Progetto CO.DA.U. 2001Progetto CO.DA.U. 2001

Assemblea CO.DA.U.Assemblea CO.DA.U.

Roma, 24 Gennaio 2002Roma, 24 Gennaio 2002

2

Indice

I temi

Obiettivi del progetto

Il metodo di lavoro

Le attività svolte

Gruppo di Lavoro 1: Il Ruolo del Direttore Amministrativo

Gruppo di Lavoro 2: Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze

manageriali

Gruppo di Lavoro 3: Coinvolgimento della Direzione Amministrativa nel sistema

della contrattazione collettiva nazionale

Gruppo di Lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed

autovalutazione)

Gruppo di Lavoro 5: Riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica

3

I temi del progetto

1. Ruolo del Direttore amministrativo

2. Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze manageriali

3. Coinvolgimento della Direzione Amministrativa nel sistema della contrattazione collettiva nazionale

4. Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione e di autovalutazione)

5. Riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica

I temi sopra indicati sono stati approvati dall’Assemblea del CO.DA.U., su proposta del Direttivo,

il 25 Maggio 2001.

Sono stati scelti dal personale Dirigente delle Direzioni Amministrative tra quelli percepiti come

prioritari nell’attuale fase di evoluzione degli Atenei, e riguardanti lo scenario universitario dei

prossimi anni.

4

Obiettivi del progetto

Riaffermare il CO.DA.U. come sede privilegiata di confronto e come punto di riferimento per la crescita e lo sviluppo professionale dei Dirigenti

Stimolare la componente amministrativa degli Atenei ad un ripensamento critico del proprio ruolo in una situazione di continua evoluzione

Favorire la piena consapevolezza dei problemi, l’elaborazione comune delle idee, la condivisione di esperienze e buone pratiche, per contribuire ad assicurare Istituzioni Universitarie sempre più in linea con le necessità del Paese

Dare la possibilità a tutti i membri del CO.DA.U., attraverso la partecipazione a gruppi di lavoro sui vari temi, di dare il proprio contributo su ogni tema

Aumentare il senso di appartenenza e di identità della categoria

Contribuire a sviluppare un nuovo ruolo del Direttore Amministrativo e del Dirigente

Offrire un’occasione di formazione attraverso la sperimentazione di metodi di lavoro manageriali

5

Il metodo di lavoro Gli attori: il progetto, di portata nazionale, ha coinvolto 124 membri delle direzioni amministrative di tutte

le Università italiane ed ha previsto l’intervento, per ciascun gruppo di lavoro, di:

un Responsabile interno al CO.DA.U.;

uno o due Esperti esterni al CO.DA.U;

Consulenti della società Cap Gemini Ernst & Young.

I workshop: la metodologia utilizzata si basa su tre elementi chiave:

il coinvolgimento;

la condivisione;

la gestione del tempo.

I contributi esterni: sono stati ottenuti tramite:

interviste a figure di riferimento interne ed esterne al mondo universitario;

questionari a membri del CO.DA.U. e Direttori Amministrativi;

benchmarking con realtà universitarie e realtà aziendali.

6

Le attività svolte

Il progetto si è sviluppato nel periodo luglio-novembre 2001

Sono stati effettuati 10 Workshop

- Roma, 16 luglio 2001 - Roma, 23 luglio 2001

- Roma, 4 ottobre 2001 - Roma, 5 ottobre 2001

- Bologna, 9 ottobre 2001 - Bologna, 10 ottobre 2001

- Bologna, 25 ottobre 2001 - Roma, 29 ottobre 2001

- Roma, 30 ottobre 2001 - Roma, 5 novembre 2001

I workshop e i documenti prodotti sono stati impostati dal Direttivo, dai Responsabili interni dei gruppi e dagli Esperti esterni attraverso riunioni e numerose conference-call

Sono state effettuate interviste a 14 personalità esterne al CO.DA.U.

