Premiamo

le DIREZIONI HR

Scommettiamo su

Persone e Lavoro!

Su come la funzione HR sta rispondendo alle esigenze di oggi e insieme

lavorando per costruire le capacità necessarie per la crescita e lo sviluppo nel

medio/lungo periodo si è giocata la partita di questa edizione di AIDP AWARD

che ha visto il round finale e la premiazione al 45° Congresso Nazionale AIDP.

Parola chiave HR AGILITY

Premio speciale della Giuria per la Pubblica Amministrazione al

Comune di Bologna per INNOVAZIONE E SVILUPPO DELL’ORGANIZZAZIONE.

La platea ampia e qualificata dei 500 congressisti ha decretato i vincitori

scegliendo tra i progetti selezionati dalla Giuria di Valutazione.

1° classificato 3M Italia / FLEXAbility

2° KOELLIKER One Week in Your Shoes

3° PURO / APP PERÒ

4° ERG / HCC Human Capital Coverage

4° SANOFI / HR TRANSFORMATION Digital & Social Evolution with Workday

4° SIRTI / ‘Organized’ Business Transformation

1°classificato

3M traduce la scienza in soluzioni capaci di migliorare concretamente la vita di

tutti i giorni. Dalla base di 46 piattaforme tecnologiche, opera in aree di eccellenza

quali: salute, automotive, oil&gas, consumo, trasporti, grafica, design, elettronica,

energia, industria, sicurezza, telecomunicazioni. In Italia ha una presenza

consolidata in più di 50 anni di attività, circa 1000 collaboratori e un fatturato di

oltre 455 milioni di euro.

FLEXAbility

Responsabile

del progetto

Stefania Villa

Titolare Direzione

Risorse Umane

Gianluca Liotta

Un nuovo modello di gestione dell’organizzazione volto alla massima valorizzazione del capi-

tale umano e della sua energia. Il modello reputa importante tutto ciò che va a toccare il pia-

no personale, emotivo e sociale. Richiede la piena interpretazione del ruolo e la responsabi-

lizzazione da parte di tutti i supervisori. Tutto ciò si sviluppa in un contesto che lavora sempre

più in una matrice internazionale in trasformazione, molto attenta alle persone.

Descrizione del progetto

Dopo una prima fase di analisi di mercato (benchmarking esterno) a cura della funzione HR è

seguita la proposta al top management; la negoziazione con il sindacato; il processo di comu-

nicazione interna, inclusa pubblicazione sul portale dedicato ai dipendenti e infine l’indagine

di opinione/gradimento. Compatibilmente con le esigenze organizzative e con l’obiettivo di

migliorare la qualità della vita dei dipendenti, sono state introdotte nuove forme di flessibilità

e nuove tipologie di lavoro, tra cui:

FlexTime no timbratura per i Quadri. Massima flessibilità giornaliera per i non Quadri (con

presenza minima di 3 ore);

Remote Working possibilità di lavorare da una stazione remota;

Holiday Purchase possibilità di “acquistare” fino a due settimane aggiuntive di ferie;

Career break aspettativa non retribuita di lunga durata.

Risultati e caratteristiche di innovazione ed esportabilità

L’indagine tra i dipendenti ha restituito un risultato di gradimento pari al 90%. Il progetto può

essere esportato in tutte le realtà culturalmente aperte e può contribuire al benessere di

qualsiasi organizzazione, in quanto segue uno schema lineare e chiaro. Offre l’opportunità alle

persone di gestire il proprio tempo nella maniera più produttiva, bilanciando vita privata e

lavorativa. Ognuno diventa manager del proprio tempo con strumenti semplici e accessibi- li.

Ulteriore elemento d’innovazione: si dà focus all’argomento includendolo nella valutazione

della performance del dipendente.

1°classificato / Premio speciale della Giuria per la Pubblica Amministrazione

Il Comune di Bologna svolge tutte le funzioni amministrative previste dalla

Legge che riguardano la popolazione (387.312 residenti) e il territorio comunale

(superficie di 140 Km²) nei settori dei servizi alla persona e alla comunità, della

sicurezza, dell’assetto e utilizzo del territorio, della gestione del patrimonio

comunale e dello sviluppo economico. I dipendenti dell’Ente sono 4.518; 3.376

donne e 1.142 uomini.

