Project Management (Italiano)

7/26/2019 Project Management (Italiano)

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Project management

In ingegneria gestionale ed economia aziendale, conl'espressione project management(in italianogestionedi progetto) si intende l'insieme di attivit di back offi-ceefront office aziendale, svolte tipicamente da una fi-gura dedicata e specializzata dettaproject manager, vol-te all'analisi, progettazione,pianificazionee realizzazio-ne degli obiettivi di un progetto, gestendolo in tutte lesue caratteristiche e fasi evolutive, nel rispetto di precisivincoli (tempi, costi, risorse, scopi, qualit). Secondo ilPMBOK[1] (pubblicato dalPMI) il project management

l'applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tec-niche alle attivit di un progetto al fine di conseguirne gli

obiettivi.

La collocazione in un arco temporale finito distinguono ilprogetto daiprocessi operativi di un'azienda(le cosiddet-te attivit diroutine) che sono invece permanenti o semi-permanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivolo stesso prodotto o servizio. Proprio la diversa natura diqueste attivit richiede lo sviluppo di filosofie, attitudinie approcci diversi per la loro gestione.

La sfida principale del project management quella diraggiungere gli obiettivi del progetto restando all'interno

del perimetro costituito dai classici vincoli determina-ti dal contesto del committente, solitamente il costo, iltempoe lo scopo (nel senso anche della qualit). La sfi-da secondaria - ma non meno ambiziosa - quella diottimizzare l'allocazione delle risorsee integrare gli in-put necessari a raggiungere gli obiettivi definiti. Questesfide infine devono essere portate avanti risolvendo i pro-blemi e mitigando i rischi che ciascun progetto, in misuradiversa, trover comunque lungo la sua strada.

1 Cenni storici sul project manage-

ment

Fondamenti di una cultura diproject managementsi sonosviluppati fin da tempi remoti presso diverse civilt an-che geograficamente distanti e con labili legami tra loro.Lepiramidi egizie(allapiramide di Cheope lavorarono100.000 uomini per 20 anni), il Colosseo(eretto in 10anni) e i grandi acquedotti romani, rimangono testimo-nianze concrete di progetti che non avrebbero potuto es-sere sviluppati in assenza di una buona cultura nel campodelproject management.

La capacit di gestire grandi progetti venne meno nelcorso della civilt occidentale sia per il disfacimento delsistema imperiale romano, che comport la dispersione

Particolare della colonna Traiana, Roma

delle capacitingegneristiche(presenti in particolare nelgenio militaredellelegioni), e sia per ilsuperamento del-lo schiavismo, che rendeva pi difficilmente realizzabi-li grandi progetti per via dell'aumento dei costi causatodalla progressiva diminuzione della manodopera gratui-ta (facendo collassare il classicotriangolo dei vincolidel

project management- vedere pi avanti).

A riprova di come, gi in tempi antichi, l'idea di gestirerisorse complesse in ottica progettuale fosse diffusa e inqualche modo strutturata, utile citare ilDe bello Galli-co: nei paragrafi XVII, XVIII e XIX del libro IV GiulioCesaredescrive i dettagli tecnici ed organizzativi (tempi,obiettivi, materiali utilizzati, gestione delle risorse) dellacostruzione di unponte sul Renonel corso della quin-tacampagna di Gallia[2]. Poche righe, che sorprendente-mente contengono elementi fondamentali comuni ad unmoderno piano di progetto (testo e traduzione in linealibro IV De bello Gallico).

In epoca moderna il project management si sviluppa-to a partire da diversi campi di applicazione incluso ilsettore delle costruzioni, l'ingegneria industriale, ladifesa(logisticaeorganica militare) e, in tempi pi recenti, larealizzazione disoftware. Uno dei contributi pi preco-ci e pi importanti venne dato dall'ingegnere statunitenseHenry Gantt, che introdusse nei primi anni delXX seco-louna tecnica di pianificazione ricordata ancora oggi conil suo nome (Diagramma di Gantt) tuttora parte essen-ziale di ogni attivit di pianificazione, a suo tempo svi-luppata da Gantt per supportare l'introduzione delle teo-rie di Taylor[3] di cui fu importante collaboratore. Sullabase del suo lavoro sono nati successivamente altri fon-

damentali concetti ampiamente usati nelle prassi di pro-ject management, come quello di allocazione delle risorsee quello diwork breakdown structure(WBS), utilizzato

1
https://it.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structurehttps://it.wikipedia.org/wiki/Diagramma_di_Gantthttps://it.wikipedia.org/wiki/XX_secolohttps://it.wikipedia.org/wiki/XX_secolohttps://it.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttps://it.wikipedia.org/wiki/Softwarehttps://it.wikipedia.org/wiki/Organicahttps://it.wikipedia.org/wiki/Logistica_militarehttps://it.wikipedia.org/wiki/Difesa_militarehttps://it.wikipedia.org/wiki/Ingegneria_industrialehttps://it.wikipedia.org/wiki/Ediliziahttp://www.latin.it/autore/cesare/de_bello_gallico/!04!liber_iv/17.lathttp://www.latin.it/autore/cesare/de_bello_gallico/!04!liber_iv/17.lathttps://it.wikipedia.org/wiki/Conquista_della_Galliahttps://it.wikipedia.org/wiki/Ponte_di_Cesare_sul_Renohttps://it.wikipedia.org/wiki/Giulio_Cesarehttps://it.wikipedia.org/wiki/Giulio_Cesarehttps://it.wikipedia.org/wiki/De_bello_Gallicohttps://it.wikipedia.org/wiki/De_bello_Gallicohttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_management#Il_Triangolo_dei_vincoli_di_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Schiavit%C3%B9_nell%2527antica_Romahttps://it.wikipedia.org/wiki/Schiavit%C3%B9_nell%2527antica_Romahttps://it.wikipedia.org/wiki/Legione_romanahttps://it.wikipedia.org/wiki/Genio_militarehttps://it.wikipedia.org/wiki/Ingegneriahttps://it.wikipedia.org/wiki/Acquedotti_di_Romahttps://it.wikipedia.org/wiki/Colosseohttps://it.wikipedia.org/wiki/Piramide_di_Cheopehttps://it.wikipedia.org/wiki/Piramide#Piramidi_egiziehttps://it.wikipedia.org/wiki/Ricerca_operativa#Ottimizzazionehttps://it.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A0https://it.wikipedia.org/wiki/Tempohttps://it.wikipedia.org/wiki/Costohttps://it.wikipedia.org/wiki/Routinehttps://it.wikipedia.org/wiki/Processo_aziendalehttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institutehttps://it.wikipedia.org/wiki/PMBOKhttps://it.wikipedia.org/wiki/Progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Pianificazionehttps://it.wikipedia.org/wiki/Progettazionehttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Aziendahttps://it.wikipedia.org/wiki/Front_officehttps://it.wikipedia.org/wiki/Back_officehttps://it.wikipedia.org/wiki/Back_officehttps://it.wikipedia.org/wiki/Economia_aziendalehttps://it.wikipedia.org/wiki/Ingegneria_gestionale


