Proposte Organizzative

Customer Service

Tratto da:Lezioni di Supply Chain

MASTER CONFCOMMERCIORICCI GAETANO

Aprile 2008

Customer Service• La concentrazione dei Clienti (poche unità, max decine di clienti

importanti che fanno il 70/80% del Fatturato)• La diversificazione del livello di servizio: per canale, ma in certi casi

anche per Cliente• L’approccio Business to Business e la conseguente necessità di

ridurre il numero di interlocutori• La terziarizzazione della Distribuzione Fisica• Il progredire dell’ EDI, VMI, CRP, etc

fanno convergere su questa unità ruoli e responsabilità prima allocate c/o altre unità operative (Vendite, Dis.Fisica, Finanza).La definizione delle policies rimane allocata negli ambiti funzionali di origine, ma la loro pratica attuazione viene di fatto demandata al Customer Service.Il Customer Service, come interfaccia unica col Cliente per tutte le problematiche non strettamente commerciali, diviene così attore importante ai fini del Cost to Serve.Tanto che l’ownership del processo Order to Cash è in genere attribuita proprio al Customer Service.

CS: Relazioni con i Clienti Strategici• Internazionalizzazione delle Aziende da un lato e Concentrazione

dei Clienti dall’altro fanno sì che le relazioni importanti siano sempre più fra pochi a pochi.

• Il fatto che i Clienti Importanti siano pochi ne aumenta il potere contrattuale e possono crearsi situazioni in cui l’ azienda non è in grado di dare risposte immediate economicamente sostenibili a cambiamenti nei servizi richiesti

• L’approccio Business to Business, di collaborazione fra pari, mirata all’ottimizzazione complessiva del Sistema del Valore, è l’unica via che può condurre a situazioni “win - win”.

• La strada non è semplice in quanto presuppone: trasparenza, reciproca fiducia, che si onorino gli impegni presi. Tutto ciò si scontra con le reciproche diffidenze del passato. Per contro è una via necessaria per ottimizzare la filiera.

CS: Relazioni con i Clienti Strategici• La gestione di una relazione B2B con i clienti strategici

ha dei presupposti organizzativi che possono essere riassunti nei seguenti punti: – Identificazione dei livelli di collaborazione appropriati da porre in

relazione al tipo di cliente, all’ assortimento, al canale.– Conoscenza e visibilità dell’ organizzazione e dei flussi fisici dell’

azienda e del cliente– Approccio al Cliente condiviso e Coerenza di comportamenti tra

Customer Service, Generating Demand, Distribuzione Fisica– Definizione di ruoli e responsabilità all’interno dell’azienda per la

gestione della relazione col Cliente per le attività commerciali e non commerciali, nella fase negoziale e di gestione quotidiana

– Completezza ed accessibilità delle informazioni sul Cliente (sia operative che transazionali)

– Trasparenza da parte del cliente del flusso del prodotto ed economico (in certi casi fino al consumatore)

– Definizione di sistemi stds di misurazione delle performance, concordati anche con il Cliente, in grado di misurare il livello di servizio fornito in relazione alle specifiche concordate

• Gli obiettivi di:– Miglioramento dei rapporti con i Clienti

• Maggiore soddisfazione dei Clienti• Fiducia e benevolenza dei Clienti

– Riduzione del “cost to serve” pur mantenendo un servizio ottimale– Prevenzione di situazioni critiche per la SC, conseguenti a scelte

commerciali od organizzative dei Clienti– Corretta valutazione e miglioramento delle performance dei Key

Players possono essere raggiunti più facilmente adottando le seguenti Best

Practices:• Interlocutore Unico: nel doppio senso di Ordine unico (almeno a livello di

merceologia) e di Unico punto di contatto per l’ order processing, la fatturazione e gli incassi, la gestione di debiti e crediti

• Comprensione del Network Aziendale che viene rivisto in maniera sistematica ed adeguato ad ogni cambiamento del network dei Clienti, dei Grossisti, dei Concessionari

• Comprensione del Network dei Clienti e dei Distributori: la comprensione dei flussi fisici e dei costi ad essi associati costituisce la base per l’ ottimizzazione dei Trasporti e delle Unità di Carico

• Programmazione congiunta dei rifornimenti (CMI/VMI, Event mngt) per ridurre le scorte, incrementare il servizio e livellare il flusso dei prodotti

CS: Relazioni con i Clienti Strategici

Il numero dei collegamenti tra Azienda e Cliente è articolato e complesso…….

