La progettazione dellorganizzazione aziendale

Lorganizzazione pu essere definita come il complesso delle modalit secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti.

Le variabili e gli elementi dellorganizzazione debbono essere scelti in modo da raggiungere unarmonia, una coerenza interna e nel contempo anche una coerenza con la situazione dellazienda.

Gli elementi di base nella progettazioneI cinque meccanismi di coordinamentoLe cinque parti dellorganizzazioneLe cinque modalit di funzionamento dellorganizzazione

I cinque meccanismi di coordinamentoAdattamento reciprocoSupervisione direttaStandardizzazione dei processi di lavoroStandardizzazione degli outputStandardizzazione delle conoscenze e capacit

Ladattamento reciproco consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale.

La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilit del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni.

Il lavoro pu essere coordinato senza ricorso alladattamento reciproco e alla supervisione diretta quando viene standardizzato.inputcapacitprocessidi lavorooutput

I processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro.Gli output vengono standardizzati quando si specificano i risultati del lavoro.Le capacit e le conoscenze sono standardizzate quando viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro.

Via via che lattivit diviene pi complessa, la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento sembra passare dalladattamento reciproco, alla supervisione diretta, alla standardizzazione, preferibilmente dei processi di lavoro, quindi degli output e poi delle capacit, ritornando infine alladattamento reciproco.

Le cinque parti dellorganizzazioneNucleo operativoVertice strategicoLinea intermediaTecnostrutturaStaff di supporto

Il nucleo operativo dellorganizzazione comprende le persone gli operatori che svolgono lattivit fondamentale direttamente legata allottenimento dei prodotti e dei servizi. Essi:procurano gli input per la produzione;trasformano gli input in output;distribuiscono gli output;forniscono una supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output.

Il vertice strategico deve assicurare che lazienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni di coloro che controllano o che comunque hanno un potere sullazienda stessa.Il vertice strategico collegato al nucleo operativo dalla catena di manager della linea intermedia che detengono lautorit formale.

Gli analisti della tecnostruttura con funzioni di controllo realizzano i diversi tipi di standardizzazione:gli analisti del lavoro (industrial engineers) standardizzano i processi di lavoro;gli analisti di pianificazione e controllo standardizzano gli output;gli analisti delle risorse umane standardizzano le capacit.

Un rapido sguardo a quasi tutte le aziende di grandi dimensioni rivela la presenza di numerose unit, tutte specializzate, che forniscono allazienda un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo.Queste unit costituiscono lo staff di supporto (es., ufficio legale, pubbliche relazioni, ricerca e sviluppo, amministrazione del personale, portineria, corrispondenza, mensa).

Le cinque parti dellorganizzazione

Le cinque modalit di funzionamento dellorganizzazioneAutorit formaleFlussi regolatiComunicazioni informaliCostellazioni di lavoroProcessi decisionali ad hoc

Lorganizzazione funziona come un sistema di autorit formale quando il flusso di potere formale scorre lungo la gerarchia, secondo lorganigramma.Anche se non rappresenta le relazioni informali, lorganigramma costituisce una rappresentazione accurata della divisione del lavoro, evidenziando:quali posizioni esistono nellorganizzazione;le modalit di raggruppamento di queste posizioni in unit;come lautorit formale fluisce tra esse.

Lorganizzazione come sistema di autorit formale

Lorganizzazione pu funzionare come un sistema di flussi regolati:di produzione attraverso il nucleo operativo;di ordini e di istruzioni in senso discendente lungo la gerarchia;di informazioni di ritorno sui risultati in senso ascendente;di informazioni e di consigli da utilizzare nel processo decisionale provenienti da staff di supporto e tecnostruttura.

Lorganizzazione come sistema di flussi regolati

Lorganizzazione funziona come un sistema di comunicazioni informali quando sottolineato il ruolo che nel coordinamento assume ladattamento reciproco.

Lorganizzazione come sistema di comunicazioni informali

Lorganizzazione funziona come un sistema di costellazioni di lavoro quando le persone si aggregano in gruppi non collegati con la gerarchia o con le cinque parti dellorganizzazione per lo svolgimento delle attivit.

Lorganizzazione come sistema di costellazioni di lavoro

Lorganizzazione funziona come un sistema di processi decisionali ad hoc quando il flusso di comunicazioni relativo alle diverse decisioni strategiche dipende dalla tipologia di decisione stessa.

