classificati seguendo questo possibile schema di riferimento: misure di processo INPUT PROCESSO OUTPUT IMPATTO misure di efficienza misure di efficacia Gli indicatori di efficienza sono riconducibili a misure del tipo: costi di funzionamento del processo, rapporti output/input, anche finalizzati a rilevare la produttività di uno specifico fattore. Gli indicatori di efficacia si possono ricondurre ad indicatori ascrivibili alle misure di qualità, intesa come rispondenza alle esigenze dell'utenza o anche come conformità dell'output rispetto a requisiti definiti; ad indicatori che forniscono misure di tempo ponendo in relazione la durata complessiva intercorrente tra la richiesta dell'utente e la produzione dell'output richiesto. Le misure di processo sono invece riconducibili all'adeguatezza degli input rispetto ai volumi complessivi di output, alla qualità di processo, agli indicatori attinenti alla certezza di esecuzione, al numero di passaggi del processo, ... Per scegliere tra le possibili alternative di reingegnerizzazione é bene effettuare una simulazione il cui obiettivo é comparare le prestazioni fruibili dal processo qualora venissero attuati gli interventi previsti dalle varie alternative di reingegnerizzazione industriale. Le prestazioni sono confrontate sulla base degli indicatori specifici. É possibile anche mettere a punto una check list di domande a supporto dell'individuazione, attraverso l'analisi critica del processo As-is, di linee di miglioramento: § Analisi del contesto organizzativo e normativo

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Le attività del processo condividono risorse con le altre attività svolte nell'ambito dell'unità organizzativa relativa (in altri termini: quali attività del processo sono maggiormente a rischio di bloccarsi perché a chi le svolge é richiesto di occuparsi di troppe altre attività e/o di gestire urgenze troppo frequenti)? Quali sono alcune "regole forti" dell'organizzazione, che influenzano significativamente il processo in esame ? Quali sono gli eventuali vincoli di origine normativa o regolamentare che debbono essere considerati nella definizione di responsabilità, attribuzioni di iter formali? Tali vincoli possono rappresentare anche opportunità per il ridisegno? Quali sono le opportunità offerte da recenti mutamenti normativi o regolamentari ? § Analisi delle modalità di svolgimento e della sequenzialità logica (flusso) delle attività Il flusso di processo é complessivamente lineare, oppure vi sono frequenti "ritorni"? E tali ritorni sono fisiologici o sono eliminabili? Sono definiti e chiari i ruoli dei vari attori nelle singole attività/gruppi di attività, oppure vi sono sovrapposizioni ed aree di incertezza? § Analisi degli output finali ed intermedi Output finale: In relazione alle esigenze dell'utente del processo, l'output finale é adeguato? Quali elementi dell'output finale sono di effettivo interesse all'utente? Come potrebbe essere ridefinito? Quali bisogni/esigenze dell'utente non vengono soddisfatti dall'output attualmente prodotto ? Output intermedio: Come potrebbero essere ridefiniti gli output intermedi? In quali altre sequenze potrebbero essere realizzati? § Analisi delle procedure Quali sono i principali strumenti di coordinamento adottati (es.: riunioni, comunicazioni periodiche, ...)? Come vengono gestite le eccezioni nelle diverse fasi del processo? Esistono determinati criteri di priorità nel trattamento della "pratica amministrativa" ? § Analisi delle logiche di gestione Quale é l'ambito di responsabilità percepito dagli operatori in relazione alle attività da loro svolte ? Quale é il livello di delega? Esistono gruppi di lavoro che facilitano il coordinamento degli attori coinvolti nel processo? Il sistema di ricompensa dell'azienda considera anche le prestazioni del processo in esame? § Analisi del valore aggiunto Per ogni attività: Quale é l'utilità e lo scopo? Quali sono le implicazioni organizzativo/procedurali dell'eliminazione dell'attività ? Quale é il valore aggiunto? Le attività non a valore aggiunto sono eliminabili? § Analisi sulla allocazione delle risorse Quali altri soggetti potrebbero svolgere l'attività (e quali sarebbero le implicazioni in termini di tempi, costi, qualità) ? Quali attività, svolte presso differenti unità organizzative ed attinenti anche al processo in esame, sono centralizzabili ? Quali attività, svolte in modo centralizzato, potrebbero essere decentrate presso il processo in esame ? § Analisi degli strumenti e supporti informatici utilizzabili nel processo Quali attività potrebbero essere automatizzate? Quali attività potrebbero essere rese maggiormente strutturate (standardizzate)? Quali attività potrebbero essere svolte in parallelo grazie alla possibilità di trasferire informazioni in formato elettronico? Quali tempi di trasferimento potrebbero essere abbattuti grazie alla trasmissione elettronica? Quali ruoli di intermediazione sono resi superflui dalle tecnologie dell'informazione? Potrebbe essere utile l'impiego di strumenti di monitoraggio del flusso di lavoro ? Quali sarebbero i principali benefici nell'utilizzo? Quale potrebbe essere l'impiego di archivi e strumenti di elaborazione di informazioni/conoscenze (knowledge management)? Quali analisi (simulazioni, ...) potrebbero essere più utilmente svolte, avvalendosi di opportuni applicativi informatici, al fine di valutare possibilità di miglioramento del processo? Autokit ha sviluppato questa fase attraverso due sottofasi: § Disegno To be Ora la gestione degli ordini é un processo negativo, ossia il flusso principale si sviluppa seguendo le opzioni "no" in corrispondenza dei nodi decisionali, rappresentati nel diagramma come rombi; il processo é a cascata e le conoscenze sono custodite in "isole" corrispondenti alle funzioni; é possibile condividere le conoscenze attraverso l'utilizzo di un

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database. Questo concetto si è concretizzato nella individuazione di un certo numero di stazioni, ad ognuna delle quali è stata affidata la gestione di un processo. − Stazione Nuovi Ordini, SNO, a cui é affidato il caricamento di nuovi ordini, che si estrinseca attraverso il controllo

dell'ordine, la verifica dell'ordine con il database, l'eventuale passaggio dell'ordine a chi si occupa della gestione delle eccezioni, la verifica del credito del cliente, l'attivazione delle fasi produttive

− Stazione Gestione Ordini, SGO, che si occupa di inserire nel database gli ordini di spedizione, di verificare l'esistenza di prodotti pronti e di effettuarne la spedizione, di verificare l'esistenza di parti pronte da combinare e di effettuarne la spedizione, di attivare la produzione

− Stazione Gestione Ordini Clienti, SGOC, che riceve le informazioni relative a tutte le spedizioni/fatturazioni e provvede ad inviare un duplicato della fattura in un luogo diverso da quello di consegna del prodotto, nel caso in cui il cliente ne faccia richiesta, gestisce il conto protocollando le fatture, spedendo solleciti, ricevendo i pagamenti, provvedendo al deposito delle somme incassate, facendo cioè tutto ciò che chi si occupa della gestione degli incassi fa normalmente

− Stazione Fabbricazione Prodotti, alla quale giungono gli ordini di produzione emessi dalla Stazione del Make or Busy SMB, la quale si occupa anche di filtrare i piani di ingegneria della produzione attraverso una funzione di gestione dei materiali finalizzata ad accertare la disponibilità di scorte di materiali, emettere le richieste per la subfornitura di prodotti intermedi

− Stazione Merci in Arrivo e Stoccaggio, SMAS, che gestisce le scorte occupandosi in primo luogo del ricevimento e quindi dell'accettazione delle merci, che avviene solo dopo una verifica della corrispondenza alla spedizione delle informazioni presenti nel database. Avvenuta l'accettazione, la stessa stazione si occupa dell'immagazzinamento nei luoghi preposti e dell'aggiornamento del database delle scorte.

§ Assegnazione To be ai moduli Una volta individuati i processi, questi sono stati assegnati a moduli, ossia ad entità organizzative responsabili di funzioni ben delineate ed auto-contenute. L'intera operazione é stata rappresentata mediante diagrammi ottenuti con la metodologia IDEF. 2.2.4 Le leve del cambiamento Le "leve" di cambiamento si possono definire come "strumenti facilitatori" dell'innovazione di processo. Esse comprendono leve strutturali § IT § team di progettazione e leve culturali § orientamento al cliente, ossia comprensione piena delle esigenze del cliente e necessità di provvedere alla loro

soddisfazione § orientamento al risultato, inteso come capacità di assolvere a mansioni sempre più ampie e complesse, assumendo

maggiori e crescenti responsabilità. Ai membri dei team di processo si richiede di pensare, interagire, esprimere giudizi e prendere decisioni; in questo senso l'empowerment é contemporaneamente una condizione e una conseguenza dei processi reingegnerizzati. L'empowerment del personale si traduce nella costituzione di case worker, case team e di case manager, ovvero di singoli individui o di gruppi direttamente interfacciati con il cliente ed aventi una conoscenza completa ed una responsabilità diretta sull'intero processo. In particolare, i case managers, possono essere utilizzati per gestire la complessità, sia dell'organizzazione, sia del prodotto o servizio. Quando un cliente deve interagire con molteplici funzioni o divisioni, il case manager può gestire tale interazione, cosicché i passaggi organizzativi nei processi di business che implicano un contatto con il cliente rimangano trasparenti agli occhi del cliente stesso.

§ evoluzione skill professionali e caratteriali, che si traduce nello sviluppo di nuove capacità, quali l'attitudine a lavorare in team, la propensione al cambiamento e all'innovazione, la creatività

§ crescita culturale continua § evoluzione di meccanismi premi/non premi, seguendo il principio che ad un lavoro ben svolto deve corrispondere

una ricompensa in denaro, mentre solo a reali capacità può seguire una promozione. Per quanto riguarda le tecnologie, gli elementi fondamentali sono: § il ridisegno della rete informatica sviluppata in funzione di attività reingegnerizzate e la creazione di un database

condiviso, che consenta l'eliminazione delle ridondanze e l'attenuazione dei confini tra le funzioni § lo sviluppo di applicazioni CAD/CAM, che consenta una nuova numerazione delle parti § un sistema automatizzato di gestione del magazzino § il trasferimento di documentazione tecnica attraverso il sistema EDI Per quanto riguarda invece l'elemento umano, i punti chiave sono § creare un rapporto tra responsabile del modulo e collaboratori simile a quello esistente tra allenatore e squadra § far sì che ogni modulo sia autonomo § far sì che l’allenatore fornisca la direzione e sfrutti i talenti, lasciando spazio all'iniziativa

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§ insistere nella formazione professionale § giocare sulla ricompensa. 2.2.5 I risultati I risultati ottenuti da Autokit sono: § un risparmio di tempi § una riduzione delle scorte pari al 35%, incrementabile sino al 50% nell’arco di ventiquattro mesi. 2.2.6 Osservazioni I passi principali del BPR, sintetizzabili nello stabilire la direzione del programma BPR, analizzare le attività aziendali, sintetizzare nuovi modelli, implementare piani di BPR possono essere rappresentati nello schema 1. Le chiavi di lettura sono le seguenti: § il BPR é un processo di cambiamento organizzativo: l’elemento fondamentale è la definizione del process owner,

che é proprietario e responsabile, senza trascurare la partecipazione del personale all'interno dell'azienda § il BPR è un processo di semplificazione della gestione e dell'organizzazione aziendali e deve rispettare alcuni

principi, quali la circolazione di informazioni e non di persone o carte, l’eliminazione di relazioni di sequenzialità tra le attività a favore di rapporti di simultaneità e di parallelismo, l’eliminazione dell’interdipendenza tra le attività, il rilievo di urgenze e criticità

§ è necessaria una solida metodologia di rappresentazione dei processi (IDEF o anche ARIS) § l’uso intenso di tecnologie informatiche.

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Schema 1. Metodologia chiave di modellizzazione nel contesto di un programma completo di BPR 2.3 Background filosofico del Business Process Reengineering L’obiettivo con il quale si propone il Business Process Reengineering come valido strumento per il cambiamento non è certamente quello di presentare una nuova scoperta. L’obiettivo è quello di suggerire un metodo per sanare la situazione nella quale versa il mondo delle costruzioni oggi, ossia un momento di forte instabilità mascherata da un apparente momento di stasi. Si ritiene che un modo per reagire nei confronti della situazione esistente sia quello di agire eliminando i pregiudizi, i dogmi e la conservatività che caratterizza il mondo delle costruzioni. Non si tratta di una invenzione, bensì di un ragionamento filosofico/metodologico che coadiuva nel superamento di un periodo critico.

1. Stabilire la direzione di un programma di BPR

-definire i bisogni -sviluppare una visione strategica -stabilire le finalità e gli obiettivi

-stabilire i vincoli -assicurarsi il supporto del management -stabilire le linee guida e le specifiche

-costruire un BPR team

2. Seguire la metodologia chiave di modellazione

Analizzare Sintetizzare le attività aziendali i nuovi modelli - determinare i requisiti della - disegnare il nuovo combinazione prodotto/cliente network delle attività - modellizzare la situazione attuale - allocare le attività (As-is Models) a moduli funzionali - analizzare la concorrenza - selezionare le risorse e stabilire i benchmarks per ciascun modulo - realizzare le analisi - creare una "Architettura dei modelli "As-is" informatica" - valutare le tecnologie rilevanti - definire i controlli - identificare i problemi e valutare la prestazione e le aree prioritarie del nuovo processo - sviluppare un nuovo sistema di ricompensa

3. Implementare i piani di BPR

-testare i nuovi modelli

-sviluppare un piano di implementazione -ristrutturare l'organizzazione

-ridistribuire le risorse -aggiornare il nuovo sistema di gestione -curare l'addestramento e la formazione

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Infatti per superare indenni questa falsa stabilità, si può ricorrere a molteplici strumenti – Re-engineering, Analisi del Valore, Value Engineering, Value Management, Total Quality Management -, i quali fanno tutti capo ad un unico approccio: l’approccio basato sulla centralità del cliente. E non si tratta di strumenti alternativi, ma di strumenti complementari: il TQM ai fini della centralità del cliente è una condizione necessaria ma non sufficiente: il TQM richiede il miglioramento continuo, obiettivo che si può raggiungere attraverso l’applicazione del Business Process Reengineering e dell’Analisi del Valore. Si tratta di un trauma, è vero, di una rivoluzione copernicana nel mondo delle costruzioni; ma questo non vuol dire tagli al personale o diminuzione dell’esistente grado di produttività, bensì ottimizzazione dell’impiego del personale e continuo miglioramento. Il tutto basandosi sulla concentrazione di funzioni, sul ruolo della responsabilità e sull’attenzione all’interfaccia. Niente di nuovo dunque, ma solo un aiuto ed un monito a pensare in modo nuovo. Quale è dunque il background filosofico sul quale si fonda il Business Process Reengineering? Il BPR non è nato dal nulla, non è la creazione di alcuno scienziato-ricercatore, bensì ha preso spunto da reminiscenze presenti nel subconscio dell’inventore. Senza addentrarsi in una trattazione filosofica estremamente approfondita, ma anche solo facendo uno zapping ragionato attraverso gli scritti di alcuni filosofi ottocenteschi, è possibile rintracciare nelle loro teorie alcune anticipazioni dell’attuale BPR. 2.3.1 Economia e filosofia Perché si cercano le basi del BPR proprio in ambito filosofico e non nell’ambito di qualche altra disciplina? Perché l’economia, oggi scienza autonoma, capace di elaborare modelli matematici rigorosi, è nata come riflessione interna alla filosofia morale e politica. A partire dall’economia classica settecentesca di A. Smith e di D. Ricardo, che si basa sulla definizione del valore quale unità di misura per comprendere le condizioni di scambio; si è passati attraverso la teoria neoclassica o marginalista proposta da A. Marshall e W. S. Jevons nel 1800, fondata sull’analisi del consumo e sulle scelte del consumatore, attraverso l’analisi della concentrazione monopolistica, attraverso il capitalismo di J. Keynes per approdare ai recenti sviluppi della teoria economica contemporanea, i cui elementi caratterizzanti sono la politica economica, i metodi statistici, l’econometria, il monetarismo. 2.3.2 L’assoluto è soggetto G. W. F. Hegel (1770-1788), guadagnato il punto di vista del sapere assoluto ed indicando la filosofia come sapere che ricomprende al proprio interno la totalità di ciò che è reale, nella prefazione della “Fenomenologia dello spirito” (1807), mentre l’Europa si presenta divisa in due zone sotto l’influenza della Francia e della Russia in seguito alla pace del Tilsit e il Foscolo compone I Sepolcri”, individua i seguenti tre punti fondamentali: § l’assoluto è soggetto § il soggetto è il movimento del porre se stesso; la mediazione dialettica: dalla sostanza al soggetto, ossia a quella

sostanza vivente che si pone attraverso il proprio movimento § il vero è l’intero. Ma se il vero è l’intero, una struttura organizzativa di tipo funzionale, che suddivide il processo in tante piccole parti, fa perdere la visione di insieme, fa perdere la verità. Non si tratta dunque forse di un monito all’adozione di una struttura organizzativa basata sui processi? Il vero dunque è soggetto e il soggetto è il movimento del porre se stesso. Come non riscontrare in questa sorta di identikit i tratti somatici di un processo? Il processo è il vero soggetto e dà se stesso divenendo, estrinsecandosi attraverso le varie attività. 2.3.3 Il lavoro estraniato K. Marx (1818-1883) in “Manoscritti economico-filosofici del 1844”, propone una approfondita analisi del lavoro dell’operaio, affermando che quest’ultimo si contrappone al lavoro come un essere estraneo. Il lavoro ha come conseguenza l’annullamento dell’operaio, il quale percepisce il lavoro stesso come qualcosa di esterno, che non appartiene al suo essere; nel lavoro l’operaio non si afferma, al contrario si nega, si sente non soddisfatto, infelice: sfinisce il suo corpo e distrugge il suo spirito. Il lavoro dunque non è volontario, ma è un lavoro forzato; il lavoro non è il soddisfacimento di un bisogno, ma diventa un mezzo per soddisfare bisogni estranei. Non si vuole certo fare propaganda marxista, ma si vuole solo mettere in luce come l’analisi marxiana si possa in qualche modo vedere come presa di coscienza della necessità di un cambiamento all’interno di una qualsiasi impresa, cambiamento che si estrinseca attraverso il passaggio da una organizzazione per funzioni ad una organizzazione per processi. In una “process-oriented company” “l’operaio ” non si sentirebbe estraniato, alienato e negato dal suo stesso lavoro; il lavoro diventerebbe qualcosa che consente all’operaio di sentirsi “presso di sé”, diventerebbe volontario, diventerebbe il soddisfacimento di un bisogno, e consentirebbe all’operaio di appartenere a se stesso e non ad un altro. Quale migliore strumento del BPR si pone come mezzo per il raggiungimento di tali risultati?

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2.4 Business Process Reengineering e Urbanistica Proprio perché si tratta di un ragionamento filosofico/metodologico, l’applicazione del metodo è fattibile ai più svariati campi, anche all’urbanistica. Il legame tra BPR e urbanistica è triplice: da un lato il processo di pianificazione del territorio può essere visto come forma di reingegnerizzazione del territorio stesso, dall’altro è possibile proporre una reingegnerizzazione del processo di pianificazione del territorio e, più in generale, una reingegnerizzazione dell’urbanistica a partire dall’apparato normativo. Pianificazione urbanistica come forma di reingegnerizzazione del territorio . Ogniqualvolta si effettua una operazione di pianificazione del territorio si reingegnerizza il territorio. È ormai stato chiarito il significato di reingegnerizzazione. Si mettono ora in luce i legami tra BPR e pianificazione urbanistica. Pensando all’urbanistica così come si è configurata a partire dal XVIII secolo, ossia come una vera e propria azione politica del territorio, si può definire, citando il Dodi, “la disciplina che sul piano sociale e umano si occupa dell’assetto delle popolazioni, provvedendo a sistemare razionalmente le città, le borgate, i territori, gli insediamenti produttivi e i mezzi di comunicazione, allo scopo di conseguire le migliori condizioni di vita per la comunità”. Definire l’urbanistica in questo modo equivale ad adottare un metodo scientifico per la pianificazione del territorio quale potrebbe essere quello proposto da P. Geddes, ossia un metodo che opera per analisi, diagnosi, previsioni e programmi. In questo modo l’urbanistica si configura come una disciplina in grado di avanzare alcune proposte volte a risolvere il problema dell’eccessiva pressione antropica sul territorio. Un procedimento di pianificazione in grado di partecipare attivamente alla risoluzione di questo problema e quindi in grado di prevedere a priori i risultati delle politiche di piano, effettuare un continuo confronto tra l’evoluzione spontanea e l’evoluzione guidata, tra risorse disponibili e domanda al fine di effettuare opportune revisioni del piano, è un procedimento che si articola nelle fasi di seguito elencate. Si procederà sottoponendo al lettore prima il succedersi delle fasi con la loro relativa definizione, poi individuando il legame tra queste fasi e le fasi di un progetto di reingegnerizzazione. Le fasi del procedimento di pianificazione sono le seguenti: 1. Analisi del territorio, che consta di un inquadramento territoriale, di un inquadramento storico e di una indagine

sull’uso del suolo e di tutti quegli aspetti che influenzano la pianificazione urbanistica (l’ambiente naturale e le risorse fisiche, la popolazione, le strutture residenziali, le strutture produttive e le attività economiche, le infrastrutture cinematiche e la mobilità, gli impianti e i servizi tecnologici); si tratta in sostanza di una valutazione dell’offerta

2. Proiezioni neutre, che si concretizzano nel conoscere le tendenze al futuro delle variabili prima elencate; si tratta in sostanza di una valutazione della domanda ai diversi orizzonti di proiezione

3. Diagnosi, che si estrinseca in un confronto tra la domanda e l’offerta, al fine di mettere in luce le problematiche che interessano il territorio in istudio in merito alle variabili considerate

4. Definizione degli obiettivi – Proposte preliminari – Verifiche di congruenza, nella quale, alla luce dei risultati della diagnosi, si propongono alcune possibili sistemazioni per il territorio, procedendo per ipotesi alternative e in modo iterativo

5. Stesura formale del piano, la quale consiste nella redazione vera e propria degli elaborati di piano, in base alla proposta individuata come la più idonea e in base alla legislazione vigente.

Si effettua ora un confronto tra le fasi che caratterizzano la pianificazione urbanistica e le fasi che caratterizzano un progetto di reingegnerizzazione. L’analisi del territorio sembra corrispondere alla fase comprensione dei progetti esistenti, la quale consiste nel documentare il flusso delle informazioni, dei dati, degli input, degli output, al fine di conoscerne le prestazioni e le criticità. Le proiezioni neutre si configurerebbero, all’interno di un progetto di BPR, come la fase di sviluppo delle visioni di processo, ossia la descrizione dettagliata del comportamento di uno specifico processo nel futuro. La fase di diagnosi coincide con la fase di identificazione dei processi da riprogettare; la fase di definizione degli obiettivi – proposte preliminari – verifiche di congruenza coincide con l’identificazione delle leve del cambiamento; la stesura formale non sembra essere niente altro che la progettazione per la sintesi del nuovo processo. Quindi il territorio è il processo, l’urbanista è il process owner all’interno di un progetto il cui obiettivo fondamentale è quello di migliorare la qualità di vita dell’uomo attraverso il riequilibrio del rapporto uomo-ambiente, effettuando una riorganizzazione del territorio, che si configura, molto spesso, come un cambiamento radicale dell’assetto territoriale. L’obiettivo dell’urbanistica è in fondo l’obiettivo di un progetto di reingegnerizzazione – garantire una maggiore soddisfazione del cliente ed eliminare i costi aggiunti inutili – adattato all’ambito di intervento della disciplina stessa. Potrebbe sembrare strano ad alcuni pensare all’urbanistica come ad uno strumento per l’eliminazione dei costi aggiuntivi inutili; ma l’urbanistica nel momento in cui si occupa di ristabilire un adeguato equilibrio tra uomo e ambiente, e quindi si occupa di risorse naturali non rinnovabili e di inquinamento, in fondo non fa niente altro che regolarizzare queste variabili in modo che non diventino costi aggiuntivi inutili per l’ambiente e quindi anche per l’uomo. L’urbanista è il reale “proprietario” del territorio del quale sta mettendo a punto la pianificazione: è l’urbanista stesso che si occupa di tutte le fasi del procedimento di pianificazione. Le proiezioni della popolazione ad esempio non vengono mutuate dalla demografia, ma l’urbanista utilizza metodi appositamente studiati in quanto gli scopi dell’urbanistica differiscono notevolmente dagli scopi delle demografia.

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Il procedimento di pianificazione potrebbe anche essere visto come un procedimento tipico del Knowledge Management: l’urbanista, come l’artigiano, ha a disposizione una serie di attrezzi del mestiere, che ha acquisito negli anni della formazione e con l’esperienza, che può utilizzare al fine di intervenire sul territorio; le stesse fasi della pianificazione sono un processo di conoscenza, durante il quale l’urbanista apprende una serie di notizie, dati, fatti che egli fa propri e che utilizza per la progettazione. Si ritiene utile fare questa ulteriore precisazione: si potrebbe parlare di urbanistica o parlando separatamente dei vari settori o illustrando le singole fasi della procedura di pianificazione. In questa sede si è ritenuto opportuno sottoporre all’attenzione dei lettori l’intera procedura e non una introduzione all’urbanistica per settori. La scelta è stata effettuata alla luce delle finalità del presente scritto e per sottolineare la differenza di un processo ante e post reingegnerizzazione. Parlare di urbanistica per settori sarebbe come organizzare un’azienda per funzioni, accentuando la parcellizzazione della disciplina. Parlare di urbanistica come di una procedura di pianificazione è invece mettere in luce l’aspetto di reingegnerizzazione insito nel procedimento e il ruolo dell’urbanista come process owner, come unico responsabile, come project manager del territorio. Il procedimento di pianificazione proposto è uno de i tanti proposti dai vari autori. J. B. Mc Loughlin ha proposto un procedimento iterativo che si estrinseca nelle seguenti fasi: decisione di adottare un piano (= decisione di attuare un progetto di reingegnerizzazione); formulazione dei fini ed identificazione degli obiettivi (= scelta dei processi da reingegnerizzare); studio delle possibili direzioni di azione (= costruzione dei modelli As is e delle varie alternative per i modelli To be); valutazione delle alternative; azione (= assegnazione dei modelli To be ai moduli). Questo procedimento ricorda molto anche il ciclo di Deming della qualità: obiettivi – pianificazione – azione – verifica, la quale porta ad intervenire o sugli obiettivi o sulla pianificazione. G. Chadwick propone un procedimento che si estrinseca attraverso due filiere concatenate a capo delle quali c’è la fase di individuazione dei problemi; le due filiere tengono conto sia dei fini del piano oggetto di studio, sia del sistema in continuo confronto tra loro. La stessa classificazione degli usi del suolo è una prova della reingegnerizzazione del territorio. La pianificazione urbanistica si concretizza nella proposta per la destinazione d’uso dei suoli, intendendo con il termine destinazione d’uso il complesso di funzioni ammesse dal piano per una determinata area. Il processo di pianificazione non avviene per funzioni ma per aree: pensando al livello di pianificazione comunale, si pensi che è il prg ad individuare una sistemazione per l’intero territorio comunale, senza bisogno di ricorrere all’uso di tanti piani quante sono le funzioni ammesse. Si procede per area, non per funzione. La reingegnerizzazione della pianificazione urbanistica . La Regione Piemonte, in un convegno a Firenze, ha sottoposto ai presenti l’analisi del caso del Comune di Carignano, chiamato ad adeguare la propria normativa urbanistica al piano per l’assetto idrogeologico (pai) del bacino del Po. In corrispondenza della fascia fluviale del Po, a Carignano, sono operanti, oltre al pai, il progetto territoriale operativo, che contiene criteri di valorizzazione delle risorse ambientali fluviali, il piano d’area del sistema regionale delle aree protette della fascia fluviale del Po, con valenza di piano paesistico, il piano territoriale di coordinamento provinciale e il piano regolatore comunale, mentre è in itinere il documento di programmazione delle attività estrattive. Questo porta con sé una serie di enti coinvolti, tra i quali i principali sono il comitato istituzionale dell’Autorità di bacino, le direzioni regionali di Pianificazione urbanistica, Difesa del suolo, Tutela ambientale e Industria, i servizi provinciali torinesi di Valutazione di impatto ambientale e Difesa del suolo, l’Ufficio provinciale di autorità d’ambito, l’Arpa, l’Agenzia sanitaria e l’Ente di gestione delle aree protette della fascia fluviale del Po. Niente di più ostile alla copianificazione, alla cogestione e alla concertazione. Il territorio è come un processo: il territorio è uno e su di esso grava una serie di decisioni prese da enti concorrenti, che hanno generato competenze e campi di sapere diversi, all’interno di un sistema decisionale quasi sempre caratterizzato da una buona dose di conflittualità. Si parla tanto di concertazione, ma i molti enti, i troppi piani e le conoscenze spesso asimmetriche non la favoriscono certamente. Numerosi e svariati sono gli esempi a riprova di questa affermazione; basti pensare ai piani del traffico, per i quali non si utilizza mai la stessa base cartografica utilizzata dai piani regolatori comunali, oppure ai programmi urbani complessi (priu, prusst, …) che sono concepiti senza dialogare con le procedure circostanti, senza quindi tener conto ad esempio di un piano di zona che insista su territori confinanti. Anche per “l’impresa territorio”, così come per qualunque altra impresa, il problema è l’eccessiva parcellizzazione delle competenze, foriera di difficoltà soprattutto nell’attuazione dei piani territoriali di coordinamento provinciale: ogni livello amministrativo, ogni funzione interna al singolo livello tende ad essere autoreferente. È dunque necessario reingegnerizzare: la chiave per la reingegnerizzazione in ambito urbanistico consiste nel legare le competenze non ad uno strumento urbanistico ma alle procedure. È necessaria una collaborazione tra i vari enti, i quali devono giungere ad un accordo: la concertazione dovrebbe diventare una pratica ordinaria. Il ruolo di process owner in questo caso potrebbe essere svolto dalle Regioni, le quali si configurano come gli enti più idonei a fissare modalità ed assegnare valore giuridico alle scelte finali. All’avanguardia in questa direzione si colloca il metodo utilizzato da C. Socco per la redazione dei piani comprensoriali del Piemonte, metodo in tre fasi preparatorie più una fase di stesura formale del piano, durante le quali il livello di pianificazione comprensoriale è posto costantemente a confronto con il livello regionale. La reingegnerizzazione dell’urbanistica. È stato presentato dal deputato Umberto Bossi nel mese di giugno del 2002 un progetto di legge d’iniziativa parlamentare che vorrebbe configurarsi come la riforma urbanistica. Senza entrare nel merito specifico della proposta che sembra caratterizzata da pochi principi e per certi versi sembra suscitare non poche perplessità cultural-politiche e socioeconomiche, si coglie l’occasione in questa sede per mettere in luce alcuni aspetti

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attuali legati all’urbanistica. La materia urbanistica con la riforma costituzionale del 2001 è rimasta di competenza concorrente; per cui lo Stato dovrebbe limitarsi a dettare i principi fondamentali, ai quali poi le Regioni dovranno attenersi per la redazione del proprio quadro legislativo in materia di urbanistica. Si tratta ancora una vota di un processo di reingegnerizzazione: le Regioni si configurano come tanti process owner incaricati di gestire il proprio territorio, alla luce di alcuni principi guida dettati dallo Stato. 2.5 La reingegnerizzazione di un’impresa di costruzioni È giunto il momento di rispondere all’ultimo quesito che compariva nella premessa: “appare verosimile l’applicazione di un progetto di reingegnerizzazione dei processi all’interno di un’impresa di costruzioni? Se sì, in quale modo?” 2.5.1 Analogia Autokit/impresa di costruzioni: i metodi comparativi Tra i metodi utilizzati nelle proiezioni demografiche della tecnica urbanistica ci sono i metodi comparativi. Questi metodi si basano sull’ipotesi che sia possibile assimilare l’andamento della popolazione abitante nel territorio in istudio con l’andamento seguito, nel passato, dalla popolazione di un territorio tipo. Il postulato su cui si basa questa tecnica è quello secondo cui deve essere verificata una similarità tra le caratteristiche dei due territori e delle loro popolazioni, similarità che si ritiene possa conservarsi nel futuro. Il metodo si articola in quattro fasi: § Individuazione di un territorio tipo § Individuazione di un legame “L” tra il territorio tipo ed il territorio in istudio § Individuazione della fase evolutiva nella quale si trova il territorio in istudio, chiamata t 0 § Proiezione al futuro della popolazione in istudio tramite “L”. La proiezione può essere costruita traslando l’asse temporale di uno dei due diagrammi sino a far coincidere “t 0” con la corrispondente fase nel diagramma tipo e ricavando, tramite il legame “L” individuato, una ipotesi di andamento futuro. La fase più delicata è l’individuazione del legame “L”. Esso può: § configurarsi come una traslazione dell’asse della popolazione, oltre ad una inevitabile traslazione dell’asse temporale, il che corrisponde a P’’(t) = P’(t-t0) + A dove P’(t-t0) = popolazione tipo all’anno (t-t0) P’’(t) = popolazione in istudio all’anno t A = traslazione dell’asse P espresso in numero di abitanti § concretizzarsi in una proporzionalità costante, ossia

P’’(t) = kP’(t-t0) dove k è la costante di proporzionalità

§ assumere forme più complesse, nelle quali L è espresso in funzione del tempo (t) o del numero di abitanti (P) o di altre variabili; si può ad esempio presentare il caso in cui l’asse temporale della popolazione in istudio si presenta contratto o dilatato, accelerato o rallentato rispetto all’asse temporale della popolazione tipo. Si potrebbe dunque utilizzare un metodo comparativo che consenta di assimilare l’andamento di un’impresa di costruzioni all’andamento di un’impresa tipo, quale Autokit, nella quale è stata effettuata la reingegnerizzazione e, in virtù di questo legame, provare ad applicare un progetto di reengineering ad un’impresa di costruzioni. Tale metodo si articola nelle seguenti fasi: § individuazione dell’impresa tipo § individuazione di un legame “L” tra l’impresa tipo e l’impresa di costruzioni § individuazione della fase evolutiva nella quale si trova l’impresa di costruzioni (fase già superata dall’impresa tipo) chiamata t0 § proiezione al futuro dell’impresa di costruzioni tramite “L”. Si suppone che l’impresa tipo sia Autokit. Qualcuno potrebbe obiettare che il prodotto dell’impresa Autokit è di natura ben diversa dal prodotto di un’impresa di costruzioni: ripetibile, facilmente standardizzabile e prototizzabile il primo, un unicum il secondo. Ma vale forse la pena fare questa precisazione: la reingegnerizzazione non è un obiettivo, ma un mezzo, non riguarda direttamente il prodotto, ma riguarda il processo di produzione. In questi termini il processo di produzione di un’impresa di costruzioni può essere assimilato a quello di un’impresa tipo. Il legame “L” si ritiene possa essere ricondotto ad una costante di proporzionalità il cui valore dipende dalle analogie tra l’impresa tipo e l’impresa di costruzioni: l’andamento sul mercato di un’impresa di costruzioni oggi è assimilabile a quello di Autokit nel passato. Questa affermazione è confermata dal ritardo dell’evoluzione sul mercato dell’impresa di costruzioni rispetto ad altre imprese determinato da svariati fattori, tra cui le radicate barriere culturali: § una impresa di costruzioni, in un momento di crisi, cerca da un lato di aumentare la produzione accorciando i

tempi e dall’altro di sforzare i fornitori (ossia di comprare a prezzo più basso), mettendo mano a due parametri che si rinforzano a vicenda

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§ il mondo delle costruzioni non dispone ancora di una uniformità di regole per la comunicazione: le voci di un computo metrico estimativo, ad esempio, hanno un significato ed un approfondimento diverso in funzione del diverso attore del processo edilizio

§ nell’ambito della esperienza della qualità, mentre le altre imprese sono proiettate verso il Quality Improvement, le cui parole chiave per il controllo sono dentro, prima e durante, assieme, l’impresa di costruzioni è ferma allo step precedente, la Quality assurance, le cui parole chiave sono dentro, prima e con.