Company Customer

Sales

Customer Service

Accounts Receivable

Transport

Warehouse/TSP

Demand Planning

Trade Marketing

Purchasing

Replenishment

Accounts Payable

Transport

Warehouse

Forecasting

Category Manager

General Mgt General Mgt

International CustomerSupply Chain Manager

Group Supply Chain

Global BusinessRelationship Manager

Group Purchasing

Ma

rke

tC

orp

ora

te

…ma può essere semplificato e reso efficiente con l’ “One face to the customer”…

Company Customer

Sales

Customer Service

Accounts Receivable

Transport

Warehouse/TSP

Demand Planning

Trade Marketing

Purchasing

Replenishment

Accounts Payable

Transport

Warehouse

Forecasting

Category Manager

General Mgt General Mgt

International CustomerSupply Chain Manager

Group Supply Chain

Global BusinessRelationship Manager

Group Purchasing

Ma

rke

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ora

te

• Il miglioramento della contribuzione Cliente/Canale passa attraverso un’ attenta analisi della Struttura dei Costi dell’Azienda

• Il “Cost to Serve” (customer service, fdv, costi di distribuzione, costi amministrativi, + costi dei SI di supporto) rappresenta una percentuale variabile tra il 15 e il 30% del fatturato

• Customer Service e Distribution sono aree chiave ai fini dei costi totali dell’ azienda e del servizio fornito ai clienti

• Una corretta comprensione dei costi aziendali corrispondenti ai diversi servizi forniti e del valore che il cliente dà a quei servizi (in una prospettiva di extended SC) ha il triplice vantaggio:– di orientare la gestione operativa verso soluzioni economiche

(frequenze d’ordine, modalità di consegna, punti di cons., etc)– di individuare aree di miglioramento e sviluppo per costruire una

SC più efficiente ed efficace. Con ciò fornendo supporto alle politiche di servizio

– di indirizzare la strategia commerciale sul cliente (profitability analysis)

CS: Cost to Serve

Fatturato Netto Contribuzione Netta

19,6

15,5

27,2

7,9

18,2

28,8

29,1

Percentualedel VendutoValore assoluto Valore assolutoCLIENTE

A

B

C

D

E

F

G

17.7*

* Media per i Clienti Top 20

CONTRIBUZIONE PER CLIENTE

RIPARTIZIONE PER DRIVERS

NET CUSTOMERCONTRIBUTION

17.7 %

CONTRIBUZIONENETTA CLIENTE

17.7 %

TOTAL TRADESPEND46.5 %

TOTAL TRADESPEND

45 %

COST OF GOODSSOLD35.0 %

COSTO DELVENDUTO

33.0 %

DISTRIBUTION COSTSSELLING EXPENSES

22.0 %

COSTI DISTRIBUZIONEE VENDITA

22.0 %

Spese Comm. = Product-mix Cost-to-serve+Differenze

2,4

-2,4

1,9

-7,1

0,7

4,2

7,7

0,3

-0,2

0,9

1,4

0,2

-0,2

-3,1

-1,6

0,3

9,7

-8,2

0,8

-6,0

0,4

+CLIENTE

A

B

C

D

E

F

G

Customer Contribution Statement in XXXCustomer Net Contribution Ranking

Totale top 13

Totale altri

Totale

GPS Net Customer Contribution

26,3

32,3

28,8

67.013 54%

57.603 46%

124.616 100%

254.519

59%

178.202

41%

432.727

100%

In PERCENTUALE del FATTURATO

A

b

c

d

e

f

g

h

i

j

k

In VALORE ASSOLUTOFATTURATO LORDOCustomer

Valore assoluto, percentuale GPS

Contribuzione per Cliente Scomposizione nei Drivers

* Variazione dalla media pesata della contribuzione netta per cliente come percentuale delGPS

= +CLIENTI IMPORTANTI

COSTI DI DISTRIBUZIONESPESE DI VENDITA,ETC.

