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Marco Curti

Marketing, Vendita & Commercio Internazionale

VALUTAZIONE DELLA

FATTIBILITÀ D'IMPRESA

BUSINESS PLANNING PER

LO START-UP D’IMPRESA

(Aspetti qualitativi)

Il presente documento è una ampia ri-elaborazione di un documento redatto

dall’amico e collega Andrea Parmeggiani

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Indice dei contenuti

EXECUTIVE SUMMARY

CAPITOLO 1 - COSA È UN BUSINESS PLAN (BP) E A COSA SERVE

1.1PREMESSA

1.2 PERCHÉ BUSINESS PLANNING E PERCHÉ SCRIVERE IL TUTTO IN UN BUSINESS PLAN

1.3 LE FINALITA’ DEL BUSINESS PLAN

1.4 I VANTAGGI DELLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN

1.5 GUIDA ALLA STESURA DEL BUSINESS PLAN

CAPITOLO 2 – LA CONFIGURAZIONE DELL’IDEA D’IMPRESA

2.1 L’IDEA D’IMPRESA E LA MISSION AZIENDALE

2.2 MISSION E STRATEGIA

2.2.1 Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

2.2.2 Competenze Distintive principali

2.2.3 Sistema Competitivo e dei Fattori Critici di Successo (F.C.S.)

2.2.4 Vantaggio Competitivo (V.C)

2.3 INNOVATIVITA’ DELL’IDEA D’IMPRESA

CAPITOLO 3 – ANALISI DI MERCATO

3.1 ANALISI DEI PRODOTTI – SERVIZI

3.2 ANALISI DEL VANTAGGIO TECNOLOGICO

3.3 ANALISI DELLA CLIENTELA OBIETTIVO

3.4 ANALISI DELLA CONCORRENZA

3.5 POSIZIONAMENTO

3.6 DESCRIZIONE E ANALISI DEI PARTNERS

CAPITOLO 4 – SVILUPPO DELL’IDEA D’IMPRESA

4.1 LA MESSA A PUNTO DEL PRODOTTO-SERVIZIO

4.2 L’ACCESSO AL MERCATO: LE OPERATIONS

4.3 L’ACCESSO AL MERCATO: COMMERCIALE E MARKETING

4.4 TUTELA E VALORIZZAZIONE DELLA PROPRIETA’ INTELLETTUALE

4.5 ANALISI DEI RISCHI

4.6 COMPAGINE E ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA

4.7 COSA CHIEDONO I POTENZIALI FINANZIATORI

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EXECUTIVE SUMMARY

L’argomento centrale è il Business Plan (BP) per la fase di Start Up1 di una nuova impresa,

ovvero il documento che raccoglie, riassume e analizza le idee, i progetti e gli obiettivi

della nuova iniziativa imprenditoriale, come tale indispensabile per le valutazioni di

fattibilità dell’impresa.

La dispensa tratterà e approfondirà tutti i passi necessari all’elaborazione di tale

documento, prendendo tuttavia in considerazione esclusivamente gli aspetti qualitativi

relativi al Business Plan2 nonché il suo processo di redazione.

Obiettivi L’obiettivo principale è quello di spiegare le principali nozioni e metodologie

connesse alla redazione di un Business Plan per Start Up d’Impresa onde

permettere ai potenziali imprenditori di acquisire le conoscenze e le capacità

per elaborare e redigere la parte “qualitativa “detto documento.

Il modulo aiuterà a comprendere l’importanza di un Business Plan e ad analizzare con

spirito critico l'idea d'impresa in termini di innovatività, vantaggio competitivo e

competenze del team imprenditoriale.

Inoltre, l’analisi del Business Plan e delle sue caratteristiche aiuterà l’imprenditore a

considerare, valutare e quindi minimizzare i fattori di rischio legati alla nuova impresa

che intende sviluppare (“De-risking your business”).

1 In realtà il Business Plan è il documento tendenzialmente necessario alla pianificazione di ogni “nuova attività” di business, dove per “nuova attività” se può intendere lo start-up dell’impresa o lo start-up di un progetto significativo di una impresa esistente o la proiezione futura della completa strategia di quest’ultima (vedi capitolo 1, paragrafo 1.1).

2 Non saranno quindi qui sviluppati modelli quali: conto economico, stato patrimoniale, flussi di cassa e quant’altri di natura quantitativa (vedi capitolo 1, paragrafo 1.1).

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Struttura

La dispensa è articolata in 4 capitoli

1. Cosa è un Business Plan (BP) e a che cosa serve Introduce l’argomento Business Plan fornendone una definizione e illustrandone le finalità

e i vantaggi nonché i destinatari. Al termine del capitolo si trova una breve guida alla

stesura di tale documento nonché un paio di esempi di indice che si possono utilizzare

come riferimento durante il processo di elaborazione del documento.

2. Configurazione dell’idea d’impresa E’ una guida per la fase in cui l’imprenditore deve provvedere all’elaborazione della mission

e della strategia dell’impresa, individuandone e descrivendone l’idea nonché gli elementi

d’innovatività per giungere a un giudizio finale di sostenibilità.

3. Analisi di mercato Propone le linee guida per l’analisi del mercato in cui la nuova impresa si dovrà

posizionare. E’ un passo fondamentale da effettuarsi in vista di un imminente ingresso sul

mercato di una nuova impresa. L’analisi dovrà essere effettuata principalmente in termini

di prodotti/servizi, clientela obiettivo, concorrenza e vantaggio competitivo.

4. Sviluppo dell’idea d’impresa

Tratta la parte finale dell’elaborazione del Business Plan per una impresa in fase di start-

up, ovvero tutte le azioni relative allo sviluppo dell’idea d’impresa in termini di

prodotto/applicazione e di struttura operativa (Operations). Si tratta della messa a punto

definitiva del prodotto/servizio da offrire, della tutela di eventuali proprietà intellettuali ad

esso legate, della definizione delle modalità commerciali di accesso al mercato, della

definizione dell’organizzazione aziendale e dell’analisi e gestione dei rischi.

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CAPITOLO 1 - COSA È UN BUSINESS PLAN (BP) E A

COSA SERVE

1.1 PREMESSA

La parola Business Planning è composta da due termini, business e planning, le cui migliori

definizioni crediamo che siano:

• Business (Affare/i) = attività finalizzata al raggiungimento di obiettivi di

natura primariamente economico-finanziaria

• Planning (Pianificazione) = attività di definizione e articolazione preventiva

dei pensieri e delle decisioni necessari al raggiungimento di obiettivi strategici.

