MINISTERO DELL’UNIVERSITÀ E DELLA RICERCA SCIENTIFICA E TECNOLOGICA COFIN 2001

“REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI COSTRUTTIVI E GESTIONALI PER GLI INTERVENTI EDILIZI”

Coordinatore scientifico e responsabile dell’unità di ricerca:

prof. ing. Maurizio Costantini

RE-ENGINEERING DELL’ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA

DA MODELLO PER FUNZIONI A MODELLO PER PROCESSI

Rapporto finale

a cura di

Maurizio Costantini e Francesca Cassaro

- Università di Pavia - - Dipartimento di Ingegneria Edile e del Territorio -

Settembre 2004

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Descrizione della ricerca e risultati ottenuti

Il punto di partenza: l’impresa per POLF e gli strumenti per l’implementazione Il gruppo di ricerca, durante il primo anno di lavoro, a partire dall’analisi ed elaborazione delle teorie di Business Process Reengineering (BPR) e dallo studio del contesto sientifico-economico, ha messo a punto nuovi modelli di organizzazione per le imprese di costruzione che consentono di ottenere livelli superiori di efficacia (Costantini 2003, a & b). In particolare, il lavoro del primo anno si è concentrato sui seguenti contenuti, che sono poi diventati parametri di riferimento per la verifica dei risultati: • la situazione organizzativa (con individuazione di parametri di “sollecitazione”), sia della imprese estranee al settore edile sia delle imprese di costruzioni (nelle quali la cultura dei modelli organizzativi è scarsamente presente), intesa sia come situazione ante reingegnerizzazione sia come situazione di scenario possibile attraverso l’implementazione di un progetto di reingegnerizzazione • i vincoli normativi, sia nazionali sia europei, analizzati in relazione ai gradi di libertà di vincolo prima e dopo il cambiamento • il rendimento delle imprese di costruzioni, in merito al quale è stato fatto un controllo tra il rendimento legato all’assetto ante reingegnerizzazione (rilievo di non conformità, rilievo di operazioni di re-working per portare il prodotto in condizioni di conformità, individuazione di relazioni tra le non conformità rilevate e l’assetto organizzativo per funzioni) e il rendimento prefigurato da una azione di reingegnerizzazione. Il modello organizzativo messo a punto – denominato modello per “process owner” e ipoteticamente applicato all’impresa Edilkit – deriva dal modello organizzativo tradizionale di impresa di costruzioni nella quale il capo commessa viene promosso (e naturalmente formato) ad un livello tale da gestire l’intero processo, dando vita ad un’impresa basata, oltre che sul saper fare, anche sul saper gestire. Il process owner, che si configura come una sorta di “supercapocommessa” più a contatto con il cantiere che non con gli uffici, diventa il centro del processo, ha il compito di prendere determinate decisioni ed è responsabile dei risultati ottenuti, (Bernardi e Biazzo 1995). A seguito anche di una attività di ricerca relativa ad ISO 9000 in termini di leadership, il gruppo di ricerca ha chiamato tale figura POLF - Process Owner Leader-Follower – in quanto si tratta sia di un leader della squadra incaricata dell’esecuzione di una specifica commessa, sia di un “seguace” dei responsabili dell’impresa (Sicca, 2002). In realtà il POLF, anche se potrebbe sembrare una specie di mostro, in funzione della dimensione dell’impresa, può essere o una singola figura (nel caso di micro e piccole imprese) o una macro-attività (nel caso di medie e grandi imprese). In ogni caso questa macro-attività verrebbe affidata ad una team di competenze: più figure si troverebbero coinvolte nella gestione della commessa come in un lavoro di squadra facendo interagire le loro abilità e le loro competenze, per raggiungere lo stesso obiettivo, con un continuo e costante riferimento al processo (Bregni, 1997). Queste riflessioni hanno consentito al gruppo di ricerca di mettere a punto uno strumento intermedio, che si è configurato contemporaneamente sia come conclusione del lavoro del primo anno sia come introduzione del lavoro del secondo anno di ricerca. Tale strumento, chiamato "Gap Analisys Kit", comprende una serie di domande preliminari (numero di dipendenti, lavori nei quali è abitualmente coinvolta l’impresa, la presenza di un sistema qualità, la partecipazione a gare per appalti di lavori pubblici) e consente di delineare un primo identikit dell’impresa analizzata, stimando la distanza da un’organizzazione per POLF con lo scopo di implementare un progetto di reingegnerizzazione idoneo all’impresa analizzata. Nello specifico, lo strumento, che in realtà si configura come uno strumento bivalente, è costituito dai seguenti due strumenti preliminari: • un questionario (basato su un modello dovuto a Gregory Bateson con relative integrazioni) per

analizzare il profilo dell’impresa e metterne a fuoco i cosiddetti aspetti hard (il sistema informatico, la manodopera, la struttura organizzativa, la logistica) e soft (i valori personali, la collaborazione, la fiducia, lo stile di leadership)

• una gap analysis vera e propria (sempre basata su un modello dovuto a Gregory Bateson con relative integrazioni ed aggiunte) mirata ad individuare:

o la tendenza di un’impresa a prendere provvedimenti per migliorare la propria posizione competitiva

o la distanza che separa un’impresa dalla potenziale capacità di reingegnerizzarsi

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o il criterio di implementazione da seguire per un eventuale progetto di reingegnerizzazione (per esempio, il modo di superare le resistenze al cambiamento o le possibilità di formazione del personale) (Costantini and Cassaro, 2003, a).

Obiettivi del secondo anno di ricerca: l’implementazione dell’impresa per POLF L’Unità di Ricerca di Pavia, in stretto contatto con le altre unità di ricerca (coincidendo il responsabile locale con il responsabile nazionale) ha sviluppato come lavoro del secondo anno le seguenti fasi: • definizione di criteri per la re-ingegnerizzazione dell’intero processo aziendale (analisi e offerta,

acquisizione, produzione, acquisti, controlli) sulla base delle risultanze del primo anno e secondo le indicazioni della letteratura internazionale sulla re-ingegnerizzazione delle imprese

• schematizzazione e descrizione di modelli organizzativi alternativi/innovativi (per processi), accompagnate da verifiche specifiche per validarne l’applicabilità alle tipologie di impresa predominanti a livello nazionale, ovvero a carattere PMI

• stesura di linee guida per la re-ingegnerizzazione dell’impresa di costruzioni (inclusa la grande impresa, ma con particolare accento sulle PMI)

• simulazione di applicazione ad una impresa; sperimentazione al vero su una commessa reale presso un’impresa con cui era stato aperto un contatto al tempo della stesura del progetto di ricerca, con il duplice obiettivo di verificare sia l’attendibilità della strategia (risultato a medio-lungo termine) sia l’attendibilità del modello di simulazione (risultato a breve termine).