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2 3 IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER

per rappresentare la struttura delle attivit di un progetto.

Nel corso della Seconda guerra mondiale e nel perio-do successivo presero luce i primi veri e propriprogettistrutturati secondo una concezione moderna del projectmanagement. IlProgetto Manhattan, lanciato dal gover-

no degliU.S.A.con l'obiettivo di realizzare per primoarmi nucleari in anticipo rispetto agli sforzi in corso daparte del governo nazista, riconoscibile come il primogrande progetto organizzato secondo un modello scien-tificamente somigliante ai grandi progetti attuali. Il fisi-coRobert Oppenheimerche ne venne nominato direttorenel 1942, sfruttando la sua abilit organizzativa (nonchovviamente la sua profonda conoscenza teorica degli ar-gomenti trattati) riusc a dare una forma organizzativa euna profonda motivazione a tutto il team di progetto (vilavorarono per diversi anni circa 700 persone). Oltre aidiagrammi di Gantte altre tecniche e strumenti informa-li, negli anni successivi al 1950 vennero sviluppate altre

importanti tecniche: ilPERT(Program Evaluation andReview Technique) sviluppato dalla societBooz AllenHamilton per il progetto di sviluppo del missile Polaris daparte dellaMarina statunitense(in collaborazione con laLockheed Corporation) e ilCPM(Critical Path Method)sviluppato congiuntamente daDuPont CorporationandRemington Rand Corporation per gestire i progetti di ma-nutenzione degli impianti industriali. Negli anni successi-vi queste tecniche si diffusero largamente e velocementenel mondo industriale.

Il project managementmoderno unaculturache vienesoprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di pro-

getti complessi. Tra i primi a sottolineare questo approc-cio sia come Project Managerche come consulente dellemaggiori Societ, Imprese e Committenti statoRussellD. Archibald.

L'ingegneria gestionale si evolse e, grazie al lavoro pionie-ristico di Hans Lang e altri, vennero sviluppate tecnologieper la stima dei costi di progetto e per la gestione dei costi.Nel1956venne fondata la American Association of Co-st Engineers (oraAACE International- Association forthe Advancement of Cost Engineering) da parte dei pri-mi cultori delproject managemente delle prassi correlate(pianificazione,stima dei costi, controllo di progetto co-

sti/pianificazione). La AACE ha continuato la sua attivitdi sviluppo degli standard tecnologici e nel2006ha rila-sciato il "Total Cost Management Framework" (versionePDF del libro) sviluppato da John Hollman[4].

Nel1969venne fondato ilProject Management Institute(PMI) con l'obiettivo di diffondere e rafforzare le pras-si diproject managementattraverso l'affermazione di unostandard, sulla base della convinzione che i diversi cam-pi di applicazione del project management, dall'EdiliziaallaIngegneria del softwareavessero una larga base co-mune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione deiprogetti. Nel1981il Comitato Direttivo del PMI autoriz-

z lo sviluppo della Guida al Project Management Bodyof Knowledge(altrimenti noto comePMBOK), conte-

nente una guida completa e sintetica degli standard e del-le linee guida indispensabili per le prassi di project ma-nagement. L'International Project Management Associa-tion(IPMA), fondata in Europa nel 1967, ha intrapresouna direzione simile istituendo l'IPMA Competence Ba-seline(ICB). Entrambe le organizzazioni stanno parteci-

pando ora allo sviluppo di uno standardISOper ilprojectmanagement.

2 Obiettivi del Progetto

Gli obiettivi del progetto definiscono i risultati da rag-giungere alla fine del progetto, risultati necessari per ilconseguimento dei benefici attesi dai committenti. Gliobiettivi possono essere formulati nel modo migliore ve-rificandone l'aderenza ai requisiti indicati dall'acrosticoSMART (traducibile dall'inglese come intelligente,furbo):

Specifico/Semplice (ossia ben definito e chiaramen-te comprensibile)

Misurabile (o per lo meno valutabile) nella suaraggiungibilit

Accettabile (nel sensodi considerato raggiungibiledalle persone coinvolte nel progetto)

Rilevante (ossia importante per il committente, al

punto di affidare un mandato chiaro e forte a coloroche hanno responsabilit nel progetto)

Tempificato/Tracciabile (nel senso che deve esse-re conseguito entro una data certa e poter esseretracciato nel suo avanzamento)

La misurazione (o valutazione) del raggiungimento di unobiettivo pu/deve essere accertata alla fine del progetto.Tuttavia una continua vigilanza attiva sul progresso versociascun obiettivo dovrebbe essere monitorata e valutataperiodicamente nel corso del progetto.

