PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA V settimana L’organizzazione: processo, struttura e...

PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA

V settimana•L’organizzazione: processo, struttura e contesto

•Razionalità limitata

•Il gruppo e la sua funzione difensiva: la dimensione psico-dinamica (ansia e angoscia)

PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M. MURA


PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E

CONFLITTUALITÀ(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)

Modalità unificante di trattare il senso di colpa

Gruppo in assunto di base

LA DENEGAZIONE

negare la realtà, affermando che essa è ciò che dovrebbe essere

(Es.: la verità è obiettiva, il bene collettivo deve essere al di sopra di quello individuale, il pensiero di X è superiore a

quello degli altri ecc.)

Mitologia dell’organizzazione(Es.: l’organizzazione scientifica)



CONFLITTUALITÀ(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)

La dinamica psichica individuale (Freud):principio di piacere – principio di realtà

AMORE - LAVORO

La dinamica organizzativa si muove tra mitologia (ordine/razionalizzazione) e realtà (in divenire)



CONFLITTUALITÀ Dimensioni della relazione con gli altri nei

gruppi e gestione di sentimenti ambivalentiSICUREZZA/FIDUCIA: degli altri ci si può fidare? = bisogno di

obiettività e autorità e rifiuto del conflitto

COLPEVOLEZZA: quali punizioni possono derivarmi da un

disaccordo tra le conoscenze che ho di me e quelle che hanno gli altri? = mito (unità) o fuga nel gioco (pluralità)

APPARTENENZA: le conoscenze che ho di me e quelle che hanno gli

altri derivano da una relazione? Siamo estranei? = motivazioni, conflittualità, amicizie, produzione di soggettività

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CONFLITTUALITÀ Problematiche di base della situazione di

gruppoControllo della dinamica della SICUREZZA: alternanza di incertezza/certezza, sicurezza/insicurezza, ansia/tranquillità, angoscia…..

Controllo della dinamica della COLPEVOLEZZA: individualità /dualità colpevole (giochi relazionali), mitologizzazione delle relazioni e del gruppo / pluralità, desiderio / repressione, acquisizione / perdita del socio amico/nemico, regressione/sviluppo…

Controllo della dinamica dell’APPARTENENZA: estraneità / appartenenza / alienazione / partecipazione/ appropriazione / manipolazione / negoziazione / cooperazione …

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CONFLITTUALITÀ(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8) I gruppi si strutturano attorno ad un

• COMPITO PRIMARIO(interpretato in maniera relativamente diversa nei «processi»

da ciascuno e fonte d’identità sociale)

• +

• COMPITO SECONDARIO(DIFENSIVO contro la pluralità, non identico per ciascuno

perché legato al suo significato simbolico profondo)

IL SOGGETTO È CHIAMATO A GESTIRE I PROPRI SENTIMENTI AMBIVALENTI VERSO UNA TOTALITÀ

CHE SODDISFA BISOGNI e IMPONE VINCOLI

Il gruppo è l’origine e il teatro del potere (May, 1976)



CONFLITTUALITÀ IL GRUPPO FA PRESSIONE SUI PROPRI MEMBRI PERCHÉ PASSINO DALLA CULTURA DI COPPIA (PIÙ FAMILIARE, GIÀ

STRUTTURATA) A QUELLA PLURALE

CHIEDE

CAMBIAMENTO/INNOVAZIONE PERSONALE

ATTIVA ANSIA E SENSI DI COLPA

alla base la dualità spazio-temporale

DENTRO/ FUORI - PASSATO /FUTURO



CONFLITTUALITÀ (KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)

Le difese possono:

rafforzare la coesione, lo sviluppo e la sopravvivenza del gruppo: sono condivise e dislocano l’aggressività verso soggetti collettivamente accettati (es. capro espiatorio)

condurre alla distruzione del gruppo se si strutturano ed irrigidiscono (prevale la cultura di coppia), se agiscono nevroticamente la denegazione, l’evasione dal compito o il perseguimento di “anti-compiti”, la competitività estrema e il conflitto interpersonale