È anche vero che, restando sul piano della domanda interna, il settore delle costruzioni ha tempi più lenti rispetto a quelli dell’economia, grazie alle sue stesse specificità, ai lunghi tempi decisionali e di realizzazione legati a prodotti complessi. Anche negli interventi di manutenzione straordinaria che più hanno portato il settore edile ad avvicinarsi ai comportamenti degli altri settori economici, le costruzioni restano un comparto di beni di investimento che richiedono lunghi processi di accumulazione e che, una volta attivati in termini di spesa, hanno tempi di completamento dilatati. Così il settore può manifestare dinamiche positive anche nelle fasi in cui il resto dell’economia ha finito le risorse. Una prima similitudine tra un’impresa di costruzioni e l’impresa Autokit è riscontrabile nella struttura organizzativa: § è di tipo funzionale § l’organigramma è sintetizzabile in un settore acquisti, settore commerciale, settore contratti, settore gare, settore personale, settore preventivi, settore tecnico, settore qualità, ufficio amministrativo. Una seconda similitudine si riscontra nei cambiamenti straordinari che investono l’impresa di costruzioni, così come Autokit. Questi cambiamenti si concretizzano innanzitutto nella crescita del grado di soddisfazione delle esigenze dei clienti i quali mostrano aspettative sempre più sofisticate e sempre più diversificate in funzione del tipo di utenza. Il mercato sviluppa esigenze alte, ben più complesse di quella di “avere un tetto sopra la testa”: già dagli anni ’70 è avvenuto il passaggio da una domanda di quantità ad una richiesta di qualità (per es. esigenze di benessere acustico, di riscaldamento, …). Il secondo aspetto del cambiamento è indubbiamente la concorrenza: l’integrazione europea infatti pone precise sfide quali l’attuazione di regimi di reale concorrenza, di protezione dei consumatori, di impostazione di linee affidabili di politica industriale. Il terzo aspetto del cambiamento è dettato dal fatto che molto o quasi tutto oggi si gioca sul recupero da parte delle imprese di competitività tecnologica, competitività organizzativa, e sul recupero del legame con il mercato. Prima degli anni ’90 la concorrenza non era giocata sulla capacità tecnica: alcune tecnologie industrializzate oggi sono utilizzate nel resto d’Europa ma non in Italia, dove si sono sviluppate nel periodo compreso tra gli anni ’70 e ’80 quando si era alla ricerca di una competitività tecnologica, per poi essere spazzate via da metodi alternativi. Oggi diventa fondamentale il “ripescaggio” di queste tecnologie, se non altro per il recupero di edifici realizzati in quegli anni con quelle tecniche. Una volta individuato il legame tra le due imprese e una volta individuata la fase evolutiva t 0, si effettua dunque una proiezione al futuro dell’impresa di costruzioni. Ma in che cosa consiste questa proiezione? Innanzitutto è bene precisare che si tratta di una proiezione guidata: essa infatti non si limita a registrare l’evoluzione naturale dell’impresa di costruzioni, ma mira ad ottenere in una impresa di costruzioni lo stesso tipo di evoluzione, determinata in Autokit dall’implementazione di un progetto di BPR, tramite l’applicazione dello stesso progetto di BPR. Quindi noti il progetto di BPR e i relativi effetti sull’evoluzione di Autokit, si può ragionevolmente ritenere, in virtù del legame individuato tra le due imprese, che l’applicazione di un progetto di BPR in un’impresa di costruzioni produca i medesimi effetti. Valutata dunque la variazione determinata in Autokit dal BPR attraverso la misurazione di alcuni parametri significativi, si ritiene che l’applicazione del BPR in un’impresa di costruzioni determini una variazione proporzionale dei medesimi parametri. 2.5.2 Caratteristiche dell’impresa di costruzioni tipo Per valutare l’opportunità di applicazione di un progetto di BPR ad una impresa di costruzioni, si fa riferimento ad una impresa di costruzioni tipo. L'analisi degli aspetti soft di questa impresa di costruzioni tipo, effettuata secondo il modello Bateson, si configura nel seguente modo: § livello 1 - Identità (Chi sono io?). L’impresa presenta le seguenti caratteristiche: − collaborazione di imprenditori e professionisti con esperienza nell’ambito sia della progettazione sia della

costruzione − gestione di operazioni di costruzione e di restauro − utilizzo di tecnologie avanzate, di attrezzature di avanguardia e di collaborazioni qualificate nel campo

dell’ingegneria delle costruzioni e management immobiliare − partecipazione sia ad appalti pubblici, sia ad appalti privati, nonché promozione di propri interventi − clienti: committenti privati, cooperative di abitazione, enti pubblici, aziende e società di servizi pubbliche o a

partecipazione pubblica, impresa stessa (interventi di autofinanziamento, attraverso l’acquisizione di progetti presso fornitori qualificati di servizi di ingegneria ed architettura)

− attività nel settore delle costruzioni e delle infrastrutture civili e impiantistiche

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− produzione sia di edilizia di tipo tradizionale, sia di edilizia integrata con elementi prefabbricati acquistati presso terzi

− realizzazione di opere rispondenti a diverse tipologie (edifici civili e industriali completi di impianti ed opere accessorie; lavori di recupero, ristrutturazione edilizia e restauro conservativo; opere infrastrutturali, quali lavori di terra, di demolizione e sterro, costruzioni stradali, acquedotti e fognature, impianti di sollevamento, potabilizzazione e depurazione delle acque, gasdotti, lavori di sistemazione e difesa idraulica)

− società a responsabilità limitata − organi istituzionali costituiti da una assemblea di soci che nomina il Consiglio di Amministrazione e il Presidente;

il Consiglio a sua volta nomina l’Amministratore Delegato − esistenza di una sede legale e di una sede operativa − organizzazione per settori, con a capo un responsabile di settore o un direttore di commessa, facenti capo ad un

direttore tecnico, il quale a sua volta fa capo ad un direttore generale − organizzazione per funzioni, ciascuna facente capo ad una figura aziendale dotata di specifici ruoli, responsabilità,

autorità, relazioni − definizione con un buon livello di approfondimento delle procedure di impresa § livello 2 - Convinzioni (Che cosa penso?) − volontà, presente a qualunque livello, di implementare il sistema qualità al fine di soddisfare pienamente il cliente,

eliminando la necessità di rilavorazione § livello 3 - Capacità (Che cosa posso fare?): − obiettivo al presente costituito dal “pieno raggiungimento della soddisfazione del cliente, facendo tendere a zero i

cicli di re-intervento attraverso i quali la soddisfazione del cliente viene raggiunta − in merito alle competenze, la Direzione Generale richiede notevole diligenza, organizzazione, dinamicità, senso di

responsabilità e di misura, capacità di prendere decisioni in modo oculato e tempestivo avendo a disposizione tutti gli elementi necessari ed attendibili

− il ruolo delle singole figure aziendali è il seguente Direttore Generale: svolge le funzioni di responsabile legale dell’Azienda, direttore dell’impostazione dei piani di attività, programmatore degli orientamenti strategici, garante dell’applicazione di disposizioni di leggi e procedure vigenti; tra i principali compiti e responsabilità compaiono l’analisi dei dati finanziari, il mantenimento delle pubbliche relazioni, il controllo della politica degli acquisti, la definizione di regole di lavoro, la convocazione di riunioni per la valutazione della situazione dell’azienda, il perseguimento ed il mantenimento della politica della qualità Direttore Tecnico: svolge le funzioni di garante del raggiungimento della massima redditività e produttività dei cantieri di lavoro, di una corretta gestione della consegna dei lavori ai clienti al fine di rispettare puntualità e correttezza; tra i principali compiti e mansioni compaiono l’attuazione di norme antinfortunistiche, la programmazione della manutenzione preventiva, il coordinamento dell’attività di cantiere, l’organizzazione del lay-out di cantiere, la direzione lavori, la progettazione esecutiva ed operativa Capo commessa: è un project manager i cui principali compiti e responsabilità sono l’analisi del preventivo e dell’offerta, la gestione dei rapporti con la committenza, gli enti pubblici e le altre imprese, l’organizzazione delle risorse in cantiere, la collaborazione con l’ufficio acquisti Capocantiere: svolge la funzione di responsabile delle attività esecutive del cantiere; tra i principali compiti e funzioni compaiono la gestione della manodopera, il coordinamento dei lavori delle imprese subappaltatrici, la gestione dell’arrivo dei materiali in cantiere e dei mezzi produttivi, il presidio del cantiere Assistente capocantiere: svolge la funzione di gestione delle operazioni di cantiere attraverso i capi squadra operai; tra i principali compiti e mansioni compaiono la realizzazione di programmi giornalieri di impiego delle risorse di cantiere, il controllo diretto dell’esecuzione dei lavori Rappresentante della Direzione: si occupa della redazione, aggiornamento e distribuzione dei documenti del sistema qualità Responsabile Ufficio tecnico: tra i principali compiti compaiono l’elaborazione del Piano di Qualità per le singole commesse, la pianificazione dei contratti per le utenze di cantiere, la gestione del magazzino Contabile Tecnico: svolge la funzione di responsabile della contabilità dei lavori, con rendicontazione economica mensile e globale ed emissione degli stati avanzamento lavori Addetto Contabilità Analitica: svolge la funzione di gestione del budget della commessa attraverso la registrazione degli ordini, delle bolle di consegna e attraverso l’emissione di consuntivi periodici Addetto alla Sicurezza: svolge la funzione di garante del rispetto delle norme in materia di prevenzione degli infortuni e della salute dei lavoratori, nonché della tutela dell’ambiente dagli inquinamenti e dalla gestione dei rifiuti Responsabile del magazzino centrale: svolge la funzione di coordinamento del carico e scarico dei prodotti e degli inventari di magazzino Responsabile Ufficio Contratti: svolge il compito di formalizzare gli ordini di acquisto, predisponendo i contratti Responsabile acquisti: svolge la funzione di eseguire gli acquisti Controller: svolge la funzione di effettuare previsioni economico-gestionali dell’azienda Responsabile amministrazione: svolge la funzione di gestire dal punto di vista economico-finanziario l’azienda

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Contabilità generale: settore in cui confluisce tutto il denaro ricevuto dall’azienda, il controllo e la riscossione dei crediti Fatturazione cliente: settore che si occupa della gestione della fatturazione dei clienti e della buona tenuta dell’archivio clienti Contabilità fornitori: settore che svolge la funzione di controllo di conformità tra pressi ordinati e prezzi fatturati dal fornitore Controllo cassa – banche: settore che si occupa della chiusura giornaliera della cassa e del controllo delle contabili provenienti dalle banche Pianificazione finanziaria: settore che controlla i rapporti con le banche, i saldi contabile e in valuta Responsabile dell’Ufficio personale: svolge la funzione di rilevare i cartellini di presenza, segnalare i ritardi, eseguire statistiche sulle presenze, custodire i libretti di lavoro Responsabile commerciale: svolge la funzione di impostare la politica di vendita, redigere computi metrici estimativi, provvedere alla ricerca Responsabile Gare: svolge la funzione di mantenere aggiornato le commesse, l’ammontare degli ordini, lo sconto accordato e la provvigione sull’ordine Addetto ufficio gare: svolge la funzione di promuovere la partecipazione a gare d’appalto, di redigere computi metrici estimativi, di stendere offerte con verifica del piano costi-ricavi, di consegnare l’offerta, di tenere aggiornato l’archivio esiti di gara Consulente aziendale: figura esterna, solitamente un libero professionista, che svolge la funzione di fornire un supporto all’impresa dal punto di vista legislativo, giuridico, della gestione del personale, … § livello 4 - Comportamento (Che cosa sto facendo?) − azioni di formazione ad hoc e continua del personale nel campo della qualità − applicazione del sistema della qualità − verifica dell’attuazione della politica della qualità § livello 5 - Ambiente (Quali risultati si ottengono in queste condizioni?) − elevato grado di soddisfazione del cliente in passato − assenza applicazioni di penali per ultimazione lavori in ritardo − inserimento in albi di fornitori qualificati − assenza segnalazioni per inadempienze contrattuali, − assenza di contenzioso L’organigramma dell’impresa si presenta in questo modo:

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Segreteria Rappresentante della Direzione

Consulente aziendale

Staff ufficio tecnico

Contabilita' AN. e TE. Preventivi Sicurezza

Resp. ufficio tecnico

Resp. ufficio gare

Resp. personale

Resp. ufficio acquisti

Resp. ufficio commerciale

Resp. ufficio contratti

Capo canitiere

Capo commessa

Direttore tecnico

Banche e pr. FinanziariaAss. e fideiussioni

Tesoreria

Controllo fornitori

Fatturazioni clienti

Coge bilanciFisco Ad. Soc.

Pagamento fornitori

Responsabile amministrativo

Direttore generale

Organi societari

Presidente

Grafico 1. Organigramma dell’impresa di costruzioni in istudio, prima della reingegnerizzazione. L’organizzazione, è intuibile osservando dall’organigramma, è organizzata per funzioni. Un’analisi più approfondita consente di individuare le seguenti funzioni: § funzione direttiva § funzione esecutiva § funzione primaria di staff § primaria. Alla funzione direttiva fanno capo il Direttore Generale e il Direttore Tecnico; alla funzione esecutiva fanno capo il capocantiere, l’assistente capocantiere, il Responsabile dell’Ufficio Tecnico, il Contabile Tecnico, l’Addetto alla Sicurezza, il Responsabile del Magazzino Centrale, il Responsabile dell’Ufficio Contratti, la Contabilità generale, la Fatturazione Cliente, la Contabilità Fornitori, il Controllo cassa – banche, la Pianificazione Finanziaria, il responsabile dell’Ufficio Personale, il Responsabile Gare, il Capo commessa, l’Addetto Contabilità Analitica, il Responsabile Commerciale, l’Addetto Ufficio Gare; alla funzione primaria di staff fanno capo il Rappresentante della Direzione e il

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Controller; alla funzione primaria fanno capo il Responsabile Acquisti e il Responsabile dell’Amministrazione. In realtà per quanto riguarda il capo commessa non si tratta di una vera e propria funzione esecutiva quanto piuttosto di una ruolo prevalentemente gestionale. 2.5.3 Fasi preliminari Prima di intraprendere il progetto di reengineering vero e proprio, come fatto per Autokit, si richiede l’esplicitazione di alcune fasi preliminari. Premessa 1: sviluppare una visione strategica, stabilire le finalità e gli obiettivi. Una possibile visione strategica potrebbe prevedere le seguenti finalità: § soddisfazione del cliente § eliminazione dei tempi che non conferiscono valore aggiunto al prodotto finale § conservazione di una posizione competitiva, obiettivi che richiedono quale substrato la creazione di una serie di precondizioni necessarie per affrontare il cambiamento. Le sei precondizioni sono le seguenti: § propensione all’imprenditorialità, attitudine che dovrebbe essere risvegliata negli individui dal percorso formativo

delle figure professionali, ma che non viene sviluppata né dagli studi superiori né dai percorsi formativi delle figure professionali, in primis quella dell’ingegnere

§ orientamento al processo, comprensione dei sistemi e delle interrelazioni (systemic thinking), indubbiamente non riscontrabile né in un’impresa di costruzioni, la cui struttura organizzativa è di tipo funzionale, né in alcun percorso formativo universitario, impostato oggi, di qualunque tipo esso sia, sulla parcellizzazione del sapere

§ distribuzione delle responsabilità e integrazione del lavoro (case management) che presuppone l’esistenza di un process owner, che assume la responsabilità complessiva dell’intero processo di appalto e di un case manager riconducibile al responsabile unico del procedimento previsto dalla legge Merloni

§ direzione per adesione (voluntary followership), che prevede l’attuazione di una struttura ordinata in modo non gerarchico in cui sono impegnati tanto il responsabile quanto il collaboratore

§ comunicazione, gestione dei rapporti interpersonali e trattamento dei conflitti, il tutto improntato ad efficienza ed efficacia, legate a componenti di empatia, fondamentali per determinare il buon fine di uno scopo comune; nascita del concetto di “cliente interno” tanto importante quanto il “cliente esterno”

§ applicazione di principi di etica, che consiste nell’esigenza di cogliere, oltre all’aspetto del dovere, anche l’aspetto della convenienza dell’atto eticamente coerente.

Stabilite le precondizioni, si può tentare di individuare alcuni obiettivi. Così come per l’impresa Autokit, anche per una impresa di costruzioni è necessario ridurre il time to market. Questo aspetto va però potenziato alla luce del “mercato del consumatore”. Non ha senso una compressione del time to market a scapito della fase della sperimentazione. Se la sperimentazione viene lasciata tutta nelle mani del progettista si avranno inevitabili conseguenze negative, quali lo sviluppo di una serie di patologie causate dall’uso di prodotti non noti. L’impresa Autokit si era posta tra i vari obiettivi anche il miglioramento della qualità, sia attraverso la riduzione della restituzione di prodotti difettosi, sia attraverso la riduzione delle rilavorazioni interne. Questo aspetto, che richiama il requisito 7.6, “Controllo della non conformità” della Iso 9000, versione 2000, riguarda indubbiamente anche un’impresa di costruzioni. Esistono dei momenti infatti, delle situazioni, degli oggetti che risultano non conformi ad una aspettativa, ad una specifica tecnica, ad un passaggio del contratto, ad un qualcosa che il fornitore doveva dare e non ha dato, ad un impegno che il fornitore aveva preso e non ha mantenuto, …: queste sono le “non conformità”. I vari tipi di non conformità – di prodotto, di sistema e di processo, ben distinte tra loro ma strettamente correlate – devono essere gestite. Ma che cosa dice Iso 9000 in merito alle non conformità? Le non conformità possono essere scoperte dal cliente o dal produttore. Se la non conformità è scoperta dal cliente, scatta il reclamo; si registra il reclamo, lo si gestisce attraverso l’apertura di una istruttoria interna e alla fine si stabilisce se il reclamo è motivato oppure no. Se la non conformità è scoperta dal produttore, si può verificare sia il caso in cui le non conformità emergano dopo la consegna, sia il caso in cui emergano prima. Se le non conformità emergono dopo la consegna si può o riprendere il prodotto e rilavorarlo riportandolo alle specifiche, o sostituire il prodotto, o richiedere l’accettazione tal quale da parte del cliente dietro indennizzo. Nel caso in cui la non conformità emerga prima della consegna, si prescrive la rilavorazione, con il vincolo di avvisare il cliente delle rilavorazione effettuata all’atto della consegna. Le non conformità devono essere registrate in modo tale da poter intraprendere azioni correttive e preventive, così come prescritto dal requisito 8, “Misurazione, analisi, miglioramento”, della Iso 9000, versione 2000. Per fare questo è necessario innanzitutto dare inizio ad una fase di indagine per capire se la non conformità è casuale o sistematica. Per questa fase ci si può aiutare con l’uso del diagramma di Pareto. La fase investigativa prevede il rilievo delle non conformità e la relativa riconduzione ad una precisa causa. Il passaggio successivo consiste in una catalogazione delle cause in base al numero di non conformità determinate e la rappresentazione di tali dati su un diagramma a canne

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d’organo in cui sull’asse orizzontale sono riportate le cause e sull’asse verticale il numero di non conformità. L’istogramma, mettendo in luce quali sono le cause che determinano il maggior numero di non conformità, consente di intervenire sul processo o sul sistema per migliorare la produzione. Questo metodo è considerato sufficientemente attendibile, soprattutto alla luce del fatto che generalmente l’80% delle non conformità è conseguenza del 20% delle cause. Un altro metodo che si può utilizzare per predisporre una serie di azioni correttive è il diagramma polare o spider web; si ritiene che quest’ultimo consenta un’analisi più mirata rispetto ad un semplice istogramma perché è in grado di mettere in luce sia la correlazione tra le varie cause, sia le modifiche subite dall’intero sistema al variare anche solo di un fattore. È necessario a questo punto selezionare i processi da reingegnerizzare, secondo i criteri di cattivo funzionamento o di rilevanza o di fattibilità più sopra esposti. In questa sede ci si occuperà della reingegnerizzazione dei seguenti processi: l’elaborazione dell’offerta, comprendente la fase di riesame del contratto, la predisposizione della documentazione per partecipare alla gara, la consegna dei lavori, il piano di commessa, la gestione degli ordini, con una analisi più approfondita dell’aspetto relativo alla pianificazione degli acquisti e all’emissione degli ordini, per procedere coerentemente con il metodo comparativo con Autokit, la quale ha applicato il progetto di reingegnerizzazione al processo di gestione degli ordini. Si ritiene infatti che un miglioramento di questi processi possa contribuire ad un complessivo miglioramento dell’impresa in termini di organizzazione. Premessa 2. La seconda fase preliminare prevede di allocare le risorse decidendo se affidare l’intera operazione di reingegnerizzazione ad una società di consulenza esterna o al personale interno. Autokit aveva deciso, senza porsi alcun dubbio in merito, di “fare tutto in casa”, ottenendo risultati positivi. Per l’impresa di costruzioni la questione è più complessa. Il presupposto fondamentale è indubbiamente, sia che l’operazione sia affidata all’esterno sia che venga gestita dal personale interno, la motivazione ed il supporto del personale. Si ritiene dunque, alla luce di questa osservazione, che non sia possibile calare dall’alto un progetto di reingegnerizzazione studiato a tavolino da un soggetto esterno: il progetto non sarebbe compreso dal personale, non sarebbe condiviso, non sarebbe appoggiato e risulterebbe dunque un totale fallimento. D’altro canto si ritiene anche che, nel caso specifico di un’impresa di costruzioni, non si possa fare neppure “tutto in casa” perché le figure coinvolte sono troppo e da troppo tempo radicate nel modo di pensare per funzioni e non sarebbero in grado, data la complessità, di passare in modo oggettivo, razionale ed autonomo, ad una visione per processi. La soluzione ottimale sarebbe forse quella di contattare una società di consulenza esterna la quale metterebbe a disposizione tecnici esperti in metodi di reingegnerizzazione, con il duplice compito di implementare il progetto di reingegnerizzazione e di sensibilizzare il personale, coinvolgendolo direttamente nelle operazioni e chiedendogli di dedicare parte delle proprie ore lavorative a tale progetto. Questa soluzione consentirebbe sia di avere il supporto del personale sia di formare il personale stesso, che diventerebbe in questo modo gradatamente avvezzo alla visione per processi. Premessa 3. La terza fase preliminare presuppone l’individuazione di linee guida e la determinazione delle fasi del programma. Per quanto riguarda le fasi del programma si può pensare di adottare le stesse utilizzate da Autokit e, per ora, mantenere anche la stessa tempistica: § definizione del piano di base con individuazione del personale coinvolto e del budget necessario, entro le prime due

settimane § compimento della fase di studio, entro quattro settimane § compimento della fase di ridisegno, entro dieci settimane § realizzazione completa del programma, entro dodici settimane. Per quanto riguarda le linee guida invece, prima di elencare quelle che potrebbe porsi un’impresa di costruzioni, si propone una rassegna di obiettivi prefigurati da alcune imprese prima di dare inizio al progetto di reingegnerizzazione: 1. La ASL di Cernusco sul Naviglio, USSL 27 all’epoca del progetto, ha intrapreso nel 1996 una esperienza di

reengineering con l’obiettivo di ridurre la durata della degenza, tenendo conto anche di altre implicazioni quali il miglioramento della capacità di attrazione dei propri presidi, il progressivo rafforzamento della capacità produttiva e dell’efficienza delle strutture e il mantenimento/miglioramento della qualità delle prestazioni erogate al paziente. L’approccio di BPR è stato dunque volto a riprogettare i processi di erogazione delle prestazioni sanitarie alla luce dell’esperienza del paziente. L’ipotesi di partenza era che la risoluzione dei nodi critici di funzionamento dipendesse maggiormente dal miglioramento delle relazioni esistenti tra le unità organizzative. Il punto di partenza è stata l’osservazione del tempo totale intercorrente tra la richiesta dell’utente e la soddisfazione dei suoi bisogni ed il confronto con il tempo di lavoro in cui viene effettivamente prodotto valore aggiunto per l’utente, attenendosi ai seguenti quattro criteri per la valutazione di un buon servizio all’utente:

§ rapidità del servizio § assenza di non conformità nell’erogazione del servizio § basso costo del servizio § semplicità del servizio.

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2. Un caso dell’applicazione della simulazione a supporto di un intervento di reingegnerizzazione di processo nei servizi pubblici suggerisce quali linee guida tre livelli di intervento, il livello politico, il livello dei processi, il livello dei procedimenti. Tale metodologia prevede tre fasi, la definizione del campo di applicazione della reingegnerizzazione, l’individuazione delle criticità e delle priorità e la riprogettazione dei processi, ciascuna distinta in più passi.

3. Per quanto riguarda la reingegnerizzazione dei processi amministrativi, il primo obiettivo che ci si pone è l’integrazione, sia interna alla struttura delle funzioni, sia esterna alla funzione stessa. Il secondo obiettivo è invece il concetto di servizio che prevede una netta separazione tra la gestione delle informazioni e la responsabilità delle informazioni relative alle attività operative svolte.

4. L’attuazione di un progetto di business process reengineering alle aggregazioni tra banche si ritiene che debba prevedere:

§ le attività svolte dalla holding strategica § il ruolo della società che gestirà la “macchina operativa” di gruppo § le competenze che rimangono in capo alle singole banche partecipanti. 5. Ai fini della definizione delle fasi del programma è utile richiamare l’indice di un toolkit costruito appositamente

per realizzare un progetto di reengineering in un’impresa qualsiasi, nel quale come punti fondamentali compaiono la formazione, la selezione del team, il benchmarking, il colloquio con il cliente e l’utilizzo della tecnologia.

L’impresa di costruzioni potrebbe porsi le seguenti linee guida: § diventare una project-oriented company (POC), nella quale l’enfasi è data ai processi piuttosto che alle funzioni e

le cui caratteristiche sono una strategia basata sulla gestione per progetti, sul continuo miglioramento dei processi più complessi, sulla gestione di progetti di diverse tipologie, il tutto garantito da una azione scrupolosa e razionale dei project managers

§ dare importanza non solo a competenze tecniche ed economiche, ma anche ai fattori sociale, chiave di volta che determina il successo di svariate operazioni di business

§ adottare una politica dei prezzi basata sull’analisi dei rischi § usare il web in accordo con le esigenze della propria impresa di costruzioni § sviluppare una strategia di mercato, ad esempio basata sulla gestione della qualità 2.5.4 Il progetto di Business Process Reengineering 2.5.4.1 Piano di base: team di BPR La prima fase di un progetto di business process reengineering consiste nella definizione di un piano di base e di un team di BPR. Si cerca ora di individuare chi, all’interno di una impresa di costruzioni può ricoprire i ruoli delle cinque figure determinanti per la riuscita del cambiamento: § leader: direttore generale § process owner: capo commessa § reengineering team § comitato direttivo: responsabile amministrazione, consulente aziendale, controller, rappresentante della direzione § reengineering czar: direttore tecnico Il team di reengineering, analogamente ad Autokit, è così costituito: § un responsabile del progetto di BPR (una persona – metà tempo), ruolo svolto dal capo commessa § una unità segretariale/amministrativa (metà tempo) § un Analista dei Sistemi per l’uso di metodologie IDEF0 (tempo pieno), ruolo svolto da una persona esterna

all’impresa § un rappresentante per ogni funzione (25% del tempo, corrispondente ad un giorno pieno a settimana + una riunione

settimanale) § altre quattro persone, che per Autokit provengono dall’unità del responsabile (metà tempo), mentre per l’impresa di

costruzioni potrebbero essere un rappresentante della committenza, un capo cantiere, un rappresentante dei fornitori abituali, un assistente capo cantiere.

Delle cinque figure determinanti, si approfondisce in questa sede il ruolo del process owner, intendendo con questo termine sia colui che gestisce il progetto di reingegnerizzazione, sia colui che gestisce il processo reingegnerizzato. 2.5.4.2 Process owner/project manager La disciplina del project management coinvolge la gestione del processo di intervento edilizio sia per gli interventi pubblici, sia per gli interventi nel settore privato. Il ruolo del process owner può essere infatti svolto da un project manager. Prima di analizzare alcune tecniche di project management che potrebbero risultare utili in un progetto di BPR, si indicano i concetti di base del project management e si mettono in luce analogie e differenze tra i due approcci. Che cosa è il project management?

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L’Oxford English Dictionary definisce il management come “l’applicazione di abilità e attenzione alla manipolazione, uso, trattamento o controllo di cose o persone, o nella conduzione di una operazione intrapresa”; A. Kunt definisce project management la “funzione in grado di rappresentare gli interessi e le esigenze del cliente/committente”. Il Manuale di Progettazione Edilizia della Hoepli definisce il project management una funzione cibernetica particolarmente idonea a guidare progetti/realizzazioni di elevata complessità … Ruolo dirigente specifico che integra approfondite conoscenze specialistiche di tipo tecnico nel particolare campo in cui si opera al dominio di tecnologie sistemiche e organizzative”. Il project management è un modello culturale ed organizzativo, innovativo rispetto al modello gerarchico funzionale, che funziona solo in presenza di una operazione culturale sulle risorse umane senza la quale la logica delle funzioni verticali in termini di motivazione e controllo ostacolerebbe il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Nella gestione di progetti complessi la struttura funzionale presenta difficoltà nel coordinamento programmatico e operativo delle risorse, mantiene un approccio troppo specialistico, rischia la perdita della visione globale del progetto e del rapporto tra obiettivi, risultati e attività e ha una scarsa flessibilità e capacità di affrontare situazioni eccezionali. La logica del project manager consente di controllare i progetti in modo programmatico rispettando gli impegni e attribuendo ad una sola persona la responsabilità del risultato. Alcuni metodi e strumenti tipici del project management possono essere utilizzati nei progetti di BPR. Le analogie tra i due approcci sono le seguenti: § la cultura e l’esperienza del project manager è preziosa per affrontare il cambiamento radicale previsto dal BPR § il BPR prevede una trasformazione permanente che non si esaurisce con la fine del progetto § sia l’uno che l’altro prevedono la creazione di team di processo, segno di una carriera orizzontale in cui si può crescere in ruoli di maggior professionalità e autorevolezza. L’unica differenza tra i due approcci consiste nel fatto che, mentre il project manager è estremamente vincolato, il process owner, inteso quale responsabile del processo di reingegnerizzazione, non negozia risorse con funzioni verticali, ma guida direttamente e in autonomia i team a lui affidati. A. Biffi, docente dell’Area Sistemi della SDA Bocconi, sostiene che il BPR è un approccio per realizzare il process management. L’obiettivo comune è l’innovazione dei processi che comporta la visione di nuove strategie di lavoro, l’attività di progettazione del processo e l’implementazione del cambiamento in tutte le sue complesse dimensioni tecnologiche, umane e organizzative. Il percorso logico è il seguente: § molte aziende decidono di modificare il loro modo di essere e di agire nel mercato § il cambiamento tende ad ottimizzare l’azione finalizzata alla produzione di output percepiti dal cliente, la cui

espressione realizzativa è sintetizzata nel processo § i processi vengono progettati o riprogettati con un approccio radicale, BPR, o con un approccio morbido, BPI § il risultato è un’azienda il cui management è focalizzato sui processi piuttosto che sulle funzioni. Una brevissima storia del project management consente di mettere in luce le tappe fondamentali di questa tecnica di gestione: § dagli inizi sino al medioevo il project manager coincideva con il capomastro § durante il XV ed il XVI secolo gli architetti si sono occupati della direzione di squadre di costruttori e l’emergere

della professione dell’ingegnere civile, distinto dall’ingegnere militare, agli inizi del XIX secolo, ha lasciato il controllo dei progetti nelle mani di un disegnatore

§ la rivoluzione industriale e lo sviluppo di altre discipline ingegneristiche nel tardo XIX secolo hanno consentito il sorgere di problemi multidisciplinari e, attraverso Taylor, la nascita del management scientifico

§ durante la seconda guerra mondiale sono stati sviluppati molti strumenti e tecniche di ricerca nell’ambito del project management, incentivate dalla grande macchina della guerra, che ha portato con sé l’invenzione della bomba atomica (Manhattan Project) e le richieste di programmi ICBM (InterContinental Ballistic Missile)

§ nel 1970 appaiono i primi corsi di project management per consentire alle industrie di gestire i progetti, in seguito all’aumento del prezzo del petrolio

§ la recessione negli anni ’80 e la globalizzazione negli anni ’90 hanno confermato il fatto che l’attività di un project manager si deve focalizzare su aspetti economici.

Capomastri Architetti Ingegneri Taylor – Scientific Management

XII – XV secolo XV – XVIII secolo XIX secolo XX secolo Figura 1. Le origini del project management

Manhattan Project ICBM

Aumento prezzo petrolio – primi corsi di project manager

Recessione Globalizzazione IT

1940 1960 1970 1980 1990 2000 Figura 2. Recenti radici del project management

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Il concetto di project management è legato ai concetti di rischio, cambiamento, interfaccia. C’è chi ha pensato al futuro project management coma ad un Lean Project Management , generato dalla Lean Construction a sua volta originata dalla Lean Production. Strumento fondamentale per il Lean Project Managament è l’IT. I project managers del futuro saranno orientati al processo: essi saranno in grado di tracciare il piano di un processo, di individuare dove esiste una perdita di tempo e di capire come può essere eliminata. Essi impareranno a diagnosticare passaggi fragili e sbagliati tra i vari sottoprocessi e ad ottimizzare il tutto piuttosto che a separare le parti. Integrando ad esempio la catena degli approvvigionamenti, la gestione della catena degli approvvigionamenti diventerà il centro dell’attenzione. I project managers avranno la necessità di sviluppare relazioni con i disegnatori, i contraenti, i subfornitori e i fornitori. Si svilupperanno uno serie di relazioni complesse tra i vari partner che dovranno essere gestite da un project manager. L’integrazione dei processi richiederà lo sviluppo di nuovi modi di lavorare che promuovano relazioni di tipo collaborativo piuttosto che conflittuali. I professionisti faranno le loro scelte basandosi sulla prestazione piuttosto che sul prezzo. I clienti si renderanno conto che è piccola cosa risparmiare il 10% sulle quote dei professionisti se il risultato è che l’intero progetto costa il 10% in più. Il contratto con i fornitori potrebbe contenere due clausole: § la prima esprime l’accordo tra le parti di lavorare insieme per un periodo di tempo prolungato § la seconda spiega che il prezzo finale del prodotto sarà un prezzo di mercato. Tutte le parti lavoreranno per ridurre i costi al minimo. Altri aspetti del futuro del project management sono una razionale gestione del rischio e la capacità di riunire un gruppo di persone con differenti capacità e culture potenzialmente differenti, collocate in regioni geografiche distinte. Altro aspetto fondamentale è il continuo miglioramento e la learning organization, ossia una organizzazione che impara ad interpretare le esigenze del cliente (briefing), ad identificare i requisiti degli utenti, a determinare ed eliminare le cause principali del fallimento all’interno e tra i processi, a condividere la conoscenza che fluisce sia attraverso i successi sia attraverso i fallimenti. I clienti guideranno il nuovo modo di lavorare; i project managers si dedicheranno ad aggiungere valore al lavoro dei clienti e nel condividere il valore aggiunto da loro creato. Questo nuovo modo di lavorare si chiama Lean Project Management, e le caratteristiche sono: § focalizzazione sul cliente § gestione della catena di approvvigionamento § lavoro in collaborazione § multi-abilità § gestione di un continuo miglioramento. I principi del Lean Project Management sono rivolti ad eliminare gli sprechi per migliorare i benefici ricevuti dal cliente e condivisi con l’intera catena di approvvigionamento: qualità più elevata e prestazione migliore ad un costo più basso. Il lean project manager deve imparare a mettere il valore per il cliente attraverso la catena dell’approvvigionamento, eliminando interruzioni che comportano perdite di tempo su attività che non aggiungono valore. Non si può però ignorare l’esistenza di una fondamentale differenza tra i processi di una qualsiasi industria e i processi nell’ambito delle costruzioni. In una qualsiasi industria, in prima analisi, le risorse sono fissate e il prodotto fluisce attraverso le risorse; nell’ambito delle costruzioni il prodotto è fissato e le risorse fluiscono attraverso il prodotto. Questo vuol dire che se in una qualsiasi industria pensare di eliminare gli sprechi di tempo è un’azione ragionevole, nell’ambito delle costruzioni si pone come un’azione impensabile, perché le costruzioni contemplano troppe variabili incontrollabili: ciò che si può fare è essere sicuri che ogni volta che si prospetta un cambiamento, si può intervenire sul processo adottando la soluzione migliore che minimizza le perdite di tempo. Per fare questo è necessario avere modelli semplici e potenti ed una ben indirizzata IT. Il lean project management richiede una forte leadership. I project manager del futuro avranno un background multidisciplinare, che combina elementi tipici della tecnologia con elementi tipici delle scienze sociali. Il project manager deve: § integrare discipline e persone § sintetizzare enormi quantità di dati attraverso la razionale applicazione di IT § prendere decisioni tecniche § formulare giudizi nell’ambito delle scienze sociali e della gestione del rischio comunicare le proprie decisioni in modo tale da persuadere le persone a reprimere il proprio interesse personale per il bene della squadra. Il Lean Project Management sembra quindi porsi obiettivi assimilabili a quelli del BPR, quindi si può ritenere plausibile che un process owner possa avvalersi anche dell’aiuto di questa tecnica di gestione. Ma quali sono le caratteristiche di un perfetto project manager? Un perfetto project manager deve possedere nozioni di: § scienza del management § project management § lingue straniere § scienze economiche § IT

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§ specifici ambiti professionali. Inoltre il project manager deve: § essere capace di prendere decisioni § sapere come coordinare persone e compiti § avere capacità organizzative § essere responsabile § essere cooperativo e pronto al lavoro di gruppo § essere capace di prevedere eventi futuri § essere creativo § essere abile nell’instaurare relazioni interpersonali § essere abile nel parlare e nello scrivere § sapersi controllare. Dunque quali sono le caratteristiche di un project manager? § deve essere orientato al progetto § deve basare le decisioni su un vasto numero di elementi, ma in condizioni di incertezza; distinguere tra ciò che è

essenziale e ciò che non lo è; consultare il proprio gruppo ma, quando è necessario, prendere decisioni indipendenti

§ deve saper risolvere i problemi § deve raggiungere gli obiettivi di progetto in merito a qualità, tempi, costi § deve motivare e coordinare il lavoro dei collaboratori § deve comprendere che il successo del progetto dipende dai collaboratori § deve essere responsabile dei risultati § deve utilizzare la creatività deve realizzare bene il progetto, nei tempi e con i costi stabiliti. Le caratteristiche del perfetto project manager non potrebbero forse essere quelle di un perfetto process owner? La formazione del project manager dovrebbe quindi comprendere nozioni di: § teoria di organizzazione e gestione di imprese di costruzione § economia e marketing § gestione di finanza § misura e valutazione del lavoro § organizzazione del progetto e sicurezza sul lavoro § valutazione e gestione progetti § pianificazione a rete § ricerca § quality management § aspetti legali § aspetti psicologici § gestione sistemi di informazione § uso di computer per la gestione. Il project manager è una persona incaricata di eseguire un progetto di costruzione che ha poteri delegati così come doveri delegati e responsabilità per il complesso lavoro che deve essere fatto sotto la supervisione di questa persona. Il possesso della conoscenza richiesta può essere testato con un diploma rilasciato in seguito ad un test sull’abilità di applicare la conoscenza acquisita. Ci si chiede se sia meglio lasciare la gestione di un progetto ad un team di persone rappresentanti dei vari aspetti della conoscenza coordinati da un’unica persona, o affidare tutto ad un ingegnere civile. La soluzione ideale sembra debba essere quella di avere un project manager esperto in alcuni settori, coadiuvato da altre persone presenti all’interno dell’impresa di costruzioni, esperte in aspetti legali, finanziari ed etici. L’educazione del project manager potrebbe avvenire secondo le seguenti fasi, che assimilano la formazione del project manager alla formazione di un medico: § frequentazione di un corso di laurea per ingegneri civili della durata di 3 anni, durante i quali acquisire aspetti

tecnici e tecnologici per la realizzazione del progetto (tecnologia delle costruzioni, informatica, gestione di problemi complessi)

§ lavoro pratico attraverso il quale acquisire esperienza sui metodi di management § altro periodo di studio durante il quale specializzarsi o in problemi di gestione del progetto, o in problemi di

gestione della qualità o in problemi di sviluppo. Queste brevi note potrebbero essere utili nel caso si decida di predisporre corsi di formazione per process owner. L’organizzazione di imprese di costruzione con un elevato ammontare di risorse interne ed un largo numero di subfornitori è un problema estremamente dinamico e complesso. È necessaria una chiara visione degli obiettivi, un costante monitoraggio e miglioramento delle procedure organizzative e tecnologiche, il supporto tecnologico, un continuo adeguamento ai mercati nazionali ed internazionali. Nel rispetto di quanto sopra detto, un’impresa di costruzioni ha adottato una struttura organizzativa a matrice . Questa struttura permette di lavorare in qualità, spendendo

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razionalmente le risorse di produzione, minimizzando i costi ad ogni livello, di effettuare un’attività organizzata ed efficiente e di ottenere successo nel mercato delle costruzioni che si presenta sempre più efficiente. L’industria delle costruzioni è caratterizzata da prodotti statici, fattori dinamici di produzione, produzione in spazi liberi, esposizione ai fattori climatici, caratteristiche stagionali di produzione, unicità dei prodotti, cambiamento della collocazione dei luoghi di produzione, grande volume e complessità del lavoro, necessità di grandi quantità di vari materiali, necessità di grandi quantità di vari materiali, necessità di ingaggiare grandi numeri di lavoratori con competenze e qualificazioni diverse. Tutti questi fattori influenzano notevolmente il risultato del lavoro. Per raggiungere gli obiettivi è necessario coordinare tutti questi fattori alla luce del tempo e del budget a disposizione. È necessaria una organizzazione. L’organizzazione può essere definita come un elemento che stabilisce il ruolo delle attività di un elevato numero di persone al fine di raggiungere un obiettivo comune. Il modello di organizzazione di una compagnia dipende da molti criteri, quali la dimensione della compagnia, il numero di attività intraprese, le specializzazioni, il numero e le distanze dei cantieri, … i modelli tradizionali di organizzazione sono i seguenti: § lineare § funzionale § operativo-lineare. Le piccole imprese sono organizzate generalmente secondo un modello lineare, le medie e grandi imprese stanno passando ad un modello basato sulle matrici. Tra i nuovi modelli e quelli tradizionali esiste una serie di altre forme che sono utilizzate in varie situazioni. Una struttura organizzativa a matrice prevede un project manager per ogni cantiere. La parte operativa del lavoro è affidata ad un caposquadra e ad un manager locale. I project managers sono anche membri di una squadra di preparazione tecnica che è incaricata di organizzare l’offerta e scegliere i subfornitori. La coordinazione dei cantieri, dei servizi comuni e di tutte le altre funzioni della compagnia, con lo scopo di migliorare i risultati, è affidata ad un construcion manager, mentre il direttore è al vertice della gerarchia. I vari progetti hanno un numero di servizi collegati a tutti i cantieri e comuni all’intero sistema: § la preparazione tecnica è il settore più significativo della compagnia ed è responsabile per il lavoro tecnico

commerciale. La preparazione richiede l’acquisto di approvvigionamenti e servizi, i calcoli, le offerte, la pianificazione del lavoro, la creazione della documentazione relativa al project management, le analisi finali dei progetti

§ i gruppi di produzione sono organizzati per aree e sono fondamentali per l’intero sistema. Sono gruppi che producono prodotti utilizzati durante la costruzione. Ci sono gruppi organizzati per il rinforzo delle barre, per le porte, per i serramenti, …

§ macchine, trasporto e sicurezza sul lavoro è un settore che organizza i macchinari e le attrezzature per i cantieri, organizza i trasporti e controlla la sicurezza sul lavoro

§ il sistema finanziario e legale si occupa del sistema § altri servizi provvedono agli alloggi e al cibo. Questa potrebbe essere una tecnica utilizzata dal process owner, una volta reingegnerizzati i processi, per la gestione del processo stesso. Un’altra tecnica da menzionare è quella del progetto lineare , che può essere definito come un progetto in cui la maggior parte delle attività sono lineari. Le attività lineari sono quelle attività che si svolgono lungo un “sentiero”. Sono stati proposti diversi metodi per la gestione dei progetti lineari, i quali tutti forniscono una rappresentazione grafica del progetto nel quale la posizione è legata ad attributi manageriali quali tempo e costo. Il progetto di BPR potrebbe essere visto come un progetto lineare, assimilabile al progetto per una linea ferroviaria. integra Autokit nel team di BPR inserisce un Analista dei Sistemi per l’uso delle metodologie IDEF0 ( Integration DEFinition) . IDEF0 deriva da un linguaggio grafico conosciuto come “structured analysis and design tecnique” (SADT). L’Air Force commissionò a coloro che si occupano di sviluppare SADT di mettere a punto un metodo di modellazione delle funzioni per poter analizzare la struttura funzionale di un intero sistema. IDEF0 è progettato per rappresentare con l’aiuto di un modello le decisioni, le azioni e le attività di una organizzazione o un sistema in una forma grafica strutturata. Esso fornisce agli utenti un potente mezzo di analisi e sviluppo per le imprese. IDEF0 assiste gli analisti nell’identificare le funzioni da migliorare e nel determinare ciò è necessario per migliorarle. Il diagramma che sta alla base di un modello IDEF0 è quello mostrato in figura 1.