Lacomunicazione di progetto, da non confondere conla comunicazione al committente dei risultati del proget-to, un processo diretto a fare comprendere gli obiettivie valorizzare contenuti del progetto presso una quantitdi pubblici diversi e differenziati. Ad es. promuovere ilprogetto, le sue finalit e l'organizzazione che lo realizza,presso i Media (ufficio stampa), presso target interni (topmanagement, financing, comunicazione corporate ecc.) outilizzarne i valori per il marketing aziendale[5].

3 Il ruolo del Project Manager

La gestione di un progetto solitamente demandata a unproject manager, che a volte partecipa direttamente alle
https://it.wikipedia.org/wiki/Project_managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Comunicazione_di_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)https://it.wikipedia.org/wiki/Acrosticohttps://it.wikipedia.org/wiki/ISOhttps://it.wikipedia.org/wiki/International_Project_Management_Associationhttps://it.wikipedia.org/wiki/International_Project_Management_Associationhttps://it.wikipedia.org/wiki/PMBOKhttps://it.wikipedia.org/wiki/PMBOKhttps://it.wikipedia.org/wiki/PMBOKhttps://it.wikipedia.org/wiki/1981https://it.wikipedia.org/wiki/Progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Ingegneria_del_softwarehttps://it.wikipedia.org/wiki/Ediliziahttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institutehttps://it.wikipedia.org/wiki/1969http://www.aacei.org/tcmhttp://www.aacei.org/tcmhttps://it.wikipedia.org/wiki/Total_Cost_Management_Frameworkhttps://it.wikipedia.org/wiki/2006https://it.wikipedia.org/wiki/Stima_dei_costihttps://it.wikipedia.org/wiki/Pianificazionehttps://it.wikipedia.org/wiki/AACE_Internationalhttps://it.wikipedia.org/wiki/1956https://it.wikipedia.org/wiki/Hans_Langhttps://it.wikipedia.org/wiki/Ingegneria_gestionalehttp://www.russarchibald.com/http://www.russarchibald.com/https://it.wikipedia.org/wiki/Culturahttps://it.wikipedia.org/wiki/Remington_Randhttps://it.wikipedia.org/wiki/DuPonthttps://it.wikipedia.org/wiki/PERT/CPMhttps://it.wikipedia.org/wiki/PERT/CPMhttps://it.wikipedia.org/wiki/Lockheed_Corporationhttps://it.wikipedia.org/wiki/United_States_Navyhttps://it.wikipedia.org/wiki/UGM-27_Polarishttps://it.wikipedia.org/wiki/Booz_Allen_Hamiltonhttps://it.wikipedia.org/wiki/Booz_Allen_Hamiltonhttps://it.wikipedia.org/wiki/PERT/CPMhttps://it.wikipedia.org/wiki/PERT/CPMhttps://it.wikipedia.org/wiki/PERT/CPMhttps://it.wikipedia.org/wiki/Diagramma_di_Gantthttps://it.wikipedia.org/wiki/Robert_Oppenheimerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Stati_Uniti_d%2527Americahttps://it.wikipedia.org/wiki/Progetto_Manhattanhttps://it.wikipedia.org/wiki/Progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Seconda_guerra_mondiale


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4.2 Variabili di progetto: il triangolo dei vincoli di progetto 3

attivit che lo compongono, ma principalmente si foca-lizza nel coordinamento e nel controllo delle varie com-ponenti e dei diversi attori coinvolti con l'obiettivo diminimizzare la probabilit di insuccesso.

Al completamento delprogettodi solito il prodotto o ser-

vizio realizzato vengono presi in carico da una figura ope-rativa diversa, tipicamente ilProduct Managero ilServiceManager.

In progetti di grande respiro, l'attivit di project mana-gement pu essere delegata a pi persone: si realizzaquindi un gruppo di project management. Comunementenel gruppo esiste un leader che viene comunque chiama-to project manager, a questo si affiancano altre personeche si occupano delle attivit di management di parti delprogetto secondo una vista per componenti del sistemao per aree specifiche. Questi vengono detti talvolta taskmanager.

4 Concetti e tecniche fondamentali

Premesso che sia a livello internazionale che in Italia cir-cola una quantit notevole di metodologie e di tecni-che correlate alla teoria e alla prassi delproject manage-ment, esistono dei concetti e delle tecniche fondamentaliricorrenti nella maggior parte degli approcci esistenti.

4.1 Stima di un progetto

La stima dimensionale di un progetto una delle primeattivit cruciali da cui dipende il successo del progetto ela sorte delproject manager. Esistono molteplici tecni-che per quantificare i tempi e i costi necessari a realizza-re un progetto o, se si vuole, la sua durata. Nei progetticomplessi, al fine di rendere il pi possibile oggettiva eaffidabile la stima, fortemente raccomandabile produr-re almeno due stime indipendenti possibilmente prodottecon tecniche diverse, provvedendo poi a effettuare unariconciliazione che produca una convergenza. La dura-ta del progetto naturalmente dipende dalla struttura dellapianificazione adottata, in particolare dal grado di paral-

lelismo tra le attivit che compongono il progetto, paral-lelismo a sua volta dipendente dal numero di risorse im-piegate. I passi comuni alla maggior parte delle tecnichedi pianificazione prevedono di:

identificare le attivit elementari (task) necessariea produrre i deliverableassociati a ciascun elemen-to dellawork breakdown structure(WBS) e le lorodipendenze;

rappresentare la scomposizione dei task in undiagramma di Gantt, mettendo in evidenza le inter-

relazioni tra i diversi elementi del progetto (macro-attivit owork packages,taske output) in una scalatemporale;

valorizzare la quantit di lavoro necessaria (il cosid-dettoeffort) a completare ciascuntask, determinan-do la tipologia di risorse (umane e non) necessariealla loro realizzazione;

calcolare i tempi di realizzazione di ciascun task in

base al numero di risorse a loro assegnate; determinare i costi del personale per la realizzazio-

ne di ciascun task moltiplicando la quantit di lavo-ro (effort) stimato per i costi medi delle tipologiedi risorse individuate; aggiungere i costi degli altrimateriali e/o servizi necessari;

determinare ilpercorso criticoin base alle dipenden-ze esistenti dentro la WBS;

calcolare il tempo totale (il cosiddetto elapsed) som-mando i tempi di tutti i task che si trovano all'internodel percorso critico;

determinare il costo totale sommando i costi(personale + materiali + servizi) di tutti i task.