In un primo momento, contrariamente a quanto previsto in fase di stesura del progetto di ricerca, nessuna impresa contattata si è dichiarata disponibile a sperimentare l’implementazione di un progetto di reingegnerizzazione, probabilmente per una presa di coscienza della mancanza di figure in grado di svolgere il ruolo di process owner. Di conseguenza, mentre da una lato è proseguita la ricerca di un’impresa pronta per la sperimentazione, dall’altra è stata messo a punto un modello di simulazione di reingegnerizzazione. Solo nella seconda metà del secondo anno una impresa di costruzioni, venuta a conoscenza del progetto di ricerca attraverso il sito dedicato (www.unipv.it/tec/bprc), ha contattato il gruppo di ricerca per proporsi per l’implementazione di un progetto di reingegnerizzazione. Il primo incontro con l’impresa, al quale ne sono poi seguiti altri, è servito per: • illustrare i risultati raggiunti sino a quel momento dal gruppo di ricerca • verificare se tali risultati fossero verosimili a giudizio di chi gestisce realmente un’impresa di

costruzioni, discutendo su eventuali modifiche ed affinamenti • concordare una linea di collaborazione. Dopo una prima serie di confronti, il gruppo di ricerca e l’impresa, considerato anche lo scarso tempo a disposizione, si sono accordati per il programma di seguito esposto: • sottoporre all’impresa il questionario e la gap analysis • applicare ad una commessa già conclusa i principi di BPR • valutare i risultati di tale applicazione • predisporre (in funzione dei risultati) l’applicazione di un progetto di reingegnerizzazione ad una

commessa in atto • individuare un strategia per diffondere e promuovere la reingegnerizzazione presso altre imprese

di costruzione. L’attività del secondo anno di ricerca: il modello di simulazione e la reingegnerizzazione di una reale commessa

Il modello di simulazione A partire dai dati disponibili in letteratura in merito alla valutazione dell’impatto economico del nuovo assetto (http://www.prosci.com/tutorial-business-case-mod5.htm), è stato dunque messo a punto un modello di simulazione, il cui ruolo è quello di creare un legame tra alcune variabili per prevedere il potenziale impatto della reingegnerizzazione di uno specifico processo; tale modello, che segue l’approccio “what ...if” e che prende spunto dall’Activity Based Costing (ABC)1, è costituito da una struttura a tre livelli:

1 L’Activity Based Costing è un metodo per analizzare l’impatto di un processo di cambiamento sul bilancio delle entrate e delle uscite.

3

• la simulazione dell’organigramma aziendale • la simulazione di un singolo processo e delle relative procedure • l’iterazione dello stesso processo per la durata di una anno. Ogni livello è stato analizzato con riferimento sia alla situazione ante reingegnerizzazione sia alla situazione post reingegnerizzazione, per mettere a fuoco i vantaggi (o gli svantaggi) dell’implementazione di un progetto di reingegnerizzazione in termini di costi e di tempi. Il PRIMO LIVELLO del modello si simulazione consiste nell’analizzare l’organigramma tipo sia di un’impresa di costruzioni tradizionale (cfr. Figura 1) sia di un’impresa per POLF (cfr. Figura 2).

Segreteria Rappresentante della Direzione

Consulente aziendale

Staff ufficio tecnico

Contabilita' AN. e TE. Preventivi Sicurezza

Resp. ufficio tecnico

Resp. ufficio gare

Resp. personale

Resp. ufficio acquisti

Resp. ufficio commerciale

Resp. ufficio contratti

Capo canitiere

Capo commessa

Direttore tecnico

Banche e pr. FinanziariaAss. e fideiussioni

Tesoreria

Controllo fornitori

Fatturazioni clienti

Coge bilanciFisco Ad. Soc.

Pagamento fornitori

Responsabile amministrativo

Direttore generale

Organi societari

Presidente

Figura 1 - Organigramma di Edilkit prima della reingegnerizzazione.

Direzione Generale (DG)

Ufficio qualificazione fornitori e controllo ordini

Coordinamento POLF Amministrazione Generale Ufficio tecnico Ufficio Generale

POLF 1

POLF 2 ... POLF n

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Figura 2 - Organigramma di Edilkit, dopo la reingegnerizzazione. In particolare, in prima battuta, è stato determinato il costo di entrambe le strutture intendendo con questo termine il costo generale del personale; si è dunque cercato di capire quanto costa all’anno una struttura non reingegnerizzata e quanto costerebbe una struttura reingegnerizzata a parità di numero di commesse gestite. Il costo generale è stato determinato tenendo conto dei costi per la direzione, per l’amministrazione, per l’ufficio tecnico, per l’ufficio acquisti e per la sede, escludendo i costi di cantiere ovvero ritenendo i costi dei geometri di cantiere come costi indiretti. Il risultato ottenuto è quello di un maggiore costo di gestione per la struttura reingegnerizzata (cfr. Tabella 1); come era infatti prevedibile, se nella impresa tradizionale per la gestione delle commesse si fa riferimento a impiegati tecnici di 3° livello (per cui in impresa saranno per esempio presenti due impiegati di 3° livello, 1 di 4° livello e 1 di 5° livello), nell’impresa reingegnerizzata la commessa sarà gestita da impiegati tecnici di 5° livello (per cui in impresa saranno per esempio presenti un impiegato di 3° livello e tre di 5° livello). D’altro canto è anche vero che i POLF, in quanto figure responsabilizzate, sebbene “costino” di più e diano vita ad una struttura più dispendiosa dal punto di vista prettamente economico, “pesano” meno sulla struttura fissa perché hanno rapporti più fluidi con i responsabili delle altre attività dell’impresa e, in particolare, con l’ufficio tecnico. L’impresa tradizionale è costituita in genere da: • 1 direttore generale, che può essere un economista o, preferibilmente, un ingegnere • amministrazione generale: 1 direttore amministrativo e 2 ragionieri • ufficio tecnico: 1 ingegnere e 2 geometri • ufficio acquisti: 2 geometri • ufficio gare e preventivazione: 1 ingegnere e 1 geometra. L’impresa reingegnerizzata sarà invece costituita da: • 1 direttore generale, che può essere un economista o, preferibilmente, un ingegnere • amminstrazione generale: 1 direttore amministrativo e 2 ragionieri • ufficio tecnico: 3 POLF + 1 coordinatore POLF • ufficio acquisti: 1 geometra • ufficio gare e preventivazione: 1 ingegnere e 1 geometra. Con la reingegnerizzazione dunque, la maggior parte delle funzioni di una impresa di costruzioni tradizionale viene eliminata, mentre rimangono la direzione generale, un ufficio per la qualificazione dei fornitori ed il controllo degli ordini, l’amministrazione generale, l’ufficio tecnico e l’ufficio generale. L’Ufficio tecnico si occupa, per esempio, delle concessioni edilizie per i nuovi interventi immobiliari; l’ufficio acquisti diventa una funzione trasversale con il compito di monitore gli acquisti e pre-qualificare i fornitori, svolgendo dunque una funzione di controllo nei confronti dei singoli POLF che hanno a disposizione un budget (il cosiddetto budget di commessa) per gli acquisti che, nell’impresa reingegnerizzata, possono gestire in modo autonomo. Nell’impresa reingegnerizzata inoltre i vari POLF sono guidati, monitorati e coordinati da una figura che si occupa della gestione delle risorse interne (manodopera, attrezzature, ufficio tecnico, subfornitori) e che può essere un direttore della produzione o responsabile generale delle commesse che dialoga con i POLF per macro-attività.