Sono stati inviati questionari a tutti i Direttori Amministrativi

Sono stati esaminate esperienze relative a 6 Aziende e 2 realtà universitarie

Sono stati redatti 5 Meeting Report intermedi e cinque Documenti finali

7

Gruppo di lavoro 1: Ruolo del Direttore AmministrativoGli attori

Responsabile interno Dr. Marco TOMASI- Università di Trento

Esperti esterni Prof. Giovanni AZZONE - Politecnico di MilanoProf. Giuseppe CATALANO - Politecnico di Torino

Gruppo di lavoro

Personalità intervistate

19 partecipanti da 15 Università

Dr.ssa ARATA (D.A. Istituto Nazionale Fisica della Materia)Dr.ssa CHALLIS (D.A. London School of Economics)Dott. D’ADDONA (D.G. MIUR – Affari Economici)Prof. DE RITA (Presidente CENSIS e Comitato Nazionale di Valutazione)Prof. MODICA (Presidente CRUI)Prof. PACETTI (Segretario Generale CRUI, Presidente Comitato di Settore)Dott. PAVESE (D.A. Università Bocconi di Milano)Sig. AGASISTI (Presidente Consiglio Nazionale degli studenti)

31 Direttori Amministrativi hanno contribuito rispondendo a questionari

8

Gruppo di lavoro 1: Ruolo del Direttore AmministrativoI contenuti del documento finale/1

Premessa- La complessità del contesto in cui opera il D.A., nuove responsabilità nella allocazione

delle risorse, autonomia e concorrenza richiedono nuove competenze ed approcci gestionali, che vanno interpretati tenendo conto della natura policentrica degli Atenei.Tutti i temi del Progetto CO.DA.U. sono interconnessi e hanno stimolato contributi anche sul ruolo del D.A.

Scopo del documento- Ridisegnare il ruolo del D.A. nell’attuale congiuntura storica, aiutare le università a

posizionare correttamente il D.A., favorire il confronto di opinioni, identificare azioni di formazione e criteri di sviluppo delle figure dirigenziali.

La missione del Direttore Amministrativo- Contributo alla definizione delle strategie attraverso il supporto agli organi di governo- Evoluzione dal ruolo puramente amministrativo al ruolo manageriale- Idenficazione con la missione istituzionale dell’Ente- Raccordo tra centro e autonomie diffuse- Interpretazione del decreto 29 che si adatti alle peculiarità dell’ambiente universitario- Maggiore chiarezza di ruoli e responsabilità e semplificazione dei processi decisionali- Maggiore propositività

9

Gruppo di lavoro 1: Ruolo del Direttore AmministrativoI contenuti del documento finale/2

Gli ambiti di responsabilità del Direttore Amministrativo- Ruolo privilegiato di “coordinatore di responsabilità policentrica”

SUPPORTO ALLE STRATEGIE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Supporto alla definizione delle strategie

Processi e organizzazione

Programmazione e controllo

COORDINAMENTO E GESTIONE DELLA STRUTTURA TECNICO AMMINISTRATIVA

Presidio delle politiche amministrative

Comunicazione interna

Gestione delle relazioni sindacali

GESTIONE DEI SERVIZI DI SUPPORTO ALLA RICERCA E ALLA DIDATTICA

Servizi agli studenti

Supporto amministrativo alle strutture accademiche

Ricerca e relazioni internazionali

10

Gruppo di lavoro 1: Ruolo del Direttore AmministrativoI contenuti del documento finale/3 Le competenze del Direttore Amministrativo

- Enfasi sulle competenze organizzativo-gestionali- Interpretazione delle competenze tradizionali in ottica nuova- Importanza della leadership, della propositività, delle capacità relazionali e di

innovazione

Il reclutamento e la formazione

- Mancanza di una offerta formativa specifica: auspicabili iniziative in collaborazione con i Rettori

- Iniziative in corso: HUMANE (Associazione Europea dei Direttori Amministrativi, MIP-Politecnico di Milano.

COMPETENZE COMPORTAMENTALI

Comunicazione, Leadership, Negoziazione, Organizzazione, Orientamento al cliente, Orientamento all’innovazione, Teamworking

COMPETENZE TECNICHE

Conoscenza del sistema universitario e di altre realtà, Conoscenze economico-finanziarie, Conoscenze giuridiche, Conoscenze informatiche, Conoscenze organizzativo gestionali

11

Gruppo di lavoro 2: Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze managerialiGli attori

Responsabile interno Dr.ssa Giuliana ZOTTA - SISSA di Trieste

Esperti esterni Prof. Giovanni AZZONE - Politecnico di Milano

Gruppo di lavoro 27 partecipanti da 15 Università

Due Atenei hanno contribuito con documentazione

12

Gruppo di lavoro 2: Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze managerialiI contenuti del documento finale/1 Premessa

Nell’ambito del processo di cambiamento in atto nell’Università, ricopre un ruolo fondamentale

l’attività formativa che, oltre a privilegiare particolari aspetti tecnico – comportamentali, va

intesa come parte integrante del management d’impresa e strumento centrale per lo sviluppo

delle competenze manageriali legate agli interventi di innovazione organizzativa previsti.