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Controlli

Meccanismi Figura 3. Sintassi di base di una metodologia IDEF0 Gli inputs, ossia i parametri modificati dall’attività, sono rappresentati come frecce in entrata dal lato sinistro del box delle attività; gli outputs, ossia i risultati dell’attività, come frecce in uscita dal lato destro di tale box. I controlli, ossia i fattori che vincolano l’attività, sono frecce in entrata dall’alto del box dell’attività; i meccanismi, ossia i mezzi utilizzati per migliorare l’attività, come frecce in entrata dal basso. Modellizzare un’attività seguendo la metodologia IDEF0 vuol dire decomporla gerarchicamente. Un box in un modello IDEF rappresenta i confini disegnati attorno ad una attività. All’interno del box c’è l’analisi di quella attività attraverso più piccole attività. Questa struttura gerarchica aiuta i professionisti ad individuare l’obiettivo del modello all’interno dei confini rappresentati dalla decomposizione dell’attività. Questa strategia organizzativa è utile anche per nascondere inutili complessità della visione finché non è richiesta una comprensione più approfondita, come rappresentato in figura 2.

Funzione o Attività Inputs

Outputs

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Figura 4. Costruzione di una decomposizione di un modello IDEF0

A-0

A0

A1

A2

A3

A3

A31

A32

A33

Indicazioni generali

Indicazioni più dettagliate

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IDEF0 è particolarmente utile in questo contesto perché consente di creare modelli multi livello. Questi modelli progressivamente rivelano più dettagli ad ogni livello, consentendo comunque una facile comprensione del livello in confronto alla complessità dell’intero modello. In figura 3 sono illustrati gli step di una metodologia IDEF0 applicata ad un processo di BPR.

Figura 5. Una metodologia IDEF0 applicata ad un processo di BPR 2.5.4.3 Fase di studio Il tentativo sarà ora quello di § effettuare una modellazione del processo di gestione di una commessa attraverso un diagramma di flusso § effettuare una modellazione del medesimo processo attraverso una metodologia paragonabile alla metodologia

IDEF0. Successivamente si applicherà il BPR, ossia si rappresenterà l’organizzazione dell’impresa come dovrebbe essere, non più basata sulle funzioni ma sui processi. modo da procedere ad una raccolta selettiva dei dati sul funzionamento del processo. La fase di mappatura del processo richiede di differenziare le attività strutturate da quelle non strutturate: in ambito edile le attività strutturate corrispondono alle opere programmabili ossia a lavorazioni che possono essere programmate sulla base di un progetto dettagliato; le attività non strutturate sono invece le opere non programmabili ossia le lavorazioni legate alle caratteristiche del luogo (sondaggi, movimenti di terra, fondazioni, …) Costruzione dei modelli As-Is Elaborazione dell’offerta Personale coinvolto: redazione – Rappresentante della Direzione approvazione – Direttore generale revisione – Rappresentante della Direzione

SI NO

Algoritmo euristico

Step 7: implementazione del processo di reingegnerizzazione Conformità all'input

Step 6: la soluzione é accettabile?

Step 5: risoluzione del problema dei flussi di rete

Step 4: identificazione di tutte le corrispondenti attività della matrice di incidenza

Step 3: disegno del grafico di processo per le attività

Step 2: identificazione delle sotto-componenti del processo

Step 1: identificazione delle componenti del processo

Step 0: modello di BPR

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destinatari – Responsabile commerciali, Responsabile ufficio gare, Responsabile ufficio preventivi, Direttore generale, Direttore tecnico, Responsabile ufficio tecnico, Responsabile Ufficio amministrativo, Presidente o Consigliere delegato attuazione – Direttore tecnico § Segnalazione Gare-il Responsabile commerciale individua e segnala le gare in corso § individua, attraverso una Banca Dati informatica o per venuta conoscenza attraverso i segnalatori, le gare in fase di

svolgimento § valuta quali tra esse siano riconducibili alla politica aziendale in corso e ritira i bandi integrali o le condizioni § compila la sezione dei moduli “Riesame Gara” di sua competenza, inserendovi i relativi bandi e consegnandoli al

Responsabile Ufficio Gare firmati § Verifica dei bandi di gara-il Responsabile Ufficio Gare § verifica la data di scadenza delle gare d’appalto § verifica le categorie ANC (Associazione Nazionale Costruttori) dei lavori interessati dalle gare di appalto § verifica la consistenza dell’importo delle gare di appalto § verifica la documentazione richiesta dei bandi di gara e le relative leggi a cui fanno riferimento § verifica che le specifiche contrattuali sopra richiamate siano definite e ben documentate e, nel caso non lo fossero,

interroga il Direttore tecnico e, nel caso persistessero dubbi in merito, il Consulente Aziendale e/o l’Ente appaltante stesso

§ compila la sezione dei moduli “Riesame Gara” di sua competenza inserendo eventuali allegati e li consegna al Responsabile Ufficio Preventivi

§ Studio dei bandi di gara – il Responsabile Ufficio Preventivi − contatta telefonicamente gli enti banditori le gare per accordarsi sul ritiro degli elaborati di progetto − ritira o fa ritirare gli elaborati di progetto delle gare d’appalto − verifica che tutti i requisiti richiesti nel contratto siano definiti e documentati e, nel caso non lo fossero, interroga a

propria discrezione il Direttore tecnico e/o l’Ente appaltante stesso − controlla che il progetto non preveda l’uso di elementi speciali, quali ad esempio facciate continue; nel caso ve ne

fossero, contatta i fornitori richiedendo un’offerta − compila la situazione economica (valorizzando il Computo Metrico Estimativo o l’Elenco Prezzi fornito dal

Committente) e le condizioni generali di appalto − verifica parametricamente l’appalto, con riferimento ai lavori già eseguiti ed alla esperienza aziendale − formula, confrontando i due punti precedenti, considerazioni finali per stabilire il risultato economico e la fattibilità − elabora la Programmazione lavori, valuta i mezzi e la manodopera necessari con evidenze sulle lavorazioni

particolari − compila la sezione dei Moduli Riesame gare di sua competenza inserendo eventuali allegati e li consegna al

Direttore tecnico firmati 2. Sopralluogo 1. il Responsabile Commerciale contatta telefonicamente gli enti banditori le gare per accordarsi sulle modalità e sulla

data del sopralluogo; quest’ultimo viene effettuato dal responsabile Commerciale o da un suo delegato, compilando il modulo “Modulo Sopralluogo e Presa Visione degli Elaborati”

2. Visti di approvazione § dopo aver ricevuto dal responsabile Ufficio Preventivi i Moduli Riesame Gare compilati, comprensivi dei relativi

bandi di gara e dei documenti ad essi allegati, il Direttore Generale, il Direttore tecnico e il Responsabile Ufficio Amministrativo verificano tutte le osservazioni inserite nei Moduli Riesame Gare

− gli stessi verificano che gli eventuali scostamenti tra i requisiti contrattuali e quelli di offerta siano stati risolti − il Direttore Tecnico valuta la possibilità o meno dell’insorgenza di modifiche, dichiara la disponibilità o meno

nell’accettarle e ne valuta gli eventuali rischi imprenditoriali − il direttore tecnico verifica la fattibilità tecnica ed il conto economico, relazionando il tutto nell’apposita sezione

del “Modulo Riesame Gare” − il Direttore generale analizza il nuovo cantiere nella logica del carico aziendale complessivo, relazionando il tutto

nell’apposita sezione del “Modulo riesame gare” − il Responsabile ufficio amministrativo verifica la fattibilità finanziaria analizzando il piano finanziario − il Direttore Generale, il Direttore tecnico e il Responsabile Ufficio Amministrativo vistano favorevolmente o meno

l’intera documentazione e la consegnano al presidente o al Consigliere Delegato per l’approvazione finale § Ricevuto dal Direttore generale, dal Direttore tecnico e dal Responsabile ufficio amministrativo i moduli riesame

gara compilati, comprensivi dei relativi bandi di gara e dei documenti ad essi allegati, il presidente o il consigliere delegato li approverà definitivamente o meno e consegnerà l’intera documentazione al Responsabile Ufficio gare che, in caso di giudizio positivo, avvierà la procedura di presentazione offerte

Le modifiche possono essere a richieste di offerta o a contratti in essere. Personale coinvolto: redazione – Rappresentante della Direzione approvazione – Direttore generale

38

revisione – Rappresentante della Direzione destinatari – Direttore generale, Direttore tecnico, Responsabile ufficio tecnico, Responsabile Ufficio acquisti, Capo commessa, capo cantiere attuazione – Responsabile della direzione Le modifiche a richieste di offerta possono nascere su proposta di più funzioni interessate, a seguito del riscontro di possibili miglioramenti tecnici e/o economici rispetto alle soluzioni richieste, di eventuali errori o carenze riscontrate nel progetto ricevuto. Nel caso di appalto pubblico, i possibili miglioramenti sono annotati in fase di riesame del contratto e valutati in vista di future proposte di miglioramento da avanzare una volta aggiudicata la gara; gli eventuali errori o carenze riscontrate nel progetto vengono annotate in fase di riesame del contratto e se ne considera il rischio imprenditoriale per le diverse ipotesi possibili, valutandone l’effetto sui prezzi e sui tempi offerti. Sulla base di tali annotazioni, in caso di aggiudicazione dei lavori, verranno emesse le relative riserve. Nel caso di appalto con committente privato, quando si prospettino possibilità di miglioramento o esigenze di correzione rispetto al progetto ricevuto ed esiste la possibilità di un rapporto collaborativo, il responsabile ufficio tecnico propone al cliente le varianti ritenute utili. Le ipotesi di modifica ad un contratto esistente possono nascere su proposta del Committente o su proposta del Capo commessa. Se la proposta di modifica viene avanzata dal committente direttamente al capo cantiere, il capo cantiere invita il rappresentante del committente (il Direttore lavori) ad informare per le vie brevi il capo commessa, a consegnare al capo commessa eventuale documentazione di aggiornamento o di variazione, a registrare la richiesta sul giornale dei lavori. Il capo commessa, in caso di richiesta verbale, può o gestire direttamente la richiesta dando istruzioni al capo cantiere di cui lascia traccia nel giornale dei lavori o in un appunto scritto o informare il Direttore Tecnico. Se si tratta di un lavoro privato si farà sottoscrivere al cliente la proposta di variante. In caso di proposta avanzata sia dal committente sia dal capo commessa, l’ipotesi di modifica viene esaminata ed approfondita dal Responsabile dell’ufficio tecnico il quale ne formalizza gli aspetti tecnici, economici, pragmatici; nel caso di proposta del capo commessa, l’ipotesi di modifica viene sottoposta informalmente al Committente. La proposta così istruita viene sottoposta per approvazione al Direttore Tecnico e, in caso di implicazioni economiche rilevanti o di significativi scostamenti dalla programmazione aziendale, al Direttore Generale. Ottenuto il consenso delle parti, la modifica viene contrattualizzata allegando i documenti revisionati e/o i documenti integrativi, che vengono fatti pervenire alle funzioni interessate. § Conclusione: questa fase si conclude con la decisione di partecipare alla gara oppure con la registrazione di una

gara ringraziata, nel caso in cui si è ricevuto l’invito per la partecipazione.

39

Grafico 2. Processo di elaborazione di offerta

SI NO

SopralluogoRCM

4

Procedura di presentazione offertaRUG

7a

IF gara per cui si é ricevuto invito: registrazione gara ringraziataIF gara di cui si é conosciuta in altro modo: registrazione gara non partecipata

7b

ApprovazionePRESIDENTE o CD

6

Analisi modifiche, logica di cantiere, piano finanziarioDG, DT, RAM

5

Studio dei bandi di garaRUP

3

Verifica bandi di garaRUG

2

Segnalazione gareRCM

1

40

Grafico 3. Segnalazione gare (RCM)

SI NO

Consultazione banca dati informatica Passaparola

Faldone contenente registrazioni in merito + bandi

Reperimento bandi integrali o condizioni IF gara per cui si é ricevuto invito: registrazione gara ringraziataIF gara conosciuta in altro modo: registrazione gara non partecipata

Valutazione della gara alla luce della politica aziendale in corso

Verifica bandi di garaRUG

2

Conoscenza gare in fase di svolgimento

41

Grafico 4. Verifica bandi di gara

Faldone passato da RMC

IF non è passata la data di scadenza AND categoria lavori compresa tra quelle a cui è iscritta

AND consistenza importo gara verifica benchmark predefiniti

Reperimento bandi integrali o condizioni IF gare per cui si è ricevuto invito: registrazione gara ringraziata IF fgara di cui si è venuti a conoscenza in altro modo: registrazione gara non partecipata

Determinazione documentazione richiesta e leggi

Definizione e documentazione specifiche contrattuali

Faldone con proprie osservazioni + allegati

SI NO

42

Grafico 5. Studio dei bandi di gara

SI NO

NOSI

SI

Faldone con proprie osservazioni

Programmazione lavori, valutazione mezzi e mano d'opera necessari

Risultato economico e fattibilità IF gara per cui si é ricevuto invito: registrazione gara ringraziataIF gara conosciuta in altro modo: registrazione gara non partecipata

Verifica parametrica appalto

Compilazione documentazione economica e condizioni generali di appalto Presa di contatto con fornitori per avere un'offerta

Rilevamento presenza elementi speciali (es. facciate continue)

Definizione e documentazione requisiti (dell'opera) richiesti

Reperimento elaborati di progetto

Faldone passato da RUG + allegati

43

Grafico 6. Sopralluogo

Faldone con proprie osservazioni in merito al sopralluogo e alla presa visione degli elaborati

Esecuzione sopralluogo

44

Grafico 7. Analisi modifiche, logica di cantiere, piano finanziario (DG, DT, RAM)

Fattibilità tecnica e conto economico

Analisi modifiche

Visto favorevole o sfavorevole a documentazione

Faldone con proprie osservazioni

Relazione su fattibilità realizzativa

Analisi cantiere in logica carico aziendale

Fattibilità finanziaria

Analisi piano finanziario

Analisi soluzioni a scostamenti tra requisiti contrattuali e dell'offerta

Analisi delle osservazioni

Faldone con registrazioni qualità relative a riesame del contratto

45

Grafico 8. Approvazione (Presidente o Consigliere delegato)

SI NO

Documentazione approvata IF gara per cui si é ricevuto invito: registrazione gara ringraziataIF gara conosciuta in altro modo: registrazione gara non partecipata

Approvazione

Faldone con registrazioni qualità relative a riesame del contratto + bandi + documenti

46

Grafico 9. Modifiche a richieste d’offerta – appalto pubblico

SI NO

Compilazione documento con riserve da mostrare dopo l'aggiudicazione dei lavori

Valutazione rischio ed effetti su prezzi e tempi

Annotazione errori o carenze di progetto

Annotazione miglioramenti Fattibilità tecnica e conto economico

Modifiche

Presa visione degli elaborati

Elaborati di progetto

47

Grafico 10. Modifiche a richieste d’offerta – committente privato

SI NO

Introduzione varianti Fattibilità tecnica e conto economico

accettazione da parte del cliente

RUT propone al committente le varianti utili

Presa visione degli elaborati

Elaborati di progetto

48

Grafico 11. Modifiche a contratto in essere – proposta di modifica avanzata dal committente

SI

NO

MODIFICA IRRISORIA MODIFICA SOSTANZIALE

Predisposizione documenti

CCM gestisce direttamente la richiesta CCM informa il DT

CCT invita DL ad informare CCM

CCT: verifica se la modifica é realmente irrisoria e non comporta conseguenze pericolose

Il committente propone le modifiche al CCT Il committente fa pervenire al CCM una nota scritta con la proposta di modifica

Il committente avanza la proposta di modifica

49

Grafico 12. Modifiche a contratto in essere – proposta di modifica avanzata dal capo commessa

Predisposizione documenti

Ipotesi di modifica sottoposta al committente

CCM gestisce direttamente la richiesta CCM informa il DT

Il CCM avanza la proposta di modifica

50

Grafico 13. Modifiche a contratto in essere – proposta di modifica avanzata sia dal committente sia dal capo commessa

Predisposizione documenti

CCM informa il DT

Il CCM ed il committente avanzano la proposta di modifica

51

Grafico 14. Diagramma di contesto dell’elaborazione dell’offerta

Bandi di gara

Procedure interne ed esterne

RCM, RUG, RUP, DGDT, RAM, PRESIDENTE

Elaborati di progetto

Verifica scadenza, categorie lavori,importo gara

Verifica compatibilità con politica aziendale

Contatti con segnalatori gare

Analisi cantiere in logica carico aziendale

Analisi modifiche

Consultazione banche dati

Analisi piano finanziario

Valutazione mano d'opera e mezzi

Programma di massima dei lavori

Risultato economico e fattibilità

Fattibilità economica

Registrazione qualità per il riesamedel contratto

Documentazione da predisporre

Fattibilità realizzativa

Fattibilità finanziaria

ELABORAZIONEOFFERTA

52

Grafico 15. Elaborazione dell’offerta: processo 0) ELABORAZIONE DELL’OFFERTA: PROCESSO Grafico 16. Elaborazione dell’offerta: segnalazione gare

SEGNALAZIONE GARE A1

VERIFICA BANDI DI GARA A2

STUDIO BANDI DI GARA A3

APPROVAZIONE A4

Consultazione banche dati e contatti con segnalatori gare

Decisione di partecipare alla gara

Verifica scadenza, categoria lavori, importo gara

Programmazione temporale di massima – Quadro delle Risorse – Costo intervento/Ricarico

Elaborati di progetto

Elenco documenti da predisporre

Bandi di gara

Gare indette

PRESIDENTE o CONSIGLIERE DELEGATO

RUP, DG, DT, RAM

RUG

RCM

53

A1) ELABORAZIONE DELL’OFFERTA: SEGNALAZIONE GARE Grafico 17. Elaborazione dell’offerta: verifica bandi di gara

CONOSCENZA GARE IN FASE DI SVOLGIMENTO

A11

VALUTAZIONE COMPATIBILITÀ GARA A12

APERTURA FALDONE A13

Consultazione banche dati e contatti con segnalatori gare

Politica aziendale

Gara segnalata

Reperimento bandi

Lista gare indette

Gare indette

RCM

RCM

RCM

54

A2) ELABORAZIONE DELL’OFFERTA: VERIFICA BANDI DI GARA Grafico 18. Elaborazione dell’offerta: studio dei bandi di gara

ESAME BANDO DI GARA A21

VERIFICA DEI PARAMETRI A22

INDIVIDUAZIONE DOCUMENTAZIONE DA

PREDISPORRE A23

Elenco parametri da verificare

Elenco documenti

Rispondenza parametri

Prelievo parametri utili

Bando di gara

RUG

RUG

RUG

55

A3) ELABORAZIONE DELL’OFFERTA: STUDIO DEI BANDI DI GARA Grafico 19. Elaborazione dell’offerta: approvazione

ESAME ELABORATI DI PROGETTO A31

VERIFICA PARAMETRICA APPALTO A32

PROGRAMMAZIONE LAVORI A33

Condizioni generali di appalto

Programma commessa

Risultato economico e fattibilità

Definizione e documentazione requisiti richiesti

Elaborati di progetto

RUP

RUP

RUP

ANALISI RISOLUZIONE SCOSTAMENTI REQUISITI CONTR.

E DI OFFERTA A34

Valutazione mezzi e mano d’opera necessari

DG, DT, RAM

Analisi modifiche Analisi cantiere in logica carico aziendale Analisi piano finanziario

Fattibilità tecnica, realizzativa, finanziaria

56

A4) ELABORAZIONE DELL’OFFERTA: APPROVAZIONE

STUDIO DOCUMENTAZIONE PERVENUTA

A41

APPOSIZIONE APPROVAZIONE A42

DOCUMENTAZIONE APPROVATA A43

Documentazione pervenuta

Decisione di partecipare alla gara

Sigla su documentazione

Valutazione

PRESIDENTE o CD

PRESIDENTE o CD

PRESIDENTE o CD

58

Predisposizione documentazione Predisposizione documentazione per la partecipazione alla gara da parte dell’Ufficio gare § redazione computi metrici-estimativi § stesura delle offerte con verifica del piano costi-ricavi § consegna dell’offerta § partecipazione allo svolgimento dell’incanto § ritiro documenti di gara § ritiro elaborati di progetto, in caso di aggiudicazione, da consegnare alla Direzione Commerciale.

59

Grafico 20. Predisposizione documentazione per la partecipazione alla gara (Ufficio gare)

SI NO

SI NO

Consegna elaborati di progetto al responsabile commerciale

Ritiro elaborati di progetto Ritiro documenti di gara e registrazione gara non vintaIF gara di cui si é venuti a conoscenza in altro modo: registrazione gara non partecipata

Vittoria gara

Consegna dell'offerta

Stesura delle offerte con verifica del piano costi-ricavi

Redazione computi metrici estimativi

60

Grafico 21. Diagramma di contesto relativo alla predisposizione dei documenti per la partecipazione alla gara

Eaborati di progetto + bandi di gara

Procedure interne ed esterne

UFFICIO GARE

Ritiro documenti di gara

Ritiro elaborati di progetto

Verifica piano costi-ricavi

Stesura offerte

Computi metrici-estimativi

Consegna elaboratia responsabile commerciale

PREDISPOSIZIONEDOCUMENTAZIONE

PARTECIPAZIONEGARA

61

Grafico 22. Predisposizione documentazione: processo 0) PREDISPOSIZIONE DOCUMENTAZIONE: PROCESSO

REDAZIONE COMPUTI METRICI - ESTIMATIVI

A1

STESURA OFFERTE A2

CONSEGNA OFFERTA A3

GARA VINTA A4

Sopralluogo

Consegna elaborati a responsabile commerciale

Verifica piano costi/ricavi

Espletamento gara

Bandi di gara

Offerta + documentazione necessaria per partecipare alla gara

Computi metrici - estimativi

Elaborati di progetto

Ufficio gare

Ufficio gare

Ufficio gare

Ufficio gare

Ritiro elaborati di progetto

62

Modalità di selezione dell’impresa Le modalità di selezione dell’impresa possono essere ricondotte a due tipologie: § la trattativa privata § la gara. La gara si può svolgere sotto forme differenti: § asta pubblica § licitazione privata § concessione § concorso, il quale può essere o un concorso di idee o un appalto concorso. I contenuti tipici di un bando di gara sono: § le modalità di gara § la formula di aggiudicazione § le qualificazioni richieste all’impresa § la documentazione necessaria § gli obblighi dell’impresa § i contenuti del contratto § gli allegati al bando. Nel caso di asta pubblica o licitazione privata, la Committenza provvede alla predisposizione del progetto esecutivo (relazioni, tavole grafiche, capitolato speciale), del bando di gara, di un capitolato generale e di un computo metrico estimativo, utilizzato per la definizione della base d’asta; le imprese concorrenti presentano la loro offerta economica e redigono un computo metrico estimativo per determinare il ribasso o il rialzo. Nel caso di appalto-concorso la Committenza provvede alla predisposizione di un bando di gara (in cui viene definito un importo di massima dei lavori, a scopo di riferimento per il concorso, rispetto al quale fissare anche eventuali massimi ribassi o massimi aumenti), di un eventuale capitolato generale e di un capitolato speciale prestazionale che può contenere richieste di prestazione per il sistema ambientale, per il sistema tecnologico, o per entrambi; le imprese concorrenti predispongono il progetto esecutivo (relazioni, tavole grafiche, capitolato speciale), il computo metrico, l’elenco prezzi opere a misura a cui segue l’offerta economica. Nel caso di un concorso di idee la Committenza provvede alla predisposizione di un bando di gara, di un capitolato generale e di un capitolato speciale prestazionale; viene effettuata quindi una scelta tra i progetti di massima (relazioni, tavole grafiche, capitolato speciale descrittivo o capitolato prestazionale del sistema tecnologico), in seguito alla quale si procede alla scelta dell’impresa la quale o parteciperà ad un appalto-concorso o predisporrà un progetto esecutivo (relazioni, tavole grafiche, capitolato speciale) per la partecipazione ad un’asta pubblica o licitazione privata. Consegna lavori Personale coinvolto nella procedura applicata all’atto della consegna dei lavori da parte del committente, che è un momento fondamentale per la questione della responsabilità: redazione – Rappresentante della Direzione approvazione – Direttore generale revisione – Rappresentante della Direzione destinatari – Capo commessa e/o Direttore tecnico attuazione – Direttore tecnico La consegna dei lavori viene predisposta dal responsabile dell’ufficio tecnico con il supporto del capo commessa e del direttore tecnico, attaverso l’esecuzione di una serie di controlli e verifiche: − modifiche intervenute quanto a quote, sezioni e tipo di terreno (scavi, riporti, discariche, …) − agibilità dell’area − tipi di tracciamento esistenti o da effettuare (capisaldi, riferimenti, picchetti, …) − esistenza di verbale quote linee − misure da riverificare − liste e caratteristiche degli strumenti previsti − completezza documentale (esplicitando per iscritto le eventuali carenze). § Il Responsabile dell’ufficio tecnico concorda per iscritto con il committente la data della riunione sul luogo dei

lavori e preavvisa i partecipanti di suo interesse, tra i quali il capo commessa che dovrà recarsi in loco con apposita delega firmata dal Consigliere delegato

§ Nel corso della riunione, il capo commessa − verifica quanto previsto nella lista di controllo predisposta, verificando che, rispetto al sopralluogo preliminare e

alla condizioni contrattuali, non siano intervenute modifiche alle quote e al tipo di terreno, non risultino inserite opere o lavori non presenti e non previsti e che in generale sia riscontrato quanto registrato nel modulo di sopralluogo e presa visione

− segnala al responsabile per il committente le eventuali difformità − se il committente utilizza una propria procedura di consegna lavori, il capo commessa sottoscrive il verbale di

consegna dopo aver verificato che le eventuali riserve dell’impresa siano state debitamente registrate e ne conserva

63

copia; in caso contrario il verbale viene redatto dal capo commessa, chiedendo al responsabile per il committente di sottoscriverlo; in caso di rifiuto, il capo commessa chiede al responsabile per il committente di indicare, sottoscrivendole, le ragioni del rifiuto; in caso di ulteriore rifiuto il capo commessa appunta quanto espresso.

64

Grafico 23. Consegna lavori

Grafico 24. Diagramma di contesto della consegna lavori

SI NOSI NO

CCm conserva una copia del verbale di consegna

CCM sottoscrive il verbale di consegna

CCM verifica che le eventuali riserve dell'impresa siano state registrate

Responsabile del committente o sottoscrive il verbale o sottoscrive le ragioni di rifiuto di sottoscrizione del verbale

CCM redige un verbale

Il committente possiede una procedura di consegna lavori

CCM segnala al responsabile per il committente le eventuali difformità

CCM verifica la difformità rispetto a sopralluogo preliminare

RUT concorda con il committente la data della riunione sul luogo dei lavori

65

Grafico 25. Consegna lavori: processo

Elaborati di progetto + bandi di gara

Procedure interne ed esterne

RUT, CCM, RESPONSABILE PER COMMITTENTE

Richiesta sottoscrizione consegna lavori

Richiesta di verifica difformitàrispetto a sopralluogo preliminare

Indizione riunione sul luogo dei lavori

Segnalazione difformità

Registarzione consegna lavori

CONSEGNALAVORI

66

0) CONSEGNA LAVORI: PROCESSO

INDIZIONE RIUNIONE SUL LUOGO DI LAVORO

A1

VERIFICA DIFFORMITÀ A2

SOTTOSCRIZIONE CONSEGNA LAVORI

A3

REGISTRAZIONE CONSEGNA LAVORI

A4

Elaborati di progetto

Verbale di consegna lavori

Elaborati di progetto

Segnalazione eventuali difformità riscontrate rispetto al sopralluogo

CCM

CCM, Responsabile committente

CCM

RUT

Documentazione relativa al sopralluogo

Procedura di consegna lavori del committente o del CCM

68

Piano di commessa § Esame degli elaborati del progetto esecutivo § si recuperano dal faldone della commessa gli elaborati di progetto ritirati dopo l’aggiudicazione della gara § si recupera il documento elaborato in fase di “modifiche a richieste d’offerta” durante la fase di analisi delle

modifiche effettuata dal DT § si sottopongono le modifiche all’attenzione del committente; se il committente accetta le modifiche, allora si

variano gli elaborati di progetto, altrimenti si utilizzano i vecchi elaborati di progetto § Progetto operativo: la progettazione operativa è una scomposizione del progetto esecutivo effettuata al fine di

determinare la tempistica dell’intervento; le richieste di acquisto in termini di materiali e prodotti; le risorse necessarie in termini mano d’opera, attrezzature, risorse economiche; eventuali subappalti.

− Piano temporale: stesura di un PERT (cfr PERT tipo per la realizzazione di un fabbricato di 2 piani) PERT − Acquisti

- analisi del progetto esecutivo - scomposizione del sistema edilizio oggetto di studio in classi di unità tecnologiche, unità

tecnologiche, classi di elementi tecnici - per ogni classe di elementi tecnici, individuazione del modello funzionale adottato - per ogni componente del modello funzionale, individuazione dei requisiti da soddisfare attraverso la

lettura della relativa Scheda Tecnica di Prodotto - compilazione di una lista di richieste d’acquisto per ogni classe di elementi tecnici - accorpamento di elementi tecnici per fase di lavorazione - accorpamento delle richieste d’acquisto che devono giungere nello stesso momento in cantiere,

tenendo presente il principio secondo cui la fornitura deve pervenire in cantiere entro un periodo di tempo predeterminato

- consegna delle richieste di acquisto al RT per la fase di elaborazione delle offerte 3. Risorse: mano d’opera, attrezzature, risorse economiche − determinazione delle mano d’opera necessaria per ogni fase di lavorazione − determinazione del numero di squadre presenti sul cantiere contemporaneamente − determinazione del numero di operai per ogni squadra − se si possiede la mano d’opera necessaria si comunica al responsabile di ciascuna squadra di mettere a disposizione

i propri operai, specificando il periodo e il lavoro da svolgere; se non si possiede la mano d’opera necessaria, si contattano squadre esterne

− determinazione delle attrezzature necessarie per fase di lavorazione − se si possiedono le attrezzature necessarie si comunica al responsabile delle stesse di metterle a disposizione,

specificando il periodo e il lavoro da svolgere; se non si possiedono le attrezzature necessarie, si predispone il noleggio

− determinazione delle risorse economiche necessarie per fasi di lavorazione − comunicazione all’ufficio contabilità delle risorse necessarie, specificando il periodo e l’acquisto per le quali

servono § Sicurezza − individuazione delle attività a partire da progetto esecutivo − analisi delle lavorazioni a partire dal progetto operativo − identificazione delle fonti di pericolo − assegnazione dei requisiti di sicurezza da rispettare − individuazione dei rischi legati alle attività − individuazione delle fasi critiche − valutazione dei rischi − prescrizioni operative di prevenzione e protezione − stesura di un capitolato generale della sicurezza (modello organizzativo) − stesura di un computo metrico estimativo (opere di prevenzione e protezione) − stesura di un capitolato speciale (opere di prevenzione e protezione) § Controlli Gli eventi e i parametri da prendere in considerazione sono: − la sequenza delle fasi del processo produttivo − i tempi di inizio e di termine di ciascuna fase − le eventuali istruzioni tecniche fornite agli addetti al fine di supportare specifiche lavorazioni − le risorse e le attrezzature necessarie (anche con riferimento alle azioni di manutenzione dei mezzi d’opera) − i controlli da effettuare (quanto a fase costruttiva interessata, tempo di svolgimento, modalità di verifica, limiti di

,accettazione e responsabilità) § i documenti da trattare. Le regole per il controllo del processo indicano:

69

− come sono organizzate e distribuite le funzioni e le responsabilità nel cantiere − come è pianificato e organizzato il processo produttivo − come sono pianificati gli ordini e gli approvvigionamenti − come sono organizzati i controlli, di chi sono le responsabilità del controllo, che cosa si controlla e come si

controlla − quali specifiche istruzioni tecniche sono eventualmente necessarie. Prima dell’apertura del cantiere, allo scopo di tenere i contatti con la committenza e di predisporre i documenti e gli adempimento necessari, alcune funzioni preposte sono: − la documentazione da inoltrare al committente − la cartellonistica di cantiere − le richieste di allacciamenti ai servizi necessari − la documentazione per oneri contributivi e sociali − la documentazione per la qualità − la documentazione per la sicurezza Gli strumenti del controllo sono: − l’organigramma della commessa: organigramma di cantiere che riporta le connessioni funzionali con l’azienda e la

committenza, indica l’organizzazione, le responsabilità e le persone di riferimento − l’accantieramento: contiene indicazioni in merito alle attrezzature da utilizzare e alla loro collocazione, in funzione

delle esigenze di sicurezza e delle esigenze produttive − il programma dei lavori: contiene la pianificazione dei tempi di inizio e fine delle diverse lavorazioni, le

sequenzialità tra lavorazioni e l'individuazione dei cammini critici − gli approvvigionamenti: identificazione dei prodotti rispetto agli ordini, la rintracciabilità, l’evidenza del loro stato

di qualità − i controlli: comprende l’identificazione degli oggetti da controllare, delle fasi di lavoro nelle quali controllare, dei

tipi di controllo da eseguire e delle modalità relativa al controllo − le istruzioni tecniche di supporto: eventuale emissione di Schede Tecniche di Montaggio per mettere gli addetti in

condizioni di realizzare quanto previsto dal progetto − il piano della sicurezza: contiene le modalità di svolgimento delle attività, per garantire un ambiente di lavoro

sicuro e adeguato − i processi speciali presenti nel cantiere: individuazione di processi speciali che richiedono l’impiego di personale

specializzato/qualificato − la documentazione contrattuale di riferimento: capitolato, disegni, specifiche tecniche − le sezioni e procedure applicabili: sistema che prevede l’invio in cantiere la sola documentazione necessaria alla fa

se in corso. § Piano di qualità di commessa La procedura viene applicata nella gestione di una commessa a partire dalla fase di riesame del contratto e si perfeziona subito dopo l’acquisizione di un lavoro e prima dell’apertura di un cantiere. Personale coinvolto: redazione – Rappresentante della Direzione approvazione – Direttore generale revisione – Rappresentante della Direzione destinatari – Capo commessa, Responsabile ufficio tecnico, Addetto ufficio tecnico, Capo cantiere attuazione – Capo commessa Il Piano Qualità, contraddistinto da una codifica univoca che lo lega alla commessa, viene predisposto dall’Ufficio tecnico con il supporto del capo commessa. Il Piano Qualità viene approvato dal Direttore tecnico, dopo essere stato sottoposto al cliente per l’approvazione, sia qualora questo sia contrattualmente previsto, sia qualora non sia contrattualmente previsto ma proceduralmente possibile e/o accettato. − L’ufficio tecnico compila un apposito formulario contenente informazioni relative a: − oggetto e soggetti della commessa − dati economici di commessa − tempi e fasi di esecuzione − quadro sintetico degli stati di avanzamento − anagrafica degli operatori − elenco documenti tecnici esecutivi (tavole, computi e capitolati), posti a base dell’appalto e destinati al cantiere,

completo di informazioni sullo stato di revisione − elenco restante documentazione contrattuale necessaria per l’esecuzione del contratto − lista delle principali leggi e decreti da applicare − lista delle principali norme volontarie

70

− lista delle procedure di sistema qualità applicabili alla commessa (controllo dei documenti, controlli in produzione, …)

− lista delle procedure definite specificatamente per la commessa e di quelle particolari eventualmente richieste dal cliente

− redazione organigramma di cantiere − pianificazione economico-finanziaria − pianificazione accantieramento da parte del capo commessa con il supporto del capo cantiere − pianificazione della sicurezza da parte del responsabile della sicurezza con supporto dell’Ufficio tecnico − pianificazione degli approvvigionamenti, previa specifica individuazione delle forniture critiche da parte

dell’Ufficio tecnico con supporto del capo commessa − pianificazione temporale delle lavorazioni da parte dell’Ufficio tecnico con supporto del capo commessa − pianificazione dei controlli (in accettazione, in produzione, finali) da parte dell’Ufficio tecnico con supporto del

capo commessa - piano di controllo in accettazione: verifica che il prodotto pervenuto in cantiere corrisponda al

prodotto acquistato - piano di controllo in produzione effettuato al termine di ogni fase preparatoria fondamentale allo

scopo di prevenire scostamenti rispetto a quanto specificato nei documenti di progetto, al termine di ogni singolo gruppo pianificato di lavorazioni

- piano dei controlli finali: controllo documentale per verificare che tutti i controlli in esecuzione siano stati effettuati e che tutte le non conformità siano state risolte; prove generali sui collaudi eseguiti poi dal committente e da organi preposti; controllo con ispezione diretta

− pianificazione della manutenzione delle apparecchiature da parte dell’Ufficio tecnico con supporto dell’operatore − pianificazione delle verifiche ispettive interne da parte dell’Ufficio tecnico con supporto del Rappresentante della

Direzione Un piano di controllo in produzione per opere edilizie ha quale obiettivo principale la verifica della conformità delle lavorazioni: si identificano le varie fasi di lavoro, le verifiche relative, gli strumenti e i metodi da utilizzarsi per la verifica, le tolleranze, il nome del verificatore, l’esito. A titolo di esempio, nella tabella successiva, si riportano le informazioni sopra elencate relative agli scavi per opere di fondazione e al getto delle opere di fondazione.

