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Progetto RiformAttiva - Webinar n°5

PwC

3 Luglio 2020

Valorizzare il personale: la gestione dei colloqui con il valutato e la

restituzione dei feedback

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Il Percorso Formativo

7 luglio 2020

Correlare

Trasparenza,

Anticorruzione e

Ciclo delle

Performance.

Di seguito il dettaglio dei 6 Moduli Formativi offerti dagli esperti Pwc Italy | Public Sector.

26 giugno 2020

23 giugno 2020

Sviluppare un

modello integrato

di gestione delle

risorse umane.

16 giugno 2020

3 luglio 2020

1 luglio 2020

Conoscere il proprio

personale:

l’assessment delle

competenze e la

gap analysis.

Dimensionare

correttamente

l’organico.

L’articolazione del

Piano della

Performance

attraverso

l’adeguatezza degli

obiettivi e dei

rispettivi indicatori.

Valorizzare il

personale: la

gestione dei

colloqui con il

valutato e la

restituzione dei

feedback.

Valorizzare il personale:

Il webinar è incentrato sull’approfondimento delle tematiche impattanti la gestione dei colloqui con il valutato ela restituzione dei feedback, esplicitando:

▪ Le finalità del processo e dei momenti di interazione Valutatore-Valutato

▪ I principi generali per lo svolgimento dei colloqui

▪ Gli strumenti per la condivisione e negoziazione degli obiettivi e per la restituzione del feedback

▪ Le best-practice per la valorizzazione del personale

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Agenda

Slide

Finalità e Argomenti

Valutazione: Un Processo chiave per l’Organizzazione

Principi Generali per i Colloqui con il Valutato

Il Colloquio di Assegnazione degli Obiettivi

Rendere efficace la Definizione degli Obiettivi

Valutare senza Distorsioni di Giudizio

La Restituzione del Feedback

Il Colloquio di Feedback

Titolo

7

5

4

I Meccanismi di Difesa in fase di Restituzione del Feedback

9

12

13

10

11

12

I Momenti Salienti Valutato - Valutatore

Criticità Ricorrenti in fase di Definizione degli Obiettivi

Saper Negoziare

Approccio SMART

Dall’Assegnazione degli Obiettivi alla Valutazione

Logica e Benefici del continuous feedback

Best Practices

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19

14

15

16

20

22

4

La valutazione come processo chiave per la valorizzazione delle

persone

Le dimensioni oggetto di valutazione: comportamenti e risultati

I momenti salienti Valutato/Valutatore nel processo di valutazione

Elementi principali per la gestione del colloquio di assegnazione

degli obiettivi, colloquio intermedio e colloquio di feedback

Distorsioni di giudizio nella valutazione e meccanismi di difesa

La logica del feedback continuo

Finalità e Argomenti

Argomenti

Finalità del processo e dei momenti di interazione Valutatore-Valutato

Principi generali per lo svolgimento dei colloqui

Strumenti per la condivisione e negoziazione degli obiettivi e per la restituzione del feedback

Best-practice per la valorizzazione del personale

L’obiettivo del presente webinar è quello di identificare strumenti e modalità per la gestione dei colloqui di assegnazione degli

obiettivi e restituzione del feedback previsti nell’ambito del processo di valutazione della performance individuale, esplicitando:

5

Valutazione: un processo chiave per l’organizzazione

(1/2)

Per VALORIZZARE le persone è necessario VALUTARE

SVILUPPO DELLE PERSONEFORMAZIONE e SVILUPPO

PROFESSIONALE

Il Sistema di Valutazione

concorre al miglioramento delle competenze e delle

prestazioni delle persone

Il Sistema di Valutazione

fornisce indicazioni sui bisogni formativi e sulle possibili azioni

di sviluppo professionale

SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Il Sistema di Valutazione

contribuisce all’incremento dell’efficacia organizzativa

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Normative di Riferimento

Il ruolo della valutazione della performance individuale come strumento di valorizzazione e leva fondamentale per la gestione strategica

delle risorse umane è riconosciuto anche all’interno delle disposizioni normative vigenti e nei più recenti indirizzi metodologici espressisul tema. Nello specifico:

• Linee Guida n.5/ 2019 del Dipartimento della Funzione Pubblica per la

misurazione e v alutazione della performance individuale

• Decreto Legislativ o n.150/2009 e ss.mm.ii.