Innovazione e sviluppo

dell’Organizzazione:

coinvolgere, ascoltare,

partecipare

Responsabile

del progetto e

Titolare Direzione

Risorse Umane

Mariagrazia

Bonzagni

Il progetto si pone come strumento di legame tra le persone, i loro comportamenti e la

realizzazione degli obiettivi dell’Ente, in particolare: applicare la metodologia della

partecipazione; supportare un modello di leadership basato sulla centralità della ‘relazione’ e

del ‘co-sviluppo’; incoraggiare le persone a partecipare alle attività di miglioramento; creare

senso di appartenenza; migliorare la comunicazione interna; gestire le conoscenze per

generare vantaggi per pubblici interni ed esterni.

Descrizione del progetto

L’obiettivo è sostenere la creazione di valore per favorire la crescita dell’efficienza ed

efficacia dell’amministrazione attraverso l’integrazione interfunzionale, analizzandone le

caratteristiche, intercettandone le esigenze e definendo soluzioni innovative che rispondano

ai bisogni sollevati. I protagonisti del progetto sono i/le dipendenti comunali. Le strutture

coinvolte sono tutte interne in un contesto in cui occorre “fare di più con meno” (riduzione

delle risorse finanziarie; restrizioni alla spesa, norme che impongono la semplificazione e la

dematerializzazione di procedure…). Nell’ultimo anno: attivati 25 laboratori di Miglioramento

proposti dai dipendenti; realizzata una social intranet come spazio di lavoro e collaborazione

per connettere le persone e coinvolgerle; fotografato lo stato di salute dell’organizzazione

con un questionario e ascoltate le proposte delle persone nell’ambito di un Open Space

Technology, per costruire insieme un piano di azioni di miglioramento.

Risultati e caratteristiche di innovazione ed esportabilità

Il progetto ha generato immediati impatti positivi sul contesto lavorativo, promuovendo un

modello basato sulla centralità della ‘relazione’ e del ‘co-sviluppo’. Ha permesso di: attivare 10

cantieri di innovazione organizzativa (esempio, iscrizione online ai servizi educativi); redarre

la Carta dei Valori; formalizzare una rete capillare di 40 agenti del cambiamento; rendere

strategica la dimensione organizzativa della comunicazione interna; ridefinire il sistema di

misurazione e valutazione della performance; consolidare i laboratori di miglioramento

come modalità per innovare; investire in un percorso partecipato di sviluppo del benessere

organizzativo. Il progetto è replicabile in qualsiasi ente pubblico che voglia utilizzare l’ascolto, il coinvolgimento e la partecipazione per innovare e migliorare l’organizzazione. L’innovazione metodologica della partecipazione valorizza le competenze indipendentemente dal ruolo ricoperto e accresce la motivazione del personale.

2°classificato

Koelliker SPA è la holding di un Gruppo composto da diverse aziende,

integrate e sinergiche nel fornire servizi all’industria automobilistica

internazionale. Tanti i marchi gestiti dalla nascita del Gruppo, oggi i

brand rappresentativi sono Mitsubishi Motors e SsangYong Motors.

Autotrade and Logistics SPA, anch’essa società del Gruppo, offre la

propriaattivitàdilogisticaeditrasportoadiversecaseautomobilistiche

presenti in Italia.

One Week

In Your Shoes

Responsabile del progetto

e Titolare Direzione Risorse Umane

Marta Elena Signore

Le persone sono state chiamate a vestire i “panni” altrui attraverso un’esperienza forte,

imparando a conoscere le esigenze degli altri per una migliore collaborazione trasversale e

una compartecipazione agli obiettivi e al problem solving.

Obiettivo: aumentare la fiducia reciproca e raggiungere un elevato livello di allineamento e

lavoro di squadra calandosi in prima persona nei ruoli e negli sforzi altrui.

Descrizione del progetto

Ognuna delle persone coinvolte nel programma è stata chiamata a svolgere il ruolo del collega

tramite induction/affiancamento per due giorni e a uno scambio integrale a fine settimana.

Alla fine del percorso tutte le coppie hanno partecipato a due giornate di aula finalizzate ad

un debriefing formativo e a un focus group.

Risultati e caratteristiche di innovazione ed esportabilità

Molti partecipanti si prefiguravano in modo positivo e con curiosità l’esperienza prima ancora

di viverla, in termini individuali (capire, conoscere, arricchire) e in termini più generali (valutare

meglio procedure rispettive, basi per la collaborazione futura, agevolare sinergie). Forte il

valore aggiunto sul piano relazionale: disponibilità, collaborazione, entusiasmo, cordialità,

accoglienza, simpatia, empatia, rapporti umani.