Psicologia dell’organizzazione

SIMBOLIZZAZIONI AFFETTIVE (dimensione psico-dinamica,

filogeneticamente ed ontologicamente fondata e spesso condivisa come COLLUSIONE*)

DERIVANTI DA ASSOCIAZIONI ESPERIENZE/RELAZIONI PASSATE ed EMOZIONI (protorelazioni: adulto-bambino/persecutore-

perseguitato/potere-dipendenza)le esperienze sono/divengono SIMBOLI

AFFETTIVAMENTE CONNOTATI (dipendenza, paura, angoscia ecc.)

(Romano, in Argentero et al., cap.2)

CONTESTI E AGIRE ORGANIZZATIVO

*Collusione: condividere emotivamente le simbolizzazioni (uguali o complementari) con altri nello stesso contesto e AGIRLE



CONFLITTUALITÀ (KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)

OCCORRE TORNARE CONTINUAMENTE AL COMPITO PRIMARIO E ALL’ANALISI DI

REALTÀ

“ciò che è condiviso” la realtà/l’ambiente come fonte di risorse

e contesto che dà senso alla mission il cambiamento come apprendimento

sociale (Lewin, 1951)

per elaborare


Psicologia dell’organizzazione

I fatti istituzionali(Searle, 2001)

Oggetti con funzione di status (es. denaro) in cui l’apparenza/significato precede ed è più importante della realtà dell’oggetto (organigramma,

gerarchia, programmi, ecc.): motivano dall’esterno, ovvero non endogeni come i desideri e derivano dall’intenzinalità collettiva

Linguaggio rappresenta significati e relazioni temporali, impegni (es. contratti): il significato precede l’obbligo

(Romano, in Argentero et al., cap.2)

Psicologia dell’organizzazione(Romano, in Argentero et al., cap.2)

I fatti istituzionali

Il sedimentarsi dei FATTI ISTITUZIONALI nel tempo permette il controllo (dominio) e la prevedibilità (la coordinazione): presidiano il futuro

I FATTI ISTITUZIONALI sono relativamente autonomi in quanto esito del sedimentarsi di atti di natura simbolica (talvolta fantasmatica) che creano ragioni per l’azione (non la possono determinare(non la possono determinare); si possono accumulare perché costruiti, confermati e trasformati nell’agire




Istituzione o intelaiatura istituzionaleIstituzione o intelaiatura istituzionale LA FORMA DEI FATTI ISTITUZIONALI CHE RIGUARDANO UN

PROCESSO

Aspettative condivise dagli attori sociali legate

all’INTENZIONALITÀ COLLETTIVA

SIMBOLI

relativamente indipendenti dagli individui, ma che li motivano (desideri esterni)

dimensione formale, competenze utilizzate,

valori, cultura organizzativa, assunti profondi, simbolizzazioni emotive

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L’organizzazione

l’azienda evolve migliorando

la prevedibilità e sicurezza del proprio futuro

• Produce risorse materiali e, soprattutto, immateriali (es. fiducia, Vicari, 1991)

• Riproduce relazioni sociali• Comunica la propria competenza (la marca è la sintesi)

Marca/marchio: emblema simbolico / fatto istituzionale

relativo all’ Intelaiatura Istituzionale

merce/servizio ingloba: gusti, sensibilità, stile relazionale ovvero forma

dell’esperienza dell’acquirente

sulla base della fiducia prodotta dalla comunicazione l’acquisto rende attuale il marchio, monetarizza l’assimetria delle competenze con un valore di scambio relativo all’intelaiatura istituzionale

PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONEINTELAIATURA ISTITUZIONALE E PROCESSI-

CONTESTI: AGGREGAZIONI CLIMATICHE(MAJER, IN ARGENTERO, CAP.9)