Lorganizzazione come sistema di processi decisionali ad hoc

Il funzionamento dellorganizzazione: una rappresentazione integrata

La progettazione delle posizioni individualiSpecializzazione orizzontale e verticale delle mansioniFormalizzazione del comportamentoFormazione e indottrinamento

La specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni

La specializzazione delle mansioni nella dimensione orizzontale, che rappresenta la forma prevalente di divisione del lavoro, costituisce una componente intrinseca di ogni attivit organizzata, invero di ogni attivit umana.La specializzazione verticale delle mansioni separa lesecuzione dal controllo.La specializzazione delle mansioni provoca direttamente alcuni problemi, in particolare di comunicazione e di coordinamento.

Nellallargamento orizzontale delle mansioni, il lavoratore svolge unampia variet di compiti connessi con lottenimento di prodotti e servizi.Quando una mansione viene allargata verticalmente, o arricchita, il lavoratore non solo svolge pi compiti, ma esercita anche un maggior controllo su di essi.Lallargamento delle mansioni conveniente nella misura in cui i benefici derivanti dal disporre di lavoratori pi motivati su una particolare mansione superano le perdite che derivano da una specializzazione sub-ottimale dal punto di vista tecnico.

La formalizzazione del comportamento

Il comportamento pu essere formalizzato in tre modi fondamentali:attraverso la mansione;attraverso il flusso di lavoro;attraverso le regole.A prescindere dal mezzo di formalizzazione impiegato, leffetto sulla persona che svolge il lavoro lo stesso: il suo comportamento viene regolamentato.

Il comportamento viene formalizzato per ridurne la variabilit, in ultima analisi per prevederlo e controllarlo.La formalizzazione del comportamento viene utilizzata anche per raggiungere quella coerenza di natura meccanicistica che porta ad una produzione efficiente.Alla formalizzazione si fa anche ricorso per assicurare un trattamento imparziale ai clienti.

Le organizzazioni che per raggiungere il coordinamento si fondano principalmente sulla formalizzazione del comportamento vengono generalmente denominate burocrazie (dal francese bureau = ufficio).Possiamo definire una organizzazione come burocratica nella misura in cui al suo interno il comportamento predeterminato o prevedibile.Definiamo organiche le organizzazioni caratterizzate dallassenza di standardizzazione.

Pi stabile e ripetitiva unattivit, pi essa programmata e pi burocratica quella parte dellorganizzazione che la svolge.La formalizzazione del comportamento maggiormente diffusa nel nucleo operativo dellorganizzazione.Al vertice strategico, che tipicamente si confronta con lambiente pi fluido, lattivit la meno programmabile e di conseguenza ci si pu attendere di trovare condizioni molto organiche.

I manager della linea intermedia pi vicini al nucleo operativo tendono ad essere pi influenzati dalle condizioni presenti in quella parte dellorganizzazione, mentre i manager pi lontani tendono ad operare nelle condizioni pi organiche.Nello staff di supporto ci si pu attendere di trovare unampia gamma di soluzioni, in relazione con lattivit svolta e alle condizioni di confine affrontate.Analogamente nella tecnostruttura le unit pi vicine al nucleo operativo tendono ad avere molte regole e procedure di lavoro; altre unit con unattivit pi variabile adottano probabilmente organizzazioni relativamente organiche.

La formazione e lindottrinamento

La formazione individua il processo attraverso il quale le capacit e le conoscenze connesse alla mansione vengono insegnate.La formazione particolarmente importante dove le mansioni sono complesse e richiedono capacit elevate ma specificate e un sofisticato ma formalizzato corpo di conoscenze; si tratta sostanzialmente di attivit professionali.

Lindottrinamento individua il processo attraverso il quale attraverso il quale lorganizzazione socializza i suoi membri a proprio vantaggio.Attraverso il processo di indottrinamento vengono acquisite le norme organizzative.I programmi di indottrinamento interno sono particolarmente importanti quando le mansioni sono variabili o lontane e quando la cultura e lideologia dellorganizzazione richiedono una forte lealt verso di essa

Formalizzazione e formazione sono fondamentalmente intercambiabili: in relazione al tipo di attivit, lorganizzazione pu operare un controllo diretto attraverso regole e procedure o, in alternativa, un controllo indiretto attraverso lassunzione di professionisti adeguatamente formati.Lazienda con una forte presenza di professionisti cede gran parte del controllo sulla scelta dei lavoratori come pure sui loro metodi di lavoro alle aziende e associazioni che formano e certificano lapprendimento delle persone che verranno assunte.

La progettazione della macrostrutturaRaggruppamento in unitDimensione delle unit

Raggruppamento in unit

Una volta definite le posizioni individuali, attraverso il raggruppamento in unit si costruisce la gerarchia.Date le esigenze dellazienda nel suo complesso, il progettista individua tutti i compiti che devono essere svolti secondo una procedura top-down.La fase successiva consiste nella costruzione della macrostruttura determinando quali tipi e quante posizioni devono essere raggruppate nelle unit di primo grado e, successivamente, quali tipi e quante unit devono essere raggruppate nelle unit di grado superiore, secondo un procedimento bottom-up.Quando gli obiettivi e le missioni cambiano, la riprogettazione strutturale compiuta secondo uno svolgimento top-down; quando a cambiare il sistema tecnico, la riprogettazione segue un processo bottom-up.