Questo procedimento reso molto pi semplice daglistrumenti di controllo della pianificazione disponibili, checonsentono di rappresentare la struttura dei task associa-ti allaWBS, visualizzare il diagramma di Gantte cer-care il miglior assetto del piano che ottimizzi l'utilizzodelle risorse e minimizzi i rischi presenti nella pianifica-zione, con il vincolo di restare all'interno del tempo direalizzazione richiesto dal committente.

Triangolo dei vincoli di progetto

4.2 Variabili di progetto: il triangolo dei

vincoli di progetto

Al pari di ogni altro sforzo umano, anche i progetti ven-gono realizzati e rilasciati in un contesto sottoposto a de-
https://it.wikipedia.org/wiki/Diagramma_di_Gantthttps://it.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structurehttps://it.wikipedia.org/wiki/PERT/CPMhttps://it.wikipedia.org/wiki/Diagramma_di_Gantthttps://it.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structurehttps://it.wikipedia.org/wiki/Deliverablehttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Task_manager_(project_management)https://it.wikipedia.org/wiki/Task_manager_(project_management)https://it.wikipedia.org/wiki/Service_Managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Service_Managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Product_Managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Progetto


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4 4 CONCETTI E TECNICHE FONDAMENTALI

terminati vincoli. Tradizionalmente questi vincoli vengo-no elencati comescopo/qualit,tempoecosto/risorse.Spesso viene usata l'immagine del triangolo del pro-ject management(dove ogni lato rappresenta un vinco-lo), per rappresentare la loro correlazione: ciascun vin-colo non pu essere cambiato senza impattare sugli altri

due, ovvero ciascun parametro funzione degli altri due.Un'ulteriore variante di questo sistema dei vincoli sepa-ra la qualit" (o le 'prestazioni') dallo scopo, trasfor-mandolo in untetraedrocon quattro vincoli correlati traloro.

Il vincolo tempo indica la quantit di tempo disponibi-le per completare il progetto. Il vincolo costo/risorserap-presenta il budget disponibile per il progetto e al tem-po stesso l'insieme delle risorse a disposizione del pro-getto ( evidente la correlazione diretta tra costo e risor-se assegnate). Il vincoloscopo/qualitrappresenta quan-to deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal

progetto sia in termini di requisiti che di criteri di quali-t/performance. Questi tre vincoli sono strettamente cor-relati: incrementare lo scopo tipicamente significa au-mentare i tempi e i costi/risorse del progetto; ridurre itempi spesso richiede costi pi alti (risorse pi grandi)e/o uno scopo pi ristretto; un budget risicato (meno ri-sorse) pu implicare tempi pi lunghi e/o una riduzionedello scopo.

proprio la teoria del project managementche forniscegli strumenti e le tecniche che consentono al team di pro-getto di organizzare il proprio lavoro all'interno di questosistema di vincoli ottimizzando il tutto.

Una rappresentazione alternativa dei vincoli consiste nel-lo scegliere come variabili il costo, il tempoe le risorseumane. Se occorre finire un progetto in un tempo minoresi possono aumentare le persone assegnate, il che aumen-ter anche i costi per il probabile aumento di inefficienzanell'allocazione delle risorse.

4.2.1 Tempo

Le dipendenze tra i taskinterni e quelle dagli eventi ester-ni (es: la fornitura di prodotti o materiali che servonoda input a determinati task) possono impattare sulla du-rata del progetto, introducendo spesso nei progetti realila necessit di rivedere la pianificazione precedente. Unaltro classico fattore che impatta sui tempi riguarda ladisponibilit delle risorse, piuttosto che l'assunzione (infase di stima) di produttivit/performance significativa-mente diverse da quella effettiva del team reale. Nellamaggior parte dei progetti medio-grandi la misurazionedell'avanzamento, il controllo e l'adattamento del pianofanno parte delle attivit periodiche di routine delprojectmanager. Il Tempo non considerato un costo n una

risorsa, dato che il project managernon pu controlla-re la velocit con cui trascorre; questo ne fa la differenzafondamentale con gli altri vincoli.

4.2.2 Costo/Risorse

I costi necessari a sviluppare un progetto dipendono prin-cipalmente da diverse variabili: quantit e qualit dellerisorse assegnate, costi del lavoro, costi dei materiali e/odei servizi acquistati esternamente, gestione dei rischi (es:

quanto viene speso/accantonato per mitigare i principalirischi), costi di controllo e amministrazione del proget-to, impianti e strumenti a disposizione, rivalutazione deicosti (in caso di progetti pluriennali), costi indiretti.

4.2.3 Scopo/Qualit

Lo scopo del progetto, ossia i risultati che devono essereprodotti, fortemente correlato alla qualit e/o alle per-formance di quanto deve essere rilasciato. Laqualitpro-dotta rappresenta l'accuratezza con cui i risultati conse-

guiti sono aderenti ai requisiti concordati, nel senso chesoddisfano completamente i requisiti richiesti ed even-tualmente aggiungono ulteriore valore per il committen-te. Per garantire un'aderenza soddisfacente (zero sorpre-se) necessario investire uno sforzo maggiore nella fasedi ingaggio del progetto, arrivando a definire con la mag-gior precisione possibile i requisiti e i criteri di accetta-zione che dovranno essere utilizzati per valutare i risultatiprodotti (caratteristiche e performance).