Ogni organizzazione si caratterizza per aggregazioni di climi collettivi:

“percezioni/descrizioni di procedure e norme, diffuse e condivise attraverso

le reti relazionali, sentite come un’atmosfera relativamente stabile e in relazione a specifiche dimensioni

delle relazioni degli attori organizzativi con il gruppo e l’organizzazione”


PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA AA 2011-12 - M. MURA

PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE(MAJER, IN ARGENTERO, CAP.9)

Strumento per misurare il clima organizzativo basato sulle dimensioni di clima

MDOQ_10 (Majer D’Amato Organizational Questionnaire, 2005):

1. Comunicazione: chiarezza e diffusione

2. Autonomia nel lavoro

3. Coesione del gruppo/team

4. Coerenza degli orientamenti strategici dell’organizzazione

5. Chiarezza ruoli/compiti

6. Coinvolgimento

7. Equità sociale

8. Stili di leadership

9. Propensione dell’organizzazione all’innovazione

10. Sensibilità all’evoluzione dei bisogni personali e sociali

PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE(MAJER, IN ARGENTERO, CAP.9)

L’organizzazione come sistema multidimensionale produce climi relativamente differenti nei

diversi gruppi funzionali, ovvero influenza il benessere psico-fisico degli attori

organizzativi:

motivazione e coinvolgimento sicurezza e soddisfazione

creatività percezione di giustizia organizzativa

burnnout percezione di mobbing



PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE (KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)

Il gruppo di lavoro (Kaneklin, 1997)

ALTRII COMPITO

IO

appartenenza competenza

coordinazione


LEADER colui che influenza gli altri più di quanto sia influenzato dagli altri e

guida il conseguimento degli obiettivi del gruppo

ad alcune o una persona viene permesso di guidare gli altri (Forsyth,

1999) per la potenza della loro comunicazione e influenza sociale (informazionale e/o normativa)

è centrale la relazione con i membri del gruppo/follower (Bass, 2007)

“credito idiosincratico” (Hollander, 1985) o personale acquisito attraverso l’accettazione delle norme, la competenza, l’identificazione

al management può essere associato potere sociale nelle due forme: risorse e/o leadership (potere e influenza sono associate)

Psicologia dell’organizzazione: la leadership(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)

PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA 2 - M. MURA

Leader: colui che influenza gli altri più di quanto sia influenzato dagli altri e guida il conseguimento degli obiettivi del gruppo

il leader è al centro della rete comunicativa (Turner, 1991) e utilizza, soprattutto, la comunicazione

stili di leadership: autoritario, democratico, laissez-faire (Lewin, Lippitt, White, 1930); carismatica, democratica, consultiva, paternalistica, autoritario/autocratica, lassista

oggi, la leadership è sempre più associata ad aspetti etici: fiducia, giustizia, integrità (van Kippenberg, De Cremer, van Kippenberg,

2007)


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Leadership e management

Management: relazione d’autorità con potere di posizione centrato sulle risorse

(ricompense/punizioni) pianifica, organizza, determina gli organigrammi, dirige e

controlla le risorse per il raggiungimento degli obiettivi di efficacia, efficienza ed eccellenza ovvero la mission dell’organizzazione

La leadership è diffusa, va oltre il management, è una risorsa per monitorare e governare il cambiamento (Kreitner, Kinichi,

Buelens, 1999) poiché è una relazione d’influenza personale



Stili di leadership e loro influenza

Il leader come «grande uomo»

CARISMA

BIG FIVE (Goldberg,1993)

1. estroversione/introversione (dinamismo, dominanza)2. gradevolezza/sgradevolezza (amicalità: empatia, cordialità)

3. coscienziosità/negligenza (scrupolosità, perseveranza)4. nevroticismo/stabilità emotiva (controllo delle emozioni e degli impulsi)

5. apertura mentale-chiusura mentale (cultura, esperienza)