Il raggruppamento in unit il parametro di progettazione organizzativa attraverso il quale viene inserito nellorganizzazione il meccanismo di coordinamento costituito dalla supervisione diretta.Il raggruppamento obbliga posizioni e unit organizzative a condividere risorse comuni; di conseguenza favorisce il reciproco adattamento.Il raggruppamento, inoltre, d luogo a indici comuni di performance, rappresentando la base per la standardizzazione degli output.La creazione delle unit organizzative incoraggia il coordinamento intra-unit a scapito di quello inter-unit.

Le basi per la creazione delle unit organizzative sono:le conoscenze e le capacit specialistiche delle persone;i processi di lavoro e le funzioni svolte;il tempo (divisione in turni di lavoro);gli output - prodotti o servizi - che le unit forniscono;la clientela che le unit vanno a servire;la localit geografica di riferimento.

I criteri di scelta per lutilizzo di una o laltra base di raggruppamento sono costituti dalle interdipendenze:nel flusso di lavoro;nei processi di lavoro;di scala;nei rapporti sociali.

Il raggruppamento delle unit organizzative pu riflettere le interdipendenze naturali del flusso di lavoro.Le interdipendenze che possono manifestarsi tra pi attivit sono:generiche, se comportano la semplice condivisione di risorse;sequenziali, quando esiste una successione di tipo input-output;reciproche, se loutput di ununit diviene input per una seconda unit, il cui output, a sua volta, fornisce linput per la prima unit.

Un secondo tipo di interdipendenze riguarda i processi utilizzati nel processo di lavoro.Le interdipendenze collegate alla specializzazione favoriscono il raggruppamento funzionale.

Il terzo criterio di raggruppamento riguarda le economie di scala.In questo caso le unit organizzative vengono costituite in modo tale da raggiungere dimensioni sufficientemente ampie da permettere loro di operare in modo efficiente.

La progettazione di ogni macrostruttura deriva alla fine da un compromesso tra i fattori oggettivi - rappresentati dalle interdipendenze nel flusso di lavoro, nei processi di lavoro e di scala - e i fattori soggettivi, rappresentati dalle personalit e dai bisogni sociali.Il quarto criterio di raggruppamento, dunque, riguarda non tanto lattivit che deve essere svolta quanto piuttosto i rapporti sociali che a essi si accompagnano.

Il raggruppamento per funzione (conoscenze, capacit, processi di lavoro o funzioni di lavoro) riflette un interesse prevalente verso le interdipendenze di processo e di scala e, forse, in modo secondario, per le interdipendenza sociali, generalmente a scapito delle interdipendenze legate al flusso di lavoro.La struttura funzionale non incorpora un meccanismo diretto per coordinare il flusso di lavoro.Le strutture funzionali, in particolare quelle in cui le posizioni del nucleo operativo non richiedono unelevata qualificazione, tendono ad essere le strutture pi burocratiche.

Il raggruppamento fondato sul mercato (prodotti/servizi, clienti, localit) viene utilizzato per creare unit relativamente autosufficienti, in grado di gestire interi flussi di lavoro.Scegliendo come base di raggruppamento il mercato, lazienda opta per il coordinamento del flusso di lavoro a scapito della specializzazione di processo e di scala.

Se a essere rilevanti sono le interdipendenze legate al flusso di lavoro e se esse non possono essere facilmente gestite tramite la standardizzazione, lazienda cercher di affrontarle attraverso un raggruppamento fondato sul mercato al fine di facilitare la supervisione diretta e il reciproco adattamento.Per contro, se il flusso di lavoro irregolare (es., produzione su commessa), se la standardizzazione pu facilmente far fronte alle interdipendenze nel flusso di lavoro, o se ad essere rilevanti sono le interdipendenze di scala o quelle legate al processo di lavoro (aziende con tecnologia sofisticata), allora lazienda sar indotta a ricercare i vantaggi della specializzazione e quindi a scegliere le basi di raggruppamento fondate sulle funzioni.

Una caratteristica dei raggruppamenti di primo ordine che operatori, membri dello staff di supporto e analisti della tecnostruttura tendono in primo luogo ad essere raggruppati in unit omogenee (operatori con operatori, analisti con analisti, ecc.).Le informazioni disponibili (organigrammi pubblicati) suggeriscono che lutilizzo del mercato come base di raggruppamento pi frequente ai livelli pi elevati della linea intermedia piuttosto che a quelli pi bassi, in particolare nelle aziende di grandi dimensioni.