IMPRESA TRADIZIONALE IMPRESA REINGEGNERIZZATA

risorse interne costo in €/h risorse interne costo in €/h 3 ingegneri 3 × 38 2 ingegneri 2 × 38 1 direttore

amministrativo 1 × 57 1 direttore amministrativo 1 × 57

5 geometri 5 × 32 1 coordinatore POLF 1 × 57 2 ragionieri 2 × 28 3 POLF 3 × 41

- 2 geometri 2 × 32 - 2 ragionieri 2 × 28

Costo totale struttura 387 Costo totale struttura 433

Tabella 1 – Il costo unitario della struttura per un’impresa di costruzioni tradizionale e per un’impresa reingegnerizzata.

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A conclusione di questo primo livello il gruppo di ricerca ha osservato come la reingegnerizzazione garantisca inoltre un valore aggiunto all’impresa di costruzioni alla quale viene applicata, promuovendo l’analisi delle relazioni aziendali per processi. L’organizzazione di un’impresa per POLF consente infatti, a differenza di un’organizzazione tradizionale (per funzioni) di ragionare per processi, garantendo il soddisfacimento del requisito di ISO 9001:2000 relativo al sistema di gestione per la qualità, con particolare riferimento ai requisiti generali (requisito 4.1), potendo in questa organizzazione documentare, gestire e monitorare i processi. La norma infatti promuove l’adozione di un approccio per processi nello sviluppo, attuazione e miglioramento dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità, al fine di accrescere la soddisfazione del cliente. Valore aggiunto alla struttura di impresa reingegnerizzata è garantito anche dalla flessibilità, da intendersi sia come flessibilità della struttura sia come flessibilità della figura del POLF, essendo questi due aspetti legati da uno stato di conditio sine qua non. Il POLF infatti, essendo una figura multidisciplinare, è flessibile e garantisce la stabilità di organigrammi diversi nel tempo: l’organigramma varia nel tempo e ciascun organigramma rappresenta la fotografia dell’organizzazione di impresa in un determinato momento in risposta a determinate esigenze, fornendo all’impresa (in particolare alle imprese che si occupano anche di project management) la possibilità di aprirsi a nuovi mercati. Il SECONDO LIVELLO del modello di simulazione consiste nel far funzionare la struttura una volta. Si tratta in sostanza di analizzare le attività che costituiscono un processo analogamente a quanto mostrato e schematizzato nella Figura 3 per quanto riguarda l’uscita da un negozio di generi alimentari.

Figura 3 - Diagramma di flusso dell'uscita da un negozio di generi alimentari

Il modello di simulazione consiste nel: 1. elencare (scrivendo) le azioni che si riferiscono ad un processo 2. associare ad ogni azione, sia per quanto riguarda il processo non reingegnerizzato sia per

quanto riguarda il processo reingegnerizzato: a. il tempo necessario per compierla b. il numero di responsabili c. il ruolo occupato all’interno dell’organigramma dal responsabile (o dai responsabili)

di quella azione 3. ricavare i tempi complessivi del processo, che dipendono dalle azioni (per ogni azione è

tabulato il tempo necessario per svolgerla), tenendo conto che è necessario aggiungere un extracosto (una sorta di perdita di carico per il processo) pari ad a1% se c’è un passaggio di responsabilità (passaggio da funzione a funzione)

4. ricavare i costi complessivi del processo, che dipendono dalle persone coinvolte (per ogni ruolo è tabulato il costo orario), tenendo conto che è necessario aggiungere un extracosto pari ad a1% ogni volta che c’è un passaggio di responsabilità (passaggio da funzione a funzione)

5. fare il rapporto tra il costo complessivo del processo non reingegnerizzato e il costo complessivo del processo reingegnerizzato; il rapporto può essere > 1, < 1 oppure = 1:

a. se il rapporto è = 1, vuol dire che la reingegnerizzazione non apporta vantaggi significativi al processo e dunque la reingegnerizzazione del processo è giustificata solo nelle previsioni a lungo termine;

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b. se il rapporto è < 1, allora la reingegnerizzazione non è giustificata, tanto più che il processo condotto in modo tradizionale è più efficiente del processo reingegnerizzato;

c. se il rapporto è > 1, allora conviene implementare la reingegnerizzazione. Nell’ultimo caso, la differenza tra i due costi, in positivo, costituisce il valore aggiunto del processo reingegnerizzato rispetto a quello tradizionale. È stato analizzato, a titolo d’esempio, il processo relativo alla pianificazione degli acquisti e all’emissione degli ordini. Si è riscontrato infatti, durante il primo anno di ricerca, che l’Ufficio Acquisti costituisce l’anello più debole della catena della qualità di un’impresa di costruzioni, fondando il proprio comprare solo su considerazioni di basso prezzo.