Il progetto può essere esportato in qualsiasi contesto, l’importante è coinvolgere risorse che

vogliano mettersi in gioco. Il costo si limita ad eventuali trasferte, il costo sommerso è quello

di un paio di giornate per partecipante. Fondamentale una rigorosa supervisione da parte

delle Risorse Umane sia durante lo svolgimento del progetto, sia riguardo la comunicazione

interna.

Ipartecipantihannocapitocomefacilitarsiavicendaillavoroquotidiano, comesiafacileaiutarsi

modificando piccole cose, quanto aiutino la relazione personale e la conoscenza diretta dei

contesti correlati al proprio lavoro, quanto conti la fiducia e i problemi che gli altri affrontano.

Ampi i risultati a cascata, mettendo semplicemente in pratica qualcosa di apparentemente

molto semplice e ovvio, ma che normalmente non accade.

3°classificato

Partner delle più importanti catene di elettronica di consumo, opera

nel campo degli accessori alla telefonia mobile ampliando i propri

prodotti e servizi anche allo sport e al wellness. Leader nell’offerta di

prodotti capaci di emozionare, stupire e anticipare tendenze. L’ azienda

è “giovane”, ha 11 anni e 60 dipendenti con età media di 32 anni. Crescita

costante e sviluppo sostenibile, sono gli elementi distintivi PURO.

Don’t Cover, dress up!

APP Però

Responsabile del progetto

e Titolare Direzione Risorse Umane

Rachele Monaco

Il progetto si propone di dare in un breve arco di tempo (60 giorni) dalla data di insediamento

in Azienda della Direzione Risorse Umane una serie di risposte concrete “smart” ai dipendenti

relative allo sviluppo di carriera e ai servizi di welfare, coerenti con la mission e la tipologia dei

prodotti aziendali. In linea con la volontà della proprietà di intervenire con un welfare aziendale

mirato e attento ai comportamenti virtuosi dei dipendenti con particolare riferimento alle

tematiche ambientali e alla mobilità sostenibile. APP Però è il titolo di un progetto che si

cala nel mondo degli smartphone e delle APP per rendere smart il lavoro in Azienda.

Descrizione del progetto

Dopo una prima analisi sulla situazione inquadramentale e retributiva dei dipendenti si sono

valutati interventi sia a livello di sviluppo delle risorse umane che a livello di servizi per il

personale, verificando con una specifica survey le effettive necessità in tema di welfare. È stato

così possibile sviluppare azioni e offerte mirate (es. prodotti aziendali per guida sicura gratuiti

per i dipendenti), salute (es. convenzione con palestra), cibo (es. cucina aziendale). Inoltre,

è stata creata una APP che premia comportamenti virtuosi a livello di mobilità sostenibile e

sono stati incentivati i dipendenti attenti ai temi ambientali.

Risultati e caratteristiche di innovazione ed esportabilità

L’impatto in Azienda è stato molto favorevole. Determinante il fattore tempo: i dipendenti

hanno visto la Direzione Aziendale e la Direzione Risorse Umane implementare in 60 giorni

azioni mirate ed innovative (in particolare a livello di analisi e ridefinizione dei ruoli), servizi

di welfare nonché l’incoraggiamento a una mobilità sostenibile con particolare riferimento

all’uso della pool car per il tragitto casa-lavoro. Il tutto in un sistema coerente con i valori e i

prodotti dell’Azienda. Il progetto è altamente esportabile in quanto fa riferimento al mondo

delle APP. È modulare. Ha caratteristiche di innovatività sia nel metodo che nel merito con

particolare riferimento al tema dell’attenzione e premialità nei confronti dell’ambiente e della

mobilità sostenibile (APP “wecity”). Il riferimento costante al mondo delle APP e alla fruibilità

dei servizi attraverso smartphone consente al progetto di essere vissuto con leggerezza,

agilità e simpatia da parte di chi ne fruisce. APP Però è quindi una risposta di positivo stupore

rispetto alla rapidità e al mix di azioni poste in essere con una buona dose di innovatività ma

anche con buon senso e investimenti contenuti.

4°classificato ex aequo

Energia dalla natura. Futuro sostenibile

Da quasi 80 anni ERG opera con successo nel settore dell’energia.

Quotata alla Borsa di Milano, è attiva nella produzione di energia elettrica da fonte

eolica (primo operatore in Italia e tra i primi in Europa), idrica e termoelettrica,

con impianti altamente efficienti e a basso impatto ambientale.

HCC

Human Capital

Coverage

Responsabili

del progetto

Alberto Fusi

Giovanni Martinengo

Luca Garrafa

Titolare Direzione

Risorse Umane

Alberto Fusi

Portare la Direzione del Personale nel cuore dei meccanismi decisionali dell’Azienda.