Dimensione delle unit

Il controllo, ovvero la supervisione diretta, rappresenta solo uno dei fattori che intervengono nella decisione sul numero di unit che devono essere riunite per formare ununit organizzativa.Rispetto alla supervisione diretta, maggiore lutilizzo ai fini di coordinamento alla standardizzazione, pi elevata la dimensione delle unit organizzative.Rispetto alla standardizzazione e spesso anche alla supervisione diretta, maggiore il ricorso alladattamento reciproco (a motivo dellinterdipendenza tra attivit complesse), minore la dimensione delle unit organizzative.

Esistono due tipi di attivit professionale, uno indipendente e laltro interdipendente, che richiedono due soluzioni organizzative distinte:nel primo caso, la standardizzazione delle capacit fa fronte alla maggior parte delle interdipendenze; di conseguenza la necessit di ricorrere alladattamento reciproco limitata e i professionisti possono operare in unit di grandi dimensioni;nel secondo caso, permangono interdipendenze che non possono essere trattate attraverso la standardizzazione delle capacit e per le quali si deve ricorrere in misura considerevole alladattamento reciproco ed i professionisti debbono cooperare in piccole unit.

I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unit organizzative comprendono:la standardizzazione, in tutte le sue forme;la similarit dei compiti svolti;i bisogni di autonomia e di auto-attualizzazione dei dipendenti;la necessit di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono lungo la gerarchia.

Per contro, i fattori che spingono ad una diminuzione della dimensione delle unit organizzative comprendono:lesigenza di una stretta supervisione diretta;la necessit di adattamento reciproco fra compiti complessi e interdipendenti;lestensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere;la necessit degli appartenenti allunit di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e aiuto, in relazione forse ai bisogni di sicurezza.

nel nucleo operativo che ci si pu attendere di trovare le unit di dimensione pi elevata poich questa parte tende ad utilizzare in maniera spinta la standardizzazione ai fini del coordinamento.Solo poche unit funzionali possono essere raggruppate in ununit di ordine pi elevato laddove, tipicamente, in una unit di ordine superiore pu essere raggruppato un numero molto pi elevato di unit fondate sul mercato.

La gerarchia manageriale si configura nel suo complesso come un cono, i cui lati diventano sempre pi ripidi.Nelle organizzazione con forte proliferazione di unit tecnocratiche e unit di staff, le unit organizzative di linea intermedia sono di dimensione piuttosto limitata.Per la maggior parte delle unit di staff si riscontra una dimensione limitata.

La progettazione dei collegamenti lateraliSistemi di pianificazione e controlloMeccanismi di collegamento

Sistemi di pianificazione e controlloControllo della performancePianificazione dellazione

Scopo di un piano la specificazione a priori di un output desiderato (uno standard) a un dato tempo futuro.Obiettivo del controllo di valutare a posteriori se tale standard stato raggiunto o meno.I piani standardizzano gli output in termini di quantit, qualit, costo, tempi di ottenimento:i budget specificano il costo di un output rispetto a un determinato periodo di tempo;i programmi fissano la struttura temporale degli output;gli obiettivi precisano le quantit di output rispetto a un dato periodo di tempo;i piani operativi fissano una variet di standard, generalmente la quantit ed il costo degli output.

Il controllo della performance si propone di regolare i risultati complessivi di una determinata unit organizzativa.Il ricorso a sistemi di controllo della performance particolarmente intenso dove le interdipendenze tra le unit sono principalmente di carattere generico, e cio dove le unit sono raggruppate per mercato.Il sistema di controllo della performance si collega a due finalit:la valutazione ela motivazione.

La pianificazione dellazione rappresenta il mezzo attraverso il quale, nelle aziende tipicamente strutturate su base funzionale, le decisioni e le azioni non di routine di tutta lazienda vengono progettate come un sistema integrato.

Il controllo della performance impone gli standard generali di performance rispetto a un determinato periodo di tempo, senza alcun riferimento ad azioni specifiche.La pianificazione dellazione impone azioni e decisioni specifiche che debbono essere realizzate in determinati momenti di tempo.La formalizzazione del comportamento impone i mezzi attraverso i quali devono essere realizzate decisioni e azioni.

Pi le responsabilit di ununit organizzative sono globali, maggiore la propensione a controllarne la performance complessiva piuttosto che le azioni specifiche.

Meccanismi di collegamentoPosizioni di collegamentoTask forces e comitatiI manager integratoriLa struttura a matrice

Quando per coordinare lattivit di due unit necessario un ammontare considerevole di relazioni, pu essere formalmente creata una posizione di collegamento (liaison) per canalizzare le informazioni direttamente, aggirando i canali verticali.