4.3 Il Rischio

La disciplina delproject managementha tra i propri prin-cipali obiettivi quello di tenere sotto controllo le variabilidel progetto, costituite dalle variabili gi descritte nellasezione triangolo dei vincoli di progetto a cuisi aggiungonoirischi.

Il rischiopu essere definito come una potenziale cau-sa di fallimento del progetto o, in altre parole, un eventopotenzialmente in grado di mettere a repentaglio il rag-giungimento degli obiettivi del progetto. La maggior par-te dei rischi con impatti negativi pu essere risolta (o perlo meno mitigata) intervenendo nella pianificazione delprogetto e disponendo di maggior tempo e/o maggiori ri-sorse. Secondo alcune definizioni (inclusa la terza edizio-ne delPMBOK) un rischio pu essere classificato anchecome positivonel senso che ad esso pu essere associatouna potenziale opportunit (ad es: completare il progettoprima del previsto, per via di una immissione di risorseaggiuntive o di una sua semplificazione). I committenti diun progetto a volte possonoimporrein corsa un peggiora-mento sulle tre variabili deltriangolo:tempi,costi/risorse,scopo/qualit. Le restanti variabili, i rischiappunto, de-vono essere gestite dal team di progetto ed in primisdalproject manager, mediante una stima iniziale solida e ac-curata e l'utilizzo di tecniche di pianificazione efficienti

e reattive. Sia la determinazione di queste variabili (tem-pi, costi/risorse, scopo/qualit) sia l'approccio da utilizzareverso i rischidi progetto, di solito vengono fissati attraver-
https://it.wikipedia.org/wiki/Project_managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/PMBOKhttps://it.wikipedia.org/wiki/Rischiohttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_management#Il_Triangolo_dei_vincoli_di_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A0https://it.wikipedia.org/wiki/Risk_managementhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_managerhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_management#Stima_di_un_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Tetraedro


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so un processo di negoziazione tra le parti che si riflettenel contratto iniziale (formale o informale che sia).

Un buon project manager, oltre alla profonda conoscenzadi queste variabili, di solito ha una buona esperienza an-che nei processi di integrazione, comunicazione, gestio-

ne delle risorse umane, assicurazione della qualit (Qua-lity Assurance), pianificazione e gestione degli acquisti(Procurement).

4.4 Deliverabledell'attivit di project ma-

nagement

I deliverable nell'ambito del project management sonoidentificabili in un insieme di documenti, a cui ci si ri-ferisce come Project Management Plan. Tali documen-ti hanno inoltre lo scopo di allinearele aspettative deglisponsor, deiclientie del team diprogetto.

5 Articolazione delle attivit di

project management

Ilproject managementsi articola in diversi tipi di attivit:

1. Analisi e definizione degli obiettivi e degli eventi cheli pilotano (i cosiddetticompelling events)

2. Pianificazionedel lavoro in funzione degli obiettivi

3. Individuazione e controllo dei Rischi (risk manage-ment)

4. Valutazione e pianificazione delle risorse necessarie

5. Allocazione/disallocazione delle risorse

6. Organizzazione del lavoro e dei processi

7. Acquisizione delle risorse umane e dei materialinecessari

8. Assegnazione deitask

9. Direzione e coordinamento delle attivit

10. Misurazione dell'avanzamento del progetto(metriche di progetto)

11. Analisi dei risultatiottenuti sulla base dei fatti e delleinformazioni raccolte

12. Definizione e controllo delle azioni correttive ne-cessarie con rimessa del progetto in assetto con gliobiettivi

13. (Ri) previsioni tempi, costi e altri indicatori delprogetto

14. Gestione della qualit

15. Gestione e soluzione dei problemi

16. Assicurazione della qualit (riduzione al minimodelle non conformit)

17. Identificazione, gestione e controllo delle variazionidi scopo (change requesto change control)

18. Chiusura del progetto e disallocazione delle risorse19. Gestione dell'accettazione dei risultati prodotti

20. Comunicazione di progetto(che in realt inizia dalpunto 2) oppure dissemination

21. Notifica dei risultati ottenuti ai committenti

A queste si affiancano le attivit trasversali che sottendo-no all'applicazione delle cosiddette Soft skill, meno tec-niche e pi orientate alla motivazione dei gruppi di lavoroe al rapporto interpersonale.

6 Approcci metodologici

Gliapprocciutilizzati nell'ambito delproject managementconsistono in diversi approcci metodologici adottabili perla gestione delle attivit di un progetto, che includonogli approcci agili, interattivi, incrementali e basati sullasuccessione di fasi predefinite.

Molti di essi fanno riferimento alPMBOKsviluppato dalProject Management Institute. Tra i pi importanti (ve-dere ad esempiorecensione di Max Wideman) possonoessere consideratiRUP,PRINCE2[6],TenStep,SDLC.

fasi di sviluppo di un progetto

Indipendentemente dall'approccio utilizzato, una partico-

lare attenzione va dedicata alla definizione chiara degliscopi/obiettivi del progetto e delle loro implicazioni; an-che la definizione chiara dei ruoli e delle responsabilit ditutti gli attori coinvolti, inclusi i committenti, riveste unaimportanza decisiva per il successo del progetto.

Nel caso di progetti molto complessi (ad esempio nel ca-so di un insieme di progetti correlati) e comunque in casodi impatti rilevanti dei progetti sulle organizzazioni coin-volte e sui loro processi, il progetto deve essere conside-rato all'interno di un approccio pi globale, agendo sulpiano delChange managementche si occupa principal-mente di gestire l'impatto umano e organizzativo di unatrasformazione all'interno di un contesto aziendale e/osociale.