L’attività di Business Planning è quindi finalizzata alla definizione e articolazione preventiva

di un progetto di business desiderato e ritenuto possibile:

• Sia in termini qualitativi (Mission, Vision, Mercato, Organizzazione Aziendale

ecc.)

• Sia in termini quantitativi (Ricavi-Costi & Attività-Passività & Cash Flow, ma

anche Indici di Mercato, Stime matematico-statistiche...)

Come già anticipato, in questo modulo verranno considerati ed analizzati solamente gli

aspetti qualitativi di tale attività.

La formalizzazione dell'attività di Business Planning avviene tramite un

documento denominato Business Plan (BP - Piano di Business o Piano d'Affari)

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Il Business Plan che può essere redatto per:

• Pianificare il business di una nuova impresa (ad es.: Business Plan da

sottoporre a una società di Venture Capital);

• Pianificare il business dell'impresa esistente o parti dello stesso ciò che

dovrebbe essere una attività continuativa e "revolving" della direzione

dell'azienda;

• Ripianificare l'impresa esistente a causa di significativi cambiamenti della

struttura societaria (ad es.: entrata di nuovi soci o di un Private Equity).

In questa sede verrà considerato ed analizzato il Business Plan come strumento

di pianificazione nel contesto di avvio di una nuova impresa (Start Up

d’Impresa).

Il processo di redazione di un Business Plan richiede notevoli sforzi e molto lavoro da parte

dell’imprenditore, il quale molte volte non attribuisce la giusta importanza all’elaborazione

e alla redazione di tale documento, ritenendolo superfluo e inefficace3.

La considerazione dell’imprenditore: “non ho tempo per il BP; devo avviare la mia

impresa!” risulta quindi inadeguata perché in realtà il BP è uno strumento di grande aiuto

nel processo di avvio di una nuova impresa.

Si tratta infatti di un importante strumento di razionalizzazione delle idee e di

comunicazione che l’imprenditore utilizza a beneficio:

• dei propri “soci”

La redazione del BP permette all’imprenditore di elaborare un progetto in maniera

chiara e precisa, tanto da poterne:

- dimostrare la validità a coloro che sono o potrebbero diventare i propri “soci”

in affari;

- condividere con essi la strada da percorrere durante lo sviluppo dell’impresa.

3 La letteratura su Business Planning e Business Plan e molto ampia e articolata. In verità critiche e discussioni non concernono tanto la validità concettuale del documento e dell’attività relativa, quanto le modalità di redazione e di implementazione che a volte cadono nella burocrazia e nell’inefficienza (vedi pag. 9).

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• dei propri finanziatori

Il BP serve anche come strumento per comunicare agli eventuali finanziatori (Family,

Friends & … Fools, Banche, Private Equity, Venture Capitalist, Business Angels ecc.) le

modalità del progetto di start up d’impresa (come si svolgerà, che cosa l’imprenditore

chiede agli enti finanziatori, la Mission e come perseguirla, che cosa l’imprenditore offre

ai finanziatori, ecc…).

Il piano si presta infatti a verifiche e contributi mirati di terzi sulla completezza delle

analisi, sull'adeguatezza delle risorse e sulla attendibilità dei risultati attesi. In altre

parole sulla coerenza e consequenzialità dei contenuti del documento.

• di sé stesso

L’atto di elaborare un progetto relativo al proprio business rappresenta un vantaggio

anche per l’imprenditore stesso il quale, raccogliendo le proprie idee e mettendole per

iscritto, ha nelle proprie mani uno strumento in grado di aiutarlo a riflettere riguardo al

proprio progetto ed affinare le idee ad esso legate.

1.2 PERCHÉ BUSINESS PLANNING E PERCHÉ SCRIVERE IL TUTTO IN UN

BUSINESS PLAN

L'attività di Business Planning è comunque una attività imprescindibile per chiunque faccia

business.

In effetti il "gioco" del business deve (si sottolinea: deve) essere giocato "d'anticipo" in

quanto la prima attività d'impresa è:

- "pensare e/o immaginare e/o stimare" i Ricavi target,

- svilupparne un “Credo”,

- per poi decidere e sostenere i Costi atti al raggiungimento di detti Ricavi di

Riferimento per ottenerne il risultato economico-finanziario obiettivo

dell’impresa.

Occorre ricordare che i Costi sono solo in funzione dei Ricavi e quindi si sostengono

necessariamente prima dell'ottenimento degli stessi.

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Ciò vuol dire che:

• prima penso (analizzo);

• poi decido (pianifico secondo analisi);

• poi agisco (implemento secondo pianificazione).

E' fortemente auspicabile scrivere (si sottolinea: scrivere) quanto si pianifica perché lo

scrivere obbliga a:

• ri-pensare;

• strutturare e articolare il pensiero;

• essere precisi;

• ricercare la comprensione oggettiva di chi leggerà;

• correggere gli errori.

Come già articolato, il tutto non solo per se stessi ma anche per gli altri, visto che parliamo

di una impresa sviluppata grazie a un modello di organizzazione di risorse, anche umane,

quale è l'azienda.

Business Planning e Business Plan non sono certo esenti da critiche sia nella letteratura

che nella pratica. In effetti, la pianificazione rischia di burocraticizzare e/o "ingabbiare" il

pensiero ed allo stesso tempo la formalizzazione può ritardare l'implementazione e

diventare finalità invece che strumento.

Come sempre, là dove il tema non è scientifico, il buon senso dà la soluzione. Esistono due

estremi certamente errati, ovvero (i) fare Business Planning e redigere un Business Plan

ma perdere l'opportunità di business (ii) non fare Business Planning e non redigere un

Business Plan e così pensare e fare business in modo casuale.

Esiste uno spazio intermedio ai due estremi all'interno del quale ci si posizionerà, senza

mai toccare, se non per eccezione, gli estremi. La Curva di Esperienza + la tipologia e la

dimensione dell'organizzazione aziendale + la tipologia e la dimensione del mercato di

riferimento + la capacità delle persone disponibili ci diranno dove posizionarci.