La riunione il principale mezzo utilizzato per facilitare ladattamento reciproco: quando le riunioni sono istituzionalizzate diventano parte dellorganizzazione formale.La task force un gruppo costituito per svolgere un particolare compito e che viene successivamente sciolto.Il comitato un gruppo interdipartimentale meno temporaneo che si riunisce regolarmente per discutere problemi di interesse comune.

Quando attraverso ladattamento reciproco necessario raggiungere un coordinamento maggiore, si pu inserire un manager integratore, ovvero una posizione di collegamento con autorit formale:i product manager responsabili per la produzione e il marketing di linee di prodotto;i project manager responsabili di particolari progetti, per es. negli enti aerospaziali;gli unit manager responsabili negli ospedali dellintegrazione delle attivit di medici e infermieri.

Il potere formale del manager integratore riveste alcuni aspetti dei processi decisionali che attraversano i dipartimenti coinvolti, ma non comprende mai, per definizione, unautorit formale sulle persone appartenenti a tali dipartimenti.

Utilizzando la struttura a matrice, lazienda evita di scegliere una base di raggruppamento a scapito di unaltra, adottandole entrambe.La struttura a matrice rinuncia al principio dellunit del comando.Si possono distinguere due tipologie di strutture a matrice:una permanente, quando le interdipendenze sono pi o meno stabili e di conseguenza la stessa caratteristica si estende alle unit e a chi vi opera;una temporanea, adatta al lavoro di progetto, quando le interdipendenze, le unit fondate sul mercato e le persone che vi operano si modificano frequentemente.

Tanto maggiore lutilizzo dei meccanismi di collegamento, tanto minore sar la dimensione media delle unit organizzative.Alcuni meccanismi di collegamento, e in particolare la struttura a matrice, danno luogo a una proliferazione di manager.I meccanismi di collegamento caratterizzano principalmente le organizzazioni di tipo organicoI meccanismi di collegamento vengono generalmente utilizzati quando lattivit , a un tempo, specializzata orizzontalmente, complessa e molto interdipendente.I meccanismi di collegamento sembrano adattarsi meglio allattivit svolta ai livelli intermedi della struttura, coinvolgendo manager di line e specialisti di staff.

La progettazione del sistema decisionaleDecentramento verticaleDecentramento orizzontaleI cinque tipi di decentramento

Quando tutto il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dellorganizzazione, parliamo di struttura accentrata.Nella misura in cui tale potere diffuso fra molte persone, parliamo di struttura decentrata.

Laccentramento il modo pi vincolante per coordinare lassunzione delle decisioni.Daltra parte, unazienda adotta una struttura decentrata semplicemente perch tutte le decisioni non possono essere assunte da un solo centro.Il decentramento viene adottato anche perch permette allazienda di rispondere prontamente alle condizioni locali.Infine, il decentramento viene adottato per la sua capacit di motivare.

La diffusione del potere formale in senso discendente lungo la gerarchia dellautorit di line viene denominata decentramento verticale.Il decentramento orizzontale esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non-manager.Si pu parlare di decentramento anche con laccezione di dispersione fisica dei servizi.

Nel decentramento selettivo il potere relativo a tipi diversi di decisioni si colloca in punti diversi dellorganizzazione.Il decentramento parallelo si riferisce allassegnazione del potere relativo a molti tipi di decisione a uno stesso punto dellorganizzazione.

Un processo decisionale massimamente decentrato quando il decision maker controlla soltanto la fase della scelta; egli perde potere a favore:di coloro che raccolgono le informazioni e lo consigliano, che si collocano ai lati della gerarchia;di chi autorizza la scelta, che occupa i livelli superiori della gerarchia;di chi esegue la scelta, che occupa i livelli inferiori della gerarchia.

Decentramento verticale

Il decentramento verticale selettivo logicamente associato con costellazioni di lavoro la cui base di raggruppamento di tipo funzionale.Lorganizzazione selettivamente decentrata nella dimensione verticale ricorre largamente al reciproco adattamento per coordinare le decisioni.

Il decentramento parallelo verticale il solo modo per attribuire alle unit fondate sul mercato il potere necessario per operare in modo quasi autonomo.Il decentramento parallelo nella dimensione verticale (a unit fondate sul mercato) regolato principalmente attraverso il sistema di controllo della performance.