È questa una delle istanze fondamentali alla base del progetto HCC del Gruppo ERG.

Il progetto HCC si propone di compiere significativi passi in avanti nel campo della misurazione

del Capitale Umano in azienda sviluppando uno strumento in grado di fornire una dimensione

quantitativa del rendimento offerto dal Capitale Umano, legittimando l’azione HR nella logica

dell’investimento e non del costo. Il progetto è stato avviato dalla Direzione Human Capital e

sviluppato interamente con risorse interne senza alcun supporto consulenziale.

Descrizione del progetto

1) Fotografia dei 147 ruoli organizzativi presenti in azienda e delle 362 skills necessarie per

la loro copertura.

2) Definizione dei profili di competenza target in forma di radar chart basati su una scala

di misurazione standard.

3) Assessment della quasi totalità della popolazione aziendale (91%) per definire il livello di

copertura di ogni posizione e il gap esistente tra profilo atteso e profilo agito.

4) Definizione di un algoritmo di calcolo che ha generato come risultato il livello di copertura

individuale e per ogni Unità Organizzativa in termini di punteggio assoluto e percentuale, da

rapportare al Costo del Lavoro.

Risultati e caratteristiche di innovazione ed esportabilità

Il progetto ha avuto una rilevanza strategica nell’ambito del processo di “business turnaround”

del Gruppo ERG che si è trasformato da azienda “OIL” a primario operatore della CleanTech

Industry. Il progetto ha rappresentato un elemento portante del Piano Industriale 2016/2018

ed è stato presentato nell’annuale incontro con gli investitori istituzionali. Il logo è stato

registrato presso l’Ufficio Italiano Marchi e Brevetti nelle classi di appartenenza 9, 35 e 42.

HCC genera un algoritmo di calcolo utile per la misurazione degli intangibili: una chiave di

volta nella gestione finanziaria di ogni azienda. Può rappresentare lo strumento per introdurre

nei bilanci aziendali il valore del capitale umano integrando i requisiti dei principi contabili

internazionali in tema di asset intangibili (IAS 38), nonché un valido strumento di misurazione

del livello di copertura dei ruoli organizzativi che si identificano nel Business aziendale.

4°classificato ex aequo

Sanofi, azienda leader della salute a livello globale, ricerca, sviluppa

e distribuisce soluzioni terapeutiche mettendo al centro i bisogni dei

pazienti. Sanofi ha una forte presenza in Italia con una sede a Milano, 5

stabilimentiproduttividanordasuddelPaeseeoltre 2.500 collaboratori.

In Italia è presente un’unità dedicata agli studi clinici sui nuovi farmaci

e un Centro di biotecnologie presso lo stabilimento di Brindisi.

HR Transformation: Digital &

Social Evolution with Workday

Responsabile del

progetto e

Titolare Direzione

Risorse Umane

Laura Bruno

L’HR ha raccolto la sfida della digital & social transformation per far sì che processi, compe-

tenze, passione e futuro possano correre sugli stessi binari investendo in una nuova cultura

accompagnata da un sistema informatico basato sul web. Gli obiettivi: preparare l’organizza-

zione ai mercati emergenti e alla crescita; costruire team efficaci tramite la ricerca di talenti e

abilità professionali; ottenere efficienza e precisione; valorizzare le persone; armonizzare la

gestione dei processi HR. Un vero e proprio progetto di cambiamento culturale per coin-

volgere ed ingaggiare il personale nella sfida quotidiana del miglioramento continuo di

qualità e di efficienza.

Descrizione del progetto

Dopo la fase di lancio, sono seguiti momenti di formazione e interventi mirati che hanno coin-

volto varie fasce di dipendenti.

3 WEBINAR: 195 manager. 9 OPEN SESSION: 391 persone. 28 TRAINING: 347 persone sede e

rete. 3 INFO POINT: 262 persone. 2092 INTERVENTI TECNICI. 683 INTERVENTI DI SUPPORTO

INDIVIDUALE. LINEE GUIDA PER UTENTE consultabili e disponibili a tutti su Intranet aziendale.

SOCIAL ACADEMY 2 edizioni. ASSESSMENT COMPETENZE DIGITALI e inserimento di persone

con competenze digital. L’introduzione di Workday ha permesso di unificare e armonizzare i

principali processi HR tra cui il Talent Management (creazione del proprio profilo personale,

della Talent review, Piano di Sviluppo Individuale, della formazione, delle carriere/successioni

e del ciclo di Performance). La seconda fase implementerà le attività di Recruiting, Compen-

sation e Gestione presenze.