Stili di leadership e loro influenza

Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ, Stodgill, Coons,

1957) individua 2 dimensioni ortogonali della leadership da cui si analizzano 4 stili:

1. Comportamenti tesi alla realizzazione del compito (alto/basso): migliorano la prestazione

2. Comportamenti attenti ai bisogni dei collaboratori e allo sviluppo delle relazioni (alto/basso): migliorano la soddisfazione lavorativa



Teoria della contingenza (Fielder, 1964)

la leadership efficace ha uno stile adeguato alla situazione (a basso, medio e alto controllo)

stile: orientamento al compito o alla relazione, indicato dai membri (misurato col punteggio al Least Preferred Co-werker: basso = orientato al compito/ alto= orientato alla relazione)



La leadership va valutata considerando:

Compito: chiaro e strutturato; il potere del leader è maggiore con compito strutturato/è necessaria più leadership con compiti poco strutturati

Potere del leader: autoritario (potere di posizione) o carismatico; il potere del leader è maggiore se è di posizione e accompagnato da leadership

Relazione del leader con i membri: positiva – negativa (deriva dagli aspetti precedenti)



Paradigma situazionale (Harsey, Blanchard, 1982) la leadership efficace è quella che ha uno stile adeguato alla “maturità dei collaboratori” (dovrebbe cambiare al cambiare di essa e mirare allo sviluppo)

I collaboratori sono:

motivati diversamente dal contribuire alla presa di decisione

bisognosi di sostegno sul compito, oppure sulla relazione, su entrambi o su nessuno dei due (autonomi)


PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGAA 2011-12 - M. MURA

Paradigma situazionale (Harsey, Blanchard, 1982)

4 stili di leadership adeguati in relazione ai collaboratori (motivazione / competenza / sostegno):

1.Prescrittivo: livello collaboratori basso

2.Da venditore: livello collaboratori medio-basso

3.Coinvolgente: livello collaboratori medio-alto

4.Delegante: livello collaboratori alto



Modello path-goal (House, 1971):

Obiettivi del leader: prestazione: guida i collaboratori ad acquisire i comportamenti

adeguati al raggiungimento degli obiettivi (chiarisce il compito) soddisfazione lavorativa: cura la motivazione dei collaboratori

legata agli incentivi che essi ritengono di valore (chiarisce il sistema delle ricompense)

Fattori situazionali: Collaboratori: livello competenze, locus of control (interno: attribuzione a

sé di responsabilità sui propri risultati; esterno: attribuzione ad altri/fortuna dei propri risultati), bisogno di essere guidati nel compito

Contesto: compito chiaro, strutturato, ripetitivo; potere di posizione del leader; caratteristiche del gruppo dei collaboratori

Stili di leadership adeguati non validati



Teoria Leader-member exchange (LMX, Graen, Uhl-Bien, 1995):

la relazione di leadership è diadica, rivolta a ciascun collaboratore (leadership transazionale) e può essere caratterizzata da:

1. reciprocità2. bisogno di controllo e formalità

i collaboratori ricambiano relazioni di alta qualità (per effetto della dissonanza cognitiva) con (Ilies, Nahrgang, Morgeson, 2007): la qualità della prestazione, la soddisfazione, il basso turnover, il coinvolgimento, il comportamento di cittadinanza che aumenta la qualità della performance e il

clima organizzativo



Teoria Leader-member exchange (LMX, Graen, Uhl-Bien, 1995):

aspetti situazionali negativi: differenza di genere leader-collaboratori molti collaboratori leader con scarso supporto del management (Erdogan, Enders,

2007)

Necessità della formazione del management alla leadership



La leadership trasformazionale (Burns, 1978), carismatica (Kreitner, Kinichi, Buelens, 1999), neocarismatica (Yukl, Van Fleer, 1992):