Fase lavoro Verifica Strumenti/met

odo Tolleranze Verificatore Esito

Scavi per opere di fondazione

preparazione terreno e controllo tracciato

fabbricato

tracciato planimetrico con cordella

metrica

+/- 15 cm

quota di scavo battute con strumento

+/- 2 cm

livellazione rispetto ad un

caposaldo

+/- 5 cm per opere stradali e per opere civili

Getto opere di fondazione

quota di imposta fondazioni

cannocchiale (ottico o laser)

o teodolite

+/- 2 cm

larghezza fondazioni cordella (metro)

+/- 2 cm

opere di impermeabilizzazione

controllo visivo da specifiche

opere di drenaggio controllo visivo da specifiche esatto posizionamento

ferri d’attesa per opere in elevazione

metro +/- 2 cm

È bene anche registrare i tempi di inizio e di termine di ciascuna fase. § Schede Tecniche di Montaggio − si recupera, dallo studio dei bandi di gara, l’elenco delle opere speciali − per ogni opera speciale si recupera la Scheda Tecnica di Prodotto e si compila la relativa Scheda Tecnica di

Montaggio § Gestione processi di sub-appalto

71

− i lavori sono consegnati nel corso di una riunione di consegna lavori, durante la quale si constatano le condizioni in cui si trovano le opere sulle quali innestare le nuove lavorazioni, si rileva il loro stato di conformità rispetto al progetto e ai subcontratti in essere, si stabiliscono le eventuali lavorazioni integrative necessarie per assicurare la qualità del risultato e si decide, in tal caso, chi esegue tali lavorazioni integrative. La riunione di consegna dei lavori si propone quali obiettivi l’esplicitazione della parte di opera che sarà oggetto di intervento da parte del subfornitore, la determinazione delle condizioni nelle quali l’impresa esecutrice consegna al subfornitore la parte di opera interessata, l’individuazione di eventuali criticità prima dell’esecuzione, l’esecuzione di verifiche preventive necessarie per assicurare un corretto svolgimento del lavoro, la verifica dei documenti relativi alla sicurezza, l’accordo prima dell’esecuzione di eventuali modifiche o integrazioni necessarie od opportune

− le lavorazioni affidate si concludono con una riunione di conclusione lavori, durante la quale si constata la conclusione della fornitura e si verifica l’attuazione di quanto pattuito contrattualmente e nelle eventuali successive modifiche

§ Noleggio attrezzature − elenco attrezzature da noleggiare − individuazione del periodo in cui ogni attrezzatura serve − individuazione del periodo minimo di noleggio − presa di contatto con società di noleggio, precedentemente qualificate e selezionate

72

Grafico 26. Esame elaborati di progetto

SI NO

Variazione elaborati di progetto Utilizzo vecchi elaborati

Accettazione committente

Modifiche sottoposte al committente

Recupero registrazione modifiche

Recupero faldone commessa con elaborati di progetto ritirati dopo l'aggiudicazione della gara

73

Grafico 27. Progetto operativo

ACQUISTI

RISORSE

SI NO

SI

NO

Comunicazione al responsabile di squadra dell'impegno, specificando tempi e lavoro Presa di contatto con squadre esterne

Verifica esistenza mano d'opera necessaria all'interno dell'impresa

Determinazione del numero di operai per ogni squadra

Determinazione del numero di squadre presenti sul cantiere contemporaneamente

Determinazione della mano d'opera necessaria per ogni fase di lavorazione

Comunicazione a responsabile attrezzature impegno, specificando periodo e lavoro

Predisposizione per il noleggio

Verifica esistenza attrezzatura necessaria all'interno dell'impresa

Determinazione delle attrezzature necessarie per fase di lavorazione

Comunicazione all'ufficio contabilità delle risorse necessarie, specificando periodo e tipo di acquisto

Determinazione delle risorse economiche necessarie per fasi di lavorazione

Consegna delle richieste d'acquisto al RT per la fase di elaborazione delle offerte

Accorpamento richieste d'acquisto che devono giungere nello stesso momento in cantiere

Accorpamento di elementi tecnici per fase di lavorazione

Lista di richieste d'acquisto per ogni classe di elementi tecnici

Per ogni componente del modello funzionale, individuazione dei requisiti da soddisfare - STP -

Per ogni classe di elementi tecnici, individuazione del modello funzionale adottato

Scomposizione del sistema edilizio in classi di unità tecnologiche, in unità tecnologiche, in classi di elementi tecnici

Analisi del progetto esecutivo

Predisposizione PERT

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Grafico 28. Schede tecniche di montaggio

Compilazione STM per ogni opera speciale

Recupero dal faldone dell'elenco delle opere speciali

75

Grafico 29. Gestione processi di subappalto

Assegnazione lavorazioni integrative

Individuazione lavorazioni integrative per qualità

Rilievo stato di conformità rispetto al progetto e ai subcontratti in essere

Rilievo condizioni opere su cui si innestano nuove lavorazioni

Accordo su eventuali modifiche o integrazioni

Verifica documenti relativi alla sicurezza

Esecuzione verifiche preventive

Individuazione eventuali criticità prima dell'esecuzione

Determinazione delle condizioni di consegna al subfornitore

Esplicitazione della parte di opera che saraà oggetto di intervento da parte del subfornitore

Riunione di conclusione lavori

Indizione riunione consegna lavori

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Grafico 30. Noleggio attrezzature

Presa di contatto con società di noleggio, precedentemente selezionate e qualificate

Individuazione del periodo minimo di noleggio

Individuazione lavorazioni integrative per qualità

Individuazione del periodo in cui serve ciascuna attrezzatura

Elenco attrezzature da noleggiare

77

Grafico 31. Sicurezza

a

Valu tazi one dei rischi

Cap i tolat o Generale SicurezzaModel lo organ izza tivo

Compu to metri coesti mat ivoOpere di prevenz ione e pro tezi one

Cap i tolat o specia leOpere di prevenz ione e pro tezi one

Prescriz ioni opera t ive di prevenz ione e pro tezi one

Indivi duazione rischi legat i al le at t ivi tà

Assegnazione requ isiti di sicurezza da rispett are

Ident ificazione de lle font i di pericolo

Anal isi del le lavorazion i

Indivi duazione at t ivi tà

Indivi duazione dell e fasi cri tiche

Indivi duazione dell e risorse

Programma lavori

Compu to metri co

Proget to esecuti vo

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Grafico 32. Piano di qualità di commessa

Pianificazione della sicurezza da parte del responsabile della sicurezza con supporto UT

Piano di controllo in accettazione:verifica che prodotto giunto in cantiere corrisponda a prodotto acquistato

Pianificazione controlli in produzione:analisi scostamenti dal progetto

Piano dei controlli finali:controllo documentale, controllo n.c., prove sui collaudi, ispezione diretta

Pianificazione verifiche ispettive interne da parte di UT con supporto rappresentante direzione

Pianificazione della manutenzione delle apparecchiature da parte di UT con supporto operatore

Pianificazione dei controlli

Pianificazione temporale lavorazioni da parte dell'UT con supporto CCM

Pianificazione approvvigionamenti

Pianificazione accantieramento da parte di CCM con supporto CCT

Pianificazione economico finanziaria

Redazione organigramma di cantiere

UT compila formulario contenente informazioni relative a commessa

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Grafico 33. Diagramma di contesto del piano di commessa

Elaborati di progetto

Procedure interne ed esterne

CCM, RAC, RAM, RCM,RCT, RP, RUP, RT, RS

Eventuali elaborati modificati

PERT

Presa di conttato con squadre esterne

Richiesta attrezzature e mano d'opera interne

Noleggio attrezzature

Richiesta risorse

Richieste d'acquisto

STM per opere speciali

Protezioni e prevenzioni

Scomposizione sistema edilizio

Analisi modifiche

Valutazione attrezzature

Richiesta noleggio

Riunioni consegna lavori in subappalto

Riunione conclusione lavori in subappalto

Valutazione mano d'opera

Analisi attività e lavorazioni

Analisi rischi

PIANO DICOMMESSA

80

Grafico 34. Piano commessa: processo 0) PIANO COMMESSA: PROCESSO ESAME ELABORATI PROGETTO

A1

PROGETTO OPERATIVO A2

OPERE SPECIALI A3

SUBAPPALTI A4

Elaborati di progetto

Elaborati di progetto

Consegna lavori in subappalto

Elenco opere speciali

Tempi

Modifiche da apportare al progetto

Modifiche a richieste d’offerta

RAC, RAM, RCM, RP RT

RAC, RAM, RCM,

RCT, RP CCM, RT

Rilievi necessari

Schede tecniche di montaggio

Acquisti Risorse

81

Grafico 35. Piano commessa: esame elaborati di progetto A1) PIANO COMMESSA: ESAME ELABORATI DI PROGETTO RECUPERO ELABORATI

A11

RECUPERO MODIFICHE A12

PROPOSTA MODIFICHE A COMMITTENZA

A13

Modifiche a richiesta d’offerta

Elenco modifiche accettate dal committente

Elenco modifiche

CCM

CCM

RCM

VARIAZIONE ELABORATI A24

RT

Elaborati di progetto da aggiudicazione gara

Vecchi elaborati di progetto

Nuovi elaborati di progetto

82

Grafico 36. Piano commessa: progetto operativo A2) PIANO COMMESSA: PROGETTO OPERATIVO

PIANO TEMPORALE A21

ACQUISTI A22

RISORSE A23

Analisi e scomposizione progetto esecutivo

Elaborati di progetto

RCM

RAC

RT

Analisi e scomposizione progetto esecutivo Elaborati di progetto

Elaborati di progetto

Determinazione mano d’opera, attrezzature e risorse necessarie

PERT

Lista richieste d’acquisto

Noleggio, subappalto

83

SICUREZZA A24

CONTROLLI A25

PIANO QUALITÀ DI COMMESSA A26

Sequenza fasi, tempi, risorse

RUT, CCM

Ispettore interno

RS

Procedure controllo

Elaborati di progetto

Procedure legate alla gestione della specifica commessa

PERT

Piano controlli

Pianificazione

Analisi delle attività e dei rischi connessi

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Pianificazione degli acquisti ed emissione ordini § Emissione ordini di acquisto − il Responsabile ufficio acquisti esamina le offerte ricevute dai fornitori − il Responsabile ufficio acquisti valuta il fornitore sulla base della sua capacità di soddisfare i requisiti di qualità

della fornitura (caratteristiche tecniche del prodotto, tempi, logistica) − il Responsabile ufficio acquisti consegna la conferma d’ordine al responsabile Uffici contratti che la redige e la

sigla per avvenuta verifica che l’ordine formulato corrisponde nelle specifiche a quello ricevuto − il responsabile ufficio contratti passa la conferma d’ordine al responsabile ufficio tecnico il quale vista per

l’avvenuta verifica dei contenuti tecnici − la conferma d’ordine viene siglata per approvazione dal Direttore tecnico e firmata per l’emissione

dall’amministratore delegato − il capo cantiere o il capo commessa trasmettono al responsabile ufficio acquisti l’andamento e gli esiti della

fornitura − il responsabile ufficio acquisti riporta tali informazioni in un apposito formulario − il Responsabile ufficio contratti conserva nel proprio archivio i documenti di acquisti, una copia dei quali

controllata è custodita anche dal Controllo Fornitori e dal Capo cantiere. La conferma d’ordine contiene una descrizione estesa delle caratteristiche dell’ordine (identificazione del prodotto o servizio, eventuali riferimenti a specifiche e documenti allegati e/o citati per referenza, tempi, modalità di resa), l’esplicitazione delle condizioni di fornitura (prezzi, sconti, condizioni di pagamento)

86

Grafico 37. Pianificazione acquisti ed emissione ordini

Pianificazione acquisti ed emissione ordini

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

RT raccoglie richieste di acquisto elaborate in fase di programmazione di commessa CCT emette richieste di acquisto per materiali e pose in opera non prescrivibili in fase di studio

RAC riporta tali informazioni in apposito formulario RCT, CF, CCT conservano documenti di acquisto

CCT registra esiti fornitura e li invia a RAC

CCT riceve la fornitura

Emissione ordini

Amministratore delegato firmai

DT: approvazione conferma d'ordine

RT: verifica contenuti tecnici

RCT redige la conferma d'ordine e la sigla

RCT: corrispondenza ordine a specifiche tecniche di quello ricevuto

RAC compila conferma d'ordine e la invia a RCT

Corrispondenza offerta a caratteristiche tecniche di prodotto, tempi, logistica

RAC esamina le offerte

RAC riceve offerte

RAC invia una richiesta di offerta a più fornitori già precedentemente selezionati tramite indagini di mercato e già qualificati

RAC riceve richieste di acquisto e le gestisce in modo da consegnare ordinecompleto al cantiere almeno 15 giorni prima dell'esecuzione delle lavorazioni interessate

CCM riceve richieste di acquisto

87

Grafico 38. Diagramma di contesto della emissione ordini

Richieste d'acquisto

Procedure interne ed esterne

RT, CCT, CCM, RAC, RCT, RT, DT, AD, CF

Fatture

Verifica contenuti tecnici

Verifica specifiche tecniche

Sodd. requisiti qualità fornitura

Ricevimento fornitura

Verifica offerte

Richiesta contenuti tecnici

Richiesta specifiche tecniche

Richiesta tempi, logistica, car. tecniche

Pagamenti

Richiesta di offerte

EMISSIONEORDINI

88

Grafico 39. Emissione ordini: processo 0) EMISSIONE ORDINI: PROCESSO FORMULAZIONE RICHIESTE

D’ACQUISTO A1

ESAME DELLE OFFERTE A2

FORNITURA A3

Pagamenti

Conferma d’ordine

Elenco richieste d’acquisto

Richieste d’acquisto

CCT, RAC, RCT, CF

RAC, RCT, RT, DT, AD

RT, CCT, CCM, RAC

Richiesta offerte

Registrazione forniture

Verifica offerte

89

Grafico 40. Emissione ordini: formulazione richieste d’acquisto A1) EMISSIONE ORDINI: FORMULAZIONE RICHIESTE DI ACQUISTO RICHIESTE PROGRAMMATE

A11

RICHIESTE NON PREVEDIBILI IN FASE DI STUDIO

A12

GESTIONE OFFERTE A13

Richiesta offerte

Richieste d’acquisto

Richieste d’acquisto

Programmazione commesse

RAC

CCT, CCM

RT

Cantiere

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Grafico 41. Emissione ordini: esame delle offerte A2) EMISSIONE ORDINI: ESAME DELLE OFFERTE Grafico 42. Emissione ordini: gestione fornitura

RICEVIMENTO OFFERTE

A21

ESAME OFFERTE A22

VERIFICA ORDINE A23

Soddisfazione requisiti qualità forniture

Richiesta contenuti tecnici

Richiesta spec. tecniche

Richiesta tempi, logistica, caratt. tecniche

Fornitori selezionati e qualificati

RCT

RAC

RAC

APPROVAZIONE CONFERMA D’ORDINE

A24

DT

Richiesta offerte

Verifica specifiche tecniche

Verifica contenuti tecnici

Emissione ordine

91

A3) EMISSIONE ORDINI: GESTIONE FORNITURA

RICEVIMENTO FORNITURA A31

CONTROLLO A32

REGISTRAZIONE A33

Richiesta controllo

Comunicazione registrazione

Pagamenti

Richiesta controllo

Acquisto

CCT

CCT

CCT

ARCHIVIAZIONE ACQUISTO A34

RAC, RCT, CCT, CF

92

Analisi dei modelli As-Is L’immagine che si ottiene di questa impresa è indubbiamente quella di una “buona impresa”: § non conosce penali per ritardi, né inadempienze contrattuali, né tantomeno contenziosi § raggiunge un discreto livello di soddisfazione del cliente § dispone di un manuale della qualità e delle relative procedure § ha deciso di implementare il sistema qualità per migliorare nella soddisfazione del cliente § ha deciso di migliorarsi. Quale è dunque il problema? Il problema consiste nel fatto che la soddisfazione del cliente è sì raggiunta, ma solo dopo una lunga serie di rilavorazioni; l’obiettivo dell’implementazione del sistema qualità è infatti proprio quello di far tendere a zero le rilavorazioni, ossia soddisfare il cliente sin da subito, senza bisogno di re-interventi. Questo implica una ridefinizione, un ripensamento dell’impresa in termini organizzativi perché tutte le non conformità registrate si può ritenere siano causate da carenze organizzative, che rappresentano una vera e propria barriera culturale al miglioramento. Quali sono le non conformità? Le non conformità per una impresa di costruzioni possono essere ricondotte alla presenza di patologie. Un’analisi approfondita della questione patologie in edilizia in ambito europeo, metterebbe in luce il fatto che in Italia (4%) l’incidenza delle patologie è inferiore rispetto al resto dell’Europa (5% UK e Belgio); questo dato è con ogni probabilità riconducibile alla presenza di mano d’opera qualificata, la quale garantiva il superamento di una serie di problemi. In Italia però si sono verificati problemi clamorosi perché si è dovuto investire anche il 20% in più per veder l’opera conclusa. Il punto debole della realtà italiana è dovuto alla mancanza di controllo dei processi. Proseguendo infatti con questa ipotetica analisi sulle patologie, si può rilevare come le cause di degrado delle opere in calcestruzzo si possono ricondurre a quattro tipologie: § Cause tecnologiche (42%) − qualità scadente (prodotto con caratteristiche non idonee all’uso) − attacco chimico (aggressioni di tipo chimico esercitate dall’ambiente sul calcestruzzo) − insufficiente copriferro − inidoneità componenti, tutte cause riconducibili a difetti nel progetto § Cause costruttive (22%) − scadente controllo della posa − insufficiente formazione degli operatori − copriferro errato − componenti non corretti (non sono impiegati componenti previsti) § Cause strutturali (12%) − calcolo inadeguato − condizioni d’uso non previste o variate § Altro (24%) − incendio. La maggior parte delle cause é determinata da mancanze organizzative presenti proprio all’interno di una impresa di costruzioni. Per poter sopperire a queste mancanze l’implementazione di una sistema di qualità è indubbiamente necessario, ma si ritiene non sia sufficiente. È necessario perché aiuta ed insegna a tenere sotto controllo il processo; ma non è sufficiente perché, una volta individuato il processo e una volta tenutolo sotto controllo, ci si accorge di una molteplicità di altri elementi che non funzionano e che non si rendono efficienti solo attraverso un sistema qualità. Non a caso si è deciso di prendere come impresa di costruzioni tipo una impresa dotata di sistema qualità: questa è la base di partenza per il miglioramento. Ma quali sono questi altri problemi che si riscontrano all’interno di una impresa di costruzioni? Il problema si ritiene sia uno solo che però porta con sé una serie di altre criticità, irrisolvibili a posteriori, se non con rilavorazioni: il problema fondamentale è la gestione di una attività in modo parcellizzato. Le imprese di costruzioni come è stato prima detto sono organizzate sulla base di un modello per funzioni e ciascuna attività, qualunque essa sia, viene svolta con una serie di passaggi attraverso queste funzioni. Questo porta con sé un allungamento dei tempi, la perdita di informazioni tra le varie interfacce, problemi la cui unica soluzione, al fine di soddisfare il cliente, è la rilavorazione con un ulteriore prolungarsi dei tempi e la progressiva perdita di competitività sul mercato. L’impresa di costruzione in generale sembra dunque aver fallito nell’adozione di nuove tecnologie e metodi di lavoro; significativi indicatori sono la permanente inefficienza dei modelli organizzativi, il ritardo nel raggiungere efficienza, produttività e qualità che sono state invece raggiunte con una certa rapidità dalle altre industrie nei passati 30 anni. L’impresa delle costruzioni viene definita come l’industria delle 3D, dall’inglese Dirty, Demanding and Dangerous. In generale i problemi riscontrati sono:

93

§ l’eccessiva frammentazione delle responsabilità, che porta con sé la mancanza di una chiara responsabilità per la qualità finale

§ timore per i reclami, con conseguente inibizione nei confronti dell’innovazione nella tecnologia e nei processi § scarso uso dell’IT e conseguenti inefficienze ed errori nella comunicazione § scarsa qualità ed incertezza nella consegna a causa della varietà delle condizioni del luogo § piena fiducia nel tendere al “prezzo più basso” in mancanza di misure di valore che il cliente possa usare per

valutare i benefici § alleanze a breve termine che non consentono il trasferimento di conoscenze da un progetto ad un altro. La chiave della sfida per il miglioramento è il valore. È dunque forse necessario, così come ha fatto Autokit, reingegnerizzare al fine di conferire valore aggiunto al prodotto dell’impresa di costruzioni, facendo tendere a zero i tempi non necessari, che non aggiungono valore al risultato finale. 2.5.4.4 Fase di ridisegno L’osservazione dei grafici relativi alla costruzione dei modelli As-is consente di fare alcune riflessioni: § le funzioni coinvolte in un unico processo sono molteplici § le funzioni coinvolte sono distribuite lungo il processo in modo non organico, provocando una continua

intersezione di funzioni § i tempi necessari per concludere il processo sono estremamente dilatati. Quali sono le cause che contribuiscono alla dilatazione dei tempi? § continuo passaggio a funzioni diverse, ognuna delle quali deve capire ciò che è stato fatto dalla funzione

precedente, tradurne gli outputs, effettuare i propri controlli e passare i propri outputs alla funzione successiva § mancanza di uniformità di linguaggio e di interoperabilità § eccessiva dispersione di responsabilità senza garanzie di delega. Quali sono i rischi? § perdita di credibilità nei confronti del cliente § necessità di incredibili sforzi per garantire la soddisfazione del cliente § perdita di capacità competitiva sul mercato § perdita di informazioni nei vari punti di interfaccia i quali crescono proporzionalmente al numero di funzioni

coinvolte. Come si potrebbe migliorare? Si potrebbe migliorare ragionando, invece che per funzioni, per processi, ovvero per commesse, rivalutando, approfondendo, dilatando e in parte modificando il ruolo del capo commessa. Il capo commessa è un Project Manager e si pone quale obiettivo l’esecuzione di una serie di azioni volte alla realizzazione del progetto, attenendosi a vincoli di costo, di tempo e di requisiti di idoneità e completezza prefissati. Al capo commessa oggi vengono affidati svariati compiti, di tipo prevalentemente gestionale e relazionale, ma che non implicano una assoluta indipendenza decisionale e relativa responsabilità. Si tratta invece di far risaltare il capo commessa all’interno dell’organigramma aziendale, caricandolo di responsabilità e affidandogli la gestione della commessa completa. Invece di coinvolgere più funzioni nella gestione di una sola commessa, moltiplicando il tutto per il numero di commesse ricevute e avere una stessa funzione impegnata nell’espletamento del proprio compito nell’ambito di più commesse, dilatando inevitabilmente i tempi; si affida ogni commessa ad un capo commessa che gestirà il tutto. In questo modo si tagliano i tempi persi per l’esistenza di molteplici interfacce e si migliora la qualità del risultato in virtù della responsabilizzazione del capo commessa stesso. Si tratta di passare da una organizzazione gerarchica di tipo verticale, ad una organizzazione di tipo orizzontale. Il capo commessa da oggi in poi svolge le seguenti attività: § individua attraverso una banca dati informatica o per venuta conoscenza attraverso i segnalatori, le gare in fase

di svolgimento § valuta quali tra esse siano riconducibili alla politica aziendale in corso e ritira i bandi integrali o le condizioni § crea una faldone in cui inserisce i bandi relativi a quella specifica commessa § verifica la data di scadenza delle gare d’appalto § verifica le categorie ANC dei lavori interessati dalle gare di appalto § verifica la consistenza dell’importo delle gare di appalto § verifica la documentazione richiesta dei bandi di gara e le relative leggi a cui fanno riferimento § verifica che le specifiche contrattuali sopra richiamate siano definite e ben documentate e, nel caso non lo

fossero, provvede di persona § inserisce nel faldone eventuali allegati § contatta telefonicamente gli enti banditori le gare per accordarsi sul ritiro degli elaborati di progetto § ritira gli elaborati di progetto delle gare d’appalto § verifica che tutti i requisiti richiesti nel contratto siano definiti e documentati e, nel caso non lo fossero,

provvede di persona § compila la situazione economica (valorizzando il Computo Metrico Estimativo o l’Elenco Prezzi fornito dal

committente) e le condizioni generali di appalto

94

§ verifica parametricamente l’appalto, con riferimento ai lavori già eseguiti ed alla esperienza aziendale § fa alcune considerazioni sul risultato economico e sulla fattibilità § elabora la programmazione lavori, valuta i mezzi e la manodopera necessari con evidenze sulle lavorazioni

particolari § inserisce nel faldone ulteriori allegati § contatta telefonicamente gli enti banditori le gare per accordarsi sulle modalità e sulla data del sopralluogo § effettua il sopralluogo, compilando un apposito modulo contenente il resoconto del sopralluogo e della presa

visione degli elaborati § inserisce nel faldone il modulo relativo al sopralluogo § verifica la risoluzione di eventuali scostamenti tra i requisiti contrattuali e quelli dell’offerta § valuta l’insorgenza di modifiche, dichiara la disponibilità o meno nell’accettarle e ne valuta eventuali rischi

imprenditoriali § verifica la fattibilità tecnica ed il conto economico § analizza il nuovo cantiere nella logica del carico aziendale complessivo § verifica la fattibilità finanziaria analizzando il piano finanziario § inserisce ulteriori allegati al faldone § decide di partecipare alla gara § predispone la documentazione per la partecipazione alla gara § redige i computi metrici estimativi § stende le offerte verificando il piano costi-ricavi § consegna l’offerta § partecipa allo svolgimento dell’incanto § ritira i documenti di gara § ritira gli elaborati di progetto, in caso di aggiudicazione § concorda per iscritto con il committente la data della riunione sul luogo dei lavori § predispone una lista di controlli e verifiche da effettuare § durante la riunione verifica quanto previsto nella lista di controllo predisposta, registra le eventuali difformità § provvede, secondo le variabili analizzate in precedenza, a formalizzare la consegna dei lavori per iscritto § esamina gli elaborati del progetto esecutivo § recupera dal faldone della commessa gli elaborati di progetto ritirati dopo l’aggiudicazione della gara § recupera il documento elaborato in fase di “modifiche a richieste d’offerta” durante la fase di analisi delle

modifiche effettuata dal DT § sottopone le modifiche all’attenzione del committente; se il committente accetta le modifiche, allora provvede

alla variazione degli elaborati di progetto, altrimenti si utilizza i vecchi elaborati di progetto § si occupa del progetto operativo: − redige un piano temporale (PERT) − acquisti

- analizza il progetto esecutivo - scompone il sistema edilizio oggetto di studio in classi di unità tecnologiche, unità tecnologiche,

classi di elementi tecnici - per ogni classe di elementi tecnici, individua il modello funzionale adottato - per ogni componente del modello funzionale, individua i requisiti da soddisfare attraverso la

lettura della relativa Scheda Tecnica di Prodotto - compila una lista di richieste d’acquisto per ogni classe di elementi tecnici - accorpa gli elementi tecnici per fase di lavorazione - accorpa le richieste d’acquisto che devono giungere nello stesso momento in cantiere, tenendo

presente il principio secondo cui la fornitura deve pervenire in cantiere entro un periodo di tempo predeterminato

− risorse: mano d’opera, attrezzature, risorse economiche - determina la mano d’opera necessaria per ogni fase di lavorazione - determina il numero di squadre presenti sul cantiere contemporaneamente - determina il numero di operai per ogni squadra - se si possiede la mano d’opera necessaria comunica al responsabile di ciascuna squadra di mettere

a disposizione i propri operai, specificando il periodo e il lavoro da svolgere; se non si possiede la mano d’opera necessaria, contatta squadre esterne

- determina le attrezzature necessarie per fase di lavorazione − se si possiedono le attrezzature necessarie comunica al responsabile delle stesse di metterle a disposizione,

specificando il periodo e il lavoro da svolgere; se non si possiedono le attrezzature necessarie, ne predispone il noleggio

− determina le risorse economiche necessarie per fasi di lavorazione § sicurezza

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− individua le attività a partire da progetto esecutivo − effettua l’analisi delle lavorazioni a partire dal progetto operativo − identifica le fonti di pericolo − assegna i requisiti di sicurezza da rispettare − individua i rischi legati alle attività − individua le fasi critiche − valuta i rischi − compila le prescrizioni operative di prevenzione e protezione − stende un capitolato generale della sicurezza (modello organizzativo ) − stende un computo metrico estimativo (opere di prevenzione e protezione) − stende un capitolato speciale (opere di prevenzione e protezione) § controlli Prende in considerazione i seguenti eventi e parametri: − la sequenza delle fasi del processo produttivo − i tempi di inizio e di termine di ciascuna fase − le eventuali istruzioni tecniche fornite agli addetti al fine di supportare specifiche lavorazioni − le risorse e le attrezzature necessarie (anche con riferimento alle azioni di manutenzione dei mezzi d’opera) − i controlli da effettuare (quanto a fase costruttiva interessata, tempo di svolgimento, modalità di verifica, limiti

di, accettazione e responsabilità) − i documenti da trattare. − si occupa della stesura del piano di qualità di commessa − prima dell’apertura del cantiere predispone la cartellonistica da inoltrare al committente, la cartellonistica di

cantiere, le richieste di allacciamenti ai servizi necessari, … − elabora le richieste d’acquisto, sia a partire dalla programmazione di commessa, di cui al punto 39, sia

contattando il capo cantiere per richieste d’acquisto non prevedibili in fase di studio − invia una richiesta di offerta a più fornitori, in precedenza da lui stesso selezionati sulla base di una indagine di

mercato e qualificati − esamina le offerte, verificando la compatibilità di benchmark quali i tempi, la logistica, le caratteristiche

tecniche del prodotto − emette l’ordine − riceve la fornitura insieme al capo cantiere − registra gli esiti della fornitura − archivia l’acquisto. § Schede Tecniche di Montaggio − recupera, dallo studio dei bandi di gara, l’elenco delle opere speciali − per ogni opera speciale recupera la Scheda Tecnica di Prodotto e compila la relativa Scheda Tecnica di

Montaggio § gestione processi di subappalto − consegna i lavori nel corso di una riunione di consegna lavori, durante la quale constata le condizioni in cui si

trovano le opere sulle quali innestare le nuove lavorazioni, rileva il loro stato di conformità rispetto al progetto e ai subcontratti in essere, stabilisce le eventuali lavorazioni integrative necessarie per assicurare la qualità del risultato e decide, in tal caso, chi esegue tali lavorazioni integrative

− le lavorazioni affidate si concludono con una riunione di conclusione lavori, durante la quale constata la conclusione della fornitura e verifica l’attuazione di quanto pattuito contrattualmente e nelle eventuali successive modifiche

§ noleggio attrezzature − compila l’elenco delle attrezzature da noleggiare − individua il periodo in cui ogni attrezzatura serve − individua il periodo minimo di noleggio − prende contatti con società di noleggio, precedentemente qualificate e selezionate I grafici relativi ai modelli To be coincidono con quelli relativi ai modelli As is con un’unica fondamentale differenza: le varie attività non sono più parcellizzate, non sono più assegnate ad una miriade di funzioni, ma fanno capo ad un’unica persona, il capo commessa, che diventa il reale proprietario del processo, il process owner. Ciò che in realtà cambia è l’assegnazione To be ai moduli, per usare lo stesso linguaggio utilizzato a proposito di Autokit. L’assegnare l’intero processo al capo commessa ha come conseguenza una riduzione dei tempi necessari per lo svolgimento del medesimo: la verifica di tale affermazione è subito fatta confrontando il PERT relativo ai modelli As is con il PERT relativo ai modelli To be. Prima della reingegnerizzazione, il processo relativo alla gestione di una commessa necessitava, nella migliore delle ipotesi, di 267 giorni per essere svolto coinvolgendo almeno dieci funzioni diverse, dopo la reingegnerizzazione il processo richiede 206 giorni coinvolgendo una sola persona per la gestione, il capo commessa.

96

Il risparmio in termini di tempo è ancor più consistente se ci si affida alla seguente riflessione. Si ritiene che, organizzato in questo modo, l’impegno di un process owner non sia equamente distribuito; il nuovo capo commessa infatti alternerebbe a momenti di intenso lavoro momenti in cui non saprebbe come ingannare il tempo. La soluzione ottimale sarebbe dunque quella di far sì che il process owner gestisca due o più commesse contemporaneamente, purché sfalsate temporalmente in modo che i momenti lasciati liberi da una prima commessa possano essere utilizzati per gestire la seconda commessa. Questo richiederà al capo commessa una più attenta valutazione in termini di tempo nella fase di riesame del contratto. Questo garantirebbe non solo un aumento del numero di gare partecipate, non solo la possibile gestione di un maggior numero di commesse rispetto ai tempi ante-reingegnerizzazione, ma soprattutto un risparmio in termini di tempo. PERT 2.5.5 I risultati I risultati di un processo di reingegnerizzazione si misurano in termini di costi e di tempi. I risultati ottenuti da Autokit, come già è stato detto, sono: § una riduzione dei tempi del processo di gestione degli ordini pari al 75%, da 28 giorni ad una settimana § una riduzione delle scorte pari al 35% entro un anno, pari al 50% entro due anni § una riduzione dei costi di struttura pari al 30%. Si crea però in compenso un problema di utilizzo del personale non più necessario a seguito della semplificazione dei processi; il tutto si ritiene però gestibile attraverso qualche incentivo all’uscita, grazie alle maggiori vendite ed alle migliori occasioni di sviluppo che costi più bassi ed una migliorata disponibilità dei prodotti porteranno. Per valutare i risultati ottenuti dall’impresa di costruzioni, è necessario fare riferimento al metodo comparativo, di cui si è parlato in precedenza, in virtù del quale è possibile assimilare l’andamento di un’impresa di costruzioni in istudio con l’andamento di una impresa tipo nel passato, in particolare con l’andamento di Autokit. Il tutto si traduce in questa serie di considerazioni: § si è individuata l’esistenza di un legame tra Autokit e l’impresa di costruzione che consente di assimilare

l’andamento di un’impresa di costruzioni in istudio con l’andamento di Autokit nel passato § in virtù di questo legame, si è applicato un progetto di BPR all’impresa di costruzioni così come è stato

applicato ad Autokit § sempre in virtù di questo legame, i risultati ottenuti dall’impresa di costruzioni tipo con l’applicazione del

progetto di BPR si possono paragonare a quelli ottenuti da Autokit. I risultati ottenuti dall’impresa di costruzioni sono: § una riduzione dei tempi del processo di elaborazione offerta + gestione commessa pari al 23%, da 267 giorni a 206 giorni § un aumento del numero di gare partecipate il cui beneficio, per una impresa di costruzioni, equivale al beneficio ottenuto da Autokit da una riduzione delle scorte § una riduzione dei costi di produzione dovuta ad una drastica riduzione del numero di rilavorazioni necessarie ora per garantire il soddisfacimento del cliente. 2.5.6 Osservazioni Il capo commessa diventerebbe in questo modo il process owner, inteso sia come colui che controlla la reingegnerizzazione del processo, sia come colui che gestisce l’intero processo. Questa affermazione porta però con sé una serie di interrogativi e di obiezioni: § non esiste forse il rischio di impostare l’organizzazione di una impresa di costruzioni sull’individualismo ? § come si può gestire il passaggio da una organizzazione di tipo verticale ad una organizzazione di tipo

orizzontale come quella appena proposta? § quale dovrebbe essere il bagaglio culturale del capo commessa? In merito alla questione della formazione, uno degli indicatori fondamentali di un processo di reingegnerizzazione, ad oggi nessuna figura professionale presente nel mondo del lavoro sarebbe in grado di svolgere il ruolo di process owner. Il ruolo del process owner presuppone il possesso di molte conoscenze e di svariate capacità, che nessun corso di laurea è oggi in grado di fornire: nessun corso universitario è in grado di formare process owner. Sarebbero necessarie conoscenze tecniche specifiche, conoscenze economiche, conoscenze gestionali, … ma nessun corso di laurea oggi fornisce questo. Qualsiasi corso di laurea oggi è impostato, come già affermato in un passo precedente della presente relazione, sulla parcellizzazione del sapere e potrebbe essere definito come un insieme di qualche decina di insegnamenti impostati sull’individualismo: ogni corso è a sé, molto raramente un corso si riallaccia ad un altro, il laureato a fatica riesce ad avere una visione complessiva del “sapere” appreso durante la sua carriera universitaria e finisce con lo “specializzarsi” su alcune discipline, prescindendo dalle altre. La questione diventa ancor più preoccupante se si pensa ai nuovi corsi di laurea impostati sul 3+2. La preoccupazione non è rivolta tanto agli ingegneri junior, quanto ai senior che non avranno la stessa preparazione degli attuali ingegneri provenienti da un vecchio corso di laurea di 5 anni: 3+2 non fa 5. L’ingegnere 3+2 rischia di avere una preparazione di base uguale

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a quella dell’ingegnere solo 3, mentre nei successivi 2 anni la sua formazione sarà focalizzata sulla specializzazione in qualche settore, specializzazione che rischia di essere fine a se stessa perché non fondata su solide base. L’unica figura che potrebbe cimentarsi nel ruolo di process owner, o meglio di capo commessa, sarebbe un project manager. Si tratta però di un project manager un po’ particolare, la cui figura dovrebbe ricordare per certi aspetti quella di un ingegnere del XIX secolo. Riprendendo alcune delle considerazioni fatte in precedenza sulla preparazione di un project manager, la formazione del process owner dovrebbe comprendere nozioni di: § teoria di organizzazione e gestione di imprese di costruzione § economia e marketing § gestione di finanza § misura e valutazione del lavoro § organizzazione del progetto e sicurezza sul lavoro § valutazione e gestione progetti § pianificazione a rete § ricerca § quality management § aspetti legali § aspetti psicologici § gestione sistemi di informazione § uso di computer per la gestione. L’educazione del process owner potrebbe avvenire in tre fasi: § una prettamente teorica, durante la quale acquisire aspetti tecnici e tecnologici per la realizzazione del progetto (tecnologia delle costruzioni, informatica, gestione di problemi complessi) § una pratica attraverso la quale acquisire esperienza sui metodi di management § un’altra prettamente teorica durante la quale specializzarsi o in problemi di gestione del progetto, o in problemi di gestione della qualità o in problemi di sviluppo. È inoltre importante che il process owner abbia una conoscenza approfondita dell’impresa di costruzioni all’interno della quale gestisce la commessa; deve anche sapere quali sono le commesse gestite dagli altri process owner sia in passato sia al presente. La conoscenza delle esperienze passate serve per decidere quali bandi di gara privilegiare alla luce delle attività già svolte; mentre la conoscenza delle attività in atto serve per fare oculate valutazioni sulla disponibilità di mezzi e di manodopera in fase di riesame del contratto. Sulla base di queste considerazioni non si può più certo parlare di sfrenato individualismo: è vero che ogni process owner gestisce la propria commessa “da solo”, ma per poterlo fare deve interagire con gli altri process owner. L’aspetto più delicato é quello relativo alla gestione del passaggio da una organizzazione verticale ad una orizzontale. La reingegnerizzazione potrebbe essere gestita dal vecchio capo commessa in quanto, svolgendo già attività di project manager, ha alcune conoscenze di gestione dei processi ed è colui che all’oggi conosce più “funzioni”, perché già coordina una parte di esse. Il vecchio capo commessa diventerebbe così il process owner intendendo con questo termine colui che gestisce il progetto di reingegnerizzazione. Ricordando che con il termine process si intende sia colui che gestisce il progetto di reingegnerizzazione, sia colui che gestisce il processo reingegnerizzato, si può affermare che in prima battuta il ruolo del process owner può essere svolto dal vecchio capo commessa, mentre dopo la reingegnerizzazione il process owner coincide con il nuovo capo commessa, la cui formazione deve rispecchiare quella sopra illustrata. La scelta di utilizzare lo stesso termine per due ruoli è dettata dal fatto che i due ruoli non sono così poi tanto diversi; potrebbero addirittura essere svolti da una stessa persona: il vecchio capo commessa intraprende e gestisce la reingegnerizzazione del processo e, una volta reingegnerizzato il processo, lo gestisce incrementando la propria formazione e le proprie responsabilità. Per far sì che il vecchio capo commessa gestisca nel modo più opportuno il progetto di reingegnerizzazione e per far sì che colmi il gap esistente tra la sua formazione attuale e quella necessaria per svolgere il suo ruolo da nuovo capo commessa, il process owner sarà affiancato e guidato da esperti di reingegnerizzazione facenti capo ad una società di consulenza esterna che coordina il progetto di BPR dell’impresa di costruzioni in oggetto. La preparazione di un process owner deve comprendere aspetti tecnici, architettonici, economici, legali, manageriali, … Inoltre il corso di studi deve essere mirato a formare figure in grado di organizzare e gestire gruppi di lavoro, prendere decisioni in momenti critici assumendosi la piena responsabilità, valutare gli aspetti economici legati alle differenti fasi del processo edilizio. Il piano di studi alla base di questo corso di formazione deve essere costruito seguendo alcune linee guida: § il process owner deve avere una conoscenza approfondita delle varie fasi del processo edilizio, a partire dalla

progettazione per arrivare alla manutenzione e gestione del manufatto edilizio § il process owner deve mostrare buone capacità nel lavorare ai vari livelli di progettazione previsti dalla legge

Merloni (documento preliminare di progettazione, progetto preliminare, progetto definitivo, progetto esecutivo, progettazione operativa)

§ il process owner deve rendersi conto della importanza della progettazione, quale indispensabile premessa per un processo edilizio di qualità

§ il process owner deve essere in grado di utilizzare i più svariati strumenti per la programmazione, la pianificazione ed il controllo del processo edilizio

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§ il process owner deve ricevere un adeguato allenamento per poi essere in grado di “allenare” una propria squadra

§ il process owner, alla fine del corso di studi, deve essere pienamente consapevole della centralità del progetto nell’ambito del processo edilizio, il tutto mirato all’ottenimento della soddisfazione del cliente.