1. Elencare (scrivendo) le azioni che si riferiscono al processo della pianificazione degli acquisti e dell’emissione degli ordini per Edilkit:

a. analizzare il progetto b. redigere elenco acquisti da effettuare in funzione del tipo di prodotto e del periodo di

acquisto (in funzione dello stato avanzamento lavori) c. specificare l’elenco acquisti con le quantità e le prestazioni dei prodotti d. pre - qualificare i fornitori e. selezionare la rosa di fornitori idonei per ciascun tipo di prodotto, anche in funzione

del tipo di commessa e della localizzazione della commessa f. inviare richiesta di offerta ai fornitori selezionati g. raccogliere le offerte ricevute h. esaminare le offerte ricevute dai fornitori i. valutare il fornitore sulla base della sua capacità di soddisfare i requisiti di qualità

della fornitura (caratteristiche tecniche del prodotto, tempi, logistica) j. consegnare la conferma d’ordine (La conferma d’ordine contiene una descrizione

estesa delle caratteristiche dell’ordine (identificazione del prodotto o servizio, eventuali riferimenti a specifiche e documenti allegati e/o citati per referenza, tempi, modalità di resa), l’esplicitazione delle condizioni di fornitura (prezzi, sconti, condizioni di pagamento)

k. redigere conferma d’ordine e siglarla per avvenuta verifica che l’ordine formulato corrisponde nelle specifiche a quello ricevuto

l. verificare i contenuti tecnici m. siglare per approvazione la conferma d’ordine n. firmare la conferma d’ordine per l’emissione o. trasmettere l’andamento e gli esiti della fornitura p. riportare tali informazioni in un apposito formulario q. conservare nell’archivio i documenti di acquisti

2. Associare ad ognuna delle azioni elencate, sia per quanto riguarda il processo non reingegnerizzato sia per quanto riguarda il processo reingegnerizzato:

a. il tempo necessario per compierla b. il numero di responsabili c. il ruolo occupato all’interno dell’organigramma dal responsabile (o dai responsabili)

di quella azione (cfr. Tabella 2 e Tabella 3) 3. ricavare i tempi complessivi del processo, che dipendono dalle azioni (per ogni azione è

tabulato il tempo necessario per svolgerla), tenendo conto che è necessario aggiungere un extracosto pari ad a1% se c’è un passaggio di responsabilità (passaggio da funzione a funzione) (cfr. Tabella 2 e Tabella 3)

4. ricavare i costi complessivi del processo, che dipendono dalle persone coinvolte (per ogni ruolo è tabulato il costo orario), tenendo conto che è necessario aggiungere un extracosto pari ad a1% ogni volta che c’è un passaggio di responsabilità (passaggio da funzione a funzione) (cfr. Tabella 2 e Tabella 3)

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Azione Responsabile Extracosti Tempi (d)

Costi nell’unità di tempo (€/h)

Costi (€)

Analizzare il progetto Capo commessa 2 38 76 Redigere elenco

acquisti Capo commessa 1 38 38

Specificare elenco acquisti

Capo commessa a1% 1 38 38

Pre-qualificare fornitori

Ufficio acquisti–resp. 1

a1% 5 32 160

Selezionare fornitori Ufficio acquisti–resp. 2

a1% 1 32 32

Inviare richiesta offerta Ufficio acquisti–resp. 1

a1% 0,5 28 14

Raccogliere offerte Ufficio acquist–resp. 2

a1% 0,5 32 16

Esaminare offerte Ufficio acquisti-resp. 1

2 28 56

Valutare fornitore Ufficio acquisti-resp. 1

a1% 1 28 28

Consegnare conferma d’ordine

Ufficio acquisti-resp. 2

a1% 0,25 32 8

Redigere e siglare conferma d’ordine

Ufficio contratti-resp. 1

a1% 0,25 32 8

Verificare contenuti tecnici

Ufficio tecnico-resp. 1 a1% 1 30 30

Siglare conferma d’ordine

Direttore tecnico a1% 0,25 41 10,25

Firmare conferma d’ordine per emissione

Amministratore delegato

a1% 0,25 57 14,25

Trasmettere esiti fornitura

Capo cantiere a1% 0,5 26 13

Riportare informazioni in formulario

Ufficio acquisti-resp. 1

a1% 0,5 28 14

Conservare in archivio i documenti

Ufficio contratti-resp. 2 + Controllo fornitori

+ Capo cantiere

a1% 0,5 28+28 +26

41

TOTALE 14 a1% 17,5 622 596,5

Tabella 2– La fase 2-3-4 del modello di simulazione relative al processo non reingegnerizzato2

2 I costi sono stati presi dal “2003 Salary Recommendation” della Swiss Engineering ATS - Associazione di tutti gli Ingegneri ed Architetti - http://www.swissengineering.ch

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Azione Responsabile Extracosti Tempi (d)

Costi nell’unità di tempo (€/h)

Costi (€)

Analizzare il progetto Capo commessa 2 41 82 Redigere elenco

acquisti Capo commessa 1 41 41

Specificare elenco acquisti

Capo commessa a1% 1 41 41

Pre-qualificare fornitori

Ufficio acquisti–resp. 1

a1% 5 28 140

Selezionare fornitori Capo commessa 1 41 41 Inviare richiesta offerta Capo commessa 0,5 41 20.5

Raccogliere offerte Capo commessa 0,5 41 20.5 Esaminare offerte Capo commessa 2 41 82 Valutare fornitore Capo commessa 1 41 41

Consegnare conferma d’ordine

Capo commessa 0,25 41 10,25

Redigere e siglare conferma d’ordine

Capo commessa 0,25 41 10,25

Verificare contenuti tecnici

Capo commessa 1 41 41

Siglare conferma d’ordine

Capo commessa 0,25 41 10,25

Firmare conferma d’ordine per emissione

Capo commessa 0,25 41 10,25

Trasmettere esiti fornitura

Capo commessa a1% 0,5 41 20.5

Riportare informazioni in formulario

Ufficio acquisti-resp. 1

a1% 0,5 28 14

Conservare in archivio i documenti

Ufficio contratti-resp. 1

0,5 28 14

TOTALE 4 a1% 17,5 658 639,5

Tabella 3 – La fase 2-3-4 del modello di simulazione relative al processo reingegnerizzato 3

5. fare il rapporto tra il costo complessivo del processo non reingegnerizzato e il costo complessivo del processo reingegnerizzato:

• C1/C2 > 1, considerando per esempio a1% pari ad 1, quindi conviene implementare la reingegnerizzazione al processo acquisti

• 14,93 (la differenza tra C1 and C2, considerando a1% pari a 1%) è il valore aggiunto del processo reingegnerizzato.