Decentramento orizzontale

Il decentramento orizzontale configurabile come un continuum nel quale si possono individuare quattro stadi:il potere compete ad una sola persona, in forza dellufficio che occupa (accentramento orizzontale);il potere passa a pochi analisti della tecnostruttura, in forza dellinfluenza che i loro sistemi di standardizzazione esercitano sulle decisioni degli altri;il potere passa agli esperti (analisti, specialisti dello staff, operatori professionisti), in forza delle loro conoscenze;il potere compete a tutti, in forza dellappartenenza allorganizzazione (democrazia).

Quando lorganizzazione si fonda su sistemi di standardizzazione per raggiungere il coordinamento, una parte del potere passa necessariamente dai manager di line a chi progetta tali sistemi, tipicamente gli analisti della tecnostruttura.Il passaggio del potere agli analisti rappresenta una forma limitata di decentramento orizzontale, che comporta in effetti un accentramento nella dimensione verticale, riducendo il potere dei manager di line di livello inferiore.In altri termini, le organizzazioni che si fondano a fini di coordinamento sulla standardizzazione tecnocratica sono intrinsecamente piuttosto accentrate, in particolare nella dimensione verticale ma in una certa misura anche in quella orizzontale.

I meccanismi di coordinamento formano un continuum dove alla supervisione diretta corrisponde il massimo accentramento orizzontale e al reciproco adattamento il minimo accentramento orizzontale, mentre i tre tipi di standardizzazione - nellordine, dei processi, degli output e degli input - definiscono posizioni intermedie.

Quando lorganizzazione si affida in misura rilevante alla conoscenza specialistica, possibile identificare tre situazioni:il potere informale degli esperti si sovrappone a una tradizionale struttura di autorit. Nella misura in cui lazienda ha bisogno di conoscenze specialistiche, in particolare poich alcune decisioni sono di natura tecnica, gli esperti conseguono potere informale;il potere degli esperti si combina con lautorit formale. Via via che la competenza nellassunzione delle decisioni diventa pi importante, la distinzione tra line e staff, e quindi tra potere formale e informale, diviene sempre pi artificiosa;il potere fondato sulla competenza risiede negli operatori. Maggiore la presenza di professionisti in unazienda, pi la sua struttura decentrata in entrambe le dimensioni.

I cinque tipi di decentramentoAccentramento orizzontale e verticaleDecentramento verticale limitato (selettivo)Decentramento orizzontale limitato (parallelo)Decentramento selettivo verticale e orizzontaleDecentramento verticale e orizzontale

Accentramento orizzontale e verticale: il potere decisionale accentrato nelle mani di una sola persona, il manager al vertice della linea gerarchica.Egli conserva il potere sia formale che informale, assumendo da solo le decisioni importanti e coordinandone lesecuzione attraverso la supervisione diretta.

Laccentramento orizzontale e verticale

Decentramento orizzontale limitato (selettivo): questo tipo di decentramento caratterizza le organizzazioni burocratiche con compiti non qualificati che si fondano, a fini di coordinamento, sulla standardizzazione dei processi di lavoro.La struttura quindi accentrata nella dimensione verticale: il potere formale si concentra ai livelli superiori della gerarchia, in particolare al vertice strategico.Dato il loro ruolo nella formalizzazione del comportamento, gli analisti conquistano un qualche potere informale.

Il decentramento orizzontale limitato (selettivo)

Decentramento verticale limitato (parallelo): in questo tipo di decentramento riscontriamo le organizzazioni che sono suddivise in unit fondate sul mercato o divisioni, ai cui responsabili delegato (in parallelo) gran parte del potere formale sulle decisioni riguardanti i mercati loro assegnati.

Il decentramento verticale limitato (parallelo)

Decentramento selettivo orizzontale e verticale: in questo tipo di decentramento si combinano le caratteristiche del decentramento selettivo in entrambe le dimensioni.Nella dimensione verticale, il potere su diversi tipi di decisioni viene delegato a costellazioni di lavoro a vari livelli della gerarchia.Nella dimensione orizzontale, queste costellazioni operano un uso selettivo degli esperti di staff, in base al contenuto tecnico delle decisioni che devono assumere.Il coordinamento allinterno e fra costellazioni viene realizzato prevalentemente attraverso ladattamento reciproco.

Il decentramento selettivo orizzontale e verticale

Decentramento verticale e orizzontale: in questo tipo di decentramento il potere decisionale si concentra in larga misura nel nucleo operativo, poich formato da professionisti, la cui attivit coordinata prevalentemente attraverso la standardizzazione delle capacit.

Il decentramento orizzontale e verticale

La formalizzazione del comportamento sottrae potere formale agli operatori e ai manager che li dirigono, concentrandolo in prossimit del vertice della linea gerarchica e nella tecnostruttura e quindi determinando un accentramento in entrambe le dimensioni.La formazione e lindottrinamento provocano leffetto esattamente opposto, valorizzando le competenze esistenti al di sotto della linea intermedia, decentrando di conseguenza la struttura in entrambe le dimensioni.