Scopo del documento

Fornire elementi di riflessione sulla tematica della formazione manageriale nell’Università per

i livelli di Dirigente ed EP, predisponendo una logica di approccio al problema che possa

preludere alla realizzazione di un modello strutturato da distribuire alle Università Italiane.

Competenze tecniche e comportamentali

Individuazione delle competenze comportamentali e tecniche per la creazione di un modello

delle competenze: sono state individuate e descritte 14 competenze comportamentali e 10

competenze tecniche. E’ stata individuata una scala di valutazione a 4 livelli da utilizzare

per la definizione dei profili professionali delle figure oggetto dell’analisi.

13

Profili professionaliDefinizione, a titolo puramente esemplificativo, del profilo di competenze atteso per le figure professionali di livello EP e Dirigenziale appartenenti alle seguenti aree:

- Area Tecnica/Patrimonio;- Area Personale;- Area Studenti e Orientamento;- Area Finanza Contabilità e Bilancio.

Rappresentazione grafica con diagrammi radar al fine di effettuare l’analisi dei gap tra:- le competenze comportamentali attese per il profilo di Dirigente ed EP,

indipendentemente dall’area di appartenenza;- le competenze tecniche attese per il profilo di dirigente ed EP per ciascuna area di

riferimento.

Percorsi formativiDefinizione dei percorsi formativi necessari alla figura EP per progredire verticalmente: partendo dall’analisi delle diverse dimensioni della professionalità da sviluppare, sono stati prima individuati i fabbisogni formativi quindi si è proceduto ad associare ad essi le schede didattiche previste per colmare il relativo gap

Gruppo di lavoro 2: Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze managerialiI contenuti del documento finale / 2

14

Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale Gli attori

Responsabile interno Dr.ssa Anna Maria GAIBISSO – Politecnico di Torino

Esperti esterni Avv. Luca SGARBI – Ricercatore Università di Torino, Esperto di Diritto del Lavoro

Gruppo di lavoro

Personalità intervistate

17 partecipanti da 14 Università

Avv. FANTONI (Presidente ARAN)

Prof. PACETTI (Segretario Generale CRUI, Presidente Comitato di Settore)

Avv. SALMINI (Capo Ufficio Legislativo MIUR)

Dott.ssa ARATA (D.A. Istituto Nazionale Fisica della Materia)

Dott. CIVICA (Resp. Università e Ricerca UIL)

Dott. BROCCATI (Resp. Università e Ricerca CGIL)

Dott. MARSILIA (Resp. Università e Ricerca CISL)

15

Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale I contenuti del documento finale/1

Scopo del documento

- Sintetizzare la posizione del CO.DA.U su alcuni temi rilevanti connessi alle RS e al CCNL

- Proporre soluzioni e mettere in evidenza problemi

- Favorire il confronto con Aran, CRUI, Comitato di Settore e con altre componenti di Ateneo

- Aiutare a calibrare localmente l’approccio alle Relazioni Sindacali ed a sviluppare le

competenze necessarie

Relazioni sindacali

- L’Approccio alle Relazioni Sindacali e gli Istituti Negoziali -Superato il vecchio modello di

“cogestione”, le RS si devono alzare di livello e legare a politiche del personale di medio-

lungo periodo. Auspicabili norme chiare, poche ed elastiche per lasciare spazi di

applicazione decentrata diversificata. Tendere a relazioni sindacali più mature, in cui trovino

spazio il conflitto, il rispetto delle forme e una costante attenzione al rapporto costi-benefici.

16

Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale I contenuti del documento finale/2

Relazioni sindacali (segue)

- Ruoli e Competenze nelle Relazioni Sindacali - Investire nel creare cultura e competenze

nelle relazioni sindacali negli atenei, attribuendo loro la giusta importanza; realizzare una

corretta distribuzione dei ruoli tra parte accademica e amministrativa e trarre vantaggio

nelle relazioni sindacali da una buona attività di programmazione.

- Contrattazione Nazionale e Contrattazione Integrativa - Non è perseguibile a breve la

condizione di autonomia finanziaria degli atenei che realizzerebbe una concorrenza

effettiva e consentirebbe un ampliamento degli spazi per la contrattazione integrativa.

Proponibile l’attuazione di sperimentazioni in tema di utilizzo di risorse locali in realtà più

mature, sotto opportuno monitoraggio.