Facendo anche alcune considerazioni in termini di tempo, nel secondo caso, il tempo impiegato per il processo è pari al 10% in meno, supponendo a1% pari all’1%. Nel caso dell’impresa non reingegnerizzata, inoltre, i frequenti passaggi di responsabilità determinano una maggiore probabilità di dilatazione dei tempi (assenza e/o impegni pregressi del responsabile, per esempio) e quindi di incremento dei costi. Il TERZO LIVELLO del modello di simulazione consiste nel considerare il funzionamento del processo analizzato al secondo livello nell’arco di un anno: determinato in particolare il numero delle volte in cui il processo relativo alla pianificazione degli acquisti e all’emissione degli ordini viene implementato in un anno (facendo corrispondere per semplicità ad ogni fattura un ordine), consiste nel determinare il costo e l’utile di tale processo, procedendo per iterazione. Se si considera un’impresa di costruzioni il cui fatturato annuo è pari a 9.000.000 €, togliendo circa 1/3 per i costi indiretti e togliendo il 10% per i costi generali, rimangono 5.000.000 € circa di ordini che, considerando una

3 I costi sono stati presi dal “2003 Salary Recommendation” della Swiss Engineering ATS - Associazione di tutti gli Ingegneri ed Architetti - http://www.swissengineering.ch

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media di 10.000 € a fattura, equivalgono a 500 ordini all’anno. Supponendo dunque 500 ordini all’anno circa, per quanto riguarda i costi diretti, si ottiene:

• come costo del processo 340.005 € per l’impresa tradizionale e 332.540 € per l’impresa reingegnerizzata con una differenza a favore della seconda pari a 7.465 €;

• come costo del personale, considerando 2.112 ore lavorative all’anno (8 ore al giorno per 22 giorni lavorativi al mese per 12 mesi all’anno) per l’impresa tradizionale 817.344 € e per l’impresa reingegnerizzata 914.496 € con una differenza a favore della prima pari a 97.152 €.

Per quanto riguarda invece i costi generali, ossia quelli relativi ai geometri di cantiere, in un’impresa tradizionale in generale 3 geometri sono in grado di gestire 6 cantieri; supponendo il valore di ciascun cantiere pari a 1.500.000 €, con 3 geometri l’impresa può raggiungere un fatturato annuo pari a 9.000.000 €. Un geometra costa all’impresa circa 4.000 €/mese, cifra che è pari al costo uomo aumentato del 20-25%, che comprende cioè lo stipendio per 22 giorni lavorativi per 8 ore al giorno, l’auto, la formazione periodica (per esempio 8 ore all’anno per la sicurezza in cantiere) e le visite mediche; in un anno dunque un geometra costo circa 48.000 €; tre geometri all’anno costano 144.000 €, garantendo dunque un’utile pari a 8.856.000 €. In una struttura reingegnerizzata, il POLF costa indubbiamente di più - circa 7.000 €/mese -, ma ciascun POLF è in grado di gestire tre cantieri contemporaneamente (ogni POLF risparmio il 10% del tempo sul singolo processo, come dimostrato al secondo livello del modello di simulazione) purché sfalsati nel tempo; quindi a fronte di un fatturato annuo di 13.500.000 €, il costo indiretto da sostenere è 252.000 €/anno, con un’utile pari a 13.248.000 €. Tutto questo funziona se il ritmo del lavoro è costante e quindi se il POLF si trova sempre a gestire 3 cantieri contemporaneamente. Ma poiché non è detto che questa situazione si verifichi in ogni periodo lavorativo, allora si potrebbe pensare ai POLF come a persone sia interne all’impresa sia esterne. Il coordinatore dei POLF è una persona interna (il controllo è quindi affidato all’impresa stessa), mentre gli altri POLF possono essere professionisti non dipendenti dall’impresa e scelti per le specifiche competenze.

Riassumendo (cfr. Tabella 4) il costo della struttura per un’impresa reingegnerizzata è indubbiamente maggiore sia con riferimento ai costi unitari sia con riferimento al costo annuale; sono però notevoli i valori aggiunti che si ottengono sul costo sia del singolo processo sia dell’intera gestione di un aspetto e sui costi generali.

IMPRESA TRADIZIONALE

IMPRESA REINGEGNERIZZATA

costo struttura nell’unità di tempo (€/h) 387 433 costo per l’implementazione di un

processo (€) 596,5 + 14 a1% 639,5 + 4 a1%

costo della struttura in un anno 817.344 914.496 costo del processo all’anno 340.005 332.540

fatturato - costi generali all’anno 8.856.000 13.248.000

Tabella 4 – Confronto tra i costi di un’impresa tradizionale e quelli di un’impresa reingegnerizzata

Questi risultati inoltre potrebbero presentare ripercussioni notevoli anche sul diagramma di cashflow: si potrebbero ridurre in modo significativo tempi e costi non solo durante la fase di esecuzione, ma anche durante le successive fasi di gestione e manutenzione dell’edificio, implementando la reingegnerizzazione anche ai processi relativi a queste fasi. I risultati attesi in fase di simulazione sono illustrati nella Tabella 5 ed equivalgono, per Edilkit, ad un risparmio pari a 97.000 €, che potrebbe arrivare sino a 162.000 €, sui costi non necessari.

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ante BPR (% di fatturato)

riduzione delle rilavorazioni post BPR (%) – stima a breve termine

riduzione delle rilavorazioni post BPR (%) – stima a lungo termine

post BPR (% fatturato) – stima a breve termine

post BPR (% fatturato) – stima a lungo termine

costo delle rilavorazioni 1,2 30 +20 0,84 0,6

Tabella 5 - I risultati nel medio termine previsti in fase di simulazione.

Si tratta ora di applicare il modello ad una commessa già conclusa per valutare la reale riduzione di rilavorazioni, ed infine implementare il BPR ad una reale commessa in atto, tenendo comunque presente che maggiori utili si potranno ricavare dalla reingegnerizzazione di un’impresa infondendo nel personale la consapevolezza del cambiamento e programmando un periodo di formazione. Questa implementazione si configura dunque come una sorta di progetto pilota per capire come modificare il modello di implemetazione e su quali aspetti concentrarsi maggiormente.