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1.3 LE FINALITA’ DEL BUSINESS PLAN

Il Business Plan è uno strumento che ha fondamentalmente tre finalità:

• Pianificazione

Costituisce la guida che permette di disegnare o ridisegnare "la retta via" attraverso

le diverse fasi del business. Un buon Business Plan permette di identificare e

definire minacce e opportunità, forze e debolezze e quindi di definire e articolare la

miglior combinazione azienda - mercato.

Il Business Plan deve essere condiviso da tutto il team imprenditoriale-manageriale

affinché ogni suo pensiero, decisione e/o azione sia coerente e conseguente con il

business voluto e deciso.

• Comunicazione

Per attrarre capitali, ottenere prestiti, indirizzare il management, convincere dei

partner ecc. Lo sviluppo di un buon Business Plan dimostra che un certo business è

degno di essere percorso nei suoi più diversi aspetti: mercato, finanza, economia,

management, organizzazione ecc. Il Business Plan deve dimostrare che trattasi di

un business realistico e attendibile in quanto le diverse problematiche e alternative

sono affrontate e risolte.

• Gestione (management)

Indicare, monitorare e valutare i progressi in corso e i risultati finali del business. Il

Business Plan si modifica nel tempo man mano che le conoscenze e le esperienze

aumentano e/o comunque cambiano costruendosi così Curva di Esperienza.

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1.4 I VANTAGGI DELLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN

I vantaggi in oggetto derivano evidentemente dalle finalità dello stesso (vedi paragrafo

precedente) e si possono articolare come segue.

• Il piano costringe a identificare e definire obiettivi specifici, quantificati e

misurabili. In ogni e qualsiasi caso contrario si trasformerebbe e presenterebbe

come una mera dichiarazione di intenti;

• Il piano rappresenta una bussola direzionale per tutti coloro che sono e

saranno impegnati nella sua implementazione. Si pensi ai momenti di incertezza,

all'inserimento di nuove risorse umane, ecc.;

• Il piano si presta a verifiche e contributi mirati di terzi (ad es.: dipendenti,

banche, consulenti ecc.) sulla completezza delle analisi, sull'adeguatezza delle

risorse e sulla attendibilità dei risultati attesi. In altre parole sulla coerenza e

consequenzialità dei contenuti del documento;

• Grande è la possibilità che dà un piano di simulare le alternative possibili

sia in termini di opportunità che di minacce;

• Il piano consente migliori processi di comunicazione verso tutti

gli stakeholders dell'azienda siano essi esterni (ad es.: enti finanziatori, enti

pubblici ecc.) o interni (ad es.: i dipendenti per un loro maggiore motivazione);

• Il piano è il termine di riferimento per verifiche e controlli

sull'implementazione delle decisioni e sui risultati ottenuti;

• Il piano è uno strumento fondamentale per la costruzione di Curva di

Esperienza per le decisioni di più lungo periodo in quanto sviluppa

gradualmente la capacità di formulare previsioni credibili (ovvero: sensate,

realistiche e quantificate) in funzione di scelte ragionate e organiche.

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1.5 GUIDA ALLA STESURA DEL BUSINESS PLAN

Queste note sono tratte dalle istruzioni di un Venture Capitalist che di mestiere

valuta idee d’impresa e sottolineano ciò che è importante comunicare per

descrivere la propria idea d’impresa a “chi deve metter soldi!”.

Trattasi conseguentemente di consigli pratici e reali per (i) una start-up (ii) un

business turnover (giro d’affari) iniziale relativamente limitato.

Il modello appare quindi molto adatto anche per la pianificazione del business

delle PMI.

A. Le 2 pagine iniziali

Descrivere in 2-3 pagine il vostro progetto, eventualmente corredandolo di alcuni dati analitici.

Ciò è importante in quanto obbliga il potenziale imprenditore a uno sforzo di sintesi per fissare,

anche per se stesso, la sua ipotesi di idea imprenditoriale.

a. Innanzitutto, rapidità

Nella nostra esperienza di venture capitalist, abbiamo visto che incontrare un imprenditore-

manager, abituato ad un proprio ciclo di pianificazione, con una propria struttura mentale e

quindi espositiva e richiedergli un documento formalizzato secondo i nostri schemi ed esigenze

analitiche comporta a volte un raffreddamento del contatto iniziale, e quindi successive

difficoltà ad un rapporto che invece deve essere creativo e ricco di interscambi da ambo le

parti. Per cui, abbiamo pensato di chiedervi inizialmente 2-3 pagine in cui liberamente voi

descriviate l'iniziativa che avete l'intenzione di proporci ma, con alcune precisazioni.

b. 3 punti fondamentali

Costruire o espandere un'impresa è un obiettivo eccitante ma molto complesso: per

renderlo di interesse occorre che tre cose siano "eccellenti":

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1. Unicità dell'idea di business.

Alla base del successo del progetto ci deve essere un'unicità del prodotto o servizio

proposto che permetta di costruire una posizione di dominanza o vantaggio in segmento/i

o nicchia di consumatori o utilizzatori quanto più difendibile possibile.

La descrizione accurata della componente di questa unicità (brevetto, tests sperimentali

ottenuti, difficoltà di replica, barriere all’entrata ecc.) aiuta a comprendere la validità del

progetto e gli dà forza verso l’interlocutore imprenditoriale.

2. Competenze e qualità del gruppo imprenditoriale.

Per costruire o espandere un'impresa con successo occorrono eccellenti competenze

scientifiche e/o tecniche, capacità di management e fortissime motivazioni

psicologiche al fine di superare le molte difficoltà che separano un progetto dalla sua

realizzazione.

3. Potenzialità economiche.

Un progetto è tanto più interessante quanto più il prodotto o servizio è unico ed è

posizionato in un mercato la cui domanda è latente ma può essere rapidamente

soddisfatta. In effetti, i margini saranno conseguentemente elevati, la concorrenza ancora

non agguerrita e i tassi di rendimento elevati. Siano questi ultimi misurati come redditività

dell'investimento o apprezzamento del capitale investito, la base economico-finanziaria

risiede nella difendibilità del segmento o nicchia di mercato target del prodotto/servizio.

B. 3 tavole di supporto

Nel caso sia possibile in questa prima fase supportare le 2-3 pagine di presentazione con della

documentazione analitica del progetto, 4 sono le tavole che dovete compilare:

a. La matrice prodotto/mercato del progetto

Intendiamo dire che sarà possibile da un lato definire i prodotti (o famiglie di prodotti) e i

servizi, l'attività svolte per conto terzi, etc. e dall'altro compilare una lista di potenziali

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utilizzatori (nominativi di clienti, industrie, canali di distribuzione, etc.) di tali

prodotti/servizi.