17,3 %

Differenze*

COSTO DELVENDUTO

25,6 %

Total trade spend

TOTAL TRADESPEND28,2 %

mix prodotti

CONTRIBUZIONENETTA CLIENTE

28,8 %

Cost to serve

negative

positive

A

b

c

d

e

f

g

h

i

j

k

l

m

+

ANALISI DEL PORTAFOGLIO CLIENTI

CONTRIBUZIONE NETTA CLCovers:• Factory fixed overheads• Depreciation• PFME• Other prod. fixed expenses• Fixed distribution expenses• Other mktg. general exp.• Other general expenses

to reach Operating Profit

POSITION INDEX

rapporto:

Peso del Cliente per Aziendamarket share del Cliente

11

14

17

20

23

26

29

0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75Position Index

Net

Cu

sto

mer

Co

ntr

ibu

tio

n %

C

D

BA

FE

G I

J

STRATEGICIPOTENZIALI

CONTRIBUTIVIPROBLEMATICI

Order to Cash

• ObiettivoL’Order to Cash è uno dei Processi Chiave della SC e sta diventando sempre più importante in conseguenza delle crescenti richieste dei Clienti.L’obiettivo di questo Processo End to End è quello di assicurare un’accurata gestione dell’ordine e delle consegne che soddisfi le necessità di rifornimento del cliente nella maniera più economica e con la velocità richiesta.

• ScopeIl Processo inizia con la presa d’ordine e comprende: esecuzione, riposte alle domande del cliente, consegna, fatturazione e pagamento. Il processo O2C termina quando l’ordine è pagato correttamente e tutte le relative contestazioni, resi, respinti sono risolti

Order to Cash (attività)Order Management

Risponderealle richieste

dei Clienti

Monitorare eTracciareL’Ordine

CodificareIl cliente

AggiornareI dati deiClienti

AggiornareI dati deiProdotti

Mantenere iPrezzi

Manutenerele condizionidi Fornitura

Eseguire il Controllo del

Credito

Assegnare edAggiornare i

Limiti di Creditoe le Categorie

di Rischio

Processare iPagamentiin ritardo

Registrare leContestazioniResi e Rifiuti

Fatturare

RicevereL’Ordine

Contestazioni, Resi, Rifiuti

Controllo del Credito

Eseguire gliAddebiti/Accrediti

Gestire iDebiti

inesigibili

Risolvere ContestazioniResi e Rifiuti

Attuare leRisoluzioni

Ricevere eRegistrare iPagamenti

Assegnare loStock

Completare e validarel’Ordine

CaricareL’Ordine

Gestire le Restituzioni

Export

Order to Cash• Gli obiettivi da perseguire nel disegnare ed implementare il

processo sono:– Ogni ordine dovrà essere eseguito in maniera completa ed in

tempo e fatturato senza errori dopo l’accettazione del Cliente– Ridurre i costi di gestione degli ordini ed aumentare la produttività

del processo; integrare le procedure e le persone attraverso l’intero processo O2C per raggiungere livelli di servizio sostenibile più elevati con stock più bassi possibili e con costi di consegna ottimizzati

– Assicurare la freschezza del prodotto adeguata al canale e rispondere a specifiche richieste/necessità del Cliente

– Gestire in maniera organizzata le eccezioni per evitare di deludere il Cliente, mantenendo flessibilità nelle operazioni del CS

– Assicurare l’aggiornamento al più presto di tutti i dati rilevanti relativi ai clienti ed ai prodotti

– Assicurare che i ruoli e le responsabilità siano chiare ed i reports coerenti

– Creare cultura, ambiente, trasparenza in tutte le attività ai fini del miglioramento continuo

Order to cash

• Il miglioramento del servizio, misurato da:– Valori più alti negli indicatori di servizio (consegne complete, on

time, fatture corrette)– Riduzione delle rotture di Stock– Freschezza del prodotto a scaffale– Crescita delle vendite

• Produrrà una più elevata soddisfazione del Cliente, fiducia nell’Azienda e quindi minori contestazioni, resi e rifiuti

• Riducendo il numero di rotture di stock si eviteranno penali e potrà essere chiesto analogo miglioramento nella presenza di prodotto nello scaffale

Order to cash• Alcune indicazioni utili per la realizzazione di un processo efficace:

PREREQUISITI:

•Aggiornamento Anagrafiche prodotti e Clienti

•Ottimizzazione delle comunicazioni con i Clienti

•Fissare i limiti di Credito

•Fissare le Categorie di rischio

FATTURA CORRETTA

•Non fare rimanenze d’Ordine

•Accuratezza nel calcolo

•Razionalizzazione dei pagamenti e gestione delle trattenute

•Prezzo unico per SKU

PULIZIA ORDINI

•Ordini Accurati e Completi

•Controllo Disponibilità (ATP check)

•Priorità Clienti

•Razionalizzazione delle procedure di controllo del credito

APPROCCIO PROATTIVO

•Gestione Ordini per eccezione

•Monitoraggio avanzamento Ordini

•Interazione veloce per risolvere contestazioni, resi, respinti

Order to cashAlcune indicazioni ai fini dell’efficienza:• CS unico punto di contatto per i problemi non commerciali,

contestazioni e reclami:– CS indirizza il problema alla Funzione competente

– Ne segue/sollecita l’avanzamento per una soluzione tempestiva

– Informa le parti coinvolte (interne ed esterne) sulla soluzione trovata

• Gestione Ordini per eccezione:– La maggior parte degli ordini fluiscono in maniera automatica

– CS si concentra solo sugli ordini problematici

– I sistemi sono concepiti in modo da supportare l’”one touch”

• Available to Promise (ATP):– Il sistema di Order management supporta il Controllo Disponibilità alla

data nei confronti degli ordini

– Dove richiesto vengono fornite conferme d’ordine

– Al Material Handling vengono passati ordini puliti e consegnabili

Order to cashAlcune indicazioni ai fini dell’efficienza:• Non fare Stralci (no Rimanenze):

– Evitare consegne differite a fronte di un unico ordine– Attuare la regola “un ordine una consegna”– Prodotti in rottura di Stock sono richiesti in un ordine successivo– Le SKU non consegnabili sono eliminate dalla consegna ma ne viene

mantenuta l’evidenza nel sistema ai fini del Reporting– Unica eccezione a tale regola è per le promozioni o per gli articoli

altamente stagionali (in cui non sono possibili o probabili riordini)

• Fattura basata sulla Proof of Delivery (PoD)– Le prefatturazioni sono sconsigliate– La fatturazione viene effettuata dopo che l’ordine è stato modificato con

le quantità realmente accettate dal Cliente

• Definizione delle categorie di Rischio– La categoria di rischio indica il tipo di trattamento che il sistema di

controllo del credito deve mettere in atto– Il livello di rischio associato a ciascun cliente determina il livello di

credito da accordare e quindi il blocco o non blocco dell’ordine

Order to cashAlcune indicazioni ai fini dell’efficienza:• Ripulire le trattenute dopo un predefinito intervallo di tempo:

– Le trattenute non pagate e i crediti inesigibili debbono essere stralciati dopo un periodo di tempo concordato

– I costi debbono essere imputati al centro di spesa ritenuto responsabile della causa (es. Vendite, Material Handling, etc)

• One Time Customer Order– Riguarda una vendita occasionale, non ripetibile. Dovrà essere prevista

una procedura semplificata che eviti il lavoro di settaggio dei master data

– Andrà definito il livello di autorizzazione

• Unico prezzo di listino– Corrisponde al prezzo di listino ufficiale (one base price) prima di

qualunque sconto

– Consente di avere trasparenza sugli sconti praticati ai singoli Clienti

AggiornareIl Cliente

fine

È una Contestazione?richiesta

inizio

E2E orderto cash

(tele Sales)

fatturazioneCompletaree validarel’ordine

Caricarel’ordine

Gestire laRichiesta

commerciale

Raccoglierel’ordine

Riferitaal

Consumatore?

RichiestaCommerciale?

Il cliente ècambiato?

Il Clienteesiste?

Il clientevuole

ordinare?

E2E caricametoCliente Risposta alla

DomandaDel Cliente

Monitor.E tracciat.

ordine

ProceduraUscitamerci

Gestire laRichiesta delconsumatore

EseguireControllocredito

Ricevere eattribuire ipagamenti

Creare i Movimenti

per all.to merci

La domanda è riferita

all’ordine?

Allocarelo stock

Richiestada

vendite

Proceduraclaims

CLIENTE

CUSTOMERSERVICE

FI&COAcc/Receiv

GENERATINGDEMAND

MATERIALHANDLING

si

no

si

si

no

ORDER TO CASH

si

no

si

no

si

no

si no

no