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Prodotti della ricerca eseguita

POLFVIEW: una software per la reingegnerizzazione delle imprese di costruzione La reingegnerizzazione di un’impresa di costruzioni e i cambiamenti indotti nel Sistema Qualità A proposito di Sistema Qualità, il gruppo di ricerca si è basato su dati elaborati da terzi (Vanoncini SpA, 2003) per la definizione di criteri per la reingegnerizzazione di un’impresa di costruzioni oltre che su documenti di Sistema Qualità derivanti da altre realtà aziendali operative. Si osserva innanzitutto che il nuovo assetto non può che agevolare il passaggio alla nuova versione della Vision 2000, perché è un assetto che dà molta importanza al processo, così come prescrive la nuova versione di Iso 9001 e come già è stato anticipato in conclusione al primo livello del modello di simulazione sopra illustrato. Dal momento che il modello di simulazione è stato applicato al processo relativo alla pianificazione degli acquisti e all’emissione degli ordini, il gruppo di ricerca ha cercato di capire come cambierebbe la sezione del manuale della qualità di un’impresa di costruzioni relativa appunto agli approvvigionamenti. Lo scopo della sezione “Approvvigionamenti” del manuale della qualità e delle relative procedure è la trattazione delle modalità adottate da una specifica impresa per tenere sotto controllo gli acquisti di beni (materiali, semilavorati e componenti) e servizi (progettazione, consulenza, noli, montaggi, subfornitura di parti di opera) relativamente alle forniture critiche. Dunque la modalità con cui vengono gestiti gli approvvigionamenti è fondamentale, perché da questo si capisce come l’impresa “compra” e quindi, in parte, come lavora. La scheda di testo riportata di seguito (cfr. Scheda di testo 1) simula la sezione approvvigionamenti, indicando in corsivo ciò che cambia e in corsivo tra parentesi come: potrebbero sembrare solo piccole variazioni di forma; in realtà esse sono “la forma scritta” di un cambiamento più radicale. Si riporterà poi (da Figura 4 a Figura 9) l’analisi dei modelli As is, compiuta attraverso i seguenti passi: • modellazione del processo di gestione degli approvvigionamenti attraverso un diagramma di

flusso • modellazione del medesimo processo attraverso una metodologia paragonabile alla metodologia

IDEF04 (leggere “idefzero”).

4 La metodologia IDEF0 (Integration DEFinition) deriva da un linguaggio grafico conosciuto come “structured analysis and design tecnique” (SADT). L’Air Force commissionò a coloro che si occupano di sviluppare SADT di mettere a punto un metodo di modellazione delle funzioni per poter analizzare la struttura funzionale di un intero sistema. IDEF0 è progettato per rappresentare con l’aiuto di un modello le decisioni, le azioni e le attività di una organizzazione o un sistema in una forma grafica strutturata. Esso fornisce agli utenti un potente mezzo di analisi e sviluppo per le imprese. IDEF0 assiste gli analisti nell’identificare le funzioni da migliorare e nel determinare ciò che è necessario per migliorarle (Kim SH e Jang KJ, 2000).

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APPROVVIGIONAMENTI

Processo generale di approvvigionamento A partire dal piano degli approvvigionamenti eventualmente impostato in fase di riesame del contratto e comunque elaborato in fase di studio della commessa all’atto dell’avviamento, le singole funzioni competenti (diventa il capo commessa ossia il process owner) prevedono, per le forniture critiche, a: • redigere le richieste di acquisto • inviare le richieste di offerta ad un gruppo prescelto di fornitori qualificati o eventualmente da qualificare • analizzare le offerte pervenute dal punto di vista della capacità di soddisfare i requisiti contrattuali e, soddisfatti questi,

dal punto di vista economico • verificare, consentendolo i tempi, la qualificabilità di eventuali fornitori che abbiano sottoposto un’offerta interessante • individuare il fornitore tra quelli qualificati • emissione dell’ordine e conseguente stipulazione del contratto.

Qualificazione dei fornitori La qualificazione viene effettuata su base tecnica da parte di personale tecnico, con intervento quando necessario del Responsabile dell’Ufficio Tecnico (diventa Ufficio Acquisti, coordinato dal Responsabile Ufficio Acquisiti), secondo diversi procedimenti, dettagliati in procedura P.5.1, e schematicamente riconducibili a: • dati storici • contatti con il fornitore presso la sede • ispezioni dirette • esami di documentazione (certificazioni, questionari, referenze) • l’insieme di più procedimenti sopra dettagliati. Il grado di approfondimento della valutazione è determinato da diversi fattori, indicati in procedura, sulla base del grado di criticità della fornitura nella realizzazione dell’opera. Il giudizio emesso viene supportato da una formulazione analitica, che prevede un punteggio assegnato dal Responsabile Ufficio Acquisti ad una serie di voci predefinite in procedura P.5.1, tra le quali spiccano quelle relative alla puntualità di consegna e alla capacità di soddisfare i requisiti dell’ordine. La procedura prevede che dichiarazioni non veritiere comportino automaticamente la non qualificazione.

Formulazione della richiesta di offerta La richiesta di offerta è formulata dal Responsabile Ufficio Acquisti (diventa dal capo commessa ossia dal process owner) ed è verificata e quando necessario revisionata dal Responsabile Ufficio tecnico (diventa Ufficio Acquisiti).

Ordine/Conferma d’ordine Di principio non sono ammessi ordini verbali. La conferma d’ordine, verificata a livello tecnico, è sempre sottoscritta dal vertice aziendale (diventa capo commessa ossia process owner). Per le responsabilità relative, vedere quanto previsto in P.6.2 “Pianificazione degli acquisti ed emissione degli ordini”. Gli ordini sono codificati per una facile rintracciabilità, e vengono emessi su modulistica differenziata secondo il tipo di ordine.

PROCEDURA P.6.2 “Pianificazione degli acquisti ed emissione degli ordini”. Emissione ordini di acquisto Il Responsabile Ufficio Acquisti (diventa il capo commessa ossia il process owner) esamina le offerte ricevute dai fornitori e valuta il fornitore sulla base della sua capacità di soddisfare i requisiti di qualità della fornitura (caratteristiche tecniche del prodotto, tempi, logistica); consegna poi la conferma d’ordine al Responsabile Ufficio Contratti che la redige e la sigla (diventa redige poi la conferma d’ordine e la sigla) per avvenuta verifica che l’ordine formulato corrisponde nelle specifiche a quello ricevuto. Il Responsabile Ufficio Contratti passa la conferma d’ordine al Responsabile Ufficio Tecnico, il quale (diventa il capo commessa ossia il process owner) vista per avvenuta verifica dei contenuti tecnici. Infine la conferma d’ordine viene siglata per approvazione dal Direttore Tecnico e firmata per l’emissione dall’ Amministratore Delegato (diventa viene firmata per l’emissione dal capo commessa ossia dal process owner). La conferma d’ordine è numerata progressivamente su base annuale e contiene direttamente o per referenza: • descrizione estesa delle caratteristiche dell’ordine (identificazione del prodotto o servizio, eventuali riferimenti a

specifiche e documenti allegati e/o citati per referenza, tempi, modalità di resa); • esplicitazione delle condizioni di fornitura (prezzi, sconti, condizioni di pagamento). I moduli di formalizzazione... omissis Nella conferma d’ordine, il visto del Direttore Tecnico (diventa capo commessa ossia process owner) costituisce approvazione dell’ordine dal punto di vista della verifica di adeguatezza dei requisiti specificati. L’ordine viene poi firmato ed (queste parole vengono tolte) emesso dal Presidente o dal Consigliere Delegato (diventa capo commessa ossia process owner). Il Responsabile Ufficio Acquisti riporta poi nel formulario F.6.1 l’andamento e gli esiti della fornitura sulla base delle informazioni che gli vengono trasmesse dal capo cantiere o dal capo commessa (diventa dal capo commessa ossia dal process owner) I documenti di acquisto... omissis