• Legge n.124/2004 e successivi Decreti attuativi (D.lgs. n.74/2017)

• Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance• Schede di valutazione (assegnazione degli obiettivi, valutazione,

etc.)

Strumenti previsti

• Processo che parte dalla fine dell’anno N-1 (novembre/dicembre) per chiudersi all’inizio dell’anno N+1 (febbraio/marzo)

Metodi, tempistiche e frequenza della valutazione

• Comportamenti

• Risultati

Dimensioni della valutazione della performance individuale

Valutazione: un processo chiave per l’organizzazione

(2/2)

7

Ob

iett

ivi d

el c

oll

oq

uio

Nell’ambito di un processo di valutazione della performance individuale, tendenzialmente sono tre i momenti nei quali Valutato e

Valutatore si incontrano:

▪ Condivisione dei risultati daraggiungere e dei comportamentiattesi;

▪ Condivisione come «accordo fra leparti» vs. condivisione come«reciproca conoscenza» deglielementi oggetto di valutazione

▪ Condivisione degli step divalutazione e confronto

▪ Analisi dei risultati intermedi raggiunti edei comportamenti messi in atto;

▪ Analisi delle motivazioni e di eventualiscostamenti dalla performance attesa;

▪ Riallineamento a fronte di cambiamentisostanziali del contesto di riferimento iparticolari situazioni che coinvolgono ilValutato

▪ Discussione sulla prestazione finalee i comportamenti agiti dal valutatoe restituzione del feedback

▪ Individuazione di punti di forza,aree di miglioramento e azioni disviluppo

Colloquio di Assegnazione

degli obiettivi

Colloquio intermedio

(Feedback intermedio)

Colloquio di feedback finale

(Valutazione di fine periodo)

I momenti salienti Valutato – Valutatore (1/2)

8

Colloquio intermedio (feedback intermedio)

Valutatore: partendo dai target e dagli indicatori associati

agli obiettiv i assegnati, il valutatore monitora e verif ica lo

stato di avanzamento rispetto al raggiungimento dei r isultati

prefissati. Discute con il valutato della presenza di eventuali

elementi impattanti sul raggiungimento degli obiett ivi,

identif icando la necessità di operare rimodulazioni o attivare

interventi correttivi/a supporto

Valutato: discute con il Valutatore del percorso intrapreso

rispetto al raggiungimento obiettiv i prefissati, segnalando la

presenza di eventuali elementi ostativi e proponendo

eventuali rimodulazioni o azioni correttive/migliorative

Colloquio di feedback finale

Valutatore: sulla base degli elementi di valutazione previsti dal

SMV P, espr ime la propria valutazione e restituisce il feedback al

Valutato

Valutato: discute con il Valutatore il feedback r icevuto e

richiede eventuali chiar imenti e approfondimenti; se necessario;

può procedere alla contestazione della valutazione

Colloquio di Assegnazione degli obiettivi

Valutatore: in linea con le priorità strategiche

dell’A mministrazione e dell’Unità Organizzativa di riferimento,

assegna/negozia con il Valutato gli obiett ivi di performance

individuale

Valutato: negozia con il Valutatore i propri obiettivi di

performance, assicurandosi che vengano esplicitate

tempistiche, modalità di raggiungimento e parametri di

misurazione dei risultati

Nell’ambito di ciascun colloquio Valutato e Valutatore hanno specifiche responsabilità:

1

3

2

I momenti salienti Valutato – Valutatore (2/2)

FEEDBACK

CONTINUO

1

3

2

FEEDBACK

CONTINUO

9

Principi generali per i colloqui con il Valutato

Dopo il colloquio:

Prima del colloquio:

Durante il colloquio:

Informare il Valutato sugli obiettivi del colloquio e i prossimi

passi (eventuali ulteriori colloqui)

Prendere appunti Utilizzare il materiale di supporto (sistema

informativo, schede, etc.)