17

Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale I contenuti del documento finale/3

Particolari tipi di contratto

- La Flessibilità nei Rapporti di Lavoro - E’ presente una scarsa cultura della flessibilità che si manifesta sia nelle OOSS che negli organi di controllo. Ogni forma di contratto flessibile dovrebbe essere vista come un’opportunità. Auspicabile la riduzione di certe rigidità normative e un riequilibrio tra le esigenze personali e quelle organizzative.

Trattamento economico, valutazione e motivazione delle risorse

- Politiche Retributive - Ancora forti resistenze delle OS a vere politiche retributive; si sottolinea da più parti la necessità di creare differenziali retributivi anche in relazione al diverso costo del lavoro. Auspicabile la possibilità di incrementare il fondo per le progressioni orizzontali con risorse di Ateneo, fornendo input al Comitato di Settore e all’Aran.

- Automatismi di Carriera - Si va verso la loro eliminazione; è necessario prevedere percorsi di carriera legati al sistema di incentivazione che diano a tutti la opportunità di essere presi in considerazione per le progressioni.

- Valutazione del Personale - Ancora poco diffusa; necessari modelli adeguati ed efficaci e la formazione dei valutatori. La dirigenza amministrativa può contribuire ad affermare negli Atenei la cultura della valutazione.

18

Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale I contenuti del documento finale/4

Trattamento economico, valutazione e motivazione delle risorse (segue)

- Figure Professionali Emergenti - Permane il divario con i livelli retributivi di mercato nei settori informatici e tecnici. Auspicabile un intervento legislativo che, analogamente ai comparti sanità ed EELL, autorizzi la stipula di contratti commisurati all’esperienza e alla precarietà del rapporto. Utile sarebbe anche la possibilità di introdurre benefits.

19

Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione) Gli Attori

Responsabile interno Dr. Francesco SAVONITTO - Università di Udine

Esperti esterni Prof. Claudio BACCARANI - Università di Verona

Gruppo di lavoro 25 partecipanti da 18 Università

Due Atenei hanno contribuito con documentazione di esperienze

20

Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione)I contenuti del documento finale/1 PremessaUn sistema organico di valutazione non deve limitarsi al controllo delle prestazioni allo scopo di prendere i provvedimenti amministrativi relativi ad aumenti retributivi e promozioni; la valutazione costituisce infatti un importante strumento di programmazione e sviluppo delle persone, in quanto favorisce la qualificazione ed il miglioramento del valutato mediante l’analisi di punti di forza e di debolezza, l’individuazione di interventi correttivi, l’accertamento continuo

dei progressi ottenuti.

Gli obiettivi della valutazione: perchè valutare?L’adozione di un sistema di valutazione presuppone una preliminare chiarificazione degli scopi che si intendono perseguire con l’implementazione di un processo valutativo. Gli obiettivi individuati dal Gruppo di Lavoro:

- Coinvolgimento delle risorse;- Miglioramento dell’Ateneo;- Miglioramento delle persone;- Riconoscimento dei meriti.

21

Gli aspetti oggetto del sistema di valutazione: cosa valutare?Individuazione degli aspetti e dei criteri da utilizzare nel processo valutativo. Adozione del cosiddetto “modello misto” nel quale si valutano contemporaneamente:

- i risultati della prestazione rispetto agli obiettivi attesi;- i comportamenti espressi per conseguirli (a tal proposito, ai fini della valutazione dei

comportamenti, sono stati individuati alcuni indicatori e le relative domande di controllo); - le competenze richieste dallo specifico contesto organizzativo.

Le fasi del sistema di valutazione: quando valutare?Individuazione delle fasi e dei tempi che dovrebbe prevedere il sistema di valutazione del personale tecnico - amministrativo dell’Università. Particolare attenzione è stata rivolta alla fase di autovalutazione, considerata indispensabile in quanto:

- favorisce il coinvolgimento e la partecipazione attiva/critica del valutato al processo valutativo;

- accresce la consapevolezza del valutato sul sistema che lo valuta; - riduce le tensioni sul risultato finale in quanto il valutato ha già una percezione di

massima del risultato raggiunto;- integra e arricchisce l’insieme delle informazioni utili per ottenere la valutazione finale.

Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione)I contenuti del documento finale/2

22

Gli strumenti del sistema di valutazione: come valutare?Definizione della struttura degli strumenti a supporto del processo valutativo. E’ stata fornita una descrizione sintetica della struttura delle seguenti schede: Scheda di valutazione delle prestazioni, Scheda di valutazione dei comportamenti organizzativi e delle competenze specifiche, Scheda di sintesi, Scheda di valutazione per i clienti interni ed esterni.