Tra i principali approcci esistenti vi sono:
https://it.wikipedia.org/wiki/Change_managementhttps://it.wikipedia.org/wiki/Systems_Development_Life_Cyclehttps://it.wikipedia.org/wiki/Processo_di_Project_Management_TenStephttps://it.wikipedia.org/wiki/PRINCE2https://it.wikipedia.org/wiki/Rational_Unified_Processhttp://www.maxwideman.com/papers/pm-methodologies/importance.htmhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institutehttps://it.wikipedia.org/wiki/PMBOKhttps://it.wikipedia.org/wiki/Comunicazione_di_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Gestione_della_qualit%C3%A0https://it.wikipedia.org/wiki/Metriche_di_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Risk_managementhttps://it.wikipedia.org/wiki/Risk_managementhttps://it.wikipedia.org/wiki/Pianificazionehttps://it.wikipedia.org/wiki/Progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Clientela_(economia)https://it.wikipedia.org/wiki/Sponsorhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Planhttps://it.wikipedia.org/wiki/Deliverable


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6 10 NOTE

L'approccio classico che di fatto rappresentatodallaortodossiadelPMBOKsviluppato dalProjectManagement Institute e a cui si ricollegano altri

framework(es:Method 123,TenStep);

Il Rational Unified Process (RUP) costituito da

un frameworkper lo sviluppo iterativo di prodottisoftware creato da Rational Software Corporation;

L'approccio del Critical chain(catena/percorso cri-tico) che si focalizza sulla disponibilit delle risor-se oltre che sulle dipendenze logiche tra attivit diprogetto;

Gli approcci di project managementbasati sui pro-cessi (Process-based management) che derivano dauna generalizzazione del concetto di controllo di

progetto.

7 Sistemi diproject management

Ciclo di monitoraggio e controllo

I sistemiutilizzati per la gestione di unprogetto, pur es-sendo funzionali agli approcci di project managementutilizzati, hanno (almeno parzialmente) caratteristiche incomune che possono essere utilizzati da approcci diver-si. Seguendo l'approccio tradizionale lo sviluppo di un

progetto include cinque componenti: le quattro fasi disviluppo pi il controllo.

La fase di controllo di un progetto viene realizzata attra-verso l'implementazione di un sistema di controllo direttoa governare un insieme di aspetti che include (non neces-sariamente tutte le variabili elencate) i costi, i rischi, laqualit, le comunicazioni, i tempi, le risorse umane, levariazioni di scopo, la gestione degli acquisti. Un sistemadi controllo accurato richiede la definizione e gestisce lamisurazione di un opportuno insieme di indicatori (ad es:Earned Value) rivolto a tenere sotto controllo e prevede-re l'andamento delle principali variabili sopra indicate;

questi indicatori, in parte standard e in parte definibili inbase alla specifica natura del progetto, fanno parte delleMetriche di progetto.

A prescindere dalla maggior parte delle metodologie usa-te, lo sviluppo di un progetto pu essere articolato indiverse fasi[7]:

allestimento e avviamento (o start-up), diretto adeterminare la natura e lo scopo del progetto;

pianificazione e progettazione, diretta a organizza-re i tempi e i rilasci dei deliverablee identificare irequisiti del progetto;

esecuzione (o produzione dei risultati), che con-siste nella realizzazione dei processi necessari asoddisfare i requisiti del progetto;

monitoraggio e controllo del progetto, diretto a os-servare e misurare l'esecuzione del progetto (tramitegli indicatori definiti nelleMetriche di progetto) inmodo da identificarne per tempo i rischi e i poten-ziali problemi e intraprendere, quando necessarie, le

azioni correttive volte a rimettere il progetto in lineacon i propri obiettivi;

completamento e rilascio dei risultati, diretto a for-malizzare l'accettazione dei deliverable rilasciati el'esecuzione di tutte le attivit amministrativeindirizzate a chiudere tutte le pendenze.

8 Strumenti per ilproject manage-

ment

Gli strumenti di project management possono essere in-tesi sia come le tecniche utilizzate per supportare la rea-lizzazione delle attivit di project management, sia co-me i prodotti software che implementano tali strumentie li forniscono contestualmente ad un insieme integratodi servizi e/o funzionalit. Per un elenco degli strumentipi diffusi, fare riferimento alla voceStrumenti di projectmanagement.

9 Norme per ilproject management

Nell'anno 2012 stata pubblicata la norma internaziona-le ISO 21500:2012 Guidance on project managementpubblicata in Italia come UNI ISO 21500:2013 Gui-da alla gestione dei progetti (project management)" de-stinata ad essere utilizzata in qualsiasi tipo di organiz-zazione, pubblica, privata o comunitaria, e per qualsia-si tipo di progetto, indipendentemente dalla complessit,dimensione o durata.

10 Note

[1] Project Management Institute, Guida Al Project Manage-ment Body of Knowledge, 3 ediz., Project ManagementInstitute, 2003,ISBN 1-930699-22-0.
https://it.wikipedia.org/wiki/Speciale:BookSources/1-930699-22-0https://it.wikipedia.org/wiki/ISBNhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institutehttps://it.wikipedia.org/wiki/Strumenti_di_project_managementhttps://it.wikipedia.org/wiki/Strumenti_di_project_managementhttps://it.wikipedia.org/wiki/Deliverablehttps://it.wikipedia.org/wiki/Metriche_di_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Deliverablehttps://it.wikipedia.org/wiki/Metriche_di_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Metriche_di_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Sistemi_di_project_management#Sistema_di_controllo_del_progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Process-based_managementhttps://it.wikipedia.org/wiki/Progettohttps://it.wikipedia.org/wiki/Critical_chainhttps://it.wikipedia.org/wiki/Frameworkhttps://it.wikipedia.org/wiki/Rational_Unified_Processhttp://www.tenstep.it/http://www.method123.com/https://it.wikipedia.org/wiki/Frameworkhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institutehttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institutehttps://it.wikipedia.org/wiki/PMBOKhttps://it.wikipedia.org/wiki/Approcci_di_project_management#Approccio_classico


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11.2 Libri in inglese 7

[2] Cesare,De bello Gallico, IV, 17

[3] F.W. Taylor, L'organizzazione scientifica del lavoro,Milano, Etas Kompass, 1967.