Focalizzare il colloquio sugli obiettivi di

riferimento dell’incontro

Mantenere un atteggiamento professionale, caratterizzato da ascolto attivo ed empatia

Aggiornare il materiale e archiviarlo con le nuove informazioni acquisite

Recuperare il materiale di riferimento per il colloquio (avere a disposizione materiale ed

informazioni necessarie per il colloquio - accesso al sistema per la valutazione delle performance

individuali, schede di assegnazione obiettivi, scheda di valutazione, etc.)

Scegliere il setting adeguato: il setting di un colloquio è lo scenario spazio-temporale in cui si svolge l’incontro, un luogo di lavoro che garantisca tranquillità, riservatezza e assenza di interruzioni (es. sala prenotata

ad hoc)

Convocare formalmente il Valutato: avvisare in anticipo attraverso una comunicazione ufficiale il Valutato

della data, gli obiettivi e la durata del colloquio

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Il Colloquio di Assegnazione degli Obiettivi

PUNTI DI ATTENZIONE

Verificare la coerenza degli obiettivi assegnati rispetto a:• Contesto di riferimento;• Skill, competenze e aree di miglioramento;• Aspettative, motivazioni e aspirazioni;• Prospettive di crescita e sviluppo

professionale.

• Focus sui risultati: definire obiettivi ed indicatori calibrati sui risultati che il valutato deve raggiungere

• Focus sui comportamenti: fare riferimento al profilo condiviso dall’Amministrazione

• Fornire una introduzione sul percorso di valutazione annuale

• Possono riferirsi a risultati legati ad eventuali obiettivi individuali

specif icamente assegnati;

• Possono riferirsi a risultati dell’amministrazione nel suo complesso o

dell’unità organizzativa sovraordinata cui il valutato contribuisce;

• Possono riferirsi a risultati da raggiungere attraverso attività e progetti

di competenza dell’unità organizzativa di diretta responsabilità o

appartenenza;

RISULTATI:

È la dimensione che attiene al “come” un’attività viene svolta daciascuno all’interno dell’amministrazione

La scheda di assegnazione degli obiettivi

Lo strumento di supporto per il colloquio di assegnazione degli obiettivi è la Scheda di Assegnazione degli Obiettivi, che a seconda delle

Amministrazioni può essere composta da dimensione legate a:

COMPORTAMENTI

Peso Descrizione Valut. Stato obiett.

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La definizione e assegnazione degli obiettivi di performance individuale rappresenta un momento delicato, in quanto le modalità

operative adottate influiscono sulla concreta possibilità di raggiungimento del risultato atteso e sulla motivazione del Valutato.

Obiettivi assegnati «dall’alto» senza

alcun colloquio con il Valutato

L’assegnazione di un obiettivo, senza alcuncolloquio di condivisione con il Valutato, lorende più difficile da accettare e, diconseguenza, da raggiungere. Il Valutato lopercepisce come imposto dall’alto e non hala possibilità di condividere il proprio puntodi vista e perplessità a riguardo. Questo haun impatto negativo sulla motivazione delValutato e quindi sul processo per ilraggiungimento degli obiettivi.

Assenza di un reale confronto e una

negoziazione degli obiettivi

Anche nei casi in cui sia previsto un momentodi colloquio, spesso si assiste all’assenza diuna reale negoziazione degli obiettivi fraValutato e Valutatore e nel corso del colloquioci si limita alla mera comunicazione degliobiettivi predefiniti, senza considerare glielementi della motivazione e delle aspirazioniprofessionali del personale valutato.