Il leader esprime e dissemina fiducia: comunica simboli, valori, vision; motiva i collaboratori, stimola dimensioni cognitive ed

emotive, coinvolge finalizza i comportamenti allo sviluppo trasformativo e alla

crescita di tutti per fronteggiare il cambiamento

Il “carisma” del leader può essere appreso: si sostanzia in comportamenti di comunicazione della vision (Conger, Kanungo, 1998)

che trasformano i follower in leader (Burns, 1978)



Le 4 I della leadership trasformazionale (Burns, 1978):

1. Relazione Individuale: la comunicazione è personalizzata

2. Stimolazione Intellettuale: infonde energia anche senza ricompense tangibili

3. Motivazione Ispirazionale: dà senso alla routine e al quotidiano, esprime vision

4. Influenza Idealizzante: focalizza l’attenzione sulla fiducia e si pone come modello positivo per i follwer



La leadership trasformazionale si inscrive in modelli organizzativi aperti al cambiamento (ambiente/mercato) che:

credono nel costruzionismo sociale come modalità di relazione che si basa su e costruisce fiducia (Bennis, Nanus, 1985)

si focalizzano sulla cultura organizzativa che è co-costruita e trasformata dal leader con i collaboratori (Schein, 1985)

assumono strategicamente (anticipano e guidano) la necessità del cambiamento (Kotter, 1988, 1996) delle routine consolidate facendo condividere vision capaci di influenzare le azioni (Kouzes, Posner,

1997) e promuovono l’apprendimento (Kets de Vries, 1998; Senge, 1990)


PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGA- M. MURA

La leadership empowering (Bowen, Lawler, 1995): è focalizzata sui collaboratori, responsabilizzati e coinvolti negli

obiettivi aziendali, perché condividono il potere e possono esprimere la loro creatività: l’errore è visto come un indizio che orienta l’azione

i comportamenti del leader sostengono l’apprendimento organizzativo (leader coach, dà feedback, sostiene la partecipazione: compito, incentivi, potere) dei singoli e del gruppo (Burke et. al., 2006)

sviluppa una team leadership (Daft, 1999): fiducia, delega, condivisione di vision, attenzione ai bisogni, leadership circolante, responsabilità individuale e di gruppo, ecc.



I leader sono individui con dinamiche profonde (la psico-dinamica dell’ ombra) che spesso si esprimono in inconsapevoli bisogni di eternità, onnipotenza, potere autocratico, vision allucinatoria, ecc. (Conger, 1990) o fuga dal ruolo

I collaboratori agiscono fantasie e colludono con il leader, influenzando la relazione

I modelli di leadership e il loro limite intrinseco



Il leader dovrebbe : essere consapevole della propria ombra (Frost, 2004)

avere “capacità negativa” (contenere le ansie proprie e dei collaboratori)essere capace di sostenere la solitudine psicologica

NECESSITÀ DELLA FORMAZIONE ALLA LEADERSHIP

La leadership consapevole



Il conflitto sociale

Conflitto intergruppi: realistico (Sherif, Sherif 1967) su interessi/risorse e

percezione di deprivazione relativa (Gurr, 1970; Crosby, 1976);

identità sociale e favoritismo ingroup (Tajfel, Turner, 1981)

Il conflitto è rappresentato/vissuto con una logica di “gioco a somma zero”: se uno vince l’altro perde (resistenze: difesa dell’identità)

Psicologia dell’organizzazione(Scaratti, Gozzoli in Argentero et al. cap 1; Maimone, cap. 1, 11)


Psicologia della comunicazione organizzativa AA 2012-13 - M. Mura

Il conflitto organizzativo

è strutturale e fondamentale nell’ottica del cambiamento

è in relazione a: La diversa consapevolezza del processo (quando

bassa: riaffermazione irriflessa di atti pregressi) in una struttura che è sempre opaca

OVVERO L’assimilazione idiosincratica e parziale

dell’intelaiatura istituzionale


PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE: IL CONFLITTO

(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. CAP 14)