Si, cerca ora di mettere a punto una sorta di piano di studi tipo per un corso da process owner a partire da un piano di studi per Ingegneri Edili attualmente approvato presso l’Università di Pavia. Questo il piano di studi di Ingegneria Edile/Architettura attualmente vigente presso l’Università di Pavia: 1° ANNO – 1° SEMESTRE Analisi matematica 1 Geometria Storia dell’architettura 1 LABORATORIO PROGETTUALE INTEGRATO (Storia dell’Architettura 1) 1° ANNO – 2° SEMESTRE Disegno dell'Architettura 1 Fisica Generale Informatica Grafica LABORATORIO PROGETTUALE INTEGRATO (Disegno dell’Architettura 1)

N.B. -A partire dal II anno di corso e prima di essere ammesso al IV anno lo studente deve superare la prova di conoscenza di una lingua (verrà assegnata d’ufficio la lingua inglese, qualora lo studente optasse per altra scelt a consegni il piano di studi segnalandola): Lingua francese Lingua inglese Lingua tedesca

2° ANNO – 1° SEMESTRE Analisi matematica 2 Meccanica razionale Architettura tecnica 1 LABORATORIO PROGETTUALE (Architettura tecnica 1) 2° ANNO – 2° SEMESTRE Chimica (ea) Storia dell’architettura 2 Architettura e composizione architettonica 1 LABORATORIO PROGETTUALE (Architettura e composizione architettonica 1)

3° ANNO – 1° SEMESTRE Architettura tecnica 2 Disegno dell'architettura 2 Scienza delle costruzioni LABORATORIO PROGETTUALE (Architettura tecnica 2) LABORATORIO PER APPLICAZIONI CAD (Disegno dell’architettura 2) 3° ANNO – 2° SEMESTRE Fisica tecnica (ea) Tecnica urbanistica Architettura e composizione architettonica 2 LABORATORIO PROGETTUALE (Tecnica urbanistica) LABORATORIO PROGETTUALE (Architettura e composizione architettonica 2) 4° ANNO – 1° SEMESTRE Tecnica delle costruzioni Organizzazione del cantiere+Tecnologia elementi costruttivi Architettura e composizione architettonica 3 LABORATORIO PROGETTUALE (Architettura e composizione architettonica 3) LABORATORIO PROGETTUALE (Tecnica delle costruzioni)

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LABORATORIO PROGETTUALE (Tecnologie edilizie) 4° ANNO – 2° SEMESTRE Geotecnica (ea) Diritto Urbanistico+Legislazione dell'OOPP e dell'edilizia+Sociologia Urbanistica 1 LABORATORIO PROGETTUALE (Urbanistica 1)

5° ANNO - 1°SEMESTRE Restauro architettonico Architettura tecnica e tipologie edilizie Recupero e conservazione degli edifici Fotogrammetria Tecnica delle costruzioni II LABORATORIO PROGETTUALE (Restauro architettonico) 5° ANNO – 2° SEMESTRE Economia ed estimo civile Costruzioni idrauliche (urbane) Architettura e composizione architettonica 4 Progetto di strutture LABORATORIO DI TESI DI LAUREA

Queste le modifiche e le considerazioni in merito: § si ritiene opportuno partire da un piano di studi per ingegneri perché si ritiene che un buon process owner debba

avere una base di studi di tipo ingegneristico, comprendente quindi lo studio delle analisi matematiche, della geometria, delle fisiche, della meccanica razionale, della chimica per garantire al process owner il possesso di una serie di strumenti che consentano di apprendere facilmente le modalità di utilizzo di altri strumenti

§ si ritiene opportuno articolare il corso in 5 anni, perché solo un corso di cinque anni consente una conoscenza completa del campo d’azione

§ i corsi di storia dell’architettura 1 e storia dell’architettura 2 sono utili ai fini dell’acquisizione di una conoscenza non prettamente tecnica, ma con alcune sfumature umanistiche, con il chiaro invito a non eccedere nella direzione opposta, ossia quella di creare ingegneri eccessivamente “umanistici”

§ il corso di informatica grafica ha quale obiettivo quello di far prendere dimestichezza nella progettazione assistita dal calcolatore – CAD; andrebbe integrato con corsi più finalizzati allo scopo e anticipato da corsi che prevedano l’insegnamento di elementi di informatica, con qualche cenno anche ai linguaggi di programmazione, uno dei quali viene approfondito, utilizzandolo per predisporre un programma

§ i corsi di architettura tecnica potrebbero forse essere portati da 2 a 3 con l’impegno di dedicare maggiore attenzione nello studio del processo edilizio e delle varie fasi di cui è composto

§ gli insegnamenti di architettura e composizione architettonica potrebbero essere ridotti da 4 a 2, sempre con l’intento di non eccedere nella preparazione umanistica dell’ingegnere

§ gli altri insegnamenti ai quali non si è fatto cenno ma che compaiono nel piano di studi appaiono pertinenti alla preparazione di un process owner e si reputa quindi opportuno il tenerli compresi

§ andrebbero approfonditi attraverso l’inserimento di più corsi a tema gli aspetti legislativi: sarebbe utile avere nozioni più approfondite sulle disposizioni legislative sia nazionali sia internazionali relative al settore edilizio

§ andrebbero approfonditi attraverso l’inserimento di più corsi a tema gli aspetti economici inserendo cenni di finanza aziendale, di tecniche di gestione economica viste alla luce di una impresa delle costruzioni

§ andrebbero approfonditi attraverso l’inserimento di più corsi a tema gli aspetti manageriali fornendo agli studenti alcuni strumenti tipici del project management

§ i laboratori progettuali si ritiene debbano essere mantenuti, proponendo per alcuni di essi la durata non di un solo semestre ma di un intero anno in modo tale da poter approfondire più aspetti relativi al progetto ed in modo tale da prendere familiarità con i vari livelli della progettazione previsti dalla Merloni

§ il laboratorio di tesi di laurea potrebbe diventare un periodo di tirocinio, di affiancamento ad un process owner nel lavoro quotidiano per un periodo sufficiente a rendersi conto delle varie fasi di gestione di una intera commessa.

2.5.7 Note In realtà gli attori del processo edilizio sono: § il committente (e l’utente) § il progettista

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§ l’impresa generale § i fornitori e i subfornitori. e affinché il processo edilizio tragga un reale vantaggio dalla reingegnerizzazione è necessario che tutti gli attori vivano un momento di reingegnerizzazione. Che cosa vuol dire per il committente e l’utente reingegnerizzarsi? In generale, vuol dire che il committente deve sviluppare una cultura del reengineering: § deve sviluppare una visione strategica § deve conoscere il mercato § deve affinare sempre di più il proprio grado di soddisfazione in quanto cliente § deve contribuire con coscienza alla individuazione delle non conformità. In particolare, se si tratta di un committente pubblico, reingegnerizzare vuol dire: § superare il problema dell’autoreferenzialità, che porta a privilegiare la conformità alle normative § superare il problema dei vincoli normativi, concretizzati in leggi, decreti e regolamenti che, a differenza delle

azienda private, condizionano fortemente un intervento di BPR § semplificare i procedimenti § ottenere deroghe normative per sperimentazioni § modificare vincoli normativi o regolamenti legati a disposizioni interne. Per quanto riguarda il progettista, reingegnerizzare vuol dire abbandonare il modello dello studio monoprofessionista senza dipendenti, a favore di una concentrazione delle organizzazioni esistenti. Questo non vuol dire solo parcellizzare il progetto affidando le varie parti a progettisti competenti nei vari settori, ma vuol dire redigere un accurato piano di progettazione, nominare un process owner del progetto che ne sarà responsabile e che si prenderà cura di pianificare il riesame della progettazione, al fine di garantire la congruenza delle parti diverse affidate a progettisti diversi. Il discorso relativo ai fornitori e ai subfornitori, chiamati da questo momento in poi con il nome comune di fornitori, merita qualche delucidazione in più. Con il termine fornitori ci si riferisce a fornitori sia di servizi, sia di prodotti, sia di manodopera. Per quanto riguarda i fornitori di servizi e di prodotti vale il discorso fatto per l’impresa di costruzioni, o meglio il discorso fatto per Autokit, in merito alla gestione degli ordini. Gli obiettivi, paragonabili a quelli di Autokit, saranno una riduzione del tempo intercorrente tra l’ordine e la consegna, una diminuzione del costo delle scorte, un aumento delle vendite, un miglioramento della qualità riducendo al minimo le rilavorazioni. Si tratta dunque di intervenire sul processo di gestione degli ordini transitando da una gestione per funzioni, che coinvolge almeno sette funzioni (vendite, contabilità, magazzino, ingegneria industriale, produzione, controllo qualità, spedizioni) in modo non organizzato, e che si protrae per un periodo di tempo troppo lungo, ad una gestione per processi organizzata per stazioni (caricamento nuovi ordini, gestione ordini, consegna dei prodotti, fabbricazione dei prodotti, gestione delle scorte), che condividano le conoscenze attraverso un database accessibile da ogni punto del sistema. Per quanto riguarda i fornitori di manodopera il discorso si fa più complesso. Si provi a pensare ad un cantiere per la realizzazione di un ospedale: il cantiere avrà la propria organizzazione e l’intera commessa è “proprietà” del capo commessa, il quale si é occupato di tutto ciò che riguarda quella commessa, anche della gestione dei processi di subappalto. Perché il tutto funzioni correttamente e perché non ci siano perdite di valore dovute a non conformità legate ai fornitori è necessario sia che il capo commessa faccia una sorta di prequalificazione dei fornitori, sia che il capo commessa nel redigere il piano di commessa e nell’organizzare il cantiere tenga conto anche dei fornitori, non lasciando a loro la completa gestione del lavoro. Quando svolgano il ruolo di pure subfornitrici e subappaltatrici di aziende più grandi, questo genere di assistenza può essere assicurato proprio nell’ambito di un rapporto transazionale con l’impresa maggiore, rapporto da rendere sempre più ampio, culturalmente impegnativo e soprattutto strategicamente continuativo, nella logica della macroimpresa. 2.5.8 Le leve del cambiamento: lo standard IFC/IAI Tra le leve di cambiamento è stata inserita la tecnologia. Tra gli elementi fondamentali compare il “ridisegno della rete informatica sviluppata in funzione di attività reingegnerizzate e la creazione di un database condiviso che consenta l’eliminazione delle ridondanze e l’attenuazione dei confini tra le funzioni”. In ambito edile, pensando all’interconnessione tra committente/impresa/subfornitore, la voce di computo “muro” è espressa a m2 per il committente, come sommatoria di ore di lavoro + numero di mattoni + metri cubi di isolante + metri quadri di intonaco per l’impresa. Il problema è dunque un problema di EDP (Electronic Date Processing), ossia di forma attraverso cui il contenuto viaggia nella rete. Non ci si riferisce necessariamente alla rete internet: il problema è l’uniformità delle regole di comunicazione e di lettura. Oltre a poter scambiare fisicamente il supporto, è importante avere le stesse convenzioni. Il problema è duplice: si tratta sia di individuare un sistema di classificazione del sistema edilizio, sia di “informatizzarlo” ossia utilizzarlo per rendere interoperabili i vari software. Per quanto riguarda un piano classificazione si può richiamare l’organizzazione dell’informazione generale e progettuale nell’edilizia nota con il nome di PC/SfB. Il piano di classificazione PC/SfB è l’adattamento alla realtà italiana del sistema internazionale di classificazione edilizia SfB, nella versione inglese CI/SfB. Il sistema è stato messo a punto con l’intento di fornire gli operatori del mondo edilizio di uno strumento con il quale garantire un

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maggior soddisfacimento delle esigenze dell’utente; si è infatti assistito al passaggio dalla richiesta di sola quantità alla richiesta di qualità, con una conseguente crisi del tradizionale rapporto vano/abitante, parametro che ha da sempre caratterizzato il processo edilizio. Il sistema si basa su un insieme di oggetti edilizi i quali si fanno garanti del controllo dell’interfaccia tra momento progettuale e momento costruttivo. Il sistema informativo SfB ha una sua organizzazione internazionale (SfB International Bureau) ed è usato in molte nazioni europee ed extraeuropee. Può essere definito come una struttura standardizzata per le informazioni progettuali, intesa a favorire le comunicazioni e ad essere utilizzata come base per la razionalizzazione delle procedure e dei metodi manuali e computerizzati per l’accessibilità alle informazioni. Qualunque edificio o progetto è considerato come somma delle sue parti e, aggiungendo una parte all’altra, si arriva alla totalità di un edificio complesso. Una singola parte inoltre, può essere considerata da tre punti di vista: § secondo la funzione per cui essa viene realizzata (che parte è?); è il punto di vista proprio dell’utente e la parte

considerata viene chiamata elemento edilizio § secondo il modo in cui essa viene realizzata (come è costruita la parte?); è il punto di vista proprio del

costruttore e la parte così considerata è una lavorazione § secondo la materia con cui essa viene realizzata (di che cosa è fatta la parte?); è il punto di vista proprio del

produttore e la parte considerata è un materiale. Ciascuno dei tre punti di vista è una faccetta di classificazione e di identificazione, rappresentata da una notazione in codice contenuta nelle tre tavole base – Tavola 1/elementi, Tavola 2/lavorazioni, Tavola 3/materiali – a cui sono state aggiunte, per superare alcuni limiti applicativi del sistema, due tavole, Tavola 0/Ambiente fisico che classifica argomenti di pianificazione territoriale e le tipologie edilizie e la Tavola 4/Attività e requisiti, che classifica le attività e i requisiti nel processo edilizio. Questo sistema di classificazione viene incontro alle esigenze del progettista in quanto contemporaneamente consumatore di informazione e produttore di informazione. Una ulteriore esigenza che si avverte nel settore edile è la necessità dello sviluppo di standard di comunicazione che garantiscano l’interscambio di dati e facilitino uso e diffusione di nuove tecnologie. In questo senso l’interoperabilità dei software utilizzati dai diversi operatori è cruciale per lo scambio di informazioni tra i singoli attori dell’industria edilizia; dove per interoperabilità si intende la capacità di un sistema o di un prodotto di lavorare con altri sistemi o prodotti senza un intervento particolare dell’utente. In questa sede, quale elemento per la realizzazione di un database condiviso per le imprese di costruzione si intende proporre lo standard IFC/IAI, che consente una gestione del progetto edilizio attraverso tecnologie informatiche. Lo standard IFC – Industry Foundation Classes – nato nell’ambito del consorzio IAI – International Alliance for Interoperability – è lo strumento per classificare e descrivere elettronicamente tutti gli elementi che possono far parte di un progetto edile e garantire lo scambio di dati tra software diversi. Esistono svariati linguaggi informatici basati sul concetto di oggetto, ma essi non prevedono la coincidenza tra oggetto informatico e oggetto fisico. Lo standard IFC si pone invece quale obiettivo l’identificazione tra oggetto fisico e oggetto informatico in modo da far sì che l’oggetto fisico diventi un oggetto intelligente e i databases diventino databases di oggetti intelligenti. In questo modo si ottengono le prestazioni di un oggetto implementato come oggetto tecnologico. Ad ogni oggetto è associata una classe, possiede determinate proprietà ed è caratterizzato da una serie di relazioni. Ad esempio, l’oggetto facciata appartiene alla classe delle chiusure verticali, che ha determinate proprietà; contiene delle finestre, che appartengono alla classe delle forature aperture, che ha determinate proprietà; si appoggia ad un pilastro, che appartiene alla classe dei pilastri, che ha determinate proprietà; sarà vicina ad altre facciate e muri, ognuno con le relative proprietà; l’oggetto facciata opportunamente istruito si adatta allo spostamento di un pilastro. Lo standard IFC è stato dunque sviluppato con un alfabeto di oggetti edilizi, che appartengono al dominio dell’attività edilizia. Ogni oggetto IFC è un oggetto intelligente, quindi ha proprietà, appartiene ad una classe, ha relazioni, ha un comportamento, uno sviluppo e conosce il contesto consentendo in questo modo di fare i calcoli. Questi stessi oggetti implementati in IFC consentono lo scambio all’interno della totalità del progetto. Un oggetto molto importante in IFC è ad esempio lo spazio, che molto spesso non viene trattato nei software attuali. Come sono state definite le IFC? Si è trattato di uno sviluppo incrementale, basato sulla costituzione di gruppi di progetto finalizzati all’approfondimento dei processi operativi in campi specifici. I passaggi fondamentali, che richiamano alla mente la metodologia IDEF0 di cui si è parlato in un passo precedente, sono: descrizione del processo scomposto in attività, analisi del bisogno di informazione per attività (input e output), impatto sul modello (proposta di aggiunta di attributi a classi esistenti e proposta di nuove classi). L’architettura del modello IFC si basa su cinque livelli, tra loro connessi: § i settori disciplinari § gli elementi condivisi § le estensioni del nodo § il nodo (step) § le risorse. I settori disciplinari sono l’architettura, le stime economiche, l’organizzazione spaziale, il riscaldamento-climatizzazione e ognuno di essi lavora sia con elementi costruttivi, sia con elementi impiantistici sia con elementi spaziali (locali), che sono quindi gli elementi condivisi. Ciascuno degli elementi condivisi comprende vincoli, documenti, aiuti alla modellazione, procedure, prodotti (componenti) e gestione del progetto, che sono definiti

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estensioni del nodo. Le estensioni del nodo sono connesse agli oggetti del nodo, generati dalle risorse, costituite da attori, geometria, classificazione, proprietà, materiali, utilità, costi, unità, calendario e tempi. L’albero genealogico dei 400 oggetti IFC è così costituito: § il gruppo è un concetto astratto che serve a riunire ogni insieme di oggetti IFC che corrispondono ad una

medesima funzione, senza riferimento alle loro posizioni o relazioni nel progetto (ad esempio un sistema, una zona, una organizzazione di locali definita da una lista, una lista di inventario), i cui attributi sono l’obiettivo del gruppo (opzione) e la lista dei costituenti il gruppo, e che comprende

§ l’inventario il quale formalizza una lista di oggetti IFC (essenzialmente dei locali e delle attrezzature come l’arredo), destinati alla stima economica; gli attributi sono il tipo, l’appartenenza degli oggetti ad una organizzazione amministrativa, il responsabile dell’inventario, la data di aggiornamento, la valutazione attuale dell’inventario, il costo d’origine; i tipi definiti sono l’inventario dei locali, l’inventario dei mobili e delle attrezzature

§ il gruppo funzionale dei locali, ossia l’insieme dei locali riuniti per funzioni principali, che possono essere un servizio, un comparto del fabbricato; gli attributi, tutti opzionali, sono: il nome, la superficie globale, la lista degli occupanti con una eventuale ripartizione per locale, la descrizione della funzione

§ la zona, ossia l’insieme dei locali riuniti per un’analisi o un calcolo; ammette una struttura gerarchica, nel senso che una struttura può contenerne altre; non ha nessun attributo

§ il sistema, ossia l’insieme di prodotti riuniti in una stessa funzione o servizio dell’edificio, tutti collegati da una o più relazioni

§ l’attore é ogni persona partecipante agli studi, alla costruzione, alla manutenzione o all’occupazione dell’edificio durante tutto il suo ciclo di vita; gli attributi sono la lista di libere informazioni associate ad una persona, identificata o no da un nome; l’attore comprende:

§ l’occupante, ossia quelli, tra gli attori, direttamente coinvolti nell’utilizzo dell’edificio costruito; gli attributi sono la lista associata ad un tipo definito; i tipi, definiti sono il proprietario, l’occupante, l’affittuario, il subaffittuario, l’occupante autorizzato, non definito, definito dall’utente.

Il progetto non è più il risultato di un disegno per linee, ma è il risultato di una progressiva associazione di oggetti. Oggi i disegni sono fatti con linee e testi (sia in 2D che in 3D) e quindi nessun oggetto è intelligente; oggi si utilizza una organizzazione per layers (strati, livelli). Questa impostazione è superata, non c’è nessuna semantica: è meglio utilizzare un CAD ad oggetti. Per l’oggetto muro ad esempio oggi si tracciano due linee; lavorando ad oggetti è necessario invece introdurre tutte le caratteristiche del muro; questa operazione, indubbiamente più lunga in fase iniziale, porta con se notevoli vantaggi. Nell’oggetto spazio avrò il piano terra, il primo piano, il tetto. La pianta si ottiene in modo automatico: nessuno disegna la pianta ma si prendono gli oggetti e si collocano. Effettuato il modello si entra nel visualizzatore Claire che non serve per disegnare, ma serve per vedere, guardare ciò che è stato disegnato ed estrarre le tavole relazionali che servono. Per accedere alle classi relazionali è necessario scegliere la classe di oggetti e aprire la finestra tavole relazionali che è un file .xls. Ogni oggetto ha un numero identificativo che è unico all’interno del progetto e unico nel mondo. Riassumendo, le IFC si pongono quali obiettivi principali l’ottimizzazione del progetto nella specifica disciplina e la condivisione del progetto. L’ottimizzazione del progetto è ottenuta attraverso la tecnologia ad oggetti: le informazioni tecniche sono portate dagli oggetti, non dal disegno; gli oggetti sono organizzati in modello numerico (database); l’informazione è centralizzata. La descrizione della costruzione avviene tramite i suoi oggetti: l’oggetto informatico coincide con l’oggetto della costruzione e diventa un oggetto intelligente; l’oggetto della costruzione richiama un modello concettuale inserito in un database; il database consente l’uso di software intelligenti, evolutivi, aperti. La condivisione del progetto è fondamentale dal momento che ogni operatore utilizza gli strumenti informatici secondo una “vista disciplina” del progetto, tipica del proprio lavoro; inoltre le interfacce tra software tecnici sembrano impossibili senza una normalizzazione. Il passaggio dai layer all’oggetto sembra la soluzione ottimale. La condivisione del progetto in particolare passa attraverso la normalizzazione, garantita dal modello concettuale IFC; la coordinazione, garantita dall’azione dei capitoli internazionali; lo scambio, garantito dall’utilizzo di procedure interoperabili. In questo modo la normalizzazione dei dati da scambiare permette di comunicare l’informazione tra un database centralizzato e qualsiasi software conforma alla norma e l’informazione del progetto diviene condivisibile. I domini interessati sono i domini CAD, i software utilizzati per la gestione del patrimonio edilizio, i software tecnici specializzati (software per il calcolo termico, strutturale, per computi metrici , per facility management, …). L’IAI impone ai costruttori di programmi l’unificazione dei programmi, individuando così un modo per condividere l’informazione. I software basati sullo standard IFC presentano le seguenti caratteristiche: § strutturazione automatica dell’informazione utilizzata § coerenza tra i documenti 2D, 3D, testi, calcoli § produzione di documenti normalizzati § miglioramento della qualità dei documenti § investimento limitato § minima, seppur necessaria formazione dell’utente

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consentendo un miglioramento della qualità e della produttività. IAI produce solo norme; queste norme devono essere utilizzate dalle software house per la costruzione dei loro software. Ci sono software che sono capaci di scrivere oggetti in IFC, altri che sono solo in grado di leggerli. Questi ultimi non hanno bisogno di cambiare la loro struttura, ma hanno bisogno solo di un’interfaccia per leggere le informazioni. In un databases IFC tutti gli oggetti sono relazionali. Chi non vuole creare l’interfaccia può usare un visualizzatore che è in formato .xls. I paesi che adottano questo standard sono detti capitoli e per ora sono 9; il capitolo più attivo è quello dei paesi nordici, i quali hanno stabilito che tutti i documenti pubblici devono essere realizzati con lo standard IFC, pena il mancato rilascio del permesso di costruire. Una proposta estremamente interessante potrebbe essere quella di associare agli oggetti le informazioni relative al costo per l’analisi del valore, per un’analisi comparativa. Questo si potrebbe concretizzare facendo sì che le imprese di prodotti da costruzione sviluppino i loro cataloghi attraverso l’utilizzo di standard IFC, associando quindi ad ogni oggetto anche l’informazione costo. Un altro auspicabile obiettivo è l’interfacciamento gli stati di avanzamento lavori (SAL) e un percorso di electronic banking. A questo proposito è utile fare alcuni cenni alla firma digitale. L’articolo 15 della Legge 59/1997 (legge Bassanini) sancisce che documenti, atti e contratti realizzati con strumenti informatici e trasmessi per via telematica sono validi ai fini della legge. L’utente necessita di un hardware e di un software appositi e di istruzioni dettagliate; quindi genera dal suo computer la coppia di chiavi pubblica e privata. La legge Bassanini dunque equipara il documento informatico, sottoscritto con l’uso della firma digitale, alla scrittura privata, e lo considera valido come quello su carta Che cosa è la firma digitale? La firma digitale è l’equivalente informatico di una tradizionale firma apposta su carta. La sua funzione è quella di attestare la validità, la veridicità e la paternità di un documento, inteso in senso lato, come una lettera, un atto, un messaggio o, in generale, qualunque file di dati (testo, immagini, musica). Essa non va confusa con altri oggetti definiti genericamente “elettronici”, come per esempio la firma autografa scansionata e conservata come immagine. La firma digitale è infatti il risultato di una procedura informatica basata su un sistema di codifica crittografica a chiavi asimmetriche (una pubblica e una privata) che consente la sottoscrizione di un documento informatico; la verifica, da parte dei destinatari, dell’identità del soggetto firmatario; la sicurezza della provenienza e della ricezione del documento; la certezza che l’informazione contenuta nel documento non sia stata alterata; la segretezza dell’informazione contenuta nel documento. Che cosa è la crittografia a chiave pubblica? È una tecnologia di cifratura dei documenti, che consente una gestione flessibile delle chiavi – cosiddette asimmetriche – di cifratura. Essa prevede l’utilizzo di una coppia di chiavi (pubblica e privata) fra loro correlate; conoscendo un elemento della coppia, non è tuttavia possibile dedurre l’elemento corrispondente. Questa tecnologia consente sia di cifrare i documenti (riservatezza) che di firmarli (autenticità). Il titolare della coppia di chiavi, in quanto unico soggetto a conoscenza della chiave privata, è il solo in grado di decifrare un documento a lui destinato, o di firmare un documento. Tutti gli altri soggetti, in quanto possono liberamente venire a conoscenza della chiave pubblica del titolare della coppia, sono in grado di verificare la firma del predetto titolare, o di inviargli documenti confidenziali. Che cosa è una chiave privata? È l’elemento della coppia di chiavi destinato ad essere conosciuto dal solo soggetto titolare, mediante il quale si appone la firma digitale sul documento informatico, o si decifra il documento informatico in precedenza cifrato tramite la chiave pubblica corrispondente. Che cosa è una chiave pubblica? L’elemento della coppia di chiavi destinato ad essere reso pubblico, e con il quale si verifica la firma digitale del titolare della coppia di chiavi, o si cifrano i documenti informatici da trasmettere al titolare della coppia delle predette chiavi. Le chiavi dunque sono asimmetriche, cioè discordanti tra loro. Quella privata serve sia ad apporre la firma digitale su un documento da inviare sia a verificare la validità di un documento ricevuto. Oltre alle chiavi si utilizza una funzione matematica definita digest, cioè un insieme di bit unico nel suo genere. Ogni documento garantito dalla firma digitale ha un digest differente dagli altri, il che rende impossibile alterare il messaggio. In Italia esistono anche alcuni certificatori di firma digitale, i quali attestano che quella singola azienda o quel singolo cittadino è in possesso di un certificato di firma digitale, di cui garantiscono l’autenticità e si fanno garanti. Si propone di seguito un esempio. Si suppone che il capo commessa, dopo aver elaborato le richieste d’acquisto relative ad un’unica commessa, dopo aver inviato una richiesta di offerta a più fornitori, dopo aver esaminato le offerte, decide di emettere l’ordine. Il capo commessa decide dunque di fare ad esempio con il fornitore di infissi un contratto per via telematica. Il capo commessa scrive il proprio documento con il word processor di cui dispone e impartisce il comando che appone la firma digitale, dopo aver inserito la smart card nel lettore collegato al computer. In questo modo il capo commessa ha utilizzato la propria chiave privata e ha creato automaticamente il digest. A questo punto spedisce il documento in allegato ad una e-mail. L’azienda che riceve il documento prova ad aprire l’allegato ma legge soltanto una serie di segni incomprensibili. Per renderlo comprensibile, deve procurarsi il certificato del capo commessa (disponibile in un elenco pubblico dell’Authority scelta dal capo commessa stesso) e, dopo averne controllato la validità, lo “traduce” grazie all’uso della chiave pubblica. Se il documento è quello

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originale e non è stato alterato da altre persone, cioè se i dati del digest e della firma sono uguali, quel messaggio avrà lo stesso valore legale di un attestato firmato con la penna.

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3 CAPITOLO III: BUSINESS PROCESS REENGINEERING E ANALISI DEL VALORE

Se Business Process Reengineering (BPR) e Analisi del Valore (VA) garantiscono § la riduzione dei costi e del tempo del processo § l’ottenimento di prestazioni di qualità più elevata § l’incremento di efficacia e di efficienza § una maggiore soddisfazione del cliente § il miglioramento dei risultati economici dell’impresa allora BPR e VA garantiscono anche la Durabilità. Dati: definizione di BPR – definizione VA Ipotesi: BPR e VA applicati in un’impresa qualsiasi consentono il raggiungimento dei risultati sopra elencati Tesi: BPR e VA applicati nel mondo delle costruzioni garantiscono la Durabilità 3.1 Durabilità - inquadramento Alla dimostrazione del teorema si ritiene opportuno premettere anche un inquadramento dell’oggetto della tesi: la Durabilità. La Durabilità nella bozza della Direttiva prodotti da costruzione, dove compariva come settimo requisito essenziale, non più ripreso nella versione finale, era definita in questo modo: “L’opera deve essere concepita e costruita in modo da conservare le principali prestazioni per una durata di vita ragionevole, in condizioni di impiego e manutenzione normali, a fronte di agenti esterni quali: carichi di esercizio e accidentali, usura, urti e forature, agenti atmosferici, agenti chimico-fisici, agenti biologici.” Ad oggi non esiste un’unica definizione per Durabilità, ne esistono svariate, perché si tratta di un concetto soggettivo, non trattandosi della proprietà di un materiale, bensì un termine usato per descrivere la capacità di un materiale di mantenere le proprie caratteristiche per un determinato periodo di tempo, sotto certe condizioni di esposizione. Alcune possibili definizioni di Durabilità sono le seguenti: § la Durabilità è la capacità di un materiale di resistere agli agenti atmosferici, agli attacchi degli agenti chimici,

alle abrasioni, ad altre condizioni di servizio (ASTM C 1180) § la Durabilità è la capacità di una materiale di mantenere intatte le proprie funzioni e condizioni originarie dopo

l’esposizione ad una serie di condizioni (ASTM G 113) § la Durabilità è la capacità di un oggetto di resistere a danni fisici o chimici, in condizioni normali d’uso, e di

rimanere intatto per un certo periodo di tempo e per un determinato uso (ASTM C 1145) § la Durabilità è la capacità di un edificio, di un componente, di un prodotto di mantenere le proprie condizioni di

servizio almeno per un determinato periodo di tempo § la Durabilità è un termine generale che indica la capacità di resistere al deterioramento (Geoffrey Frohnsdorff –

member of CIB Working Commission W094 – Design for Durability) § la Durabilità è la capacità di un edificio o di una sua parte di svolgere le proprie funzioni per un determinato

periodo di tempo sotto l’influenza di particolari fattori (ISO 15686-1) § la Durabilità è un termine relativo che indica il degrado (ASTM D 16) § la Durabilità è la capacità di una struttura di soddisfare i requisiti di utilità, forza e stabilità attraverso la vita di

servizio per la quale è stata progettata senza specifiche perdite di utilità o eccessivi costi di manutenzione non previsti (Sérgio Lopes– member of CIB Working Commission W094 – Design for Durability)

§ la Durabilità è l’effettivo periodo di tempo durante il quale l’edificio o qualcuna delle sue componenti garantiscono le proprie prestazioni senza dover affrontare costi imprevisti o interruzioni nell’uso per la manutenzione o la riparazione (Canadian Standards Association Document CSA A478 Guideline for Durability in Buildings)

§ la Durabilità è la capacità, in un singolo momento e in termini di tempo, di resistere agli agenti e ai meccanismi di deterioramento e garantire le funzioni richieste, a prescindere dalla manutenzione; il concetto di Durabilità è slegato dal concetto di manutenzione: Durabilità unita a manutenzione riconduce invece al concetto di “service life”, intendendo con questo termine il tempo durante il quale le proprietà critiche di un elemento sottoposte a determinate condizioni raggiungono o superano il loro valore minimo (Adaire Chown e Geoffrey Frohnsdorff – member of CIB Working Commission W094 – Design for Durability).

Fatta questa breve introduzione si ritiene opportuno soffermarsi sul concetto di Durabilità così come viene descritto nella norma ISO 15686-1 e nell’atto legislativo della Nuova Zelanda. ISO 15686-1 introduce il concetto di Durabilità, sottolineando che non si tratta di una proprietà inerente ad un materiale o ad un componente, come spesso invece si è portati a credere. Nell’allegato A, riguardante i costi determinati dagli edifici nel tempo, si osserva che, nei mercati sviluppati, circa il 50% di ciò che si spende nel settore delle costruzioni è speso per la manutenzione degli edifici, il che equivale a dire che il costo annuo per la manutenzione ammonta circa al 3% del costo iniziale dell’edificio. Il potenziamento della Durabilità è una delle chiavi di volta adottate da Stati Uniti e Gran Bretagna per ovviare al problema. L’atto legislativo della Nuova Zelanda “The Building regulations 1992” introduce la Durabilità come uno dei due aspetti della stabilità, unitamente alla struttura, individuando quale obiettivo della stessa quello di assicurare che un edificio, durante la sua esistenza, continui a soddisfare tutti gli obiettivi previsti dalla legge. Lo stesso atto definisce il requisito funzionale della Durabilità nel seguente modo: i materiali da

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costruzione, i componenti ed i metodi costruttivi dovrebbero essere sufficientemente durevoli da assicurare che l’edificio, senza ricostruzioni o rinnovamenti, soddisfi tutti gli altri requisiti funzionali previsti, attraverso la vita dell’edificio stesso. L’articolo raccomanda inoltre di usare componenti caratterizzati dalla medesima Durabilità o di rendere facilmente sostituibile la componente con Durabilità inferiore rispetto agli altri. La legislazione dunque sui seguenti punti fondamentali: la Durabilità è fondamentale tanto quanto la stabilità per il “successo” di un manufatto edilizio, la Durabilità è un “macrorequisito” che garantisce il soddisfacimento di tutti gli altri, la Durabilità dell’edificio è data dalla somma della Durabilità delle varie componenti. La Durabilità è un requisito della qualità nel tempo: è la capacità di durare nel tempo, è la capacità di conservare le proprietà nel tempo resistendo alle azioni aggressive dell’ambiente, conservando (o migliorando) le proprie prestazioni iniziali. La Durabilità di un componente esprime la sua capacità di mantenere, entro un arco di tempo definito, i propri livelli prestazionali al di sopra di una soglia critica oltre la quale si manifesta una determinata patologia o un processo irreversibile di obsolescenza. La Durabilità dipende non solo dalle caratteristiche di resistenza chimico-meccanica dei materiali, ma anche dal modello di funzionamento e dalle interazioni che sopravvengono in fase di esercizio. Le prestazioni in esercizio, cui la vita in servizio e la Durabilità sono riconducibili, dipendono in modo molto marcato dalle caratteristiche qualitative del prodotto, a loro volta determinate dalle materie prime impiegate e dalla tecnologia di produzione. Ma la Durabilità di un componente edilizio dipende in modo molto stretto anche dall’attività di progettazione e di esecuzione del lavoro edilizio nel suo complesso: la conformità ai requisiti normativi non esclude, anche in caso di normali condizioni di installazione e di esercizio, il rischio che prestazioni e Durabilità possano venir compromesse. È quindi di fondamentale importanza agire sul sistema. La Durabilità dei componenti è legata anche al processo edilizio. Il processo edilizio, per garantire la Durabilità, deve essere sostenibile. Ma che cosa si intende per processo edilizio sostenibile? Oggi si parla di sviluppo sostenibile, di progettazione sostenibile, di sviluppo urbano sostenibile, … Lo sviluppo sostenibile è “quello sviluppo che consente alla generazione presente di soddisfare i propri bisogni senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare i loro propri bisogni” (Rapporto Brundtland 1987); la progettazione sostenibile è definita come “processo collettivo attraverso il quale l’ambiente costruito raggiunge nuovi livelli di equilibrio ecologico”; lo sviluppo urbano sostenibile è definito come “un processo di cambiamento nell'ambiente costruito che promuove lo sviluppo economico pur salvaguardando la salute dei singoli, della società e dell'ecosistema e senza sperperare le risorse”. Il concetto di sostenibilità è dunque un concetto di equilibrio: una sorta di bilancio tra costo, durata, prestazioni da farsi guardando al presente ed al futuro contemporaneamente. Un processo edilizio sostenibile si basa su tre fattori: il fattore economico, il fattore sociale e il fattore ambientale (ecologico). Un processo edilizio sostenibile tiene conto delle attività del costruire legate ad aspetti economici e culturali. I dieci comandamenti per un processo edilizio sostenibile sono: recuperare gli edifici esistenti; non sprecare aree esistenti; promuovere la “costruzione snella”, sulla scia della nipponica “produzione snella”, nata nel settore automobilistico ed affermatasi come valida alternativa della produzione di massa; minimizzare l’uso di energia nella costruzione di un edificio; minimizzare l’uso di energia negli edifici esistenti; evitare l’inquinamento; non sprecare l’acqua; rispettare gli individui; mettere a punto metodo per raggiungere questi obiettivi. Le raccomandazioni per un processo edilizio sostenibile sono: considerare i costi globali di un edificio; effettuare approvvigionamenti sostenibili; mettere a punto una serie di indicatori di sostenibilità; effettuare pianificazioni nazionali e programmazioni europee; favorire lo sviluppo di strumenti informatici; educare al rispetto dell’ambiente. Si potrebbe dunque affermare che un processo edilizio sostenibile è un processo edilizio nel quale la costruzione degli edifici avviene scientificamente, ossia fondandosi solo su ciò di cui si è sicuri per evidenza sperimentale. La Durabilità è infatti riconosciuta come una scienza dell’edilizia, come una scienza del costruire. Costruire vuol dire risolvere problemi relativi a: esigenze economiche (esigenze di abitabilità, di durata, di economia), esigenze della collettività, dati naturali, dati esterni imposti, condizioni normali di occupazione; e la Durabilità viene considerata una esigenza economica, perché per stimare il valore di una operazione edilizia si valutano la durata, la qualità ed il prezzo. Si può dunque concludere che la Durabilità è una summa di tutti gli altri requisiti essenziali: la Durabilità è un modo di essere di tutti i requisiti essenziali. Quindi, se sono garantiti tutti i requisiti, allora è garantita anche la Durabilità. Inoltre pensando al concetto di prodotto idoneo all’uso, sul quale ci si soffermerà in un passo successivo della presente trattazione, se si riesce a progettare l’obsolescenza, si riesce anche a progettare la Durabilità, avendo la Durabilità una curva simile a quella di idoneità del prodotto. Quindi BPR e VA garantiscono la Durabilità, se garantiscono i requisiti essenziali. 3.1.1 Analisi del valore: un metodo Per quanto riguarda l’analisi del valore è necessario fare alcune precisazioni. Non per tutti gli autori che si sono occupati di questo tema, l’analisi del valore è una scienza: − per alcuni è una tecnica, in quanto comprende principi di applicabilità, metodi operativi, procedure tipiche e

metodi di analisi e di sintesi − per alcuni un metodo di lavoro che può essere seguito da qualunque azienda in base a precisi programmi, e che

comporta un determinato ritmo, determinati obiettivi, ed un certo numero di mezzi operativi tipici − per alcuni un atteggiamento o un fattore tipicamente psicologico − per alcuni una “filosofia operativa”

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− per alcuni, infine, un metodo operativo o tecnica operativa il cui scopo è quello di ottenere sensibili riduzioni di costo senza richiedere grandi investimenti.