Risultati e caratteristiche di innovazione ed esportabilità

Il progetto ha coinvolto circa 110.000 dipendenti di Sanofi nel mondo. Ha permesso di: far

emergere una ricchezza di potenziale che aspettava di essere riconosciuto; sviluppare talen-

ti, le preferenze di carriera, la propria crescita e il proprio sviluppo; aumentare la consapevo-

lezza delle opportunità all’interno del Gruppo; contattare i colleghi… Workday è un sistema

modulare, di facile utilizzo, molto flessibile e applicabile a tutte le realtà. Attraverso la sua

modalità trasversale ha introdotto innovazione nella gestione dei processi HR, proponendo

pratiche più aperte e trasparenti: condivisione, reputazione e forte collaborazione.

4°classificato ex aequo

‘Organized’

Business

Transformation

Fondata nel 1921, Sirti è l’azienda italiana che coniuga all’esperienza

di quasi un secolo nella progettazione, realizzazione e manutenzione

delle infrastrutture di rete, solide competenze nella realizzazione di

Managed Services, Progetti Speciali di System Integration e Smart

Solutions. Sirti è player di successo anche a livello internazionale con

una presenza in Arabia Saudita, negli Emirati Arabi Uniti, in Libia, in

Qatar, in Spagna e in Scandinavia.

Responsabile del progetto

e Titolare Direzione

Organizzazione e

Trasformazione

Clemente Perrone

Gli ultimi anni hanno registrato una congiuntura negativa dei tre fattori a cui è legato il mercato delle TLC in Italia (Ciclo di vita della tecnologia - Investimenti degli operatori - Guerra dei prezzi tra le compagnie telefoniche). La trasformazione è diventata una profonda necessità per Sirti e il ruolo dell’HR è stato fondamentale. Il progetto si propone di: rivedere i modelli organizzativi e i meccanismi di funzionamento delle funzioni aziendali che sfidino l’attuale “inerzia” e leggano, in una chiave innovativa, il classico modus operandi; definire processi snelli e ruoli professionali chiari in grado di favorire l’azione all’interno degli schemi organizzativi individuati; agire sulle competenze bersaglio in grado di accrescere l’efficacia del contributo del singolo.

Descrizione del progetto

Il Programma di Trasformazione indirizza modelli e comportamenti organizzativi, attraverso: Transformation Management System costituito da un team multifunzionale, guidato da HR, che analizza le organizzazioni e i processi di lavoro e traduce il miglioramento in progetti specifici con un impatto diretto sul risultato operativo dell’azienda. Performance Journey un percorso strutturato di empowerment delle risorse attraverso la creazio- ne di un solido sistema professionale che abilita la creazione di percorsi formativi di digital educa- tion e e-collaboration come leve in grado di aumentare il tasso di inclusione del management alle iniziative, e con esso favorendo forme di apprendimento più blended. Dopo il coinvolgimento del Management Team di Sirti e la raccolta delle proposte di miglioramen- to, è seguita una fase di Business analysis in cui sono stati individuati i driver di sviluppo, le leve da implementare e sono stati quantificati i saving economici, validati da Finance. Nella fase di exe- cution il team, guidato da HR, ha monitorato il buon andamento dei progetti intervenendo quando non in linea con le aspettative.

Risultati e caratteristiche di innovazione ed esportabilità

Le riorganizzazioni delle funzioni aziendali hanno ridotto l’età media del middle management di 4 anni. Il sistema professionale è stato completamente rivisto e standardizzato con una riduzione di complessità di circa il 40%. Il re-design dei processi interni ha già registrato un miglioramento di oltre il 40% nel lead time totale e qualità dell’output. Riduzione del 70% del tempo medio di progettazione degli interventi di sviluppo (da 6 a 2 mesi). Trend in miglioramento sulla leadership (+8% media, -20% Dev. Std.) e innovazione e cambiamento (+14% media, -15% Dev. Std.). Il Programma è ampliabile e replicabile al verificarsi di precise condizioni: HR deve rafforzare le competenze di project management, business strategy e in ambito finance; Mantenere un livello adeguato di sponsorship del top management e di stretta collaborazione con tutte le funzioni aziendali; Programma di performance measurement ed education coerenti; Misurabilità (saving) di tutte le iniziative progettuali; Gestione della complessità: ogni progetto deve essere costituito da piccoli deliverable che, in logica agile, possano essere messi subito a valore. Il Programma è un incubatore di progetti che diventano leva abilitante per il business.