Questa tavola è ovviamente esemplificativa: sappiamo bene che il fatturato dell'iniziativa

sarà generato da un complesso di attività: prodotti, servizi, eventuale

commercializzazione di prodotti già esistenti o di terzi, royalties, etc.; tutto ciò sarà

poi meglio definito nella versione finale del documento "Business Plan", ma in questa

fase di nostra iniziale conoscenza del sistema competitivo in cui si muoverà il

progetto o l'impresa, l'incrocio proposto prodotti/servizi e clienti serve a chiarire il

business fondamentale dell'iniziativa e quali tecnologie essa intende sviluppare.

Un aspetto importante è l'indicazione del Paese a cui si venderanno i prodotti/servizi e,

per i paesi dove si posizionerà una quota significativa del business turnover, ripetere la

matrice prodotto/mercato.

b. Il quadro concorrenziale

Per ciascuno dei prodotti/servizi, si dovrà disporre di alcune notizie sui principali

concorrenti (quale è il loro vantaggio competitivo, quali forze e debolezze esprimono,

quel quota di mercato coprono, come operano sul mercato ecc.).

Sarà importante un confronto fra i prezzi medi di mercato e il nostro costo di

realizzazione del prodotto/servizio (in termini di materiali diretti, mano d'opera diretta,

altri costi direttamente sostenuti per ottenere i prodotti /servizi).

Questa indicazione darà infatti un'idea della formazione del valore aggiunto e del

posizionamento dei prezzi verso la concorrenza.

c. Le spese per investimenti e per R&S

Quanto più il progetto prevede investimenti di medio-lungo periodo (R&D, nuove

capacità produttive, installazione di impianti pilota, ulteriori attrezzature da acquisire, etc.),

quanto più necessiterà di investimenti fissi. In tal senso, la tavola 3 indica:

1. l’elenco degli investimenti in immobilizzazioni tecniche necessari;

2. i costi interni che sarà necessario sostenere per l'attività di Ricerca e

Sviluppo sia all’interno che all’esterno.

Questi dati sviluppati per 3-5 anni sono estremamente importanti perchè danno un

primo ordine di grandezza dell'investimento complessivo

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d. Le persone chiave.

Sarà molto utile:

1. Disegnare l’organigramma previsto

2. Indicare i principali flussi decisionali e informativi dell’organizzazione

3. Allegare i curricula delle persone già individuate

4. allegare la scheda delle conoscenze e capacità richieste per le posizioni da

ricercare

Dal ricevimento di dette 2-3 pagine + 4 tavole di supporto, il Venture Capitalist si dichiara in grado

di esprimere un parere preliminare positivo o negativo sul proseguo dei contatti.

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CAPITOLO 2 - LA CONFIGURAZIONE DELL’IDEA

D’IMPRESA

2.1 L’IDEA D’IMPRESA E LA MISSION AZIENDALE

Prima di tutto va sottolineato che bisogna sempre chiedersi quale sia l'obiettivo che ci si

pone quando si scrive il Business Plan.

In effetti, se non si definisce detto obiettivo in via preventiva, qualsiasi contenuto del

potrebbe essere opinabile o indefinito o comunque essere un mero esercizio.

Anche il "a chi è indirizzato il Business Plan" ha rilevanza nella struttura e modalità di

redazione dello stesso (ad es.: Futuri Soci, Finanziatori: Venture Capital o Banche, enti

pubblici o privati).

Prima cosa da fare nella fase di elaborazione di un BP è quella di avere ben chiara e

descrivere l’Idea di Impresa e la Mission aziendale.

Descrivere l’IDEA DI IMPRESA e contestualizzarla facendo riferimento in particolare a:

- bisogni rilevati nell’ambiente di riferimento e che si vogliono soddisfare;

- esperienza lavorativa o ricerca/progetto di ricerca dal quale trae origine;

- tecnologia su cui si basa;

- eventuali rapporti di collaborazione con imprese o università.

Per fare ciò bisogna anche tenere conto del capitale necessario e del tempo che si intende

dedicare alla realizzazione del progetto.

Definire la MISSION implica invece la decisione, nei termini più ampi e prospettici,

riguardo quale prodotto/servizio la nuova impresa erogherà e a quali clienti tale

prodotto/servizio si rivolgerà e soddisferà. Cioè: quale l’utilità dell’impresa

nell’ambiente?

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2.2 MISSION E STRATEGIA

Come già spiegato in precedenza, la definizione della Mission implica la scelta di quale

prodotto si intende sviluppare e per quali clienti. Per verificare la bontà della Mission

forniamo alcuni strumenti presi dalla teoria dell’analisi strategica:

1 Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

2 Competenze Distintive (C.D.) dell’azienda

3 Fattori Critici di Successo (F.C.S.) del mercato

4 Vantaggio Competitivo (V.C)

L’obiettivo è valutare l’IMPRESA data dalla combinazione AZIENDA / MERCATO nel più

lungo periodo.

2.2.1 Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

L’analisi SWOT si propone di individuare, analizzare e confrontare i punti di forza e di

debolezza (interni all’azienda) nonché le minacce e opportunità (esterni all’azienda e

quindi nell’ambiente, nel settore e mercato di business) che caratterizzano l’idea di

impresa.

Punti di forza dell’Azienda (=capacità e/o risorse disponibili che possono essere usate

per migliorare la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del mercato - o

per migliorare la performance finanziaria).

Check list di supporto – elementi esemplificativi da prendere in considerazione:

- Valore riconosciuto dell’offerta aziendale

- Tecnologia (di prodotto e/o processo e/o di R&S);

- Forza economico-finanziaria

- Management;

- Distribuzione;

- Prezzi;

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- Comunicazione

- Organizzazione aziendale

- Conoscenza e Informazione

Punti di debolezza dell'Azienda (=esistono in qualsiasi tipo di mezzo o risorsa

dell'organizzazione aziendale e potrebbero indebolirne la posizione competitiva o avere

effetti negativi sulla performance finanziaria).

Check list di supporto – elementi da prendere in considerazione:

- Vedi quanto indicato nelle forze ma in termini negativi

Opportunità dall’ambiente/mercato (= forze o eventi favorevoli esterni all’azienda

che possono favorirne la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del

mercato - o favorirne la performance finanziaria).