[4] John Hollmann, Total Cost Management Framework,Morgantown WV, AACE International, 2006.

[5] In diversi casi la comunicazione procede attraverso ladissemination, cio il processo di diffusione dei risultatie dei benefici di un progetto (in particolar modo se di ri-cerca) presso il mondo accademico e scientifico e direttoaltechnology transfer.

[6] The PRINCE2 Guide - A to Z, FAQ and 1000+ ExamQuestions

[7] La suddivisione in 5 fasi comune a molte metodologiee corrispondente ai 5 macroprocessi indicati dalPMBOKIEEE Std 1490-2003.

11 Bibliografia

11.1 Libri in italiano

Russel D. Archibald, Project Management - La ge-stione di Progetti e programmi complessi, 3 ediz.,Franco Angeli, 2004,ISBN 978-88-464-5179-8.

Project Management Institute, Guida Al ProjectManagement Body of Knowledge, 3 ediz., ProjectManagement Institute, 2003,ISBN 1-930699-22-0.

Harold Kerzner, Project management. Pianificazio-ne, scheduling e controllo dei progetti, 1 ediz. (8ediz. inglese), Hoepli, 2005,ISBN 88-203-3426-7.

Lucio Bianco, Massimiliano Caramia, Metodi quan-titativi per il project management, 1 ediz., AlphaTest, 2006,ISBN 88-203-3666-9.

Brizio Leonardo Tommasi, Massimiliano Caramia,Project management e risorse umane, 1 ediz.,Franco Angeli, 2009,ISBN 978-88-568-0675-5.

Brizio Leonardo Tommasi, Massimiliano Cara-

mia, Metriche di maturit nel Project mana-gement, 1 ediz., Franco Angeli, 2012, ISBN978-88-204-0795-7.

Marion E. Haynes, Project management: dall'ideaall'attuazione. Una guida pratica per il successo., 7ediz., Franco Angeli, 2004,ISBN 88-204-7462-X.

ISIPM - A cura di E.Mastrofini e E.Rambaldi,Guida alla Certificazione Base di Project Ma-nagement, 1 ediz., Franco Angeli, 2008, ISBN88-464-9706-6.

Sebastian Nokes, Sean Kelly, Il project mana-gement: tecniche e processi, 2 ediz., PearsonEducation Italia, 2008,ISBN 978-88-7192-500-4.

Antonello E.Bove, Project management: la metodo-logia dei 12 step, 1 ediz., Hoepli Editore, 2008,ISBN 978-88-203-3970-8.

Sergio Gerosa, Roberto Somma, Tecniche e Me-todologie di Project Management: la gestione di

programmi complessi con particolare riferimentoal settore spaziale, Aracne Editrice, 2011, ISBN978-88-548-4049-2.

11.2 Libri in inglese

Scott Berkun, Art of Project Management, Cam-bridge, MA, O'Reilly Media, 2005, ISBN 0-596-00786-8.

Fred Brooks, The Mythical Man-Month, 20th An-niversary Edition, Adison Wesley, 1995, ISBN

0-201-83595-9. Frigenti E Comninos D &, The Practice of Project

Management - a guide to the business-focused ap-proach, Kogan Page, 2002, ISBN 0-7494-3694-8,*Flyvbjerg, Bent, (2006). From Nobel Prize toProject Management: Getting Risks Right. ProjectManagement Journal, vol. 37, no. 3, pp. 5-15..

Gary Heerkens, Project Management (The Brie-fcase Book Series), McGraw-Hill, 2001, ISBN0-07-137952-5.

Yamal Chamoun, Professional Project Manage-ment, THE GUIDE, 1st.Edition, Monterrey, NLMEXICO, McGraw Hill, 2006, ISBN 970-10-5922-0.

James Lewis, Fundamentals of Project Manage-ment, 2nd ed., American Management Association,2002,ISBN 0-8144-7132-3.

Meredith, Jack R. and Mantel, Samuel J., ProjectManagement : A Managerial Approach, 5th ed.,Wiley, 2002,ISBN 0-471-07323-7.

Stellman, Andrew and Greene, Jennifer, Applied

Software Project Management, Cambridge, MA,O'Reilly Media, 2005,ISBN 0-596-00948-8.

Thayer, Richard H. and Yourdon, Edward, SoftwareEngineering Project Management, 2nd Ed., Wiley-IEEE Computer Society Press, 2000, ISBN 0-8186-8000-8.

S. Jonathan Whitty,A Memetic Paradigm of Pro-ject Management (PDF), International Journal ofProject Management, 23 (8) 575-583, 2005.

Whitty, S.J. andSchulz,M.F., The impactof Puritan

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8 14 COLLEGAMENTI ESTERNI

Stephen R. Pettee, As-builts Problems & Pro-posed Solutions(PDF), Construction ManagementAssociation of America, 2005.

Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Ma-nagement, 2nd, Wiley, 2005,ISBN 0-471-69284-0,

(pbk.).