Scheda di testo 1 – La sezione “Approvvigionamenti” nel manuale di qualità di un’impresa di costruzioni reingegnerizzata

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Figura 4 - Diagramma di flusso del processo relativo agli approvvigionamenti in un processo non reingegnerizzato

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Figura 5 - Diagramma di contesto della emissione ordini (metodologia IDEF0)

Richieste d'acquisto

Procedure interne ed esterne

RT, CCT, CCM, RAC, RCT, RT, DT, AD, CF

Fatture

Verifica contenuti tecnici

Verifica specifiche tecniche Sodd. requisiti qualità fornitura

Ricevimento fornitura

Verifica offerte

Richiesta contenuti tecnici Richiesta specifiche tecniche Richiesta tempi, logistica, car. tecniche

Pagamenti

Richiesta di offerte

EMISSIONE ORDINI

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FORMULAZIONE RICHIESTE D’ACQUISTO

A1

ESAME DELLE OFFERTE A2

FORNITURA A3

Pagamenti

Conferma d’ordine

Elenco richieste d’acquisto

CCT, RAC, RCT, CF

RAC, RCT, RT, DT, AD RT, CCT, CCM, RAC

Richiesta offerte

Registrazione forniture

Verifica offerte

Figura 6 - Emissione ordini: processo

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A1) EMISSIONE ORDINI: FORMULAZIONE RICHIESTE DI ACQUISTO

Figura 7- Emissione ordini: formulazione richieste d’acquisto

RICHIESTE PROGRAMMATE

A11

RICHIESTE NON PREVEDIBILI IN FASE DI STUDIO

A12

GESTIONE OFFERTE A13

Richieste d’acquisto

Richieste d’acquisto

RAC

CCT, CCM

RT

Cantiere

Programmazione commesse

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A2) EMISSIONE ORDINI: ESAME DELLE OFFERTE

Figura 8 - Emissione ordini: esame delle offerte

RICEVIMENTO OFFERTE

A21

ESAME OFFERTE A22

VERIFICA ORDINE A23

Soddisfazione requisiti qualità forniture

Richiesta contenuti tecnici

Richiesta spec. tecniche

Richiesta tempi, logistica, caratt. tecniche

APPROVAZIONE CONFERMA D’ORDINE

A24

Verifica specifiche tecniche

Verifica contenuti tecnici

Emissione ordine

Fornitori selezionati e qualificati

RAC

RAC

RCT

DT

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A3) EMISSIONE ORDINI: GESTIONE FORNITURA

Figura 9 - Emissione ordini: gestione fornitura

RICEVIMENTO FORNITURA A31

CONTROLLO A32

REGISTRAZIONE A33

Richiesta controllo

Comunicazione registrazione

Pagamenti

Richiesta controllo

CCT

CCT

CCT

ARCHIVIAZIONE ACQUISTO

A34

RAC, RCT, CCT, CF

Acquisto

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Un programma di studi per POLF Il gruppo di ricerca ha avanzato anche alcune proposte di formazione per process owner nella sua enfatizzazione POLF (Costatini and Cassaro, 2003, b). Tale modello configura una tipologia di percorso formativo che assimila l’educazione di un POLF a quella di un medico, prevedendo le seguenti fasi (Medanić, 2002): • frequentazione di un corso di laurea durante i quali acquisire aspetti tecnici e tecnologici per la

realizzazione del progetto (tecnologia delle costruzioni, informatica, gestione di problemi complessi)

• lavoro teorico-pratico attraverso il quale acquisire esperienza sui metodi di management • periodo conclusivo di studio durante il quale “specializzarsi” non in quanto a discipline ma per

settore applicativo (POLF di progettazione, POLF di produzione, POLF di sviluppo). Il primo punto sopra indicato, viene ora dettagliato con la proposta di possibili linee guida per definire un piano di studi POLF; tale piano non a caso porta a profili professionali simili a quelli necessari per tenere sotto controllo la qualità e diminuire le incidenze di patologie nelle costruzioni (Calvi, Costantini et al., 1994). In sintesi, per una idonea formazione di un POLF, si ritiene opportuno: • partire dai piani di studio per ingegneria edile/architettura: un buon process owner deve avere una

base di studi di tipo ingegneristico, comprendente quindi lo studio delle analisi matematiche, della geometria, delle fisiche, della meccanica razionale, della chimica per garantire il possesso di strumenti che consentano di apprendere facilmente le modalità di utilizzo di altri più avanzati;

• mantenere una articolazione del corso in 5 anni: solo una preparazione lunga e omogenea consente una conoscenza completa del campo d’azione;

• conservare enfasi adeguata sulle materie tipiche dell’architettura, per una conoscenza ricca anche di sfumature umanistiche, avendo l’attenzione alla formazione di una figura equilibrata tra anime diverse e complementari;

• inserire corsi di Information Technology, non solo a livello CAD ma anche gestionale, sviluppando specificamente gli aspetti di Interoperabilità;

• insistere sullo studio del processo edilizio e delle varie fasi di cui è composto; • approfondire, attraverso l’inserimento di più corsi a tema, gli aspetti legislativi: sarebbe utile

infatti arricchire la propria conoscenza per quanto riguarda le disposizioni legislative sia nazionali sia internazionali relative al settore edilizio, istituendo, ad esempio, corsi di diritto edilizio, quale sottoinsieme del diritto urbanistico, a sua volta sottoinsieme del più ampio diritto pubblico (Perulli, 2002);

• approfondire, attraverso l’inserimento di più corsi a tema, gli aspetti economici inserendo cenni di finanza aziendale, di tecniche di gestione economica viste alla luce di una impresa di costruzioni;

• approfondire, attraverso l’inserimento di più corsi a tema, gli aspetti manageriali fornendo agli studenti alcuni strumenti tipici di pianificazione e di project management;

• inserire uno o più corsi di etica applicata, per far comprendere il senso della responsabilità che plasma la figura dell’ingegnere e del process owner;

• inserire laboratori progettuali, proponendo per alcuni di essi la durata di un intero anno in modo tale da poter approfondire più aspetti relativi al progetto ed in modo tale da prendere familiarità con i vari livelli della progettazione previsti dalla Merloni;

• inserire un laboratorio di tesi di laurea che potrebbe diventare un periodo di tirocinio, di affiancamento ad un process owner nel lavoro quotidiano per un periodo sufficiente a rendersi conto delle varie fasi di gestione di una intera commessa, e che potrebbe divenire parte integrante della seconda fase della formazione, quella di lavoro pratico.