Complessità organizzativa: cambiamento-permanenze/emergenze-resistenze

CONFLITTO

Contesti e processi:esito di negoziazioni in difesa dell’identità minacciata (ansie di base) e per la co-costruzione di legami sociali

(Enriquez, 1983)

• ricerca di salvezza nella razionalità burocratico-tecnica e tecnologica

• difesa e perseguimento cieco dei propri «desideri» e interessi• alterazione strumentale e manipolatoria della percezione

della realtà• rifiuto ironico di tutto quanto è percepito come portatore di

disordine e innovazione

atteggiamenti


Il conflitto organizzativo

AUTONOMIA, APPRENDIMENTO, BENESSERE• guidano l’interpretazione del “processo”

• sono l’esito l’interpretazione del “processo”

in relazione alle dinamiche organizzative sostenute dall’asimmetria del potere: gerarchie di status continuamente riprodotte e accumulate

sulla base delle possibilità di negoziazione dei diversi attori, che variano a causa dell’accumulazione di asimmetrie e dell’opacità della struttura che funzionano come ostacoli

Psicologia dell’organizzazione(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. cap. 14)

Psicologia della comunicazione - M. Mura


(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. CAP 14). il “processo” è un continuum tra la possibilità

che si esprima la soggettività plurale vs l’azione distruttiva per affermare se stessi

Dimensioni della sua dinamica: percezione di causa (reale vs immaginaria) e

reazione di negazione, rifiuto, elaborazione di reciprocità (Morelli, 2006)

relazione: tra chi? percezione di minaccia all’identità/resistenza ad

una ri-definizione delle differenze risonanza emotiva: emozioni attivate (frustrazione,

rabbia, paura, ecc.) derivanti da simbolizzazioni (origini profonde)

CONFLITTO


(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. CAP. 14). Il CONFLITTO

può essere latente ed è spesso mantenuto attraverso collusioni difensive

ha per OGGETTO:

compito (task) e/o la relazione (relationship)

il conflitto sul compito può essere anche un conflitto sulla relazione o mascherarlo

il conflitto sul compito è più facile evolva positivamente, mentre quello sulla relazione è più facile evolva collusivamente


Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura


(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. CAP 14). Il CONFLITTO

LIVELLI:

Intrapsichico (malessere): identità (Sé reale, ideale, possibile, ecc.), aspettative di ruolo, incompatibilità ruoli sociali e organizzativi, incompatibilità richieste organizzative-capacità di fronteggiarle (self-efficacy: influisce sulla scelta delle attività, la perseveranza, la qualità della performance)

Interpersonale/orizzontale e verticale: differenze individuali e di status e valutazione delle prestazioni

Intra-gruppo/ orizzontale e verticale: dinamica membro-gruppo/team; group-efficacy (influisce sulla scelta delle attività, la perseveranza, la qualità della performance); cultura di gestione dei conflitti

Inter-gruppi/verticale: ha alla base l’identità sociale ed è mosso da pregiudizi


Psicologia della comunicazione organizzativa AA 2011-12 - M. Mura

Il conflitto organizzativo: tipologia relazionale Gerarchico (intragruppo/intergruppi)

Tra gruppi/divisioni funzionali (intergruppi con status uguale/diverso)

Di ruolo (intragruppo)

Tra funzioni e ruoli professionali (identità sociale: intergruppi con status uguale/diverso)

Tra menagement e sindacati (intergruppi con status diverso)

Tra sindacati (intergruppi con status uguale)

Tra sede centrale e sedi periferiche (intergruppi con status uguale/diverso)

Interculturale: la cultura nazionale influenza le relazioni personali e organizzative (intergruppi con status uguale/diverso)

Tra ruoli formali e informali (teams e project groups) o tra interni ed esterni (consulenti) (intergruppi con status uguale/diverso)

Psicologia dell’organizzazione(Romano, in Argentero et al., cap.2; Maimone, cap. 1, 11)

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