12 Voci correlate

13 Altri progetti

Wikimedia Commonscontiene immagini oaltri file suproject management

14 Collegamenti esterni

Project Management Institute Nord Italia Chapter,PMI Rome Italy Chapter,PMI Sud Italia

Project Management, in Open Directory Project,Netscape Communications. (Segnala su DMoz uncollegamento pertinente all'argomento Project Manage-ment)
http://www.dmoz.org/public/suggest?cat=Business/Management/Project_and_Program_Management/https://it.wikipedia.org/wiki/Netscape_Communicationshttps://it.wikipedia.org/wiki/DMOZhttp://www.dmoz.org/Business/Management/Project_and_Program_Management/http://www.pmi-sic.org/http://www.pmi-rome.org/http://www.pmi-nic.org//https://commons.wikimedia.org/wiki/Category:Project_management?uselang=ithttps://commons.wikimedia.org/wiki/?uselang=ithttps://it.wikipedia.org/wiki/Speciale:BookSources/0-471-69284-0https://it.wikipedia.org/wiki/ISBNhttps://it.wikipedia.org/wiki/Portable_Document_Formathttp://primeedge.com/Asbuilt_news/as-built.pdfhttp://primeedge.com/Asbuilt_news/as-built.pdf


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9

15 Fonti per testo e immagini; autori; licenze

15.1 Testo

Project management Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Project_management?oldid=79702976Contributori:Tomi, Gianfranco, Gac,Laurentius, Marcok, Salvatore Ingala, Shaka, Alfiobot, Eagleone, Paolosub, Moroboshi, Senza nome.txt, CruccoBot, Jalo, Eumolpo, Bul-tro, Nikimast85, Albesco, Ignisdelavega, Thijs!bot, Gacio, Marcopil64, Giovannigobbin, AndreA, JAnDbot, MalafayaBot, Max 3, Their-rulez, DodekBot, TXiKiBoT, Diuturno, VolkovBot, Avesan, BetaBot, Abbot, Gliu, Veneziano, AlnoktaBOT, Mattiacrespi, SieBot, Manot,Tiesse, Phantomas, OKBot, Pracchia-78, Uji~itwiki, Giuseppe De Marte, Buggia, KSBot, Alphamu57, Alecs.bot, Ripebot, No2, Ticket2010081310004741, BOTarate, IagaBot, SpBot, Erambaldi, Kwjbot, Ilfachiroalcinema, Demart81, EivindBot, Luckas-bot, Amirobot,NuclearBot, Nallimbot, FrescoBot, Daniele Pugliesi, Er Cicero, Marco27Bot, Tregrilli, Xqbot, Salmon57, Rubinbot, RibotBOT, Gio-vannimacchia, MaxDel, Timg, The Polish, RedBot, Gipu56, WikitanvirBot, Enjoyppm, Gi87, Memnone di Rodi, Sax123, MerlIwBot,Cornelius383, AvocatoBot, Atarubot, Claudio barella, Ittoene, Botcrux, AlessioBot, Addbot, Vegetable, Lucatom, Giulia Eq e Anonimo:76

15.2 Immagini

File:Change_Management_controllo_progetto.PNG Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/Change_Management_controllo_progetto.PNGLicenza:CC BY-SA 3.0 Contributori:Opera propriaArtista originale:Alphamu57

File:Commons-logo.svgFonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/4a/Commons-logo.svgLicenza:Public domainCon-tributori:This version created by Pumbaa, using a proper partial circle and SVG geometry features. (Former versions used to be slightly

warped.) Artista originale:SVG version was created byUser:Gruntand cleaned up by3247, based on the earlier PNG version, created byReidab.

File:Crystal_kcontrol.png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/15/Crystal_kcontrol.pngLicenza:LGPL Contri-butori:?Artista originale:Everaldo Coelho

File:Exquisite-kfind.pngFonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f1/Exquisite-kfind.pngLicenza:GPLContributori:www.kde-look.orgArtista originale:Guppetto

File:Nuvola_apps_kchart.svg Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/32/Nuvola_apps_kchart.svgLicenza:LGPLContributori:[1]Artista originale:en:David Vignoni,User:Stannered

File:Project_Management_(triangolo_dei_vincoli).png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e4/Project_Management_%28triangolo_dei_vincoli%29.pngLicenza:GFDLContributori:Opera propria Artista originale:Alphamu57

File:Project_Management_fasi.png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e1/Project_Management_fasi.png Li-cenza:GFDLContributori:Opera propriaArtista originale:Alphamu57

File:Trajan{}s_Column_(Roman_Soldiers_Building_a_Fortress).png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/

f5/Trajan%27s_Column_%28Roman_Soldiers_Building_a_Fortress%29.pngLicenza:CC-BY-SA-3.0 Contributori:courtesy of F.YegulArtista originale:Fikret Yegul

15.3 Licenza dell'opera

Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f5/Trajan%2527s_Column_%2528Roman_Soldiers_Building_a_Fortress%2529.pnghttps://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f5/Trajan%2527s_Column_%2528Roman_Soldiers_Building_a_Fortress%2529.pnghttps://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e1/Project_Management_fasi.pnghttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//commons.wikimedia.org/wiki/User:Alphamu57https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e4/Project_Management_%2528triangolo_dei_vincoli%2529.pnghttps://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e4/Project_Management_%2528triangolo_dei_vincoli%2529.pnghttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//commons.wikimedia.org/wiki/User:Stanneredhttp://en.wikipedia.org/wiki/David_Vignoni.pdfhttp://www.icon-king.com/https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/32/Nuvola_apps_kchart.svghttp://www.kde-look.org/content/show.php?content=14788https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f1/Exquisite-kfind.pnghttp://www.everaldo.com/https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/15/Crystal_kcontrol.pnghttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//meta.wikimedia.org/wiki/User:Reidabhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//commons.wikimedia.org/wiki/User:3247http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//commons.wikimedia.org/wiki/User:Grunthttps://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/4a/Commons-logo.svghttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//commons.wikimedia.org/wiki/User:Alphamu57https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/Change_Management_controllo_progetto.PNGhttps://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/Change_Management_controllo_progetto.PNGhttps://it.wikipedia.org/wiki/Project_management?oldid=79702976

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