Check list di supporto – elementi esemplificativi da prendere in considerazione:

- Disponibilità offerta dal sistema finanziario

- Nuove politiche governative di supporto a settori o mercati specifici di business

- Nuove efficienti e/o efficaci tecnologie

- Uscita dal mercato di concorrenti

- Apertura di nuovi mercati

- Nuove e significative informazioni di mercato e/o prodotto e/o processo

- Nuovi sviluppi dal proprio R&D

Minacce dall’ambiente/mercato (= forze contrarie esterne all’azienda che possono

peggiorarne la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del mercato - o per

peggiorarne la performance finanziaria).

Check list di supporto – elementi esemplificativi da prendere in considerazione:

- Vedi quanto indicato nelle Opportunità ma in negativo, oltre a:

- Concorrenza più agguerrita e/o nuova

- Rapido mutamento dei consumi

- Indisponibilità di nuove tecnologie, informazioni ecc.

- Concorrenza di nuovi paesi entranti

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2.2.2 Competenze Distintive (C.D.) dell’azienda

Le competenze dell’azienda sono distintive se:

- contribuiscono in maniera significativa al consumer benefit

- sono percepite dal consumatore/utilizzatore

- sono difficili da imitare da parte della concorrenza.

Si dividono in 2 categorie. Esistono infatti le competenze distintive immateriali (proprietà

intellettuale, R&S, progettazione, competenza tecnica) e quelle materiali

(immobilizzazioni, logistica distributiva, rete di assistenza, risorse umane, sistemi

informativi, organizzazione, finanziari / fonti di finanziamento).

Le Competenze Distintive si distinguono dalla Forze dell’Azienda perché, pur

essendo entrambi elementi o caratteristiche esistenti, le seconde sono potenziali e non

necessariamente espresse e riconosciute dal Mercato, mentre le prime lo sono.

2.2.3 Sistema Competitivo e Fattori Critici di Successo (F.C.S.)

Durante l’elaborazione della strategia è importante considerare:

- il sistema competitivo = ovvero le caratteristiche principali del settore e/o

mercato nonché della concorrenza presente

Ovvero ad esempio:

- tasso crescita del mercato (della domanda) per il micro-settore d’interesse;

- aziende branded globali / regionali;

- numero dei competitor (% mercato);

- numero dei clienti (concentrazione);

- struttura del sistema distributivo (canali).

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- i fattori critici di successo = ovvero i fattori che il mercato considera

positivamente e/o richiede per acquistare.

Ovvero ad esempio:

- qualità

- competitività di prezzo

- servizio

- primo entrante

- packaging

- brand

2.2.4 Vantaggio Competitivo (V.C)

Il vantaggio competitivo deriva dall’incontro – più o meno ampio, più o meno profondo -

delle Competenze Distintive dell’azienda con i FCS richiesti da un possibile mercato di

riferimento.

Quanto più ampio e/o profondo è il Vantaggio Competitivo, quanto più lo stesso

è durevole

Possono diventare Vantaggi Competitivi:

o caratteristiche intrinseche del prodotto;

o innovazione;

o marca;

o profondità e ampiezza di gamma;

o rapporto qualità / prezzo;

o time to market;

o servizio assistenza;

o R&S

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Il vantaggio competitivo in Porter

Porter identifica tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio competitivo connesse ad esse.

La strategia di leadership di costo (Impresa "product-driven")

La strategia di leadership di costo, con il relativo vantaggio di costo, è la capacità dell'impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un costo minore.

Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo.

I rischi connessi a tale strategia derivano dai (i) mutamenti tecnologici che possono annullare i vantaggi precedenti (ii) i bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al settore (iii) l'incapacità di innovare poiché ci si concentra solo sul contenimento dei costi (iv) l'aumento generale dei costi.

La strategia di differenziazione (Impresa "market-driven")

La strategia di differenziazione, con il connesso vantaggio di differenziazione, è la capacità dell'impresa di imporre un premium price per i propri prodotti superiore ai costi sostenuti per differenziarli, cioè dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un qualche valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso.

I rischi connessi a tale strategia possono derivano da (i) il consumatore non riconosce il fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo (ii) la contraffazione (iii) l'imitazione.

La strategia di focalizzazione

La strategia di focalizzazione, può essere orientata ai costi oppure alla differenziazione.

Nel primo caso, con questa strategia un'impresa mira al perseguimento di un vantaggio di costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato.

Nel secondo caso, la focalizzazione è indirizzata alla differenziazione, cioè consiste nell'identificare un segmento di clientela particolarmente sensibile alla qualità.

I rischi connessi a tale strategia derivano da (i) la nicchia prescelta non é sufficientemente ampia da consentire alle imprese di operare con efficienza (ii) le imprese che operano con un vasto raggio di azione riescono, con aggiustamenti marginali ai loro prodotti, a soddisfare le esigenze di tale nicchia.

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2.3 INNOVATIVITA’ DELL’IDEA D’IMPRESA

La fase dedicata alla dichiarazione dell’innovatività dell’impresa consiste nell’esporre i

motivi per cui l’idea di impresa è da considerarsi innovativa rispetto al passato, con

particolare riferimento al contesto di riferimento (mercato obiettivo e tecnologie

attualmente disponibili nel mercato in cui opera l’impresa).

In particolare (Roberto Verganti – Politecnico di Milano), uno degli aspetti peculiari

dell’innovazione è la sua natura profondamente interfunzionale e multidisciplinare.

Nasce infatti dall’integrazione tra diversi fattori:

- nuove opportunità tecnologiche di prodotto e di processo,

- nuovi modelli di d’impresa (come conseguenza di nuovi assetti

organizzativi o scelte strategiche),

- nuovi valori che si affermano nella società,

- nuovi bisogni dei mercati

Ognuno di detti fattori evolve e quindi è soggetto all’innovazione.

La multidisciplinarità dell’innovazione rappresenta una sfida se si pensa alle competenze

necessarie per riuscire a comprenderne fenomeni che spaziano dalla gestione della

tecnologia all’operations management, dalla strategia all’organizzazione al marketing, dalla

sociologia e all’antropologia culturale

Così come il cambiamento strategico e organizzativo, l’innovazione costituisce quindi una

delle massime sfide dal punto di vista delle capacità innovative di un’impresa.

E questa sfida è particolarmente avvincente oggi, ove la turbolenza delle tecnologie, dei

modelli di business, dei mercati e della società, ha raggiunto livelli impensati.