Lutilizzo del raggruppamento fondato sul mercato determina un decentramento verticale limitato di natura parallela.La struttura funzionale pu caratterizzarsi per la presenza di qualunque grado di decentramento in entrambe le dimensioni.La line e in particolare il vertice strategico possono manifestare la tendenza a conservare un potere superiore a quello necessario.

I fattori contingentiLet e la dimensioneIl sistema tecnicoLambienteIl potere e la moda

Ipotesi di congruenza: una progettazione organizzativa efficace richiede unaccurata congruenza tra fattori situazionali e parametri di progettazione.Ipotesi di configurazione: una progettazione organizzativa efficace richiede una coerenza interna tra i parametri di progettazione.Ipotesi di configurazione allargata: una progettazione organizzativa efficace richiede una coerenza tra il complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori contingenti.

Let e la dimensione

Hp1: maggiore let dellazienda, maggiore la formalizzazione del comportamento.Hp2: lorganizzazione riflette lepoca di costituzione del settore.Hp3: maggiore la dimensione dellazienda, pi articolata la sua organizzazione, e cio maggiore la divisione del lavoro, maggiore la differenziazione delle unit organizzative e pi sviluppata la componente aziendale.Hp4: maggiore la dimensione dellazienda, maggiore la dimensione media delle unit organizzative.Hp5: maggiore la dimensione dellazienda, maggiore la formalizzazione del comportamento.

Le aziende iniziano generalmente la loro vita con strutture organiche e semplici (stadio artigianale).Quando cominciano a svilupparsi passano allo stadio imprenditoriale, caratterizzato dalla presenza di forti capi che realizzano il coordinamento attraverso la supervisione diretta.Invecchiando e sviluppandosi, esse tendono a formalizzare la propria organizzazione, passando ad uno stadio burocratico.Lulteriore sviluppo e invecchiamento spinge le burocrazie a diversificarsi e a suddividersi in unit fondate sul mercato (stadio divisionale).Infine, per alcune aziende pu esservi un ulteriore stadio - della struttura a matrice - che supera la divisionalizzazione e porta ad un parziale ritorno alla struttura organica.

Il sistema tecnico

Il sistema tecnico linsieme di strumenti e mezzi utilizzati nel nucleo operativo per trasformare gli input in output.

Hp6: maggiore il grado di regolazione del sistema tecnico, pi lattivit operativa formalizzata e pi lorganizzazione del nucleo operativo burocratica.Hp7: pi il sistema tecnico sofisticato, e cio difficile da comprendere, pi articolata la struttura per la parte che non riguarda lattivit operativa: in particolare pi ampio e professionale lo staff di supporto, maggiore il decentramento selettivo allo staff e pi elevato lutilizzo dei meccanismi di collegamento per coordinare lattivit dello staff.Hp8: lautomazione del nucleo operativo trasforma una struttura direzionale di tipo burocratico in una di tipo organico.

Lambiente

Sono quattro le dimensioni rilevanti dellambiente ai fini organizzativi:la stabilit/dinamicit, ovvero il grado di prevedibilit dei cambiamenti dellambiente;la semplicit/complessit, legata alla comprensibilit delle attivit da svolgere;lomogeneit/diversit dei mercati, legata alla gamma di prodotti/servizi offerti e alla eterogeneit della clientela servita;la generosit/ostilit, legata alla concorrenza.

Hp9: pi lambiente dinamico, pi lorganizzazione di tipo organico.Hp10: pi lambiente complesso, pi lorganizzazione decentrata.

Emerge lesistenza di due tipi di organizzazioni burocratiche e di due tipi di organizzazioni organiche, in entrambi i casi con una variante accentrata per gli ambienti semplici e una variante decentrata per gli ambienti complessi.

SupervisionedirettaStandardizzazionedei processidi lavoroStandardizzazionedegli outputStandardizzazionedelle capacitReciprocoadattamentoGrado di decentramento(favorito dalla maggior complessit dellambiente)Grado di burocratizzazione(favorito dalla maggior stabilit dellambiente)

Hp11: pi i mercati dellazienda sono diversificati, maggiore la propensione ad articolare lorganizzazione in unit fondate sul mercato (a condizione che le economie di scala non siano molto elevate)Hp12: lelevata ostilit dellambiente spinge tutte le aziende ad accentrare la propria organizzazione.Hp13: leterogeneit dellambiente spinge lazienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro diverse.