Gli attori del processo di valutazione: chi deve valutare?Individuazione degli attori che dovrebbero essere coinvolti nel processo di valutazione e descrizione sintetica di quello che potrebbe essere il relativo ruolo.

Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione)I contenuti del documento finale/3

23

Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didatticaGli Attori

Responsabile interno Dr.ssa Giancarla MASE’ - Università di Trento

Esperti esterni Prof. Diego MACRI’ – Università di Bologna

Gruppo di lavoro 31 partecipanti da 18 Università

24

Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I contenuti del documento finale/1

Premessa

L’attività del gruppo di lavoro si è concentrata su 8 servizi:

Diploma Supplement

Stage e Tirocini

Segreteria e gestione amministrativa degli studenti

Comunicazione e informazione di supporto ai processi amministrativi

Dati e statistiche

Valutazione da parte degli studenti

Orientamento

Programmazione della didattica

25

Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I contenuti del documento finale/2

Per ciascun servizio il Gruppo di Lavoro ha individuato:

output del servizio, finalità e destinatari;

caratteristiche qualitative che ogni output deve avere per ottenere la soddisfazione dei destinatari individuati ;

fattori critici di successo per garantire la qualità del servizio nel suo complesso.

Nella fase successiva, l’analisi si è focalizzata sui dati ritenuti necessari al funzionamento di ciascun servizio, indicando:

gli attori responsabili della generazione del dato

gli attori responsabili dell’inserimento del dato

gli attori responsabili della verifica del dato immesso

26

Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I contenuti del documento finale/3

I fattori critici di successo nella riorganizzazione dei servizi

Sistema Informativo

integrato e flessibile, che soddisfi le condizioni di standardizzazione, accessibilità, integrabilità e disponibilità del dato

il principio di “decentramento nell’inserimento dell’informazione” dovrà guidare l’alimentazione del sistema

il principio di unicità dell’inserimento del dato da parte di chi lo genera unito a quello della standardizzazione dovrebbero valere anche nei rapporti con gli altri Atenei e le organizzazioni esterne

l’utente dovrebbe potere accedere al sistema da qualsiasi luogo, visualizzare l’informazione e, se lo ritiene necessario, stamparla.

Risorse Umane

l’introduzione di un sistema informativo adeguato va supportato da un’adeguata politica di gestione, sviluppo e valorizzazione delle risorse umane

è opportuno pianificare e avviare campagne di sensibilizzazione del personale ai concetti di integrazione dei servizi e delle informazioni

27

Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I contenuti del documento finale/4

Gestione della conoscenza

- è opportuno investire nella gestione della conoscenza codificando comportamenti e procedure

- l’Università presenta un enorme spazio per trasformare con criteri oggettivi una parte della conoscenza, gestita attualmente come tacita e in possesso di poche persone, in conoscenza esplicita, codificabile e facilmente condivisibile

Programmazione e comunicazione

- una volta formulate le strategie di governo, è compito primario dei dirigenti valutare la fattibilità e programmare, in termini di tempi e risorse, i piani di azione che ne consentono l’attuazione

- la programmazione a medio-breve termine va intesa come chiara formulazione degli obiettivi da raggiungere e attività da porre in atto per il loro conseguimento, con relativa assegnazione di responsabilità

28

Prossimi Passi……..

Presentazione dei documenti:

- CRUI

- MIUR

- FUNZIONE PUBBLICA

29

La Missione del Direttore Amministrativo

“Tradurre in obiettivi conseguibili le strategie dell’Ateneo, che egli stesso attraverso i sistemi di supporto ha concorso a determinare, assicurandone la realizzazione per gli aspetti di competenza attraverso la gestione del sistema amministrativo, con gli strumenti più idonei a conseguire il massimo di efficacia ed efficienza. Assicurare l’integrazione delle politiche amministrative, costituire un raccordo tra il centro e le autonomie diffuse dell’Ateneo, con una forte identificazione con la missione istituzionale dell’Ente. “

30

Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione) - Diagramma radar

Competenze comportamentali di Dirigenti ed EP

0

1

2

3

4Orientamento al risultato

Orientamento al cliente

Programmazione

Organizzazione

Teamworking

Leadership

Capacità di valorizzare e motivare

Oreintamento all'innovazione

Problem Solving

Gestione dello stress

Flessibilità

Negoziazione

Comunicazione

Gestione delle relazioni

Dirigente EP