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CAPITOLO 3 – ANALISI DI MERCATO

3.1 ANALISI DEI PRODOTTI – SERVIZI

L’analisi delle applicazioni di mercato dei prodotti/servizi dell’impresa consente di definire

la loro combinazione ottimale e dovranno quindi essere valorizzati in chiave economica.

Si definisce quindi il “Sistema Prodotto” che si intende trattare descrivendo i

prodotti/servizi ed i relativi attributi che l’azienda ha sviluppato o è teoricamente in grado

di sviluppare, la gamma e le famiglie di prodotto disponibili. Ognuno di essi può essere

rivolto ad un ben delineato segmento di clientela potenziale.

Bisogna inoltre definire lo stato di sviluppo di ogni prodotto/servizio (prototipo di

laboratorio o commerciale). In particolare per i prodotti è necessario fornire le specifiche

tecniche ed eventualmente fotografie dello stesso, esaminare eventuali problemi di

engineering del prodotto emersi, problemi di produzione e problemi di

commercializzazione nonché le relative modalità di soluzione proposte.

Nel caso dell’offerta di servizi occorre definire anche le metodologie di lavoro e gli output.

3.2 ANALISI DEL VANTAGGIO TECNOLOGICO

L’analisi del vantaggio tecnologico dell’impresa consiste nella descrizione della tecnologia

di cui dispone l’impresa rispetto alle tecnologie già esistenti ed alle tecnologie innovative

alternative (incluse quelle ancora in fase di ricerca) ed al mercato.

24

3.3 ANALISI DELLA CLIENTELA OBIETTIVO

Vengono descritte le caratteristiche dei clienti a cui è rivolta l’applicazione di mercato (o le

applicazioni di mercato, se sono più di una), ovvero la combinazione prodotti/servizi, i

bisogni che soddisfa ed i vantaggi offerti al cliente.

Per ognuno dei prodotti identificati nell’analisi prodotti/servizi bisogna identificare quali

sono i potenziali clienti. Ciò avviene inizialmente attraverso la rilevazione dei bisogni che il

prodotto intende soddisfare (individuazione dei bisogni cui il prodotto/servizio risponde) e

la descrizione dei prodotti/servizi stessi, sottolineando il vantaggio competitivo distintivo

del nuovo prodotto proposto rispetto ai prodotti concorrenti.

Occorre prestare particolare attenzione a quei clienti che hanno manifestato interesse nei

confronti del prodotto/servizio, fornendo una breve descrizione dei soggetti che hanno

concretamente manifestato interesse nell’iniziativa e quali elementi sono stati valutati con

maggior interesse dai medesimi.

Quindi si procederà alla suddivisione dei potenziali clienti rispetto alle loro caratteristiche di

collocazione geografica (provinciale, regionale, nazionale, europeo), status demografico e

socio economico (piccoli utenti, grandi utenti, enti pubblici, imprese etc.). Può risultare

utile, per ogni raggruppamento, identificare le possibili motivazioni all’acquisto (costo,

qualità, affidabilità, servizio, ecc.) e le relative metodologie di approvvigionamento (sul

mercato da pochi fornitori selezionati, tramite gare di appalto, con pagamento differito o in

via immediata, stagionalmente o in maniera continuativa etc.).

Infine bisogna dichiarare se si ritiene che l’ingresso della neo-impresa sul mercato possa

creare nuovo mercato facendo emergere bisogni latenti ancora inespressi della clientela

potenziale e, in caso affermativo in che misura ciò potrà avvenire (es. aumento numero

complessivo di clienti potenziali, aumento capacità e propensione alla spesa, aumento

acquisti medi, ecc.).

25

3.4 ANALISI DELLA CONCORRENZA

Fanno parte della concorrenza tutte quelle aziende che soddisfano il medesimo bisogno

dell’impresa che si vuole lanciare (anche con tecnologia/modalità diversa).

Nel corso dell’analisi della concorrenza vengono esaminate le principali imprese che

operano nello stesso mercato/settore in cui opererà l'impresa.

Per ognuno dei prodotti identificati è necessario effettuare un’analisi dell’ambito

competitivo, ovvero:

• descrivere i prodotti presenti oggi sul mercato che soddisfano i medesimi bisogni (o

comunque come tale bisogni sono attualmente soddisfatti dai clienti potenziali) e

quindi identificare i potenziali concorrenti;

• riportare le caratteristiche dei principali concorrenti identificati;

• identificare le principali aziende operanti nel settore, le loro dimensioni medie

(valutate in termini di fatturato, dipendenti, etc.), le quote di mercato, se disponibili

la localizzazione e i mercati di sbocco, le caratteristiche di prodotto e dei canali

distributivi, le strategie di marketing. In base a tali informazioni andrà prestata

particolare attenzione al vantaggio competitivo dei concorrenti, alla probabile

risposta dei concorrenti all’ingresso di un nuovo competitor ed al livello di interesse

verso i mercati target della neo-impresa;

• evidenziare i principali elementi di differenziazione della start up dai concorrenti

identificati, in base alle precedenti variabili, come più pericolosi;

• rilevare l’eventuale presenza di eventuali barriere all’ingresso (elevato fabbisogno di

capitale, necessità di disporre di brevetti e licenze, scarsità di aree industriali e

commerciali, insufficiente disponibilità di risorse produttive, difficoltà di accesso ai

canali di distribuzione, mancanza di requisiti specifici, ecc.);

• riassumere infine quali sono i punti di forza e di debolezza nei confronti dei

concorrenti, così come sopra individuati (per capire quali saranno i nostri

concorrenti e come definire strategie competitive).

In questo processo il WEB rappresenta una risorsa per reperire informazioni riguardo le

aziende concorrenti.

26

3.5 POSIZIONAMENTO

Nel definire il posizionamento, l’impresa si trova a dover rispondere alle seguenti

domande:

- Quali sono le caratteristiche distintive e/o i vantaggi, reali o percepiti, di un

prodotto o di una marca che suscitano una reazione favorevole da parte dei

clienti?

- Come sono percepite le diverse marche o imprese concorrenti rispetto a queste

caratteristiche distintive?

- Qual’è la migliore posizione da occupare nel segmento, tenendo conto delle

aspettative dei clienti potenziali, delle posizioni già occupate dalla concorrenza

e dei punti di forza e di debolezza nelle valutazioni della domanda?