Obiettivi assegnati sulla base di trend

storici

L’assegnazione di obiettivi sulla base di trendstorici, attraverso la modifica dei risultati daraggiungere (valore-target di riferimento) sullabase dei risultati precedentemente raggiunti, siassocia al rischio di rendere gli obiettivipoco sfidanti e stimolanti per il personale, inquanto risulta assente la componentedell’innovazione e non si tiene conto dimotivazioni ed aspirazioni personali.

Criticità ricorrenti in fase di definizione degli Obiettivi

PRINCIPALI CRITICITA’

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Per far fronte alle criticità evidenziate, in fase di definizione degli obiettivi, al fine di una efficace condivisione e negoziazione degli

stessi è necessario:

Comunicare con chiarezza

Utilizzare un lessico condiviso sia in fase di negoziazione che nella formalizzazione dell’accordo raggiunto

Negoziare per motivare

Confrontarsi per raccogliere esigenze, definire le priorità e conoscere le aspirazioni del personale valutato; coinvolgerela controparte nel processo decisionale concorre ad aumentarne la motivazione e la possibilità di raggiungimento dei

risultati (un obiettivo condiviso è più facilmente accettato ed «interiorizzato» rispetto ad un obiettivo imposto)

Prepararsi adeguatamente al colloquio di discussione degli obiettivi

Raccogliere informazioni utili, definire in maniera chiara i risultati attesi, indentificare le leve motivazionali utilizzabili

Imparare dagli insuccessi

Settare nuovi obiettivi tenendo conto delle criticità riscontrate e delle lezioni apprese nell’anno precedente, trasformandol’assegnazione degli obiettivi in una nuova occasione di crescita per il Valutato

Mostrarsi aperti al dialogo e all’ascolto

Non imporre il proprio punto di vista e non arroccarsi sulle proprie posizioni, considerare le possibili alternative evalorizzare i punti di accordo

Rendere efficace la definizione degli obiettivi:

Saper negoziare

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Formulare obiettivi in ottica SMART:

S

M

A

R

T

Gli obiettivi devono essere formulati in maniera chiara e non devono lasciare spazio ad ambiguità

SPECIFIC - Specifici

MEASURABLE - Misurabili

Gli obiettivi devono essere misurabili

Gli obiettivi devono essere sfidanti, ma raggiungibili e realistici: obiettivi non raggiungibili demotivano all’azione quanto quelli troppi semplici

ACHIEVABLE - Raggiungibili

Gli obiettivi devono essere realistici e rilevanti da un punto di vista organizzativo, (coerenti con gli obiettivi organizzativi)

REALISTIC - Rilevanti

Gli obiettivi devono essere definiti dal punto di vista temporale e prevedere una deadline

TIMELY - Definiti temporalmente

S

M

A

R

T

SMART

Rendere efficace la definizione degli obiettivi:

Approccio SMART

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Dall’Assegnazione degli Obiettivi alla Valutazione

Le valutazioni non avvengono impulsivamente ma sono il frutto di un lavoro di osservazione e monitoraggio che dura per tutto l’anno

e che ne garantisce l’oggettività.

Assegnare gli Obiettivi

Osservare / Monitorare Misurare

Valutare

NO

NO

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Valutare senza distorsioni di Giudizio

Effetto Alone

Consiste nella tendenza ad attribuire al

collaboratore un giudizio complessivamente

positivo o negativo, poiché una sua caratteristica

specif ica (es. una competenza, un comportamento, il

modo di relazionarsi, l’abbigliamento, etc.) viene

considerata positiva o negativa, e questo aspetto

inf luenza il giudizio a tal punto da estendere quel

particolare tratto ad altri attributi dell'individuo.