Il potere e la moda

Hp14: maggiore il controllo esterno sullazienda, pi la sua organizzazione accentrata e formalizzata.Hp15: il bisogno di potere dei membri dellazienda tende a determinare organizzazioni eccessivamente accentrate.Hp16: la moda favorisce lorganizzazione del momento (e in linea con la cultura), talvolta anche quando una tale organizzazione non appropriata.

Le configurazioni organizzativeLa struttura sempliceLa burocrazia meccanicaLa burocrazia professionaleLa soluzione divisionaleLadhocrazia

Gli oggetti del nostro studio - i meccanismi di coordinamento, i parametri di progettazione organizzativa e i fattori situazionali - sembrano tutti suddividersi in gruppi naturali, o configurazioni.

Possiamo spiegare questa corrispondenza considerando che lorganizzazione sia spinta in cinque direzioni diverse, ognuna riconducibile a una delle sue parti: la maggior parte delle aziende soggetta e sperimenta tutte queste spinte ma, nella misura in cui le condizioni ne rendono prevalente e dominante una, lazienda indotta ad adottare unorganizzazione corrispondente a una delle configurazioni.

Il vertice strategico esercita una spinta verso laccentramento che gli consente di mantenere il controllo sulle decisioni e consegue questo risultato quando il coordinamento si fonda sul ricorso alla supervisione diretta.Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la configurazione denominata struttura semplice.

La tecnostruttura esercita la sua spinta verso la standardizzazione, in particolare verso la standardizzazione dei processi di lavoro (la forma pi vincolante delle tre), poich lelaborazione degli standard la sua ragion dessere.Ci equivale ad una spinta verso un decentramento orizzontale limitato.Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la burocrazia meccanica.

Per contro, i membri del nucleo operativo cercano di minimizzare linfluenza ella direzione (manager e analisti) sul loro lavoro, promuovendo quindi il decentramento verticale e orizzontale.Se conseguono questo risultato, essi operano in modo relativamente autonomo, raggiungendo il coordinamento necessario attraverso la standardizzazione delle capacit.Di conseguenza, gli operatori esercitano una spinta verso la professionalizzazione, e cio verso il ricorso ad una formazione esterna che sviluppi le capacit necessarie.Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la burocrazia professionale.

Anche i manager della linea intermedia ricercano lautonomia ma la possono raggiungere in modo diverso, sottraendo cio potere al vertice strategico e, se necessario, al nucleo operativo: in effetti essi privilegiano un decentramento verticale limitato.Di conseguenza, essi esercitano una spinta verso la balcanizzazione dellorganizzazione e cio verso la sua suddivisione in unit fondate sul mercato in grado di controllare le proprie decisioni, mentre il coordinamento limitato alla standardizzazione degli output.Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la soluzione divisionale.

Infine, lo staff di supporto esercita la massima influenza non quando i suoi membri godono di autonomia ma quando, in forza della loro competenza, ne vengono richiesti la collaborazione e lintervento nel processo decisionale.Ci di verifica quando lorganizzazione articolata in costellazioni di lavoro, con un decentramento selettivo del potere e con la possibilit di realizzare il coordinamento intra- ed inter-costellazione ricorrendo alladattamento reciproco.Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge ladhocrazia.

La struttura semplice

La struttura semplice

La burocrazia meccanica

La burocrazia meccanica

La burocrazia professionale

Principale meccanismo di coordinamento:Standardizzazione delle capacitParte fondamentale dellorganizzazione:Nucleo operativoPrincipali parametri di progettazione:FormazioneSpecializzazione orizzontale delle mansioniDecentramento orizzontale e verticale

Fattori situazionali:Sistema tecnico non sofisticato e con basso grado di regolazioneAmbiente stabile e complessoDi moda

La burocrazia professionale

La soluzione divisionale

Principale meccanismo di coordinamento:Standardizzazione degli outputParte fondamentale dellorganizzazione:Linea intermediaPrincipali parametri di progettazione:Raggruppamento in base al mercatoSistema di controllo della performanceDecentramento verticale limitato

Fattori situazionali:Mercati (prodotti o servizi in particolare) diversificatiEt elevataGrande dimensioneBisogno di potere dei manager della linea intermediaDi moda

La soluzione divisionale

Ladhocrazia

Principale meccanismo di coordinamento:Adattamento reciprocoParte fondamentale dellorganizzazione:Staff di supporto (nellamministrativa)Staff di supporto e nucleo operativo (nelloperativa)Principali parametri di progettazione:Meccanismi di collegamentoStruttura organicaDecentramento selettivoSpecializzazione orizzontale delle mansioniRaggruppamento contemporaneo su base funzionale e di mercatoFattori situazionali:Giovane (specialmente loperativa)Sistema tecnico sofisticato e spesso automatico (nellamministrativa)Ambiente complesso e dinamico (talvolta eterogeneo)Di moda

Ladhocrazia