Lo sviluppo dell’analisi del valore nel tempo conosce quattro fasi: § la prima fase, il cui padre fondatore è Lawrence D. Miles, dirigente dei Value Services della General Electric

Company, risale al1942 (nel 1947 viene pubblicato per la prima volta il testo di Miles), è caratterizzata dalla seguenti azioni

− definizione dell’oggetto dell’analisi (o un prodotto ben definito o una parte di un prodotto molto complesso) − definizione del gruppo di lavoro impegnato nell’azione − definizione del ritmo di lavoro − definizione dell’obiettivo da raggiungere − definizione del termine entro il quale completare il lavoro; deve essere un’azione sistematica e completa, ossia deve riguardare tutti i materiali, i pezzi, i componenti, i sottogruppi e i gruppi e deve essere un’azione collegiale; si tratta infatti di un lavoro di gruppo al quale partecipano esperti delle differenti funzioni aziendali guidati da un coordinatore-animatore. In sintesi, il prodotto viene analizzato considerandolo pezzo per pezzo, componente per componente, e il risultato viene ottenuto riducendo il costo di un certo numero di pezzi e di componenti; il prodotto non presenta sensibili varianti di progetto § la seconda fase vede al centro il prodotto scomposto nelle sue funzioni, e non nei suoi pezzi e componenti § la terza fase fa entrare nell’azione la ricerca di mercato (marketing), è riferita a beni di consumo e considera il

valore costituito da due aliquote: il valore d’uso e il valore di stima § la quarta fase, Value Engineering, è un’azione di analisi del valore tipo seconda o terza fase condotta sui disegni

costruttivi di un nuovo prodotto non ancora messo in fabbricazione. L’analisi del valore, così come altre tecniche basate sul concetto di valore § “Value Engineering”, che prevede l’intervento, a fianco del value engineer , di tecnici direttamente interessati

alla progettazione, alla fabbricazione ed alla vendita del prodotto § “Cost Improvement” § “Unnecessary Costs” § “Purchase Analisys”, applicata sul terreno degli acquisti all’esterno § “Analisys of Overhead Structures”, applicata ai costi indiretti § “Value Administration”, applicata ai costi indiretti insiti nell’organizzazione dell’azienda § “Value Management”, applicata all’intera struttura aziendale ed ai suoi metodi operativi, compresa la

definizione di mansioni e funzioni, procedure a tutti gli effetti ed a tutti i livelli è indirizzata all’ottenimento di prestazioni equivalenti con un costo inferiore, basandosi sul presupposto che il successo nel mondo degli affari è determinato da una continua offerta alla clientela del maggior valore in rapporto al prezzo richiesto. Il maggior valore viene determinato in base a due considerazioni: le prestazioni ed il costo; il valore, in questo modo, diventa unità di misura della razionalità dei costi che esso comporta, per eliminare costi non necessari. Limitandosi all’analisi del valore tipo prima fase si osserva che in realtà Miles non applica mai ad una impresa l’analisi del valore, bensì fornisce un metodo. Il tutto si fonda su di una figura, su di una competenza, l’analista del valore, che opera come un deus ex machina. Il fatto contingente che determina la necessità di applicare l’analisi del valore ad un prodotto è ad esempio l’esistenza di una apparecchiatura che funziona in modo soddisfacente ma che subisce una riduzione delle vendite a causa del costo di produzione troppo elevato. I quesiti preliminari che stanno alla base di un’analisi del valore sono i seguenti: − che cosa è l’oggetto considerato? − quanto costa? − a che cosa serve? − che cosa potrebbe sostituirlo? − quanto costerebbe quella determinata alternativa? Il primo quesito è facilmente risolvibile utilizzando i dati forniti dal fabbricante. Il terzo quesito implica una ricerca intensiva di alternative, provvedendo a: − studiare a fondo le pubblicazioni del ramo − leggere attentamente la letteratura commerciale inerente − interpellare coloro che sono aggiornati in merito − scrivere agli specialisti ed alle ditte che potrebbero conoscere efficaci alternative − concentrare la propria attività in modo costruttivo, ed esattamente sul compito assunto − interpretare nel modo dovuto i risultati ottenuti, e cercare di ottenerne altri ancora per informarsi più

profondamente. Premesso che il procedimenti è applicabile sia nella fase preliminare dello studio di un prodotto, sia nella fase di studio concettuale, sia nella fase di progettazione, sia nella fase realizzativa e produttiva, sia nella fase di riduzione dei costi, è facile rendersi conto che si tratta di una sorta di analisi ad ostacoli, che determina anche il cosiddetto

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imbarazzo del manager, in genere riluttante all’applicazione di questo metodo considerandolo una inutile perdita di tempo. L’analisi del valore, il cui obiettivo è di eliminare i costi non necessari, implica: § impiegare maggiore attenzione nella definizione del livello dei requisiti attesi § valutare attentamente i requisiti primari e secondari § scegliere correttamente i prodotti in modo che soddisfino solo il requisito richiesto § valutare correttamente le caratteristiche chimico-fisiche-meccaniche dei prodotti § valutare opzioni diverse rispetto a quella stabilita. Tutto questo comporta: § la necessità di avere chiari i requisiti che devono essere soddisfatti § la necessita di analizzare ogni strato funzionale del modello § la necessità di scegliere prodotti di cui si conoscono bene le prestazioni per poterle confrontare la necessità di valutare più soluzioni confrontandone i costi. Il valore, spesso confuso con i termini costo e prezzo, è la risposta funzionale alle risorse e ai costi globali: il valore di uno soluzione tecnica aumenta all’aumentare delle prestazioni e mantenendo costante il costo, oppure al diminuire del costo e mantenendo costanti le prestazioni. Il valore è la somma minima di denaro che deve essere spesa per acquistare o per fabbricare un prodotto e per attribuirgli gli opportuni fattori di praticità e di prestigio. Il valore per il fabbricante è diverso dal valore per chi acquista ed usa un prodotto. Uno stesso oggetto può avere un valore diverso per l’utente, a seconda del momento, della località e dell’impiego. Miles individua quattro categorie di valore: − Valore pratico: è riferito alle proprietà ed alle qualità che distinguono un prodotto agli effetti della sua

utilizzazione, del suo funzionamento e delle sue prestazioni − Valore di prestigio: consiste nelle proprietà, nelle prestazioni e nell’apparenza del prodotto, che destano negli

acquirenti il desiderio di possederlo − Valore produttivo: deriva dalla somma dei valori della manodopera, delle materie prime e degli altri costi

accessori necessari per la sua realizzazione − Valore di scambio: consiste nelle proprietà o nelle qualità di un prodotto, che mettono il fabbricante in grado di

effettuarne lo scambio con qualcos’altro che gli serva. Il punto cruciale consiste nell’effettuare una analisi compiuta con severità maggiore del normale, allo scopo di determinare con maggiore esattezza l’ammontare dei costi non necessari, non a confronto con prodotti analoghi della concorrenza, bensì al confronto con la combinazione ideale dei concetti disponibili di inventiva, di fabbricazione, di progettazione e di scelta dei materiali. Il punto cruciale consiste nel rispondere al quesito: quale è la sua funzione? Si esaminano tutti i dispositivi contenuti nel prodotto al fine di stabilire con assoluta precisione la funzione di ciascuno di essi nei confronti del prodotto finito e per escogitare alternative che avrebbero consentito lo stesso risultato con un costo inferiore.

Studio di un caso: un tostapane Il primo esempio riguarda l’applicazione dell’analisi del valore ad un tostapane. La funzione principale dell’apparecchio è quella di tostare il pane; funzioni accessorie potrebbero ad esempio essere il tenere sotto controllo il grado di tostatura in modo più o meno automatico, il tostare fette di pane congelate. Le componenti sono: − la leva di accessione − l’indicatore del grado di tostatura − la manopola di regolazione del grado di tostatura − la spia e il pulsante “defrost” − il pulsante stop/clear − la spia e il pulsante “reheat” − il vassoio raccoglibriciole − le bocche di caricamento − le pinze per toast − le resistenze interne − la scocca. Il prezzo, riscontra la clientela, è troppo elevato rispetto alle prestazioni: si tratta in fondo di un tostapane non estremamente evoluto per quanto riguarda le funzioni ma con un costo da tostapane di livello medio-alto. Si analizzano ora alcune componenti prefiggendosi quale obiettivo un aumento di valore in modo da adeguare il costo alla fascia di mercato e dunque alla clientela alla quale si rivolge. La leva di accessione serve per azionare il tostapane, per dare inizio alla tostatura quando l’utente desidera. È un dispositivo che funziona abbassando la leva stessa sino a fine corsa. Questa leva è realizzata in plastica color acciaio lucido ed è sagomata in modo tale che l’utente possa azionarla appoggiando due dita da parti opposte rispetto ad un rialzo centrale. In realtà il fatto che la leva abbia un aspetto lucido non la impreziosisce: rimane una leva in plastica,

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con in più il rischio che dopo un certo numero di azionamenti si opacizzi irreparabilmente. Ancora, la sagomatura non coadiuva particolarmente l’azione di accensione, o meglio la cura con cui questa “prestazione” viene garantita non giustifica una maggiorazione di prezzo. Si potrebbe dunque evitare la parte di lavorazione che rende lucida la plastica facendola divenire “similacciaio” e si potrebbe evitare la sagomatura: la realizzazione di un pezzo di plastica pura a forma di parallelepipedo garantirebbe senza dubbio un risparmio sui costi. Il tutto sarebbe apprezzato dal cliente perché egli continua a comprare un tostapane senza particolari pretese ma anche con un prezzo senza pretese. Questo gioverebbe anche alla ditta produttrice del tostapane, la quale diminuirebbe i costi di produzione, potrebbe vendere ad una prezzo inferiore e, con ogni probabilità, incrementare le vendite. Per la manopola di regolazione del grado di tostatura e per i vari pulsanti (pulsante stop/clear e pulsante “reheat”), realizzati in plastica lucida sagomata, vale lo stesso discorso fatto per la leva di accessione in merito all’utilizzo di un materiale più idoneo. Altre considerazioni vanno fatte in merito alle pinze per toast: sono congeniate in modo tale da poterle aprire a 180° e quindi richiedono l’utilizzo di una piccola graffetta inserita a valle dei due manici che ne garantisca la chiusura al momento dell’uso. Innanzitutto non si crede sia indispensabile il poter aprire la pinza a 180°: in un tostapane, solitamente, si inseriscono fette di pane messe comunemente in commercio con una misura compatibile con quella delle pinze per toast e che si infilano comodamente dall’alto; la casa produttrice stessa al capitolo dei consigli raccomanda di non utilizzare fette di pane molto sottili o rotte, di non inserire (sforzandoli) alimenti troppo grandi, gli unici due casi in cui, si ritiene, potrebbe tornare utile l’apertura a 180° delle pinze. Sembra quasi un invito alla “trasgressione”. Il realizzare pinze non apribili comporterebbe il non dover produrre o acquistare da esterni la suddetta graffetta con un risparmio di costi di produzione notevole. Supponendo però che l’apertura a 180° sia indispensabile perché una certa fascia di clienti la richiede, si potrebbe pensare ad un’alternativa che abbia un costo inferiore, non pensando solo al fatto che costi meno, ma pensando anche che quella piccola graffetta, dopo un certo numero di aperture forse non garantisce la stessa tenuta, ammesso che non venga persa prima da qualche utente particolarmente distratto. Indubbiamente la casa produttrice si, guarderà bene dal prevedere tra i pezzi di ricambio la graffetta, pena l’acquisto di un tostapane nuovo. Un’alternativa potrebbe essere quella di realizzare i manici ad incastro: il costo di produzione sarebbe più basso, sarebbe un buon antidoto contro gli utenti disattenti e resisterebbe più a lungo di una piccola e sottile graffetta di metallo. L’orientamento della ditta produttrice del tostapane potrebbe però anche essere un altro, ossia quello di garantire maggiori prestazioni al medesimo costo: allora il materiale utilizzato per l’apparecchio potrebbe essere più prezioso, il controllo del grado di tostatura potrebbe essere automatico, … In questo modo il costo rimarrebbe invariato ma l’apparecchio andrebbe a collocarsi in una fascia di mercato più alta, in cui la clientela pretende determinate prestazioni che nella fascia immediatamente più bassa sono considerate opzioni, ed è anche disposto a pagarle il giusto prezzo.

Studio di un caso: un frigorifero Il secondo esempio illustra l’applicazione del procedimento dell’analisi del valore ad un frigorifero; il procedimento prevede in sintesi i seguenti step: § individuazione delle funzioni di un frigorifero (un frigorifero contiene, raffredda, possiede una certa estetica,

…) § individuazione dei costi attuali del frigorifero in termini di funzioni § determinazione del costo al quale si vuole giungere § individuazione della percentuale di incidenza di ogni costo parziale sul costo totale § ripartizione proporzionale del calo dei costi. A questo punto scatta l’innovazione tecnologica o l’innovazione di processo che consente di risolvere il problema attraverso la risoluzione di una serie di problemi parziali. La questione può essere analizzata più in dettaglio attraverso le sette fasi in cui Miles suddivide un programma di lavoro. Prima fase – orientamento. Si tratta di individuare le funzioni; in accordo con quanto riportato da Miles si può pensare ad una duplice classificazione delle funzioni. Una prima classificazione, basata sul servizio offerto dalle varie funzioni, distingue tra funzioni “d’uso” e funzioni “estetiche”; una seconda classificazione, basata sulla importanza delle funzioni, distingue tra funzioni principali e funzioni secondarie o complementari. In base alla prima classificazione, le funzioni d’uso di un frigorifero sono conservare, e quindi contenere raffreddando; le funzioni estetiche si possono invece ricondurre a tutto ciò che riguarda il design dell’elettrodomestico in questione. In base alla seconda classificazione, sono funzioni principali sempre il contenere raffreddando, il non provocare danni all’ambiente, il limitare il consumo energetico, l’essere illuminato all’interno, il poter regolare la temperatura; sono funzioni secondarie il design, lo sbrinamento automatico, la differenziazione dei vani contenitori, la facile trasportabilità, la reversibilità della porta, … Facendo riferimento ad un modello di frigorifero realmente presente sul mercato, nella scheda tecnica di prodotto si leggono le seguenti caratteristiche: − dimensioni 195 × 66 × 64 cm − design bombato − senza CFC/HFC

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− capacità lorda totale: 383 litri − capacità netta totale: 381 litri − consumo di energia elettrica: 128 kWh in 365 giorni − superisolato − sbrinamento automatico − ventola interna per freddo dinamico − illuminazione alogena − 8 piani d’appoggio di cui 7 in vetro infrangibile regolabili in altezza − ripiano portabottiglie − controporta con balconcini estraibili e posizionabili a diverse altezze − cassetto trasparente per verdure con apertura superiore e regolatore di umidità − apertura facilitata della porta grazie alla nuova maniglia ergonomica − piedini anteriori regolabili in altezza − rotelle posteriori − porta reversibile. Seconda fase – informazione. La ditta produttrice del frigorifero in oggetto con ogni probabilità acquisterà i singoli elementi da ditte specializzate e li assemblerà garantendo determinate prestazioni. Il tutto a 748,86 Euro. Terza fase – congetture. Ci si chiede in quale modo si potrebbero garantire le medesime funzioni ad un costo minore. I suggerimenti possono essere svariati: si potrebbe garantire comunque l’illuminazione, senza ricorrere all’utilizzo di alogene, indubbiamente più costose; si potrebbero avere comunque 8 piani di appoggio senza necessariamente realizzarli in vetro infrangibile. Altre caratteristiche quali la maniglia ergonomica e la porta reversibile potrebbe essere opzioni aggiunte solo su richiesta. Quarta fase – fase analitica. Si raccolgono le obiezioni alle osservazioni avanzate. Il fatto che il vetro sia infrangibile garantisce una maggiore sicurezza, ad esempio. Bisogna dunque capire quale peso assegna il cliente al fatto di avere ripiani in vetro, ma comunque sicuri o se non preferisca addirittura ripiani fatti a griglia in plastica o materiale simile, probabilmente caratterizzati dal fatto di poter essere puliti con maggior rapidità e praticità. Ci si potrebbe infine chiedere: spenderemmo in questo modo il nostro denaro? Le risposte sarebbero molteplici e varie, ma con ogni probabilità una buona parte di intervistati non riterrebbe indispensabili alcune caratteristiche possedute da quel particolare frigorifero, ritenendo dunque impensabile spendere di più per qualcosa che non si richiede. Quinta fase – fase di stesura del programma. Alla luce delle osservazioni sopra riportate si potrebbe forse tentare di sdoppiare in un certo senso la produzione: proporre un modello base, un po’ come l’industria automobilistica, che garantisca le funzioni essenziali senza le quali un elettrodomestico non potrebbe essere un frigorifero; inserire in catalogo una serie di caratteristiche opzionali da aggiungere su richiesta esplicita del cliente, dietro corresponsione di una maggiore somma di denaro. Sesta fase – fase di esecuzione del programma. Si tratta in questa fase di eseguire il programma confortando il personale addetto e mettendo a disposizione alcuni esperti a cui rivolgersi. Settima fase – riepilogo delle ricerche e conclusione. Si tratta di compilare un rapporto per riassumere il risultato dell’analisi del valore relativa al frigorifero.

Studio di un caso: Autokit Un altro termine con il quale, si è detto, ci si riferisce all’analisi del valore è “Value Management”, termine con il quale ci si riferisce per esattezza all’applicazione di tecniche e di metodi dell’analisi del valore all’intera struttura aziendale ed ai suoi metodi operativi, compresa definizione di mansioni e funzioni, procedure a tutti gli effetti ed a tutti i livelli. In virtù di questo si potrebbe provare ad applicare l’analisi del valore ad Autokit, seguendo sempre le sette fasi proposte da Miles. La prima fase – orientamento – , si configura come una sorta di fase preliminare in cui si definiscono gli obiettivi e i limiti dello studio. Essa consiste nel determinare che cosa deve essere fatto, quali sono i desideri o le necessità del cliente, quali sono le caratteristiche desiderate, in rapporto al peso, alle dimensioni, all’aspetto, alla durata del prodotto. Nel caso di Autokit, caso in cui il “prodotto” coincide con l’organizzazione stessa dell’impresa, la fase di orientamento consente di osservare che: − è necessario dare inizio ad un cambiamento dell’assetto organizzativo dell’azienda − è necessario ottenere una riduzione del tempo che intercorre tra l’ordine e la consegna − è necessario intervenire, oltre che sui tempi di consegna che devono essere più brevi, anche sui costi, che

devono essere più bassi, e sulla qualità, che deve essere più elevata. L’obiettivo principale è dunque quello di aumentare la soddisfazione del cliente, attraverso una riduzione dei tempi di consegna, una riduzione dei costi, un aumento della qualità del prodotto. La seconda fase – informazione -, che si configura coma una fase di rilievo sul campo, richiede di procurarsi tutte le informazioni pertinenti, relative ad ogni ambito (commerciale, tecnico, sociale, manutenzione, consegne e costi di

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ogni genere). Per Autokit si tratta da un lato di individuare le caratteristiche proprie della natura dell’impresa, dall’altro le caratteristiche legate all’assetto organizzativo della stessa. La scheda anagrafica di Autokit è già stata presentata nel paragrafo precedente; in questo punto è invece di rilevante importanza, fissato nella fase precedente l’obiettivo a cui mirare e configuratosi questo nella riduzione dei tempi di consegna quale mezzo per ottenere una maggiore soddisfazione del cliente, riportare le informazioni relative al processo di gestione degli ordini. Di ciascuna attività è necessario conoscere le procedure, le unità organizzative coinvolte, gli inputs e gli outputs. Inoltre questa fase è caratterizzata dalla determinazione, per ciascuna attività: − della funzione che svolge all’interno del processo di gestione degli ordini − delle motivazioni che stanno alla base dell’esistenza della stessa − delle modalità con cui viene svolta − del costo relativo, tutte informazioni ricavate attraverso un esame diretto del processo condotto con l’aiuto degli esperti, facendo domande, ascoltando ed ottenendo una completa conoscenza del sistema. Nel caso di Autokit, essendo l’obiettivo da raggiungere la diminuzione del tempo intercorrente tra l’ordine e la consegna, l’analisi del valore può essere fatta in termini di tempo, potendo far coincidere il valore con il tempo ed affermando che è tanto maggiore il valore di un processo tanto minore è il tempo che si impiega per estrinsecarlo, pur garantendo lo stesso livello di prestazioni. Quindi determinare il costo relativo a ciascuna attività vuol dire determinare il costo sia in denaro sia in tempo necessari per lo svolgimento di ciascuna attività. Le osservazioni potrebbero essere le seguenti: − fasi caratterizzate da sequenzialità − eccessivo numero di attività organizzative coinvolte in modo caotico − ingiustificato allungamento dei tempi. La terza fase – congetture – consiste in una raccolta di suggerimenti ed indicazioni utili al miglioramento. Per questo è consigliabile organizzare riunioni, durante le quali promuovere libere discussioni, incoraggiando la libera immaginazione, prendendo nota di qualsiasi suggerimento, indipendentemente dall’apparente inattuabilità e consultando altre persone che possano apportare un contributo; scegliere le parti che presentano le migliori possibilità per lo scopo preposto ed adottare una mentalità speculativa per ribattere le obiezioni inevitabilmente raccolte. Qualcuno potrebbe ad esempio proporre quale obiettivo quello di portare a termine il processo di gestione degli ordini in minor tempo. Si tratta quindi da un lato di agire sulla durata delle singole attività, dall’altro di agire sull’intero processo organizzandolo in modo tale che richieda un minor tempo. Per quanto riguarda la durata delle singole attività si potrebbe ripartire la riduzione dei tempi di svolgimento proporzionatamente al peso della singola fase all’interno del processo. Per quanto riguarda invece il processo, l’obiettivo potrebbe essere raggiunto rendendo contemporanee alcune attività e facendo confluire le varie attività in poche, se non addirittura in una solo unità organizzativa, in modo da tagliare i tempi (e quindi i costi) dovuti alle interfacce. Si potrebbe ad esempio ragionare, prendendo in considerazione alcune attività, in questo modo: § attività: mettere ordini sulla lista funzione: registrare ordini ricevuti al fine di gestirli tempo attualmente impiegato: un giorno per ciascun ordine tempo che dovrebbe essere impiegato: un’ora per ciascun ordine come si potrebbe raggiungere l’obiettivo intervenendo sulla durata della singola attività?: predisponendo un modulo apposito da compilare uguale per ogni ordine oppure utilizzando un software apposito per la gestione degli ordini che richieda un semplice inserimento del nuovo dato § attività: verificare credito funzione: controllare la situazione economica del cliente per decidere se continuare con il processo di gestione dell’ordine tempo attualmente impiegato: due giorni per ciascun cliente tempo che dovrebbe essere impiegato: mezz’ora per ciascun cliente come si potrebbe raggiungere l’obiettivo intervenendo sulla durata della singola attività?: tenendo un registro aggiornato dei clienti § attività: ispezionare il prodotto funzione: controllare la presenza di non conformità prima della consegna, in modo da consegnare al cliente un prodotto idoneo tempo attualmente impiegato: un giorno per ciascun prodotto tempo che dovrebbe essere impiegato: tre ore per ciascun prodotto come si potrebbe raggiungere l’obiettivo intervenendo sulla durata della singola attività?: registrando le non conformità, impostando dunque l’organizzazione in modo da effettuare il trattamento e, in particolare, le azioni correttive delle non conformità Questi sono alcuni suggerimenti per quanto riguarda l’azione sulla durata delle singole attività. Si può poi intervenire sull’intero processo; si possono ad esempio accorpare le attività di mettere ordini sulla lista, verificare credito, verificare attività nell’attività accettare ordini, assegnandole ad una sola unità organizzativa, ottenendo il

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duplice vantaggio di recuperare i tempi persi nelle interfaccia e di poter svolgere alcune di queste attività contemporaneamente, in parallelo. La quarta fase – analisi – consiste, una volta individuate le criticità, nel valutare il valore in denaro (o in tempo) di ciascuna proposta, nello sviluppare ogni idea, in particolare quelle più promettenti, nell’approfondire con cura le opinioni, nello scegliere le idee e le proposte che sembrano essere più idonee. La quinta fase – stesura del programma – consiste nel suddividere il lavoro in sezioni successive riferite ai diversi settori funzionali, adottando le opportune tecniche dell’analisi del valore e, in particolare scegliendo i migliori esperti per consultarli. La sesta fase – esecuzione del programma – consiste nel seguire il programma individuato, facendo continue valutazioni critiche. La settima fase – riepilogo delle ricerche e conclusione – richiede infine una registrazione del programma di analisi del valore. I risultati sono, ancora una volta: § una riduzione dei tempi del processo di gestione degli ordini pari al 75%, da 28 giorni ad una settimana § una riduzione delle scorte pari al 35% entro un anno, pari al 50% entro due anni § una riduzione dei costi di struttura pari al 30%. 3.1.2 L’analisi del valore e il mondo delle costruzioni

Studio di un caso: le chiusure verticali Il primo esempio di applicazione dell’analisi del valore riguarda l’applicazione di tale tencica ad un elemento costruttivo, in particolare ad una chiusura verticale. Le chiusure verticali sono quelle unità tecnologiche che separano verticalmente l’interno dell’edifico dall’esterno. La separazione è mirata a garantire condizioni necessarie allo svolgimento delle attività umane all’interno dell’edificio, attraverso la regolazione dei flussi di materia ed energia: i flussi luminosi, termici, sonori e dell’aria attraversano la chiusura in modo tale da rendere lo scambio controllabile. Le pareti perimetrali verticali costituiscono in particolare una classe di elemento tecnico che impedisce il passaggio di persone, animali e oggetti anche in casi di shock meccanico e controlla il passaggio di sostanze liquide e gassose e il passaggio di energia fra l’interno e l’esterno. I requisiti tecnologici connotanti fondamentali sono: − controllo della condensazione interstiziale − controllo della condensazione superficiale − controllo della reazione al fuoco − controllo dell’inerzia termica estiva e invernale − isolamento acustico ai rumori aerei − isolamento termico − non rumorosità − resistenza agli urti − resistenza al fuoco − resistenza la vento − resistenza meccanica − resistenza meccanica ai carichi sospesi − tenuta all’acqua − tenuta all’aria. Gli strati funzionali si distinguono in primari, ossia quelli direttamente finalizzati ad accentuare le prestazioni previste negli schemi funzionali, e in complementari, ossia finalizzati a consentire agli strati funzionali primari o di occupare la loro posizione pertinente oppure di compatibilizzarsi tra loro. In questa sede si analizza il modello funzionale della parete con isolamento interno: a partire dall’esterno presenta uno strato di rivestimento esterno, uno strato resistente, uno strato di diffusione al vapore, un isolante termico, una barriera al vapore, uno strato di irrigidimento, uno strato di rivestimento interno. Il modello è dunque caratterizzato dal fatto che, nella successione degli strati funzionali, pone l’elemento isolante internamente rispetto allo strato resistente. Questo è il modello comunemente utilizzato per la parete con isolamento interno già in parte corredata di quegli elementi che consentono di rimediare alle non conformità. Si pensi, solo a scopo di ragionamento, di considerare il modello “puro”: strato di rivestimento esterno, strato resistente, isolante termico, strato di rivestimento interno. Utilizzando prodotti idonei e disponendoli in modo opportuno con molta probabilità e senza particolari difficoltà si riusciranno a garantire il controllo della reazione al fuoco, la non rumorosità, la resistenza al fuoco, la resistenza al vento, la resistenza meccanica, la tenuta all’acqua, la tenuta all’aria. Per contro:

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− la collocazione interna dell’isolante provoca la presenza di ponti termici, diminuisce quindi la resistenza termica globale della parete ed aumenta il rischio di condensazioni superficiali in corrispondenza dei ponti termici stessi

− il sistema è particolarmente a rischio anche per quanto riguarda la formazione di condensazione interstiziale tra l’isolante e l’elemento portante

− la collocazione dello strato isolante verso l’interno della parete ne diminuisce l’inerzia termica − il modello non garantisce il controllo dei ponti acustici − l’isolante non è protetto dagli urti − l’elemento portante non risulta protetto alle variazioni di temperatura. La parete con isolamento interno dunque richiede una serie di costi in cambio di scarse prestazioni: questo è il motivo per cui è idonea per ambienti ad occupazione discontinua. Quali sono le alternative al modello funzionale della parete con isolamento interno? Esistono sia alternative al modello “puro” sia alternative al modello “completo”. Per quanto riguarda le alternative al modello “puro”: § è auspicabile inserire uno strato di barriera al vapore sulla faccia interna dell’isolante per combattere la

formazione di condensazione interstiziale § è auspicabile inserire uno strato di irrigidimento tra lo strato di barriera al vapore e lo strato di rivestimento

interno per proteggere l’isolante dagli urti e per consentire l’applicazione di carichi sospesi. Un’obiezione al primo suggerimento: l’adozione della barriera al vapore andrebbe sempre valutata con molta cautela perché può causare una riduzione dell’asciugamento estivo, in alcuni casi anche il mancato smaltimento dell’umidità presente all’atto della costruzione e può perdere con il tempo le sue caratteristiche. L’alternativa può forse dunque essere a livello di modello funzionale: § parete isolata ventilata: strato di rivestimento esterno, strato di protezione, strato di ventilazione, strato di

isolamento termico, elemento di collegamento, strato resistente, strato di rivestimento interno § parete isolata all’esterno: strato di rivestimento esterno, strato di isolante termico, strato resistente, strato di

rivestimento interno. La parete isolata ventilata attiva al suo interno un movimento d’aria ascendente utilizzando il calore radiante proveniente dall’esterno. Il movimento d’aria consente l’evacuazione del vapore acqueo proveniente dall’interno diminuendo così la possibilità che si verifichino condensazioni interstiziali. Lo strato di ventilazione costituisce inoltre, insieme all’isolante esterno, una barriera al calore radiante che diminuisce la temperatura interna dell’elemento, e diminuisce il possibile degrado degli strati funzionali causato dall’umidità esterna e dagli shock termici. La disposizione degli strati funzionali garantisce un buon livello di prestazioni acustiche della parete. La posizione dell’isolante termico all’esterno della facciata facilita l’eliminazione dei ponti termici. Per contro si rileva la critica stabilità meccanica del rivestimento. La parete isolata all’esterno permette di sopprimere la maggior parte dei ponti termici, consente quindi di utilizzare spessori di isolanti minori rispetto a quelli utilizzati nell’isolamento interno, consente un controllo efficace della condensazione interstiziale, ottimizza l’inerzia termica della parete, è facilmente attrezzabile grazie alla posizione dello strato resistente verso l’interno, limita i possibili movimenti di dilatazione e ritiro termici. Per contro la parete è estremamente vulnerabile rispetto agli urti esterni; inoltre la posizione esterna dell’isolante sottopone il rivestimento di facciata notevoli shock termici, oltre che agli sforzi provocati dalla dilatazione differenziale degli strati. Il nocciolo della questione è quindi quello di scegliere sia il modello funzionale più idoneo, sia i prodotti di costruzione più idonei.

Studio di un caso: gli infissi Si considera ora un esempio di applicazione di analisi del valore ad un oggetto edilizio, in particolare ad un infisso. Le esigenze al cui soddisfacimento un infisso deve mirare sono le seguenti: − esigenze di sicurezza, connotate dalla resistenza al fuoco, dalla resistenza alle intrusioni, dalla protezione dalle

cadute, dalla resistenza al vento − esigenze di benessere visivo, connotate dal controllo del flusso luminoso − esigenze di benessere igrotermico, connotate dall’areazione di raffreddamento, dal controllo della radiazione

solare, dall’isolamento termico, dalla tenuta all’aria, dalla tenuta all’acqua − esigenze di benessere respiratorio/olfattivo, connotate dal ricambio d’aria naturale − esigenze di benessere uditivo, connotate dall’isolamento acustico dai rumori aerei esterni, dall’isolamento

laterale o verticale dai rumori interni, dall’ingenerabilità di rumori e vibrazioni − esigenze di fruibilità, connotate dalla transitabilità, circolazione e affacciamento, dalla limitazione

dell’ingombro all’interno, dalla manovrabilità, dall’integrabilità − esigenze di manutenibilità e durata, connotate da pulibilità, resistenza a manovre false e violente. Le parti componenti un infisso sono il telaio,la parte trasparente, gli schermi, gli accessori di movimentazione e manovra, il controtelaio.

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Alcune esigenze sono garantite dalla scelta di singoli componenti idonei all’uso, altre da una idonea progettazione delle intefacce. Preso dunque in considerazione un qualsiasi infisso, si propone un metodo per l’applicazione del procedimento dell’analisi del valore distinto nelle già esplicitate sette fasi. La prima fase – orientamento – consiste nel suddividere il serramento nelle varie componenti e nelle interfacce tra le varie componenti, associando a ciascuna di esse le funzioni con il relativo costo. La seconda fase – informazione – è invece mirata a capire come ciascuna componente e ciascuna interfaccia viene realizzata, quali sono le motivazioni alla base di ciascuna scelta, quali sono i quantitativi utilizzati. La terza fase – congetture - si interroga circa le alternative che consentono di ottenere la stessa funzione, tenendo fede all’intento di garantire le stesse prestazioni con un costo minore o maggiori prestazioni allo stesso costo. si tratta dunque, una volta fissato l’obiettivo dell’analisi del valore e quindi il costo al quale ci si prefigge di arrivare, di effettuare una ripartizione proporzionale della diminuzione dei costi. La quarta fase - fase analitica – passa in rassegna le varie alternative e sceglie quella che appare più idonea alla luce degli obiettivi prefissati. La quinta e la sesta fase – stesura ed esecuzione del programma – pianificano le alternative scelte.

Studio di un caso: un edificio destinato ad albergo Oggetto edilizio è anche un edificio, in particolare il progetto di un edificio. In Giappone l’analisi del valore viene applicata sia al progetto preliminare, sia a quello definitivo, sia a quello esecutivo ed infine anche alla gestione del cantiere. Weiller propone l’applicazione dell’analisi del valore ad edifici a destinazione speciale quali un ospedale, una scuola, un albergo, …. L’art. 15 (Disposizioni preliminari) del regolamento della legge quadro in materia di lavori pubblici recita, accentuando la centralità della progettazione, sancisce che la progettazione deve perseguire, tra l’altro, anche la massima manutenibilità, la Durabilità dei materiali e dei componenti, la sostituibilità degli elementi, la compatibilità dei materiali e l’agevole controllabilità delle prestazioni dell’intervento nel tempo. La redazione dei progetti di opere ed impianti di speciale complessità, o di particolare rilevanza sotto il profilo tecnologico e dei progetti integrali di un intervento che riguardino sia la parte architettonica, sia la parte strutturale, sia quella impiantistica, deve essere svolta impiegando la tecnica dell’analisi del valore. Non solo la legge Merloni invita all’uso dell’analisi del valore, ma la stessa Iso 9000, in merito al controllo della progettazione ed in particolare in merito alla verifica della progettazione recita, stabilito che la verifica di progettazione deve essere effettuata per assicurare che l’output della progettazione soddisfi i requisiti di input della progettazione, sancisce che la verifica della progettazione può includere attività quali: − il confronto della nuova progettazione con una progettazione simile sperimentata − l’esecuzione di prove e dimostrazioni − l’applicazione di metodi di analisi alternativi − la revisione dei documenti della fase di progettazione prima della pubblicazione. Come non riscontrare in queste poche righe un monito all’utilizzo dell’analisi del valore? Miles stesso invita all’utilizzo dell’analisi del valore nel mondo delle costruzioni, dedicandovi un capitolo, quale strumento per ottenere le stesse prestazioni ad un costo minore o più prestazioni allo stesso costo, rivalutandolo anche come strumento in grado di legare gli interessi contrapposti di progettista, impresa e cliente. Sulla scia di queste raccomandazioni, si propone ora l’applicazione dell’analisi del valore al progetto di un edificio destinato ad albergo. L’azione è affidata ad un gruppo di analisti del valore. La necessità dell’esistenza di un gruppo è dettata dalla necessità di un’azione legale, uno degli elementi operativi essenziali dell’analisi del valore. Il team-work è guidato da un presidente-animatore-corrdinatore che agisce come un allenatore di una squadra di pallacanestro, facendo sì che gli individualismi vengano messi in secondo piano a favore di un lavoro di squadra, facendo sì che il programma venga rispettato anche grazie alla predisposizione di incontri settimanali e non facendo deviare le discussioni su tematiche esterne al programma, ma semmai appuntandosele per lo sviluppo di un programma futuro. Il coordinatore é un esperto in analisi del valore oltre che un buon conoscitore del settore nel quel va ad applicare il metodo; i componenti la commissione sono rappresentanti dei vari settori impegnati nella progettazione, produzione, distribuzione di quel particolare prodotto. Ritornando all’edificio destinato ad albergo, la squadra di analisti del valore può essere diretta da un analista del valore che abbia accumulato una particolare esperienza nella progettazione di edifici destinati ad attività turistico-ricettive, e può essere formata da altri progettisti, alcuni appartenenti al gruppo che si è occupato del progetto in istudio, altri esterni, da rappresentanti delle imprese produttrici di prodotti da costruzione, da rappresentanti della committenza tipo, e da una persona esterna al mondo dell’edilizia. − La prima operazione che gli analisti del lavoro si apprestano a fare è quella di prendere in esame il computo

metrico estimativo fatto dai progettisti e mettere in ordine i costi per fasi, ricavandone l’incidenza sul costo globale.

− Il passo successivo consiste quindi nell’individuare le classi di unità tecnologiche e riportare l’incidenza sul costo globale di ogni classe di unità tecnologica, di ogni unità tecnologica, di ogni classe di elemento tecnico.

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− Le incidenze percentuali delle singole fasi operative vengono dunque messe in ordine decrescente di incidenza. − La costruzione della curva cumulativa dei costi su di un diagramma avente il costo progressivo in percentuale

sull’asse delle ordinate e gli elementi sull’asse delle ascisse, consente di individuare quali elementi hanno una maggiore incidenza sui costi, per poter applicare l’analisi del valore solo su ciò che influenza in una certa misura il costo globale. Supponiamo che abbiano una maggiore incidenza sul costo globale le chiusure verticali.

− Si effettua dunque un elenco dei requisiti per le chiusure verticali, suddiviso in requisiti primari e secondari, i quali comprendono anche la remuneratività, ossia il costo del materiale, il costo della messa in opera e il costo globale. In realtà questo esempio dovrebbe già esistere perché da un lato fa parte del riesame del contratto e dall’altro è richiesto dalla legge Merloni in fase di progetto preliminare.

− Si costruisce un repertorio di prodotti per chiusure verticali opache. − Fase funzionale: il gruppo di analisti del valore valuta il progetto in base alle caratteristiche chimico-fisiche-

meccaniche dei prodotti, esprimendo giudizi sui livelli di prestazione, che a volte saranno anche soggettivi, non avendo tutti i requisiti indici precisi.

− Si individuano soluzioni alternative a quella adottata dal progettista, valutando, per ognuna di esse, oltre al costo, anche il grado di soddisfacimento dei requisiti, dividendoli in prestazioni primarie (per le quali il committente non transige) e secondarie.

− Si costruisce un grafico (istogramma) per ogni requisito avente sulle ascisse le soluzioni alternative e sulle ordinate un giudizio.

− Si costruisce quindi una matrice avente sulle righe i requisiti da soddisfare e sulle colonne le soluzioni tecniche alternative con il giudizio espresso da gruppo relativamente ad ogni requisito.

− Si costruisce un diagramma triangolare in cui si fa un confronto a coppie: si confrontano a due a due i requisiti e si determina quale dei due è più importante evidenziando anche il gap tra i due (differenza minima, massima, media, inesistente). Sommando gli scarti dei vari requisiti si costruisce una graduatoria; confrontando in modo analitico questo dato con il giudizio relativo al soddisfacimento di ogni requisito e il grado di adeguamento di ciascuna soluzione rispetto alla graduatoria dei requisiti espressa dalla committenza, si ottiene una graduatoria della soluzioni alternative, comprensiva di tutti questi elementi.

− Si costruisce un diagramma contenente le soluzioni alternative e il punteggio totalizzato da ciascuna di esse, mettendo in luce, per ogni soluzione, anche il soddisfacimento di ogni requisito. Si confrontano i costi delle varie soluzioni e si assegna un punteggio di “qualità”

− Il gruppo di analisti del valore mostra il risultato del lavoro alla committenza, evidenziando i costi riferiti alla soluzione attuale e i costi riferiti alla soluzione raccomandata, di cui si evidenziano i risparmi.