Bias di Conferma

Consiste nell'errore cognit ivo che porta, quando

acquisiamo nuove informazioni, ad attribuire maggiore

credibilità a quelle che confermano la nostra ipotesi

iniziale, facendoci ignorare o sminuire quelle che la

contraddicono.

Valutare senza distorsioni di

giudizio

Effetto Tendenza Centrale

Consiste nell’attr ibuire al collaboratore solo i valori

medi o centrali di una scala di valutazione , senza

sbilanciarsi su valori alti o bassi.

Questo errore comporta il rischio di non valor izzare le

prestazioni eccellenti e non individuare quelle scarse.

Mina inoltre il confronto con altri valutatori che utilizzano

la scala di valutazione per intero.

Errore di Similarità

Consiste nel giudicare più positivamente le persone

che ci somigliano e con cui sentiamo maggiore affinità

di pensiero e comportamento, valutando migliori le

performance di coloro che mostrano questa

somiglianza.

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La Restituzione del Feedback

FEEDBACKINTERMEDIO

FEEDBACK FINALE

Elemento facilitatore, introdotto in un periodo intermedio tra assegnazione degli obiettivi e valutazione finale, che influenza la relazione tra obiettivi e risultati da ottenere e consente di reindirizzare l’operato del Valutato verso il raggiungimento degli obiettivi

Si restituisce un riscontro sui comportamenti agiti e sui risultati raggiunti in funzione del raggiungimento di un obiettivo

Si accresce la consapevolezza della persona sui suoi punti di forza e sulle sue aree di miglioramento

Contribuisce a sviluppare la riflessione su sé stessi, sulle proprie competenze eprestazioni, è quindi un processo chiave per lo sviluppo e la crescita professionaledel collaboratore

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Il colloquio di Feedback (1/2)

PUNTI DI ATTENZIONE

Focus sulla verifica da parte dei valutatori del grado diraggiungimento degli obiettivi prefissati, tenendo conto di tutti glielementi di valutazione previsti dal sistema in uso e degli impattiprodotti dalle eventuali azioni correttive/migliorative delle fasiintermedie

COLLOQUIO FINALE:

Focus su conseguimento dei risultati attesi in corrispondenza delle scadenze fissate, al fine di adottare interventi correttivi in presenza di ostacoli/scostamenti rispetto alle condizioni previste per la realizzazione degli obiettivi.

La scheda di valutazioneCOLLOQUIO INTERMEDIO:

Il feedback va fornito sulle dimensionedi valutazione: comportamenti agiti osui risultati raggiunti, mai sullapersona: non si tratta di un giudiziopersonale, quando si dà un feedback ènecessario sospendere il pre-giudizio sullapersona in sé

Il feedback deve motivare la persona

che lo riceve a migliorare: deve esserequanto più preciso e dettagliato,

caratterizzato da ascolto attivo ed empatico

Lo strumento di supporto per il colloquio di feedback è la Scheda di Valutazione, le cui dimensioni (comportamenti e risultati) durante il

colloquio vengono prese in esame e commentate dal Valutatore e dal Valutato:

Peso Descrizione Valut. Stato obiett.

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Il colloquio di feedback è un momento molto delicato perché bisogna gestire almeno tre aspetti fondamentali

LA RELAZIONE VALUTATO /

VALUTATORE

LE ASPETTATIVE DEL VALUTATO

LE MOTIVAZIONI DEL VALUTATO

COLLOQUIO DI FEEDBACK

Il colloquio di Feedback (2/2)

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Alcuni meccanismi di difesa che entrano in gioco nei momenti ufficiali di restituzione del feedback Valutato/Valutatore

Chi dà il feedback Chi riceve il feedback

Ha bisogno di approvazione personale prima ancora che professionale

Ricerca un alleanza con il capo attraverso il compiacimentoSEDUZIONE

È insicuro e teme di perdere autorità e prestigio di fronte a possibili “attacchi” del collaboratore