Il percorso di studio messo a punto si configura estremamente impegnativo, a causa della criticità della posizione da ricoprire, anche perché le “nuove abilità” non possono che svilupparsi attraverso l’inserimento nel piano di studi di insegnamenti non tradizionali per l’ingegnere e per l’architetto. D’altra parte, poiché il carico globale non può essere aumentato oltre certi limiti, pur cercando di dare valore aggiunto attraverso innovazioni nei metodi didattici (adozione di tecniche di simulazione, esercitazioni con giochi di ruolo etc), il gruppo di ricerca ha pensato di dividere il momento della formazione in due momenti distinti:

- dapprima si potrebbe istituire un master del II livello

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- quindi si potrebbe pensare ad un discorso di rete di formazione a livello europeo. Per quanto riguarda il master, esso potrebbe avere quale obiettivo primario la promozione di azioni e strategie mirate allo "sviluppo locale", essere dunque proposto con il sostegno e la collaborazione dell'Ordine degli Ingegneri e degli Architetti locali, del Collegio dei Costruttori e delle associazioni imprenditoriali e sindacali di categoria, prevedendo la partecipazione, in qualità di docenti di professori strutturati dell'Università, di esperti di Organismi pubblici competenti, di esperti individuati in Ordini professionali, di aziende e di professionisti. Inoltre il master potrebbe avvalersi della collaborazione di enti accreditati per la formazione superiore (scuole per l'edilizia per esempio) e di altri fondamentali organismi territoriali. La finalità del Master sarebbe quella di predisporre congiuntamente un programma formativo tanto di natura metodologica quanto di natura applicativa empirica, basato su solide esperienze derivanti dalle realtà professionali ed imprenditoriali provinciali e regionali. La seconda azione da compiersi in termini di formazione è quella di riunire in una rete europea più associazioni nazionali che mettano in comune le loro esperienze e che si pongano quale obiettivo quello di istituire corsi di formazione a livello europeo cercando di accordare anche le varie legislazioni locali; in particolare la rete dovrebbe • essere sviluppata attraverso un consorzio di diversi paesi scelti tra i paesi attualmente appartenenti

all’Europa e i paesi che ne entreranno a far parte in futuro (per esempio Italia, Francia, Spagna, Gran Bretagna, Svezia, Germania, Ungheria e Turchia) comprendenti università, centri di ricerca d’eccellenza e imprese di costruzione

• creare relazioni, emanare normative, coordinare, controllare ed assicurare un percorso formativo secondo qualità e definire aspetti per l’accreditamento e la certificazione

• comprendere un percorso formativo di 120 ore, con la partecipazione di professionisti di lunga esperienza nel settore delle costruzioni che aiutano a predisporre un elaborato finale

• mettere a punto una procedura per l’accreditamenteo della formazione (Puig 2003).

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Pubblicazioni lavori accettati o in pubblicazione: § "Etica e Deontologia: linee guida per il cambiamento" - Maurizio Costantini, Francesca Cassaro - Convegno Nazionale "Tecnica e Diritto: l'ingegneria forense, i compiti e le responsabilità nel processo edilizio" - Venezia, 5-6 dicembre 2002, organizzato dall'Istituto Universitario di Architettura di Venezia. § “Business Process Reengineering and Construction Companies: a way to create value?” – Maurizio Costantini, Francesca Cassaro – Revaluing Construction-the International Agenda – Manchester, 3-4 febbraio 2003, organizzata dal CIB § "Il process owner e la leadership nell’impresa di costruzioni: i fondamenti in Iso 9000:2000" - Maurizio Costantini, Francesca Cassaro - 1° International Symposium - The Design, The Safety, The Structure - The Management of Resources and innovative Processes in the Construction Industry - Mantova, 7/8/9 maggio 2003 - Fondazione Università di Mantova § "La pianificazione della sostenibilità: proposta di un modello ed analisi di due casi di studio - la legge urbanistica della Calabria, i criteri orientativi per la redazione del piano dei servizi della regione Lombardia" - Francesca Cassaro - 1° International Symposium - The Design, The Safety, The Structure - The Management of Resources and innovative Processes in the Construction Industry - Mantova, 7/8/9 maggio 2003 - Fondazione Università di Mantova. § "Business Process Reengineering and Value Analysis: tools for Durability?" - Maurizio

Costantini, Francesca Cassaro - Seminario Internazionale "La gestione della Durabilità nel Processo Edilizio - Managament of Durability in the Building Process" - Milano, 25-26 giugno 2003 - Politecnico di Milano, organizzata dal CIB § “L’interoperabilità del software quale strategia per l’ottimizzazione del processo edilizio” –

Pierangelo Boltri, Vittorio Caffi, Francesca Cassaro, Maurizio Costantini, Bruno Daniotti – SAIE 2003-Focus Tecnologico-Il Convegno “L’informatica nell’ottimizzazione del processo edilizio” – Bologna, 18 ottobre 2003 – organizzato in collaborazione con AICE (Associazione Italiana Ingegneria Economica)

lavori presentati e in attesa di accettazione: § “Critical issues in implementing BPR in building companies: process owner vocational training”

– Maurizio Costantini, Francesca Cassaro – CIB World Building Congress 2004 “Building for the future”, Toronto, 2-7 maggio 2004 § “A case study on construction products innovation: self-cleaning glass” – Maurizio Costantini,

Francesca Cassaro – “Innovative Materials and Technologies for Construction and Restoration 2004” – Università di Lecce, 6-9 giugno 2004.

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Allegato A - Significato abbreviazioni Amministratore Delegato AD Capocantiere CCT Capo commessa CCM Contabilità fornitori CF Direttore Generale DG Direttore Tecnico DT Responsabile Ufficio Acquisti RAC Responsabile Ufficio Contratti RCT Responsabile Ufficio Tecnico RT