Studio di u caso: il flusso di cassa o cashflow

Prima di applicare l’analisi del valore ad una impresa di costruzioni, come prova della coerenza di tale azione, si richiama l’attenzione sul cashflow o flusso di cassa. Questo consente di individuare il costo globale del processo edilizio analizzando il costo, nel tempo, delle varie fasi: studio di fattibilità, progettazione (distinta in documento preliminare di progettazione, progetto preliminare, definitivo, esecutivo, operativo), costruzione, manutenzione + gestione, vari processi di recupero. Il costo globale del processo edilizio da un punto di vista analitico si ricava come integrale della curva ottenuta; ma la curva non è univoca: è possibile ottenere curve con un diverso andamento a seconda della durata delle singole fasi, a seconda del costo delle singole fasi, … La scelta del tipo di curva costituisce un esempio di analisi del valore applicata al processo edilizio: si può decidere si dedicare meno risorse allo studio di fattibilità e quindi più risorse nella fase di progettazione, oppure più risorse nella fase di progettazione e meno nella fase di costruzione, …Si sceglie dunque la curva più idonea, la curva che riduce i costi superflui.

Studio di un caso: l’impresa di costruzioni Si applica ora l’analisi del valore ad una impresa di costruzioni, in particolare ai processi della stessa. Presupponendo di ritenere superate le fasi di individuazione delle caratteristiche dell’impresa di costruzioni e della definizione degli obiettivi, è necessario fare alcune considerazioni sull’allocazione delle risorse e sulle figure coinvolte nel progetto di analisi del valore. L’analista del valore deve essere una persona esterna all’impresa e deve essere coadiuvato dai responsabili interni delle singole funzioni; la necessità di scritturare un esterno quale responsabile dell’analisi del valore è dettata dalla indispensabile oggettività con cui deve essere svolto tale procedimento. Rispetto a BPR si rilevano dunque due differenze: l’analisi del valore viene imposta dall’alto, incontrando parecchie difficoltà di inserimento; inoltre mentre in BPR con il termine process owner ci si riferisce sia a colui che si occupa della reingegnerizzazione del processo sia a colui che gestisce il processo reingegnerizzato, affidando questo ruolo al capo commessa, l’analista del valore è un soggetto esterno che individua la risoluzione al problema e fornisce indicazioni per la gestione del cambiamento. L’analista del valore potrebbe essere un capo commessa che, avendo accumulato un’esperienza di una certo spessore nella gestione del processo edilizio, si dedica a questa tecnica per poterne risolvere le criticità, lasciando però ad altri il compito di occuparsi della gestione del processo modificato.

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Prima fase – orientamento. L’obiettivo è quello di far tendere a zero le non conformità in modo da garantire la soddisfazione del cliente sin da subito e non dopo una lunga serie di rilavorazioni. In questa fase, noto l’organigramma dell’impresa, si costruiscono i modelli relativi alle varie fasi del processo edilizio per individuarne le singole sottofasi, le unità organizzative coinvolte, le funzioni. Seconda fase – informazione. Si analizzano le singole sottofasi con maggiore dettaglio, individuando le motivazioni che stanno alla base di ciascuna di esse, i costi correlati e i tempi. Terza fase – congetture. Una volta individuati i problemi che permeano un’impresa di costruzioni tipo, come è stato fatto in un passo precedente, si tratta di risolverli eliminando i costi superflui. Ma da che cosa sono determinati i costi superflui? Innanzitutto dai tempi persi nelle interfacce, dai tempi persi nelle rilavorazioni, da uno scarso uso della IT, dalla tendenza a comprare solo in base al prezzo. Quali le alternative? Per eliminare i tempi persi nelle interfacce, l’analista del valore potrebbe proporre l’accorpamento delle varie fasi relative ad una commessa ad un solo responsabile, passando quindi, come suggerisce BPR, da una struttura per funzioni ad una per processi. I tempi persi nelle rilavorazioni potrebbero essere evitati implementando in continuazione il sistema qualità in particolare il trattamento delle non conformità e le azioni correttive. Quarta fase – analisi. Si individua il vantaggio arrecato da ciascuna delle soluzioni alternative e si costruisce una graduatoria. Quinta e sesta fase – stesura ed esecuzione del programma. Scelta l’alternativa, si predispone il percorso da seguire e la tempistica da rispettare. 3.2 Re-Valuing Construction L’idea di analizzare questi due strumenti e proporli entrambi quali strumenti per le finalità che si pone il presente studio prende spunto dal termine “Re-valuing Construction”, termine con il quale il CIB (The International Council for Research and Innovation in Building and Construction) ha ribattezzato BPR applicato al mondo delle costruzioni. Un solo gioco semantico consente di individuare il legame tra questi due strumenti. BPR, è il “ripensamento” dell’assetto organizzativo di un’impresa, guidato dalla ricerca della massima soddisfazione del cliente, avente quale obiettivo un miglioramento della produttività, della profittabilità, del servizio e della qualità. Il CIB, ribattezzando BPR con il termine Re-valuing, ne focalizza l’obiettivo sull’accrescimento del valore. Un aumento del valore, così come insegna Miles, si ottiene o garantendo le stesse prestazioni ad un costo inferiore o garantendo un maggior numero o grado di prestazioni allo stesso costo. BPR, o meglio Re-valuing, nel mondo delle costruzioni, ha lo stesso obiettivo dell’analisi del valore: eliminare i costi superflui. I due strumenti sono molto simili e hanno parecchi elementi in comune come il fatto di essere gestiti da un gruppo di persone guidate da un coordinatore-allenatore, come il fatto di giocarsi entrambi sul concetto di valore. Inoltre i vari livelli dell’analisi del valore possono essere ricondotti a quelli dell’applicazione di un progetto di Business Process Reengineering: l’individuazione delle funzioni di un frigorifero non corrisponde forse all’identikit dell’impresa? la determinazione del costo al quale si deve giungere non corrisponde forse alla definizione di finalità ed obiettivi e alla definizione delle priorità? l’individuazione dei costi attuali del frigorifero e l’individuazione della percentuale di incidenza di ogni costo parziale sul costo totale non corrisponde forse alla identificazione e mappatura dei processi esistenti e alla costruzione dei modelli As-is? la ripartizione proporzionale del calo dei costi non corrisponde forse alla identificazione dei processi per l’innovazione, al disegno dei modelli To-be e alla assegnazione To-be ai moduli? I due strumenti però non sono metodi alternativi, bensì collaborano entrambi all’ottenimento dei medesimi risultati, sono complementari. Si potrebbe parlare di reingegnerizzazione dal punto di vista dell’analisi del valore. Il legame è sancito dal concetto di valore, concetto che sta alla base della finanza aziendale, ossia di quell’insieme di analisi utili al fine di affrontare problemi e situazioni concrete, quali sorgono nella conduzione finanziaria delle imprese. In questo caso il manager finanziario deve risolvere due questioni fondamentali: in quali attività investire, fase definita della “decisione di investimento” o “capital budgeting”; come raccogliere le risorse per gli investimenti, fase definita della “decisione di finanziamento”. Il manager finanziario è dunque colui che è responsabile di una quota significativa delle decisioni di investimento e di finanziamento di un’impresa. L’obiettivo dell’azione del manager finanziario è quello di far sì che gli azionisti versino nelle condizioni migliori; tutto questo si traduce nell’obiettivo finanziario di creazione del valore. Il valore diventa dunque l’unità di misura del successo. Una buona decisione è dunque l’acquisto di un’attività reale che vale più del costo, ossia che crea valore. L’analista del valore agisce come un manager finanziario avendo come azionisti i clienti. È bene innanzitutto osservare che in qualunque processo, mano a mano che il duplice impegno di ottenere le prestazioni che l’acquirente richiede, e di ottenerle con costi di produzione appropriati, viene assolto attraverso le diverse fasi di realizzazione, a partire dallo stadio di progettazione e sviluppo, fino allo stadio di maturità, numerosi sono i fattori che determinano l’aggiunta di costi superflui. I passaggi dunque implicano costi superflui. La risoluzione del problema consiste dunque nel reingegnerizzare, evitare dunque molteplici passaggi, eliminando i costi superflui e assicurando maggior valore al processo. Il mondo europeo delle costruzioni appare pieno di criticità determinate da uno scarso uso delle tecnologie, da un pessimo assetto organizzativo e dal mancato raggiungimento di efficienza, produttività e qualità, traguardi orami raggiunti dalle altre industrie del vecchio continente. La sfida è dunque da impostare sul concetto di valore, impostato sul quarto principio di Deming che mette in guardia dall’acquistare un qualsiasi prodotto o servizio solo in base al prezzo, sviluppando una cultura della qualità.

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3.3 BPR e VA: una garanzia per i requisiti essenziali Il concetto di prodotto idoneo all’uso è stato introdotto dal nuovo approccio, il quale ha abbattuto l’esistente stato differenziale delle normativa a livello europeo, ha abbattuto le barriere eliminando la norma descrittiva ed introducendo la norma prestazionale. Un prodotto è idoneo all’uso quando nelle condizioni reali di esercizio soddisfa le esigenze; rappresentando su un diagramma cartesiano avente sulle ascisse il tempo e sulle ordinate il valore della prestazione l’esigenza come una retta orizzontale, presupponendo che l’esigenza in genere sia costante, si stabilisce che l’esigenza è soddisfatta da una prestazione limite. Se la prestazione reale dell’oggetto sta al di sopra della retta di prestazione limite, l’oggetto è idoneo all’uso.; se sta al di sotto, l’oggetto non è idoneo all’uso. Si deve dunque fare in modo che l’andamento della prestazione stia sempre al di sopra della retta. Ogni oggetto è caratterizzato da una propria obsolescenza e la prestazione è rappresentata da una curva: quando la curva di obsolescenza dell’oggetto incontra la curva delle aspettative, l’oggetto raggiunge il livello di inidoneità; è dunque necessario intervenire per ripristinare la prestazione. Il “Manifesto” del nuovo approccio è la Direttiva CEE 89/106 – Direttiva del Consiglio relativa al riavvicinamento delle disposizioni legislative, regolamentari e amministrative degli Stati membri concernenti i prodotti da costruzione -, il cui obiettivo è quello di assicurare che “le opere di edilizia e di ingegneria civile siano concepite e realizzate in modo da non compromettere la sicurezza delle persone, …”. Secondo la Direttiva in questione un prodotto è idoneo all’uso se é conforme ad una norma armonizzata; le norme armonizzate comprendono “le classificazioni che permettono di continuare ad immettere sul mercato i materiali da costruzione che soddisfino i requisiti essenziali e che siano legittimamente prodotti ed utilizzati in conformità alle tradizioni tecniche giustificate dalle locali condizioni climatiche e da altre considerazioni” . Le norme armonizzate dunque, deputate a determinare l’idoneità di un prodotto, sono elaborate sulla base dei requisiti essenziali. I requisiti essenziali sono obiettivi e sono specificati dai documenti interpretativi; sono criteri generali e specifici che devono soddisfare le opere di costruzione. I requisiti essenziali concernono la sicurezza delle opere, la salute, la Durabilità, i risparmi energetici, la tutela dell’ambiente, aspetti economici ed altri aspetti importanti per il pubblico interesse. Poiché le opere di costruzione sono intese come aggregati di prodotti, se i singoli prodotti sono idonei all’uso, allora l’intera opera assicura il soddisfacimento dei requisiti essenziali. In realtà, la forma con cui ogni requisito essenziale è definito è la seguente: “L’opera deve essere concepita e costruita in modo che …”; in realtà dunque il soddisfacimento del requisito è garantito dall’azione combinata delle fasi di progettazione e produzione e il requisito è riferito all’opera non al singolo prodotto da costruzione, ma l’idoneità dell’opera è garantita dall’idoneità dei prodotti. Questo in un certo senso vuol dire che il soddisfacimento dei requisiti è garantito dal modo in cui l’intero processo edilizio viene condotto; questo quindi invita ad adottare un tipo di gestione del processo edilizio in grado di assicurare i requisiti essenziali. Se BPR e VA assicurano una maggiore soddisfazione del cliente e la soddisfazione del cliente può essere tradotto con “soddisfacimento dei requisiti essenziali”, allora BPR e VA garantiscono il soddisfacimento dei requisiti essenziali. Soddisfare il cliente vuol dire far sì che egli ottenga dal prodotto finale ciò che esplicitamente richiede, ciò che necessità per lo svolgimento delle proprie attività. In edilizia ciò che, di necessità, si richiede per il normale svolgimento di un’attività è l’esigenza; la trasposizione di una esigenza in un insieme di caratteri che la connotano è il requisito, che può essere più sinteticamente definito come la misura del soddisfacimento dell’esigenza. Un approccio alla progettazione di tipo esigenziale-prestazionale prevede le seguenti fasi: analisi delle esigenze, specificazione delle esigenze attraverso i requisiti, quantificazione dei requisiti, formulazione delle specifiche di prestazione, determinazione della prestazione. Questo vuol dire che il compito del progettista è quello di comprendere le esigenze della committenza e garantirle. In questa azione il progettista è coadiuvato da quello che Iso 9000 chiama riesame del contratto, durante il quale il progettista stila un elenco di requisiti sia cogenti, ossia dettati dalle norme, sia richiesti dal committente e si chiede se è in grado di soddisfarli, facendo opportune considerazioni in termini di tempo, risorse e competenze. I requisiti essenziali presi in considerazione dalla direttiva 89/106 sono: resistenza meccanica e stabilità; sicurezza in caso di incendio; igiene, salute e ambiente; sicurezza nell’impiego; protezione contro il rumore; risparmio energetico e ritenzione di calore. In realtà i requisiti essenziali della direttiva corrispondono alle esigenze: l’Europa chiama requisito qualcosa che coincide con le esigenze e si tratta esigenze ritenute più importanti di altre. Ma se soddisfare il cliente vuol dire garantire il raggiungimento di determinati requisiti e quindi di determinate esigenze e i requisiti essenziali coincidono con le esigenze, allora soddisfare il cliente vuol dire soddisfare i requisiti essenziali. Dunque BPR e VA, ponendosi quale fine la soddisfazione del cliente, si pongono quale fine il soddisfacimento dei requisiti essenziali. Miles stesso afferma che l’analisi del valore garantisce la scelta del prodotto idoneo. Basti solo pensare al fatto che una delle tredici tecniche di analisi del valore proposte dall’autore è quella di adottare il criterio “spenderei in questo modo il mio denaro?” ma se l’analisi del valore garantisce l’idoneità del prodotto, allora l’analisi del valore garantisce il soddisfacimento dei requisiti essenziali perché l’idoneità del prodotto è stabilita sulla base delle norme armonizzate, le quali sono elaborate sulla base dei requisiti essenziali. Ma se BPR e VA garantiscono i requisiti essenziali, essendo la Durabilità una summa di requisiti essenziali, allora BPR e VA garantiscono la Durabilità. La Durabilità è un costo se non la si garantisce, perché comporta costi non previsti di manutenzione e riparazione. È per di più un costo superfluo, in quanto non è richiesto dal cliente. BPR e VA eliminando i costi superflui, eliminano anche quelli necessari per riparare ad una Durabilità non garantita. Quindi BPR e VA garantiscono la Durabilità.

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3.4 Appendice: il calcestruzzo e la durabilità Il problema fondamentale legato ai conglomerati cementizi armati è la loro conservazione nel tempo, alla quale si oppongono quali maggiori ostacoli le aggressioni chimico-fisiche e meccaniche, tra cui la carbonatazione e la penetrazione dei cloruri. Senza dilungarsi in questa sede sulle ben note conseguenze di questi due tipi di aggressioni sul calcestruzzo, è bene ricordare che la carbonatazione dipende dalla penetrazione nel calcestruzzo di ioni aggressivi e quindi dalla permeabilità del calcestruzzo; l’azione dei cloruri è influenzata dalla porosità del calcestruzzo. In entrambi i casi è bene agire da un lato sul rapporto A/C, che ha una notevole importanza per la conservazione dell’armatura e quindi per la Durabilità del conglomerato, dall’altro sulla qualità del cemento impiegato. Il rimedio al problema è duplice: tenere bassa la porosità, ridurre la permeabilità del cls e quindi tenere basso il rapporto A/C; impermeabilizzare opportunamente, con una membrana che garantisca sia l’aggrappo sia l’impermeabilità sia un’adeguata elasticità. Si può intervenire utilizzando entrambi i metodi o solo uno dei due, a seconda della situazione. La scelta più idonea è quella che riguarda la qualità del cls, piuttosto che quella che riguarda l’impermeabilizzazione, pur essendo quest’ultimo un fattore essenziale. È fondamentale dunque investire sulla qualità della miscela, affidandosi al mix design. Si pensi dunque al mix design: è un metodo per garantire la produzione di un calcestruzzo di qualità. Un calcestruzzo è di qualità se è in grado di resistere alle aggressioni esercitate dagli agenti chimico-fisici e meccanici, e quindi un calcestruzzo in grado di conservare le proprie caratteristiche immutate per un periodo di tempo predeterminato e dunque un calcestruzzo caratterizzato da una certa Durabilità. Il mix design pensa al materiale sia nell’ottica del processo produttivo che porta alla realizzazione di un elemento costruttivo, sia nell’ottica dell’elemento costruttivo stesso. Il mix design può essere visto da un lato come forma di reingegnerizzazione del processo produttivo del calcestruzzo, dall’altro come applicazione dell’analisi del valore al medesimo processo. Può essere una forma di reingegnerizzazione del processo produttivo del calcestruzzo, perché ha consentito di passare da una filiera organizzata per funzioni (la lavorabilità determinava la quantità di acqua, il denaro a disposizione la quantità di cemento, l’occasionalità la quantità ed il tipo di inerte) ad una filiera organizzata per processi: è la resistenza meccanica, unitamente ad altre caratteristiche dello specifico manufatto da realizzare, a determinare il rapporto acqua/cemento, è la lavorabilità a determinare la quantità di acqua, pensata però alla luce del rapporto A/C, è una funzione matematica a determinare il quantitativo di inerti, è la curva granulometrica a determinare il tipo e la percentuale di inerti, il tutto visto ed analizzato non per parti ma congiuntamente. Può essere un esempio di applicazione di analisi del valore al medesimo processo perché si tratta di un percorso ad ostacoli che consente di realizzare un conglomerato idoneo all’uso con la riduzione dei costi superflui. La prima fase – orientamento – è quella che si interroga sul tipo e sulle caratteristiche del manufatto che deve essere realizzato con quel calcestruzzo; la seconda fase – informazione – recepisce la resistenza meccanica determinata dal progetto strutturale e determina il rapporto A/C necessario per garantirla; la terza fase – congetture – determina i valori di A/C necessari per garantire le altre caratteristiche del conglomerato quali il fluage, la Durabilità, il modulo di elasticità, il ritiro, … e sceglie il valore più idoneo; la quarta fase – fase analitica – determina il diametro massimo dell’inerte, inizia e porta a termine la filiera della lavorabilità determinando il quantitativo di acqua, ricava la quantità di cemento e la quantità ed il tipo di inerte; la quinta e la sesta fase – stesura ed esecuzione del programma – programmano la produzione di quel particolare conglomerato utilizzando strumenti quali il PERT o un diagramma di Gantt o il metodo della progettazione lineare. Se BPR e VA applicati al processo produttivo del calcestruzzo garantiscono la Durabilità del manufatto, allora BPR e VA applicati all’intero processo edilizio a maggior ragione garantiscono la Durabilità del manufatto. La sfida per una impresa di costruzioni è quella di diventare l’industria delle 3P, dall’inglese, “Produttività, Professionalità e Progresso”, traendo vantaggio dalle nuove tecnologie e dalle metodi di management sviluppati in altri settori, garantendo ai propri clienti valore aggiunto, ai propri lavoratori un impiego di maggior qualità e promuovendo un uso migliore delle risorse umane e fisiche.

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Ripensando al modello di gestione di cambiamento proposto in una pagine precedente ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), in realtà nel mondo delle costruzioni si avverte da più parti la consapevolezza e, in alcuni settori più evoluti, anche il desiderio di un cambiamento, sebbene sussistano fasce ancora restie e sospettose nei confronti di una rivoluzione copernicana che possa investire il processo edilizio. Si parla, ad esempio, di pianificazione del processo produttivo: § il progetto come sceneggiatura § dal progetto per parti al progetto per fasi § l’organizzazione per sequenze § il progetto per fasi § i modelli per la simulazione. Se si vuole che la centralità del progetto diventi una realtà, è necessario curare il passaggio dal progetto all’opera. L’anello debole del processo attuale è la mancanza di comunicazione tra progettista e impresa. Questo problema esiste da sempre e, a corrente alternata, nel corso della storia, si trovano momenti in cui prevale o l’una o l’altra posizione. Brunelleschi, durante la realizzazione della cupola del Duomo di Firenze, era tutto: progettista, responsabile del cantiere, addetto alla sicurezza, …quindi il progetto può anche essere solo una traccia perché tutto il resto sta nella mente del progettista ed il progetto si va facendo durante la costruzione. All’opposto, secondo la Merloni, tutto deve essere progettato: il punto di comunicazione è solo un passaggio di informazione che viene recepito dall’impresa, la quale porta avanti l’opera. Il passaggio dal progetto all’opera è dunque un passaggio interpretativo e deve essere curato e corretto perché siano garantita la qualità e l’efficienza dell’opera stessa. Oggi manca una concezione manageriale del progetto; sarebbe invece auspicabile che il progetto arrivasse sino alla previsione della fattibilità tecnica, economica e gestionale dell’intero processo realizzativo. Solo considerando ideazione e realizzazione come due elementi inscindibili e strettamente connessi si riesce a garantire la qualità. Qualità vuol dire anche costruibilità del progetto e quindi persuasività. Valutare la costruibilità del progetto vuol dire confrontare il progetto con il contesto nel quale intende porsi, valutando l’influenza di alcuni fattori quali la difficoltà delle lavorazioni, la reperibilità, dei materiali e delle risorse idonee, la sensibilità della qualità nei confronti delle non conformità di esecuzione. Il pensare al progetto come ad una sceneggiatura è un monito a far sì che non si pensi alla costruzione solo nel momento di girare la scena, ma a far sì che si programmino le diverse fasi della realizzazione - il coordinamento delle risorse e delle operazioni, la progettazione del cantiere – integrando progetto architettonico e progetto organizzativo. A questo fine si propone una integrazione delle funzioni di progettazione, produzione e gestione nell’ambito di un’organica strategia di qualità, così coma avviene già da tempo nei settori industriali. Questo vuol dire pensare al progetto come ad una simulazione, orientata alla determinazione della costruibilità dell’opera. Dalla prescrizione alla persuasione si passa solo attraverso un buono studio del cantiere e attraverso la concezione del progetto per fasi e non per competenze. La proposta di integrare le funzioni di progettazione, produzione e gestione è un primo tentativo di reingegnerizzazione del processo edilizio, un primo tentativo di passare dall'organizzazione per funzioni all’organizzazione per processi. La proposta si spinge più in là proponendo l’aggregazione del processo costruttivo in funzione della struttura del prodotto (flow-shop) piuttosto che in funzione della struttura delle competenze (job-shop), pensando ad una successione ordinata di fasi che interagiscono tra loro solo attraverso lo stato iniziale e lo stato finale. Il progetto viene organizzato per fasi, non per competenze, e le interfacce tra le diverse fasi costituiscono momenti di controllo della giusta evoluzione del cantiere. Il progetto diventa una forma di sperimentazione condotta attraverso varie fasi: concepimento dell’idea progettuale, descrizione dell’idea progettuale attraverso linguaggi formali, confronto dell’idea progettuale con le condizioni contestuali.

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4 CAPITLO IV - IL MONDO DELLE COSTRUZIONI: ANALISI DEL CONTESTO

Ricostruire la storia dei cicli del settore delle costruzioni a partire dagli anni Cinquanta vuol dire verificare scientificamente quanto l’esperienza insegna. E infatti dal secondo dopoguerra ad oggi, l’analisi degli investimenti in costruzioni, ci mostra sei cicli edilizi. Oggi siamo nella fase espansiva del sesto ciclo edilizio del nostro paese dal dopoguerra. Con l’esclusione del primo ciclo, quello di una crescita straordinaria durata quattordici anni, dal 1951 al 1964, dovuto alla ricostruzione e al miracolo economico, la fase espansiva che stiamo attraversando è la più lunga in assoluto dal 1995: sette anni di crescita con il 2001, otto con la previsione del 2002, contro i sei del quinto ciclo, i quattro del quarto, i due del terzo e i cinque del secondo. Ma chi conosce il settore delle costruzioni sa che è un settore che alle fasi di forte crescita fa seguire fasi di recessione importanti. La seconda guerra mondiale, secondo alcuni studiosi del settore automobilistico, ha avuto quale causa fondamentale la mancata crescita dell’economia europea: l’economia europea, per via del mancato sviluppo della produzione di massa, ristagnò creando quindi le condizioni che contribuirono allo scoppio della guerra. Dopo la guerra, il mutamento fu molto rapido. Gran parte del miracolo economico europeo degli anni Cinquanta e Sessanta altro non è stato se non una tardiva adozione della produzione di massa. In particolare nel mondo delle costruzioni, gli esiti della seconda guerra mondiale, in particolare dei bombardamenti a tappeto, hanno determinato, alla fine del conflitto, una sola grande esigenza in tutte le popolazioni colpite dalle conseguenze del conflitto stesso: l’esigenza di un tetto per ripararsi. È stato il periodo del grande boom economico e il periodo in cui le imprese di costruzione hanno riscontrato vantaggi economici prima inimmaginabili e mai più riscontrati in futuro. Questo è dovuto al fatto che l’impresa di costruzione si è rivelata idonea rispetto alle esigenze del cliente: la committenza cercava quantità e l'impresa di costruzioni si è data da fare per accontentare con ogni mezzo l’esigenza. Ad una domanda di quantità l’impresa ha risposta con una offerta di quantità. Tutto questo ha fatto sì che l’Italia da paese agricolo divenisse paese industriale, con il solo obiettivo però della quantità. La ricerca incondizionata della quantità ha fatto però inevitabilmente perdere di vista la qualità: la committenza del dopo guerra non se ne lamentava però perché chiedeva quantità e riceveva quantità, non contava il prezzo al quale si otteneva questa quantità. Il prezzo è stato duro: mancanza di qualità, episodi di cannibalismo economico, totale sregolatezza ed anarchia. È del secondo dopoguerra il Piano di ricostruzione degli abitati danneggiati dalla guerra – D.Lg. 1° marzo 1945, n° 154, successivamente integrato e modificato con D.Lg. 10 aprile 1947, n° 261; 17 aprile 1948, n° 740 e 25 giugno 1949, n° 409; legge 27 ottobre 1951, n° 1402. L’obiettivo di tale piano era quello di consentire una sollecita ricostruzione delle zone colpite dall’ultimo conflitto mondiale in modo da non compromettere il futuro sviluppo degli abitati. Il tentativo era quello di abbreviare i livelli di pianificazione attribuendo ad un solo strumento urbanistico la valenza di piano generale e particolareggiato allo stesso tempo. Si trattava infatti di uno strumento intermedio tra piano regolatore generale e piano particolareggiato: in quanto piano particolareggiato produceva l’effetto della dichiarazione di pubblica utilità, in quanto piano regolatore generale si proponeva come strumento di disciplina generale del territorio comunale, estendendo l’ambito di azione anche alle zone non colpite dalle distruzioni, belliche. Il risultato è constato di uno scempio urbanistico e di un forte ritardo nell’applicazione della legge urbanistica fondamentale del 1942. Una volta però che la committenza ha soddisfatto al propria esigenza di quantità, ha cominciato a rendersi conto dei danni che l’industria edilizia postbellica aveva portato con sé. Ha quindi cercato di rimediare al regime anarchico producendo, in qualunque settore edilizio, una serie di ferree regole. Gli anni ’70 e ’80 sono così ricordati come gli anni dell’ottimismo, anni in cui si è proceduto con la creazione di regole ovunque. È in questa ottica che si inserisce il Decreto Interministeriale 2 aprile 1968, n° 1444 – “Limiti inderogabili di densità edilizia, di altezza, di distanza fra i fabbricati e rapporti massimi tra gli spazi destinati agli insediamenti residenziali e produttivi e spazi pubblici”: tutte le aree comunali devono obbligatoriamente avere una destinazione d’uso; si classificano le zone omogenee con le relative destinazioni d’uso dirette e indirette; ogni zona deve avere una quota predeterminata di standard in base alla destinazione d’uso e al relativo carico urbanistico; si fissano limiti di altezza per gli edifici, limiti di densità edilizia per le varie zone omogenee, limiti di distanza tra gli edifici. L’eco di tale atto legislativo è così profondo che molte legislazioni regionali relative alla disciplina urbanistica del territorio la recepiscono alcune potenziando anche le quote da destinare a standard relative alle varie zone omogenee. Del 1 aprile 1968 è il Decreto Interministeriale n° 1404 che regola la profondità delle fasce di rispetto laterali delle strade in funzione della categoria alla quale appartiene ciascuna strada. È del 6 agosto 1967 la legge 865, la cosiddetta legge Ponte, che introduce la convenzione, atto tra lottizzatore e comune mirato a registrare gli impegni in merito alla cessione delle aree per le opere di urbanizzazione, all’esecuzione delle opere stesse, al versamento dei relativi contributi, alle eventuali modalità di edificazione. La legge 167/62 istituisce i Piani per l’Edilizia Economica Popolare, atto legislativo che porta con sé una serie di normative tecniche atte ad individuare i minimi spazi vitali e tutto il discorso relativo ad esigenze, requisiti e specifiche tecniche, settore che ha visto quale regione maggiormente impegnata l’Emilia Romagna. È del 26 gennaio 1977 la legge n°10 – “Norme per l’edificabilità dei suoli” (legge Bucalossi) la quale dà inizio ad un regime dei suoli basato sullo scorporo dello ius aedificandi dalla proprietà sostituendo la vecchia licenza edilizia con la concessione edilizia a carattere oneroso. Anche le misure di salvaguardia diventano più severe: inizialmente di 3 anni, facoltative e solo per il PRG (Legge 1902/52), con la legge 1187/68 diventano valide per 5 anni, obbligatorie e anche per i piani particolareggiati.

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È negli anni Settanta che l’Italia vive ancora in modo propositivo l’edilizia industrializzata e gioca su questa variabile la propria competitività. Sono questi gli anni delle normative tecniche: in questi anni alcune regioni hanno anticipato alcune norme nazionali a livello tecnico; alcune regioni, come l’Emilia Romagna e il Friuli Venezia Giulia, hanno seguito con più attenzione ciò che accadeva a livello europeo e hanno costruito la loro normativa tecnica facendo proprie alcune tendenze che caratterizzavano il mondo delle costruzioni a livello europeo. È invece degli anni Ottanta una brusca e negativa implosione di tutte le potenzialità del mondo edilizio, il quale cade nel baratro di tangentopoli. Negli anni Ottanta era opinione comune il sostenere che le opere costavano dieci volte di più di quello che avrebbero dovuto costare. Questa affermazione è vera ma solo in parte: ciò che era assurdo era il metodo con cui venivano rilasciati i finanziamenti in quegli anni, ossia a pioggia, senza una necessaria pianificazione, senza una chiara conoscenza della finanza aziendale. Questo ha portato con sé una sempre maggiore mancanza di competenza e di voglia di competere su ciò che caratterizza l’impresa di costruzioni, sotto la spinta di una competizione giocata su ben altri piani. Un’analisi delle non conformità di tangentopoli ha portato a concludere che la maggior parte dei problemi erano dovuti ad una carenza di progetto. La soluzione arriva negli anni novanta con la legge Merloni la quale sostiene che il progetto esecutivo è la giusta premessa per una progettazione senza sorprese. La legge italiana quadro sui lavori pubblici si inserisce bene in un contesto europeo che mira, sotto la spinta del nuovo approccio, a sancire nel nuovo mercato la centralità della progettazione utilizzando quali strumenti la concorrenza, l’innovazione tecnologica, la razionalizzazione dei processi produttivi, la soddisfazione del cliente e la conveniente allocazione delle risorse. La legge Merloni estremizza la propria posizione e dice no alle varianti anche là dove una variante potrebbe consentire una gestione più adeguata del processo edilizio. La legge Merloni rappresenta indubbiamente una svolta positiva nel mondo italiano delle costruzioni, ma in parte soffre di parecchie carenze legislative, in parte ciò che c’è di buono nella legge Merloni non viene seguito. La Merloni introduce il quinto livello della progettazione, ossia la progettazione operativa, che non può che essere fatta dall’impresa, ma non consente la retroazione. Il fattore di miglioramento dovrebbe essere una sorta di retroazione, ossia la possibilità di tornare indietro tra progettazione operativa ed esecutiva. L’anello debole del processo attuale è la mancanza di comunicazione tra progettista ed impresa. Interessante a questo proposito il discorso relativo all’appalto integrato: è indubbiamente una delle riforme destinate a segnare maggiormente il mercato degli appalti. Non si tratta certo di una totale liberalizzazione dell’affidamento congiunto di progettazione ed esecuzione: l’impresa potrà progettare e costruire insieme solo in alcuni casi, che però sono abbastanza ricorrenti. In questo modo si rafforza il peso dell’impresa che ottiene anche la progettazione esecutiva e dovrebbe scomparire il massimo ribasso. Gli appalti integrati vengono infatti assegnati con il criterio dell’offerta economicamente più vantaggiosa, vista la necessità di comparare tra loro più offerte con differenti progetti. Un forte rischio è comunque legato all’ampio margine di discrezionalità nella scelta dell’aggiudicatario da parte delle stazioni appaltanti: è loro infatti il compito di decidere se assegnare un ruolo preponderante al prezzo o se incentivare o premiare tramite il punteggio la qualità del progetto esecutivo presentato dal concorrente. La nuova legge Merloni entrata in vigore il 18 agosto 2002 stabilisce che è possibile appaltare con l’appalto integrato lavori sotto i 200mila uro e sopra i 10 milioni; stabilisce inoltre che il bando per l’appalto integrato deve indicare l’importo della progettazione esecutiva non ribaltabile. La legge inoltre pretende che nelle gare al massimo ribasso il bando deve indicare le giustificazioni indispensabili per l’ammissibilità delle offerte. L’appaltatore, precisa la norma, risponde dei ritardi e degli oneri conseguenti alla necessità di introdurre varianti in corso d’opera a causa di carenze del progetto esecutivo. In questo modo si cerca di evitare che le aziende utilizzino la leva di errori nell’esecutivo da loro stesse redatto per far lievitare i costi con le varianti. I progettisti, d’altro canto, devono cominciare a ripensare il proprio ruolo e ad avvicinarsi sempre di più alle imprese. Si tratta quindi di ricucire lo strappo creato dalla Merloni-ter che fa della separazione tra progettazione ed esecuzione uno dei suoi punti chiave. Il ricorrere allo strumento dell’appalto integrato è possibile dunque non solo per lavori in cui la componente impiantistica o tecnologica incide in modo rilevante, ma anche per lavori il cui importo a base d’asta supera i 10 milioni di euro. Quindi tutte le opere medio grandi potranno andare in gara con questa formula, che fa risparmiare all’amministrazione il passaggio dell’affidamento dell’esecutivo. Viene così meno il rigido pilastro della Merloni, ossia la separazione tra progettazione ed esecuzione, un principio nato con l’obiettivo di tutelare al massimo le stazioni appaltanti dalla lievitazione di costi. L’accusa che veniva mossa all’appalto integrato, infatti, è che il coinvolgimento dell’impresa nella progettazione potesse offrire all’appaltatore una sponda per elaborare progetti incompleti e recuperare utili atraverso varianti in corso d’opera. Per evitare questo rischio il collegato impone che l’appaltatore risponda delle varianti dovute ad errori nel progetto esecutivo redatto dall’impresa stessa. L’espansione dell’appalto integrato ha poi un altro risvolto per i progettisti, che dovranno cominciare ad avvicinarsi sempre di più alle imprese, tutelati anche dal fatto che le spese per la progettazione non sono soggette a ribasso. Per l’aggiudicazione degli appalti si utilizza non solo il criterio del prezzo più basso, ma anche quello dell’offerta economicamente più vantaggiosa. Da considerare anche il fattore tempo. Sono in media necessari quattro anni e mezzo dal conferimento di un incarico di progettazione alla consegna dei lavori per le opere sopra i 15 milioni di euro; per le opere medio-piccole, invece, sono sufficienti in media due anni e mezzo. Ai 1.467 giorni che passano dal conferimento di un incarico di progettazione alla pubblicazione del bando (che passano a 746 per le opere medio-piccole), si aggiungono 93 giorni necessari per arrivare all’aggiudicazione, più 65 giorni per la stipula del contratto e 42 giorni per la consegna dei

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lavori. Le difficoltà poi proseguono anche una volta avviato il cantiere: il 21% dei grandi interventi fa registrare circa due sospensioni, motivate per oltre il 50% dei casi da cause di forza maggiore, per il 10% dal contenzioso e per circa il 5% da indisponibilità dei luoghi. Lo stop è di 40 giorni mediamente, ma la durata varia in base alla motivazione: si va da un massimo di 90 giorni (indisponibilità dei luoghi) ad un minimo di 21 giorni (interferenza cantieri). Il risultato è che nell’80% degli appalti si riscontra uno scostamento dei tempi effettivi rispetto a quelli previsti, mentre solo nel 6% dei casi i lavori terminano puntualmente e nel 14% c’è invece uno scostamento in diminuzione. Inoltre il nuovo sistema di qualificazione ha portato ad una riduzione del numero di imprese operanti. Una relazione relativa alla gestione degli appalti pubblici del Ministero della Difesa relativa agli esercizi 1999 e 2000 rivela che il problema fondamentale della pubblica amministrazione è la progettazione. I difetti che affliggono le stazioni appaltanti sono: progetti incompleti, privi del cronoprogramma o del piano di manutenzione, non definiti nei livelli così come prevede la Merloni. La commissione Lavori pubblici del Senato si lamenta con le Fs per la lentezza con cui procedono i lavori sui nodi urbani all’interno dei programmi per l’alta velocità. Il parere della Commissione afferma che, pur essendo in presenza di un piano di attuazione nato in una filosofia di consistente intervento dei privati, le uniche risorse disponibili sono quelle pubbliche. Si tratta in questo caso di un esempio di project financing fallito, ma si tratta comunque di un elemento che allunga a dismisura i tempi di realizzazione di un opera estremamente importante a livello nazionale. Oggi il settore edilizio vive un momento di pericoloso sbandamento: ciò che di positivo introduce la Merloni non viene seguito, ci sono imprese di avvocati, i ribassi sono scatenati in gare di qualunque livello, gli appalti sono fatti senza un adeguato riesame del contratto. Il ribasso di aggiudicazione medio, riferito a tutti gli interventi, è stato del 16,2% con valori sostanzialmente simili per il pubblico incanto e la licitazione privata semplificata; leggermente inferiore la licitazione privata (14,7%), ma nelle singole regioni emergono differenti valori di ribasso che vanno dal 29,6% della Campania al 25,3% del Lazio, al 6,7% del Trentino e, soprattutto, al 4,6% della Sicilia. In questa regione il 75% degli appalti ha registrato un ribasso minore dell’1%. Questi differenti valori non possono essere spiegati solamente con l’esistenza di eterogenei prezzari vigenti nelle singole regioni. Inoltre, dall’anzidetto ribasso medio di aggiudicazione di discostano in aumento i lavori dell’Anas (22,4%), i “grandi lavori” (21%), le telecomunicazioni e tecnologie informatiche (20,4%), in diminuzione le infrastrutture per l’agricoltura e la pesca (13,1%), le opere per sport, spettacolo, turismo (12,8%), i lavori delle aziende speciali (11,4%) e delle ferrovie (11,1%). Il numero degli interventi con ribasso di aggiudicazione superiore alla soglia di anomalia è stato pari al 30%; nel 76% dei casi di offerta anomala il ribasso di aggiudicazione è stato uguale al massimo ribasso; i “grandi lavori” hanno registrato un ribasso di aggiudicazione sensibilmente superiore alla soglia di anomalia (24,6%). Le grandi imprese e i concessionari attaccano il criterio del massimo ribasso per aggiudicare le gare di appalto: il nodo ferroviario di Bologna ha visto la gara aggiudicata con un ribasso superiore al 40% e, a distanza di due anni, lavori non ancora iniziati. È necessario poter scegliere l’impresa che offre maggior affidabilità nell’obiettivo di chiudere un’opera in tempi e a costi certi. Rimane però in vigore l’articolo 21 comma 1-bis della legge Merloni che sancisce l’obbligo normativo delle stazioni appaltanti di richiedere le giustificazioni preliminari. Inoltre il testo legislativo prescrive che il bando o la lettera di invito devono indicare le giustificazioni eventualmente necessarie per l’ammissibilità delle offerte. La stazione appaltante ha quindi il potere di trasformare alcune giustificazioni in requisiti di ammissione, cioè in requisiti che devono essere accertati preliminarmente in capo a tutte le imprese partecipanti e non esclusivamente in capo alle sole imprese sospettate di anomalia. Inoltre qualora le giustificazioni preliminari non siano sufficienti a dissipare i dubbi dell’amministrazione sull’affidabilità dell’offerta, la stazione appaltante deve richiedere all’impresa specifiche integrazioni documentali sugli elementi dubbi. L’amministrazione, se ritiene insufficienti anche tali documenti, prima di poter disporre l’esclusione, deve illustrare all’impresa, in un confronto dialettico, le ragioni per cui ritiene comunque incongrua l’offerta. Il contraddittorio quindi non si risolve nella richiesta di ulteriori giustificazioni e nel loro esame da parte dell’amministrazione, ma pretende un effettivo confronto tra impresa e amministrazione sulle ragioni che inducono quest’ultima a ritenere inaffidabile l’offerta e quindi ad escluderla. Ad un certo punto l’impresa di costruzioni non potrà più andare avanti così: è necessario individuare uno o più strumenti che consentano un miglioramento radicale per garantire la permanenza sul mercato della maggior parte delle imprese di costruzione. L’unica speranza sembra essere un adeguato tempo di progettazione, ma questo comporta la revisione dell’intero processo edilizio e il cambiamento della mentalità di coloro che ne sono coinvolti. Il settore edilizio è una parte consistente dell’economia complessiva dell’Italia. Le costruzioni rappresentano un fattore importante per la crescita: in Germania rappresentano il 12,1% del prodotto interno lordo e in Spagna il 14,5; in Italia il peso del settore, pari al 7,8% sul pil, è rilevante, con una occupazione che, compreso l’indotto, supera i 2,5 milioni di addetti. Secondo le stime dell’Ance (Associazione Nazionale Costruttori Edili), il 2001 registra un tasso di crescita ancora positivo del 2,5%, ma rallentato rispetto al 2,8 del ’99 e al 3,6 del 2000; per il 2002 le previsioni dell’Ance sono ancora positive, ma contrassegnate da un tasso di sviluppo assai più contenuto, stimato nel 2,3%. Due i punti sui quali riflettere: uno riguarda la legge obiettivo, l’altro il cambiamento che già sta interessando le imprese di costruzione. La legge obiettivo ha indubbiamente avviato una stagione di importanti interventi sul piano delle infrastrutture, coinvolgendo ad ampio raggio il capitale privato. Si tratta indubbiamente di un programma a cui guardare con attenzione ed interesse, ma alcuni meccanismi saranno realmente in grado di mettersi in moto?