Si pone con atteggiamento provocatorio contro l’autorità del capoAGGRESSIONE

Teme di dispiacere il collaboratore: tende ad eludere alcuni contenuti importanti

Teme l’autorità del capo e si focalizza su aspetti poco significativi ai fini del feedbackEVASIONE

I meccanismi di difesa in fase di restituzione del

Feedback

20

Miglioramento

Continuo

Feedback

Continuo

Logica e Benefici del Continuous Feedback (1/2)

La logica del Continuous Feedback, va oltre i momenti istituzionali di restituzione del

feedback, e prevede momenti di condivisione, confronto e interazione costanti tra capo ecollaboratore, ed eventualmente tra colleghi, finalizzati al miglioramento continuo.

È importante promuovere la cultura del feedback all’interno del contesto organizzativo e con i propri collaboratori, sottolineando

l’importanza di un’interazione continua ai fini del raggiungimento dei risultati, la necessità di dialogo e scambio reciproco attraversouna comunicazione bi-direzionale Valutato/Valutatore:

Assegnazione obiettivi

Feedback intermedio

Feedback finale

FEEDBACK

CONTINUO

1

3

2

FEEDBACK

CONTINUO

21

Favorisce la comunicazione bottom-up e top-down, nonché momenti di

comunicazione informale

Incrementa il clima di condivisione e collaborazione nel team e

nell’organizzazione

Incoraggia e orienta verso il miglioramento continuo, favorendo la

consapevolezza su sé stessi, la motivazione e la soddisfazione lavorativa

Logica e Benefici del Continuous Feedback (2/2)

I benefici del Continuos Feedback

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Parliamo con… Roberta D’ElpidioResponsabile Servizio Assistenza Enti Locali, Formazione e

Controllo della Provincia dell’Aquila

In che modo riuscite a

v alorizzare il personale

attrav erso i risultati del

processo di v alutazione?

Quali sono i punti di

forza e le principali

criticità riscontrate?

Com’è strutturato il

processo di v alutazione

della performance nel

v ostro contesto

organizzativ o?

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Best Practices

Incrementare la comunicazione in merito al processo di valutazione e i momenti di condivisione peraccrescere la consapevolezza in merito a ciò che l’Amministrazione intende perseguire come organizzazione egli obiettivi individuali assegnati ai singoli

Promuovere all’interno dell’organizzazione una maggiore conoscenza del processo di valutazione ed unapiù profonda consapevolezza, da parte di tutti gli attori coinvolti, in merito all’importanza di essere parteattiva dello stesso

Superare l’erroneo paradigma che vede la valutazione come mero adempimento formale, considerando ilprocesso di valutazione come passaggio chiave per la valorizzazione delle persone nelle organizzazioni

Evitare di identificare il processo di valutazione delle performance con i soli effetti connessiall’erogazione della parte incentivante della retribuzione, ma mettere a sistema la valutazione dellaperformance individuale con altri processi HR dell’organizzazione, affinché possa rappresentare l’input perl’attivazione di concrete iniziative di crescita e sviluppo professionale e personale delle risorse (formazione,gestione dei talenti, benessere organizzativo, etc.)

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Saluti

Beatrice è Psicologa del Lavoro e iscritta all’Ordine degli Psicologi del Lazio, con oltre 10

anni di esperienza come consulente nel mondo HR

Esperta nella valutazione, formazione e sviluppo delle Risorse Umane, opera nel mondo pubbliconell’ambito di percorsi la per la valutazione e valorizzazione del personale e progetti per lo sviluppo di

sistemi informatici per la gestione del capitale umano (HCMS - Human Capital Management Systems).E’ docente in percorsi formativi sulle tematiche manageriali e comportamentali, con particolare focus su

People Management e Innovazione. Svolge attività di ricerca ed è autrice di articoli di carattere scientificonell’ambito della Psicologia del Lavoro e della Psicologia Sociale.

Beatrice Bono Psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, HR Expert per PwC Public Sector S.r.l

Roma