- Quali sono gli strumenti di marketing più appropriati per occupare e difendere

detta posizione?

-

3.6 DESCRIZIONE E ANALISI DEI PARTNERS

Può risultare utile anche descrivere le partnersihip (sia quelle potenziali sia quelle già

concretizzate) ritenute particolarmente rilevanti per il successo dell’iniziativa in termini di

caratteristiche del partner (elementi che possono contribuire a verificare la validità del

partner), ruolo ricoperto dal partner nell’ambito dei processi di business dell’azienda

(produzione, R&D, engineering, commercializzazione), tipologia di accordo (es. contratto,

partecipazione, ecc.), principali caratteristiche dello scambio alla base della partnership e

dinamiche temporali della partnership (durata, modifiche dei termini dell’accordo in

funzione del tempo, ecc.).

Importante anche chiarire quali sono i vantaggi per il partner che possono indurlo alla

collaborazione con l’impresa.

27

CAPITOLO 4 – SVILUPPO DELL’IDEA D’IMPRESA

4.1 LA MESSA A PUNTO DEL PRODOTTO-SERVIZIO

Come primo passo nello sviluppo dell’idea di nuova impresa è necessario descrivere le

esigenze di eventuali sviluppi e miglioramenti per la messa a punto del

prodotto/applicazione, le risorse umane, tecnologiche e finanziarie necessarie a realizzare

tali sviluppi, nonché i tempi ipotizzati per realizzarle.

È importante dunque inserire il dettaglio dei potenziali sviluppi che può avere il

prodotto/servizio e quali sono le strategie previste per mantenere inalterati i

vantaggi competitivi.

Prima di avviare l'impresa bisogna infatti percorrere i seguenti passi:

- realizzazione di un prototipo di laboratorio, che diventerà poi un prototipo commerciale;

- industrializzazione, che comprende anche la predisposizione di attrezzature adeguate;

- realizzazione di un test su campione;

- installazione delle attrezzature produttive necessarie (laboratori, uffici, server);

- contrattualistica di acquisto e vendita;

- gestione proprietà intellettuale.

4.2 L’ACCESSO AL MERCATO: LE OPERATIONS

Il passo successivo consiste nella descrizione di come verranno realizzati i

prodotti/servizi. Bisogna quindi visualizzare la futura struttura dell'impresa,

evidenziando in particolare quali saranno i processi interni e quali verranno esternalizzati,

valutare le risorse necessarie (umane e finanziarie) e le eventuali partnership (produttive,

tecnologiche e finanziarie).

28

4.3 L’ACCESSO AL MERCATO: COMMERCIALE E MARKETING

Per valutare l’accesso al mercato della nuova impresa bisogna analizzare ed organizzare

adeguatamente anche la sezione commerciale e marketing dell’impresa stessa.

Occorre descrivere quali strategie commerciali si ritengono perseguibili nel futuro

dell’impresa stessa, valutando e scegliendo le metodologie di analisi del mercato da

realizzare, individuando le aree geografiche di interesse.

In primo luogo bisogna descrivere gli obiettivi di vendita e di fatturato derivanti dalla

capacità produttiva aziendale (in base ad una scheda prodotto va definita la capacità

produttiva massima di ogni prodotto/servizio), dal numero di clienti effettivamente

raggiungibili in ogni segmento coperto e dai prezzi di vendita praticabili.

Potete trovare di seguito una tabella a cui fare riferimento durante questa fase di stima ed

analisi dei dati previsti.

Una volta stabiliti gli obiettivi di vendita, occorre descrivere le strategie necessarie al

conseguimento degli stessi. Bisogna quindi elaborare un piano operativo (piano di

marketing).

FATTURATO ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 ANNO 4 ANNO 5Prodotto/servizio AVolume/Quantità 0 0 0 0 0Prezzo medio unitario 0 0 0 0 0Totale vendite (L/ML) 0 0 0 0 0

Prodotto/servizio BVolume/Quantità 0 0 0 0 0Prezzo medio unitario 0 0 0 0 0Totale vendite (L/ML) 0 0 0 0 0

...Altri prodotti/serviziTotale vendite (fatturato) 0 0 0 0 0

PREVISIONI DI VENDITA

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Le variabili che possono essere utilizzate per raggiungere i propri obiettivi di

vendita sono le seguenti (Marketing Mix):

• il prodotto

Vedi il contenuto del paragrafo 4.1 che deve ora trovare equilibrio e combinazione

con gli elementi a seguire.

• il prezzo

Il prezzo di vendita si può determinare facendo riferimento al prezzo praticato dalla

concorrenza per prodotti simili, ai costi di produzione e di distribuzione, alle

strategie di penetrazione del mercato, al margine di guadagno obiettivo e/o valore

percepito dagli acquirenti.

Bisogna inoltre indicare le diverse modalità possibili di “tariffazione”, condizioni di

pagamento, eventuali sconti e condizioni di finanziamento;

• la distribuzione

La tipologia di distribuzione dei prodotti dell’impresa deve essere definita in termini

di canali utilizzabili (diretto/indiretto: aziende singole/consorzi), tempi di fornitura,

politiche di magazzino e trasporti.

• la promozione/comunicazione

Il tipo di promozione ed il mezzo utilizzato vanno scelti in funzione della natura del

prodotto, della clientela, degli obiettivi di vendita e di marketing, delle risorse

finanziarie.

L'insieme di strumenti al servizio dell'azienda per le attività di promozione

(comunication mix) comprende pubblicità (canali, durata delle campagne

pubblicitarie), promozioni vendite, relazioni pubbliche, politica di marchio, marketing

diretto e forza vendita (diretta ed indiretta);

30

Riassumendo, quindi, è necessario riportare nel dettaglio per ogni prodotto le principali

scelte relative a:

o composizione delle varie tipologie di offerta (es. combinazione di prodotto +

servizi)

o livello dei prezzi prescelto

o canali distributivi da attivare

o attività di comunicazione da svolgere.

Oltre alla connotazione “oggettiva” che tali parametri danno al prodotto, anche le scelte di

caratterizzazione del medesimo rispetto a possibili beni/servizi similari, ovvero l’immagine

(l’utilità percepita) che la clientela potenziale deve percepire, è a sua volta uno strumento

di marketing, che può influenzare il mix di strumenti prescelto.