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In questi ultimi anni le imprese di settore hanno già avviato un processo di rinnovamento, che si è però spesso rivelato lento e faticoso, in parte per il carattere familiare delle aziende, in parte dalla conseguente scarsità di management, in parte da una netta sottocapitalizzazione – il rapporto tra capitale netto e totale passività è dell’11,6%, contro il 34,5 del resto della realtà industriale -, da un forte indebitamente, pari mediamente al 13,4% delle passività. Il mercato italiano stesso presenta limiti evidenti, da pochi anni è uscito da una delle crisi peggiori che abbia attraversato nel dopoguerra, non è mai stata lanciata una campagna di ammodernamento del Paese da oltre trenta anni: premesse che difficilmente consentono ad una imprenditoria di trovare oltre confine l’ambito per conquistarsi lo spazio sufficiente a compensare in termini economici la debolezza interna. Negli anni novanta, superata la crisi, è stato avviato un processo di concentrazione che ha dato vita ad aggregazioni importanti ma limitate al cerchio delle grandi imprese, interessando solo in un secondo momento anche altre realtà, ma senza diventare un fenomeno generalizzato. La struttura familiare dell’impresa di costruzioni italiana tende in qualche modo a sfumare, ma resta ancora fortemente prevalente. E seppure il “manifesto programmatico” delle grandi imprese focalizza l’attenzione sulla necessità di una forte capitalizzazione e finanziarizzazione con eventuale quotazione in Borsa, affiancati da una guida della società di tipo manageriale, questa tendenza trova ancora scarsa applicazione concreta. I ritardi sono dovuti in parte alla scarsa familiarità dell’imprenditoria del settore con le strategie, in parte con la tradizionale limitata propensione del mondo bancario e finanziario italiano ad affrontare le costruzioni con una logica di investimento a lungo termine. Nell’ultimo periodo il 20% delle imprese di costrzuione ha registrato una perdita di esercizio; diminuisce il numero delle imprese che mostrano utili lordi prima delle imposte superiori al 10%; aumentano le imprese che registrano diminuzioni di valore della produzione e diverse mostrano riduzioni di fatturato significative; aumentano le imprese che presentano conti aziendali profondamente in rosso; ha registrato un brusco arresto la fase di vitalità del sistema delle imprese di costruzioni in termini di risultati gestionali avviata nel 1999. Si avverte dunque un ritorno all’appiattimento delle performance aziendali per i costruttori: i bilanci mostrano una nuova frenata nella capacità di produrre reddito da parte delle imprese. La situazione di scarsa brillantezza delle imprese di costruzioni italiane è accompagnata da un miglioramento del numero di imprese che si trovano con perdite finanziarie. Questo è un ulteriore segnale che il problema principale del settore è rappresentato da una vera e propria scossa gestionale che investe uomini, tecnologie e Know how È sempre di attualità il boom di nuove imprese nel settore delle costruzioni. Nel secondo trimestre del 2002 l’edilizia è il settore economico che ha ottenuto il migliore risultato in termini assoluti con un aumento dello stock di 10.790 unità (+1,56%). In complesso il numero delle imprese è aumentato di 42.745 unità (+1,1% sul 2001). Sud e Isole guidano il trend di crescita per numero di iscrizioni (34.523) e saldo più alto (15.940). È quanto emerge da Movimprese, rilevazione trimestrale di Unioncamere. In Germania si prevede che la crisi del mercato delle costruzioni non finirà prima del 2004: a giungo del 2002 si contavano 250mila disoccupati nel settore. Tra gennaio ed aprile le concessioni edilizie per uffici sono diminuite del 16,2% su base annua e quelle per alloggi del 5,8% mentre solo quelle per case unifamiliari sono aumentate del 2%. Inoltre la nuova edilizia industriale è diminuita del 32% in volume. L’associazione delle piccole e medie imprese nei prossimi tre mesi prevede sì un’evoluzione positiva delle commesse, ma anche un peggioramento dei prezzi. In Olanda nel 2001 si è avuto un calo della produzione nel settore del 2%, dopo che nel quinquennio precedente il tasso di crescita media era stato del 3,5%. La produzione del settore, nell’insieme, è scesa a 43,30 miliardi di euro perché è stata negativamente influenzata dall’andamento dell’economia. Il comparto che ha avuto più problemi è il residenziale, la cui produzione è calata del 4,7%, in particolare l’edilizia nuova il cui fatturato ha visto un calo del 10%. La riduzione è stata minima per l’edilizia industriale che ha visto un calo dello 0,5%, mentre è cresciuto solo il comparto infrastrutturale (+0,5%). Per rispondere alla sfida lanciata dalla legge obiettivo l’industria delle costruzioni appare penalizzata da uno stato di frammentazione che non ha eguali in alcun altro paese d’Europa e deve recuperare, con una politica di crescita accelerata, ritardi che potrebbero rendere il mercato italiano meno difendibile che in passato dalla concorrenza d’Oltralpe. Le imprese italiane che rispondono, in base ai numeri relativi al quinquennio 1997-2001, all’identikit dei general contractor sono solo 18. Questi 18 grandi si trovano ad affrontare nuovamente il dilemma che aveva caratterizzato l’inizio degli anni ’90 quando fu lanciato il programma dell’alta velocità: come far valere le proprie qualifiche, con chi allearsi e come coinvolgere i concorrenti europei per evitare che si candidino da soli. Un articolo del Collegato Infrastrutture, la legge collegata alla Finanziaria 2002 con le “Disposizioni in materia di infrastrutture e trasporti”, in una prima versione del medesimo prevedeva che al general contractor che ha vinto una gara sia consentito di apportare varianti che comportano variazioni del prezzo di affidamento qualora esse siano derivanti da errori od omissioni del progetto o rese necessarie dal rispetto delle specifiche tecniche e delle esigenze dal soggetto aggiudicatore. Questa ampia possibilità di apportare varianti avrebbe potuto, una volta chiusa la competizione, far lievitare i costi dell’opera o lasciare alto il contenzioso tra amministrazione e impresa, fermando di nuovo la realizzazione dei lavori. Nella versione definitiva è stato cancellato il testo che permetteva il riconoscimento automatico e senza limiti dei maggiori costi dovuti a queste varianti, di fronte alle richieste del Senato. Non è stata però indicata un’alternativa: la gestione di tutto il meccanismo delle varianti sarà affidata alle singole amministrazioni appaltanti. Con caratteri diversi, ma come negli anni Cinquanta, si è di fronte ad una fase di profonda trasformazione dell’economia e della società: allora erano il processo di industrializzazione, i grandi movimenti migratori dal Mezzogiorno verso le regioni del Nord, dalle campagne verso le città, il fenomeno dell’urbanesimo metropolitano,

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la forte domanda residenziale; oggi si sta passando da una società post industriale a qualcosa di profondamente diverso, la società della information communication technology. Una società caratterizzata dalla rapidità del cambiamento, dal valore aggiunto che si sposta sempre più dai prodotti ai servizi, una società dove è necessario competere correndo, una società sempre più cibernetica e dalla esasperata accelerazione tecnologica, una società dell’informazione diffusa e trasparente, una società dove internazionalità, conoscenza e capacità di innovazione sono caratteri base per vincere una competizione sempre più esasperata. Una società dove la globalizzazione dei mercati e l’ICT portano infatti ad esasperare le capacità competitive e a fare in modo che le partite si giochino sulla finanziarizzazione, sulla qualità accompagnata dalla riduzione del prezzo, su nuove economie di scala e nuovi modelli di redditività. Una parte rilevante dei modelli di offerta e dei comportamenti della domanda nei prossimi dieci anni sarà influenzata da questi cambiamenti. Un tentativo di smuovere dal torpore le piccole imprese è stato fatto da Assoedili-Cna nel corso del convegno “Strategie e nuovi modelli d’offerta per la piccola impresa” con l’obiettivo di definire una strategia di accompagnamento al business per le imprese, disegnando proposte operative. Il convegno, evidenziando la rapida evoluzione che caratterizza il mercato delle costruzioni, in cui è divenuto fondamentale il ruolo dei servizi, ha invitato le piccole imprese artigiane ad evitare la marginalizzazione, riacquistando un ruolo propulsivo. Cinque le opportunità di business suggerite: il facility management, l’innovazione tecnologica degli edifici, le nuove costruzioni residenziali, il project financing pubblico e l’intervento sui centri storici. La comune chiave vincente è la capacità delle imprese artigiane di consorziarsi e associarsi con modalità innovative rispetto al passato, trovando alleanze con produttori, distributori e altri soggetti in grado di fornire capacità finanziaria e organizzativa. Il tutto con l’obiettivo di evitare il verificarsi delle seguenti situazioni: contratto incompleto, rapporti occasionali, scarsa ripetitività, diffidenza, comportamenti opportunistici. Questo serve anche ad evitare una brusca riduzione della domanda dettata da una inadeguata garanzia offerta dall’impresa, la quale, per ridotta capacità finanziaria e tempi di realizzazione medio-lunghi con conseguente distorsione del cashflow, è costretta a chiedere acconti in corso d’opera. Si invitano le piccole imprese a passare da un sistema tradizionale di domanda-offerta, in cui esistono molte tipologie di fornitori per lo stesso cliente e per servizi aventi punti di sovrapposizione, ad un nuovo sistema, nel quale emergono nuove tipologie di operatori integrati, nuovi modelli di filiera e nel quale si passa da una “Utility per servizio” ad una “Utility per cliente”. La proposta è quella di un consorzio artigiano. A titolo di esempio, durante il convegno è stata presentata l’esperienza del Gruppo Arcobaleno, la cui strategia consiste nell’aggregare le imprese idrauliche e affini per la creazione di una rete di imprese, capace di salvaguardarle e renderle competitive e protagoniste nel mercato, attraverso strumenti e servizi su misura per l’installatore, dalla fornitura dei materiali, all’acquisizione lavori, ai servizi post contatore, ad iniziative tecniche, di aggiornamento normativo e professionale, alle iniziative sociali; potenziare la capacità di un soggetto, il consorzio di installatori, aggregandolo con altri per divenire un’unica azienda nelle macrostrategie nei rapporti con i fornitori, nella gestione dei servizi e mantenendo a livello locale le opportune autonomie nelle politiche di vendita, nella distribuzione, nei rapporti con la base sociale, nella gestione del patrimonio. Il consorzio è la strada che il mondo artigiano si presta ad imboccare per non restare ai margini del mercato dei piccoli lavoratori aggredito da multiutilities e grandi società che offrono servizi di facilities management; è necessario però puntare su aggregazioni di impresa capaci di dar vita a nuovi soggetti in grado di offrire capacità finanziaria e organizzativa, lanciare vere e proprie strategie di marketing rivolte ai clienti finali, estendere le alleanze alle industrie che si muovono a ridosso della filiera delle costruzioni in possesso di know how tecnologico. L’obiettivo dei consorzi è quello di raggiungere la massa critica necessaria a superare i punti di debolezza dei singoli (limitata visibilità sul mercato, scarsa affidabilità percepita dal potenziale cliente), conservando i punti di forza (esperienza specifica, flessibilità e competitività economica), ponendosi in termini innovativi rispetto alla concorrenza espressa dai nuovi soggetti imprenditoriali. La competitività delle imprese si gioca sempre più sulla capacità di “fare rete” e di proporsi all’interlocutore come soggetto unitario, o quantomeno organizzato in grado di offrire la fornitura di servizi integrati. Un esempio un po’ particolare di “Utility per cliente” è un consorzio formatosi a livello europeo per i restauri, il primo gruppo europeo specificatamente destinato alla salvaguardia del patrimonio artistico e culturale degli immobili di pregio. Il raggruppamento nasce sulla base di direttive europee recepite dalla normativa italiana, in quanto ha concentrato in un unico soggetto le competenze specialistiche di sette aziende specializzate. Per ora il gruppo guarda principalmente alle gare pubbliche proposte in Italia, ma in futuro pensa di poter promuovere dei “project financing”, e di poter competere per appalti a livello europeo. Il presente trattato non ha la pretesa di promuovere metodi alternativi: l’intento è semplicemente quello di esaminare come evolve il mondo dell’industria e dell’economia, mettere in luce il ritardo dell’impresa di costruzioni rispetto ad altre imprese rilevandone sia gli svantaggi che i vantaggi. L’intento è quello di anticipare i fenomeni che sembrano intravedersi, alla luce anche dell’esperienza di altri tipi di industrie più avanti nella scala dell’evoluzione rispetto all’impresa di costruzioni, e proporre una soluzione per cercare di evitare di incappare nella crisi. Si propone dunque una soluzione a determinati problemi che hanno già colpito altri tipi di industrie e che sembrano interessare l’immediato futuro dell’impresa di costruzioni. D’altra parte quello delle costruzioni è il più ampio settore dell’industria, il primo datore di lavoro in Europa, che fornisce occupazione a circa 11 milioni di addetti, e cioè al 7% della forza lavoro. Ogni occupato nelle Costruzioni inoltre ne genera altri due in settori connessi, cioè in Europa 33 milioni di lavoratori dipendono direttamente o indirettamente dal settore. In questo settore i protagonisti sono le

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piccole e medie imprese (PMI): più del 90% dei 2 milioni di imprese edili hanno ciascuna meno di 10 addetti, mentre solo 100 imprese hanno più di 2000 dipendenti. Comunque, mentre molte industrie europee hanno fatto enormi progressi in termini di competitività, quelli fatti nel settore delle costruzioni restano limitati. Non è una spinta a cancellare tutto ciò che è stato fatto sino ad ora o a dimenticare l’esperienza; si tratta invece di far un punto della situazione di ciò che è stato fatto sino ad ora, fare tesoro della propria esperienza e di quella di altri tipi di imprese e trovare un metodo per risolvere i problemi. È proprio per questo che il modo di procedere è stato quello prima di illustrare l’applicazione di un progetto di BPR ad Autokit, una impresa che produce accessori per auto, mostrandone i vantaggi poi di proporre l’applicazione dello stessa tecnica ad una impresa di costruzione. Si tratta dunque di proporre all’impresa di costruzioni una soluzione per la risoluzione dei problemi, i cui risultati positivi sono già stati sperimentati in altri ambiti. L’idea del consorzio di piccole imprese artigiane non è stata riportata a caso ma perché potrebbe essere servire come spunto e base per l’applicazione della reingegnerizzazione nelle piccole imprese. L’integrazione tra più piccole imprese attraverso la forma del consorzio farebbe nascere nei responsabili la consapevolezza della necessità di un cambiamento e darebbe una garanzia di maggior successo nell’applicazione del BPR. L’intero discorso potrebbe sembrare campato per aria perché comunque la maggior parte delle imprese di costruzione non intravede i rischi sopra descritti quindi non si sente minimamente scossa dall’idea di intraprendere un cambiamento. Gli addetti non solo non sono consapevoli della necessità di un cambiamento, ma vedono il cambiamento come un elemento destabilizzatore di un equilibrio raggiunto a fatica. Questo è un dato di fatto, ma è necessario fare anche un’altra considerazione; le imprese di costruzione oggi non si occupano solo di operato industriale, ma anche di operato immobiliare. Pur non essendo quest’ultimo compito proprio delle imprese di costruzione, è senza dubbio vero il fatto che le imprese di costruzione cercano competitività più in questo operato che non in quello industriale. Proprio questa prassi fa sì che i successi in ambito immobiliare colmino gli insuccessi in ambito industriale distogliendo le imprese dai reali problemi che minano il mondo delle costruzioni. Il punto è dunque quello di far sì che le imprese si rendano conto che l’ambito immobiliare è solo un palliativo, per tappare i buchi che si creano continuamente nell’ambito industriale; si accorgano dunque dei reali problemi e si muovano per ripararli, ad esempio con un cambiamento radicale tipo quello predicato dai sostenitori del Business Process Reengineering. Il punto è dunque quello di giungere quantomeno al primo step della scala a pioli del cambiamento proposto dal modello ADKAR – Awareness – ossia la consapevolezza della necessità di un cambiamento. Ma come far scattare questa consapevolezza prima nei responsabili e poi nella restante parte degli addetti in una impresa di costruzioni? Si potrebbe agire facendo sì che ciascuno si renda conto dei reali vantaggi apportati da una applicazione di BPR. Qualcuno potrebbe obiettare che si tratta di un circolo chiuso su se stesso senza via di uscita. Ma la proposta è la seguente: l’ambito immobiliare è quello che in questo momento interessa maggiormente le imprese di costruzione l’ambito immobiliare è dunque quello nel quale le imprese di costruzioni si muovono con più dinamismo per aumentare la propria competitività sul mercato si potrebbe mostrare loro i vantaggi in termini di competitività offerti da BPR nell’ambito immobiliare, in modo che si rendano conto della utilità di applicazione di tale strumento anche in ambito industriale. Questa soluzione però porta con sé un rischio, ossia quello di far sì che le imprese non si rendano realmente conto dei loro problemi e utilizzino il BPR come la panacea del momento per rimanere in auge sul mercato delle costruzioni. Una soluzione, senz’altro molto più drastica ed irreale, sarebbe quella di togliere all’impresa di costruzioni la competenza nell’operato immobiliare, “costringendola” ad essere competitiva nell’operato industriale. In questo modo ci si renderebbe quanto di quali sono i reali problemi e ognuno sarebbe colto non solo dalla consapevolezza ma anche del desiderio di attuare un cambiamento ai fini di garantire la propria competitività sul mercato. Un altro problema che mina il mercato delle costruzioni italiano è la concorrenza distruttiva del lavoro nero. Il diffondersi di tale prassi altera il corretto confronto concorrenziale a scapito della qualità del prodotto, della sicurezza e della possibilità di crescita industriale delle imprese. Il lavoro nero provoca infatti il depauperamento tecnologico delle imprese strutturate, ne riduce gli spazi di mercato, peggiora la qualità dell’ambiente economico e sociale. A questo proposito è stato istituito uno sportello virtuale contro il lavoro nero in edilizia. È questo infatti il contenuto di un accordo siglato l’11 luglio 2002 a Roma da numerosi attori tra cui Inail Lazio, Inps Roma, Acer, Cassa edile, Edilcassa Lazio, assessorati alla viabilità e ai Lavori pubblici del Comune, prefetto di Roma, Filca Cisl e Feneal Uil. L’obiettivo è quello di costituire un’unica banca dati che raccolga le informazioni direttamente dagli enti appaltanti. Allo sportello potranno collegarsi tutte le stazioni appaltanti per richiedere il rilascio di un unico certificato di regolarità contributiva: il Durc. Questo documento consentirà di fare controlli incrociati su tutti gli occupati del settore, rendendo sempre più difficile, per i datori di lavoro, lo sfuggire dalle maglie della regolarità. Sarà istituita anche, presso la prefettura di Roma, una commissione permanente di studio, verifica e coordinamento in materia di sicurezza e igiene nei luoghi di lavoro, contrasto al lavoro irregolare e indirizzo delle attività ispettive degli enti preposti al controllo delle leggi sul lavoro. Si tratta di una iniziativa sperimentale che avrà la durata di tre mesi e sarà limitata alla sola amministrazione comunale di Roma. Il project financing non decolla e lo strumento viene utilizzato solo da pochi rappresentanti del settore. Il bilancio al 30 giugno 2002 è negativo: sono poche le proposte giunte presso gli uffici delle stazioni appaltanti, mentre nella maggioranza dei casi gli avvisi sono andati deserti. La diffidenza degli imprenditori fa coppia anche con i ritardi

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degli enti, che in più di un caso pubblicano le comunicazioni a ridosso della scadenza di fine giugno. Aumenta la dimensione delle opere e si affermano tendenze legislative nazionali ed europee orientate in questa direzione, ma nel frattempo si riducono le risorse per le opere pubbliche. Le formule di partnership pubblico-privata viste sinora sono confuse e non collaudate. Non esistono ancora adeguate condizioni e garanzie che tutelino il rischio degli investitori privati. In Francia gli investimenti pubblici sono essenziali per il settore delle costruzioni. Infatti ne scaturisce il 35% dell’attività nel suo insieme con una punta nelle opere del Genio civile che dipendono per il 49% dalle commesse per le amministrazioni e per il 16% da quelle delle imprese pubbliche. Alcune considerazioni anche sulle certificazioni Soa. In caso di aziende consorziate, l’Autorità ha stabilito che è sufficiente che una sola delle aziende consorziate abbia già Iso 9000 per far ritenere automaticamente certificato tutto il consorzio. In questo modo il riconoscimento all’organizzazione aziendale e all’impostazione del lavoro all’interno della singola azienda viene automaticamente esteso anche ad altre attività, che in teoria possono anche essere lontanissime dall’impostazione richiesta per ottenere la certificazione. Questa sembra essere semplicemente una concessione ai consorzi, una sorta di bonus che però costituisce un passo indietro sul cammino della certificazione: il requisito inerente il possesso del sistema qualità mira ad assicurare che l’impresa esegua un lavoro secondo un livello minimo di prestazioni, secondo parametri rigorosi delineati a livello europeo, che valorizzano l’organizzazione complessiva dell’attività e l’intero svolgimento delle diverse fasi. Le costruzioni ricoprono un ruolo cruciale per lo sviluppo del paese; le costruzioni sono giunte ad una “svolta storica”: da un lato si aprono nuove prospettive al mercato ed alla categoria nel suo complesso, dall’altro è necessario dover affrontare molte questioni in merito al concreto rilancio del paese e dell’economia. È necessario tener conto dei cambiamenti in atto nel mercato e nella società. Il settore ha avanzato richieste su tre linee di intervento al governo: allargamento del numero di imprese che possono accedere alla legge obiettivo; predisposizione del necessario supporto legislativo, amministrativo e fiscale per la crescita delle aziende; semplificazione della normativa sugli appalti. Richieste più che legittime, ma che si rileveranno comunque vane se non accompagnate da un radicale cambiamento organizzativo del mondo delle costruzioni, in particolare delle imprese di costruzioni. L’Ance stessa si pone quale obiettivo cruciale quello di far funzionare meglio il mercato, e di rendere più competitiva l’industria nazionale delle costruzioni anche attraverso la definizione di una politica industriale per il settore; ma chiede alle imprese una maggiore decisione nel procedere sulla strada del cambiamento, impegnandosi a creare un rapporto più chiaro e più responsabile con l’utente. È prossima al varo una iniziativa dell’Ance di un marchio di qualità dell’abitazione, volto a garantire l’acquirente contro ogni difetto e carenza costruttiva. In Francia recentemente è stato varato un decreto “sull’alloggio decente” che permette all’inquilino di chiedere conto al proprietario di condizioni di qualità minime: questo probabilmente darà il via a un’ondata di vendite di microunità residenziali, troppo onerose da ristrutturare per i proprietari e non più convenienti da proporre in affitto. L’obiettivo è comunque quello di concepire, allineandosi alle altre tipologie di merci, un prodotto edile che risponda a logiche consumer oriented.

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5 CAPITOLO V: BUSINESS PROCESS REENGINEERING E NORMATIVA

6 CAPITOLO VI: TMQ, BPR, VA: più nomi per un solo strumento?

Total Quality Management, Business Process Reengineering e Analisi del Valore sono tre strumenti a disposizione di una impresa per il cambiamento. Non si tratta però di strumenti alternativi, ma di strumenti complementari, da applicare insieme. Infatti nessuno di questi strumenti è statico: ognuno ha quale obiettivo il miglioramento continuo. Il miglioramento continuo si ottiene applicando sia iterativamente lo stesso strumento, sia altri degli strumenti sopra citati. Il fattore che accomuna questi strumenti è l’obiettivo che essi si pongono: la soddisfazione delle esigenze del cliente. Un sistema qualità è uno strumento necessario ma non sufficiente per il cambiamento radicale. Un sistema qualità infatti in una impresa di costruzioni, così come in qualunque altro tipo di impresa, è una sorta di preambolo al cambiamento: è lo strumento imputato a capire come funziona l’azienda, a correggere le più evidenti non conformità in termini di organizzazione e a strutturare l’azienda secondo determinati criteri. Un’impresa di costruzioni che abbia deciso di installare un sistema qualità, deve predisporre procedure ed istruzioni scritte e far sì che queste siano seguite. In proposito si compileranno un manuale della qualità, i piani della qualità, le procedure e le istruzioni. L’impresa deve poi seguire una serie di indicazioni fornite dalla norma ISO 9000 che riguardano: il riesame del contratto; il controllo della progettazione; il controllo della documentazione; l’approvvigionamento; i prodotti forniti dal committente; l’identificazione e la rintracciabilità dei prodotti; il controllo del processo di produzione; le prove, i controlli e i collaudi; le apparecchiature di controllo, misura e collaudo; lo stato di prove, controlli, collaudi; il controllo dei prodotti non conformi; le azioni correttive; la movimentazione, l’immagazzinamento l’imballaggio e la consegna; i documenti di registrazione della qualità; le verifiche ispettive interne della qualità; l’addestramento; l’assistenza; le tecniche statistiche. Una organizzazione così strutturata consente all’impresa di costruzioni di realizzare la qualità prevista, ossia le prestazioni previste dal progetto, garantendo un continuo miglioramento nell’organizzazione dell’impresa stessa e dunque nel soddisfacimento delle esigenze del cliente. Installato il sistema qualità, l’impresa deve seguirlo ed implementarlo continuamente. Si può però giungere ad un livello tale per cui, pur implementando ciclicamente il sistema qualità, alcune non conformità persistano. Questo non vuol dire che il Total Quality Management sia inefficace; bensì che l’impresa necessita di un cambiamento radicale a livello organizzativo, che ne stravolga la struttura: è dunque il momento di applicare il Business Process Reengineering con i tempi e i modi indicati in un capitolo precedente della presente relazione. Può però succedere che, nonostante il cambiamento radicale, il soddisfacimento del cliente non sia ancora raggiunto pienamente. È dunque necessario analizzare attentamente il proprio modo di produrre, cercando di capire quali sono gli aspetti che non funzionano in modo ottimale e studiando a tavolino una soluzione per farli funzionare al meglio. Questo fase può essere condotta con l’uso dell’analisi del valore, la quale studia gli aspetti dell’organizzazione, ne individua le funzioni, ne individua i costi, cerca di capire dove i costi sono inadeguati, istituisce delle variazioni di costo che comportano delle variazioni di valore. Questo modo di procedere potrebbe essere paragonato al metodo dei “cinque perché” tipico della produzione snella che caratterizza le aziende automobilistiche giapponesi: periodicamente è necessario revisionare la propria impresa, capire che cosa non funziona nel giusto modo, eliminare le non conformità con la tecnica che si ritiene più idonea all’obiettivo finale: il soddisfacimento del cliente. Uno degli ostacoli che si potrebbero incontrare nella gestione del continuo miglioramento, ed in particolare di un progetto di Business Process Reengineering, è l’azione del sindacato. I sindacati infatti sono sempre pronti a chiedere aumenti significativi nei benefici aggiuntivi e maggiori garanzie sull’occupazione, anche quando loro stessi si rendono conto che in base alla situazione nella quale versa l’azienda è impossibile aspettarsi aumenti salariali. La soluzione potrebbe essere quella di impostare una negoziazione con la controparte sindacale. Al sindacato si potrebbero proporre le seguenti linee: § nessun aumento generalizzato delle paghe § cancellazione delle regole che vincolano i criteri di divisione del lavoro e che proteggono l’anzianità aziendale § annuncio di una certa quantità di licenziamenti nel breve periodo § più marcato aggancio della retribuzione alla produttività a fronte di: § un buon pacchetto di benefici aggiuntivi § estensione dei benefici anche a coloro che perderanno il posto di lavoro (sia pure per un tempo determinato) § introduzione di qualche forma significativa di partecipazione agli utili § introduzione di un serio programma di riqualificazione professionale e di formazione § attribuzione al sindacato di un ruolo importante nel programma di BPR.

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7 CAPITOLO VII: IL GENERAL CONTRACTOR

Legge Obiettivo Legge 21 dicembre 2001, n° 443 “Delega al governo in materia di infrastrutture e insediamenti produttivi strategici e altri interventi per il rilancio delle attività produttive” Art. 1 – comma 2: il Governo è delegato ad emanare, nel rispetto delle attribuzioni costituzionali delle regioni, entro dodici mesi dalla data di entrata in vigore della presente legge, uno o più decreti legislativi volti a definire un quadro normativo finalizzato alla celere realizzazione delle infrastrutture e degli insediamenti individuati ai sensi del comma 1, a tal fine riformando le procedure per la valutazione di impatto ambientale (VIA) e l’autorizzazione integrata ambientale, limitatamente alle opere di cui al comma 1 e comunque nel rispetto del disposto dell’articolo 2 della direttiva 85/337CEE del Consiglio del 27 giugno 1985, come modificata dalla direttiva 97/11/CE del Consiglio del 3 marzo 1997 e introducendo un regime speciale, anche in deroga agli articoli 2, da 7 a 16, 19, 20, 21, da 23 a 30, 32, 34, 37-bis, 37-ter, 37-quater della legge 11 febbraio 1994, n°109, e successive modificazioni, nonché alle ulteriori disposizioni della medesima legge che non siano necessaria ed immediata applicazione delle direttive comunitarie, nel rispetto dei seguenti principi e criteri direttivi: … e) affidamento, mediante gara ad evidenza pubblica nel rispetto delle direttive dell’Unione europea, della

realizzazione delle infrastrutture strategiche ad un unico soggetto contraente generale o concessionario f) disciplina dell’affidamento a contraente generale, con riferimento all’articolo 1 della direttiva 93/37/CEE del

Consiglio del 14 giugno 1993, definito come esecuzione con qualsiasi mezzo di un’opera rispondente alle esigenze specificate dal soggetto aggiudicatore; il contraente generale è distinto dal concessionario di opere pubbliche per l’esclusione dalla gestione dell’opera eseguita ed è qualificato per specifici connotati di capacità organizzativa e tecnico-realizzativa, per l’assunzione dell’onere relativo all’anticipazione temporale del finanziamento necessario alla realizzazione dell’opera in tutto o in parte con mezzi finanziari privati, per la libertà di forme nella realizzazione dell’opera, per la natura prevalente di obbligazione di risultato complessivo del rapporto che lega detta figura al soggetto aggiudicatore e per l’assunzione del relativo rischio; previsione dell'obbligo, da parte del contraente generale, di prestazione di adeguate garanzie e di partecipazione diretta al finanziamento dell’opera o di reperimento dei mezzi finanziari occorrenti

… Accelerazione e snellimento delle procedure, potenziamento delle possibilità di coinvolgere capitali privati, introduzione di nuove figure; queste le linee guida della legge 443/2001 e questi gli strumenti: § assegnazione dei poteri eccezionali di approvazione e verifica per realizzare “le infrastrutture e gli insediamenti industriali strategici “ per il paese al Comitato interministeriale per la programmazione economica, integrato dai presidenti delle Regioni interessate e con il supporto delle strutture del dicastero di Porta Pia, di advisor e commissari straordinari, i cui compiti consisteranno nel monitorare le proposte, approvare il progetto definitivo, vigilare sull’esecuzione § ritocco dei meccanismi di approvazione della conferenza dei servizi, che avrà 90 giorni di tempo per decidere § richiesta di potenziamento al general contractor, che dovrà essere qualificato per i connotati di imprenditorialità e per il rischio finanziario assunto integralmente o prevalentemente con mezzi finanziari privati e dovrà fornire la garanzia integrale dell’esecuzione. Il general contractor dunque, introdotto dalle legge obiettivo nell’ambito delle misure per velocizzare la realizzazione delle grandi infrastrutture, necessarie per lo sviluppo economico del nostro paese dopo trent’anni di immobilismo e opere incompiute, è un soggetto unico, scelto con gara pubblica internazionale, al quale vengono affidati progettazione, finanziamento ed esecuzione delle opere. Il ricorso al contraente generale, già utilizzato in Europa per grandi progetti, è legato alla complessità e dimensione dell’intervento che impone una responsabilità unica. L’affidamento al general contractor garantirebbe tempi e costi certi per la realizzazione, perché questo soggetto è sia progettista che costruttore. Non c’è quindi contrapposizione tra i due ruoli, un contrasto che tradizionalmente ha sempre fatto lievitare i costi e ritardato la realizzazione delle opere. La garanzia del lavoro del general contractor sarebbe data dal performance bond, con la quale il contraente si impegna a rispettare i tempi e i costi del progetto. Discordanti i pareri degli addetti ai lavori in merito a questa nuova figura: § È indispensabile che non si tratti di una figura di tipo singolo ma composita, dove accanto alle idonee caratteristiche inerenti il finanziamento e la realizzazione dell’opera siano presenti anche quelle riguardanti le prestazioni professionali, il cui livello deve sempre essere di grande qualità. Le garanzie offerte da questo soggetto dovrebbero riguardare gli aspetti finanziari, assicurativi, tecnico-esecutivi, ma anche quelli attinenti al possesso delle idonee competenze di tipo professionale. Per tutti questi aspetti devono essere fornite ovviamente le migliori garanzie inerenti sia alla qualità dell’attività espletata che al rispetto dei tempi e dei costi di realizzazione dell’opera. La riunione in un solo soggetto di progettazione ed esecuzione in maniera generalizzata porterebbe alla commistione di interessi che ha dato vita in un recente passato a tutte quelle distorsioni che la stessa legge Merloni aveva voluto eliminare definitivamente. In ogni caso l’affidamento ad uno stesso soggetto delle due funzioni dovrebbe avvenire solo in situazioni di elevato e rilevante contenuto tecnologico e specialistico e dovrebbe essere sempre garantita la

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presenza di adeguate professionalità, o già possedute dall’esecutore o da questi garantite tramite opportune associazioni con idonei professionisti. § A patto che vengano fissati precisi requisiti anche per la progettazione, soprattutto perché si devono affrontare opere complesse. La capacità progettuale deve dunque diventare un elemento della gara di selezione del general contractor, al quale vanno richiesti i requisiti necessari per le altre gare di progetto. Non solo anche in caso di appalti integrati affidati a general contractor si dovrà prevedere che l’estensore del progetto definitivo sia sentito dal responsabile del procedimento per verificare la congruità tra progettazione di massima e definitiva. É necessario mantenere la separazione tra progettazione ed esecuzione. § Questo soggetto riassume una serie di competenze e responsabilità. Per quanto riguarda le grandi opere il general contractor può sicuramente fornire un contributo. Ma attenzione: la realizzazione di un’opera non si limita a un problema di tempi di consegna, c’è tutta la questione della qualità. Per questo il general contractor non deve scindere la dimensione finanziaria da quella esecutiva, nel senso che a una forte capacità finanziaria deve corrispondere il possesso di caratteristiche tecniche, tecnologiche, di innovazione. Il rischio, altrimenti, è un’azione di destrutturazione del sistema produttivo, l’introduzione di un soggetto che intercetta il mercato ma non innesca un progresso del sistema, che potrebbe spappolarsi. È necessario supportare la formazione di soggetti con capacità finanziarie e produttive, che consentano di tutelare la qualità delle condizioni di lavoro, la sicurezza, la valorizzazione professionale. § La qualificazione del contraente generale dovrà giocarsi su quattro aspetti: essendo anzitutto un costruttore non c’è dubbio che debba possedere capacità tecnico-esecutive, elemento attestato dalle Soa. In secondo luogo, la qualificazione economico-finanziaria. Il terzo requisito è la capacità progettuale. Infine, servono robuste e sperimentate capacità di project management. Inoltre il contraente generale dovrebbe prestare una ‘completion warrancy’, vale a dire un’obbligazione a fare che garantisca la stazione appaltante che qualunque cosa succeda l’opera venga completata alle condizioni pattuite. § Le caratteristiche del general contractor dovrebbero coincidere con quelle di un’impresa: dovrebbe essere costituito da un’impresa o da un consorzio stabile, qualificati rispetto all’opera da realizzare (secondo il dpr 34/2000), o anche da un soggetto plurimo, formato in percentuali equivalenti da imprese in possesso delle caratteristiche sopra ricordate o da altri soggetti, come progettisti e istituzioni finanziarie e assicurative, per i quali si potrebbe prevedere la partecipazione alla compagine del general contractor in forma associata o attraverso la creazione di una società di progetto. L’esperienza, confortata dalla disciplina comunitaria, dimostra che con la loro integrazione si raggiungono i massimi livelli di soddisfazione del cliente e anche i maggiori successi delle imprese, naturalmente di quelle che basano la propria competitività sulla ricerca e l’innovazione. § “La figura del general contractor dovrà essere studiata tenendo presente le funzioni attribuitele, ovvero progettista e impresa esecutrice: risponde del risultato con una sua organizzazione, sia dei lavori edili che di tutti gli altri complementari di impiantistica e finitura. Le garanzie dovranno essere sia finanziarie che di qualità, intesa come certificazione Iso En Uni 9000/2000. L’introduzione di un general contractor potrebbe comunque essere vista come un incipit di reingegnerizzazione, un segno della necessita di accorpare più funzioni in un unico responsabile.