Infine, risulta indispensabile definire una stima della tempistica relativa alle azioni

commerciali e di marketing che si intendono programmare.

4.4 TUTELA E VALORIZZAZIONE DELLA PROPRIETA’ INTELLETTUALE

Il progetto dell’azienda e le idee ad esso correlate potrebbero essere legate all’utilizzo di

brevetti depositati. In questo caso è necessario indicare nel BP la denominazione del

prodotto brevettato, la proprietà del brevetto, gli estremi del deposito (luogo, estensione,

durata, copertura) ed i vincoli di utilizzo.

Se esistono invece prodotti in fase di brevettazione, bisogna indicare a quale stadio del

processo ci si trova.

La proprietà intellettuale costituisce infatti un fattore di interesse per i finanziatori; deve

però essere gestita ed organizzata in maniera lineare. Ad esempio, un debito per la

proprietà intellettuale dell'impresa verso l'imprenditore scoraggia in quanto è un sistema

“poco trasparente” per fare cassa.

31

4.5 ANALISI DEI RISCHI

Un’azione fondamentale nella fase di sviluppo dell’idea d’impresa è quello di riportare in

dettaglio, valutare ed analizzare i principali i fattori che rappresentano il fondamento del

vantaggio competitivo dell’impresa rispetto ai concorrenti ed i fattori di rischio connessi

all’iniziativa.

Per fattori di rischio devono intendersi tutte quelle condizioni esterne o interne all’impresa

il cui verificarsi può incidere in maniera negativa sulle dinamiche del business proposto.

Bisogna individuare i rischi per ciascun processo aziendale (che sono riportati nell’analisi

SWOT) e, nel caso ci siano opzioni da valutare, attribuire i rischi alle opzioni. Questo

processo risulta utile in vista di qualsiasi decisione che dovrà essere presa in futuro, poiché

l’analisi dei rischi permette di fare valutazioni. Per ciascun rischio occorre individuare delle

misure da mettere in atto per mitigare il rischio stesso.

Alcune tipologie di rischio che frequentemente si riscontrano in una start up innovativa

possono essere legati a:

• Struttura della clientela potenziale;

• Caratteristiche della concorrenza esistente;

• Legame di complementarità con altri prodotti;

• Sviluppo della tecnologia;

• Struttura delle partnership da instaurare;

• Tutela della proprietà intellettuale;

• Acquisizione ed al mantenimento delle risorse umane;

• Dinamiche finanziarie.

Ad ogni rischio si possono attribuire priorità o rank in modo tale da valutare il loro

potenziale peso.

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4.6 COMPAGINE E ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA

Nel BP deve essere presente una sezione dedicata alla descrizione dell’azienda e della sua

organizzazione interna.

Per quanto concerne questo secondo punto, occorre menzionare i membri fondatori

dell'impresa, indicando tutte le informazioni utili riguardo la loro posizione ed il loro

possibile ruolo nell’interno dell’azienda.

Si devono inserire i singoli CV professionali (comprensivi di informazioni relativi alle

esperienze scolastiche, accademiche e professionali), nonché la descrizione delle attività e

del ruolo individuale nella messa a punto del progetto e naturalmente la descrizione del

ruolo e responsabilità di ogni membro nella futura impresa.

Per la futura impresa, è necessario indicare tutte le informazioni che riguardano la forma e

strutture dell’impresa stessa (forma societaria, organi di governo, eventuali patti

parasociali).

Utile anche l’inserimento di un organigramma aziendale in modo da chiarire le definizioni

dei ruoli, delle funzioni e delle gerarchie all’interno dell’impresa.

Il team dell’impresa è un fattore di grande importanza, che gioca un ruolo fondamentale

nella valutazione del progetto d’impresa da parte degli investitori. Bisogna quindi

assicurarsi che le competenze possedute dal team siano coerenti con le competenze

richieste dall'idea d'impresa.

33

4.7 COSA CHIEDONO I POTENZIALI FINANZIATORI

Come già spiegato nel paragrafo precedente, per gli enti finanziatori è importante

conoscere ed apprezzare il team dell’impresa. Ma ci sono altri elementi fondamentali per i

finanziatori, legati principalmente al lato finanziario del progetto d’impresa.

I finanziatori prestano particolare attenzione a quanto viene valutata l'idea d'impresa, alla

percentuale di capitale sociale offerta ai finanziatori, al denaro richiesto (che deve essere

coerente il denaro che realmente serve), alla quantità di denaro speso fino a questo

momento per portare avanti il progetto ed a come verrà speso in futuro il denaro richiesto.

La ricerca di finanziatori è un processo che richiede molto tempo e diversi strumenti

(business plan, elevator pitch - una presentazione di 10 -15 minuti dell'idea d'impresa, un

mentor - persona esperta di business che possa assistere e consigliare il neo-imprenditore)

nonché la necessità di sviluppare contatti all’interno della comunità degli investitori.

Prima di iniziare il processo della ricerca di fondi è bene chiarire sempre che cosa si chiede

e che cosa si intende offrire; in base a quanto chiedo ed al settore di attività potrò poi

quindi segmentare i finanziatori a cui rivolgermi.

Le imprese start-up e le idee di nuova impresa hanno un valore che è più oggettivo di

quanto si creda, basato sui “comparables” (altre idee comparabili al quella oggetto di

valutazione).

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UN ESEMPIO DI INDICE DI BUSINESS PLAN

• L’IDEA DI IMPRESA

o Business idea e Mission aziendale

o Elementi salienti del piano economico – finanziario

• IL MERCATO DI RIFERIMENTO E L’AMBIENTE COMPETITIVO

o Clienti potenziali e clientela obiettivo

o Concorrenti effettivi e potenziali

o Partnership

o Analisi SWOT (forze & debolezze vs/ minacce & opportunità)

• IL PRODOTTO

o Il prodotto/servizio offerto

o Proprietà intellettuale

o Sviluppo del prodotto/servizio

• GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE DI MARKETING & VENDITA

o Obiettivi di fatturato

o Strategie di prezzo

o Strategie di distribuzione

o Strategie di comunicazione

o Piano operativo (piano marketing & vendita)

• COMPAGINE e ORGANIZZAZIONE R.U.

• L’ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE MATERIALI & IMMATERIALI

o Localizzazione

o Le risorse immateriali

o Le risorse materiali

o Gli investimenti ed il Piano degli investimenti

• PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO

o Conto economico previsionale

o Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario prospettico