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IL MAGAZZINOPROGETTARE

CONSULTING

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PROGETTARE IL MAGAZZINO

COME AFFRONTARE IL PROGETTO DI UN MAGAZZINO pag.3Requisiti e confini di un magazzino modernoModalità, metodo e fasi per migliorare le prestazioni del magazzino

L’AUDIT DEL MAGAZZINO pag.10Indicatori di prestazione Analisi dei processiAsset, strumenti e tecnologieOrganizzazione e Risorse UmaneValori economici Chi deve fare l’audit

STUDIO DI FATTIBILITÀ pag.18 Il metodoLa ricerca e l’elaborazione dei datiLo sviluppo delle soluzioni

LA REALIZZAZIONE DEL MAGAZZINOProgetto di dettaglioProcesso di acquistoGestione della realizzazione

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COME AFFRONTARE IL PROGETTO DI UN MAGAZZINO

La progettazione di un nuovo magazzino o la ristrutturazione di uno esistente è un’attività che viene molte volte sottovalutata ed affrontata con un metodo e con risorse non corrette ed adeguate.

Requisiti e confini di un magazzino moderno

Il magazzino di una azienda moderna, vuoi che sia destinato allo stoccaggio di materie prime, di semilavorati o di prodotti finiti, incide in modo significativo sull’ammontare complessivo dei costi sostenuti e sul livello di servizio espresso nei confronti dei clienti (interni od esterni) divenendo in tal modo un elemento importante per la competitività.

Mediamente (secondo una recente indagine condotta da un autorevole istituto di ricerca e valutando nel loro complesso tutti i settori merceologici) i costi della distribuzione incidono circa il 8,3% del fatturato e, nell’ambito di questi, l’ammontare dei costi del magazzino (in questo caso ci si riferisce al magazzino prodotti finiti) valgono, per le attività di housing1, di handling2 ed accessorie, il 21% circa, cioè poco meno del 2% del fatturato; deve essere altresì evidenziato

che normalmente le aziende di piccole e medie dimensioni (che rappresentano la maggior parte del tessuto imprenditoriale del nostro Paese) hanno un’incidenza di costo un più alta rispetto ai valori medi e per questo motivo tali aziende devono essere molto più attente alla gestione del magazzino rispetto alle imprese di grandi dimensioni che, in genere, godono di benefici correlati sia alle economie di scala sia alle maggiori risorse disponibili economiche e manageriali).

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I FABBISOGNI DEL MAGAZZINO

• Aumento dei codici e della velocità di obsolescenza• Aumento del numero di spedizioni• Aumento del numero di righe da evadere• Aumento delle consegne urgenti• Aumento delle informazioni da gestire, da trasmettere e da associare agli ordini e alle merci• Aumento delle produzioni e degli ordini personalizzati• Diminuzione fisiologica dei livelli di scorta delle merci• Necessità di gestire i lotti e la deperibilità del prodotto

• Scarsa prevedibilità dello scenario economico• Scarsità e costo elevato delle superfici e delle opere• Costi elevati dei mezzi e delle attrezzature di handling

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Nonostante quanto premesso e il sistematico aumento della complessità operativa molti continuano a considerare il magazzino come un “male necessario” e quando decidono di affrontare un processo di revisione funzionale (riorganizzazione per migliorare l’efficienza, ampliamento, innovamento tecnologico, etc.) si può sovente rilevare un approccio semplicistico che trascura la portata, a medio e lungo termine, delle implicazioni che si possono avere a livello economico/finanziario, tecnologico, organizzativo, umano e che sottovaluta le ripercussioni che si vengono a manifestare sia all’interno dell’azienda che nella Supply Chain.

Ritengo che quando si interviene in modo incisivo sull’assetto fisico ed organizzativo del magazzino sia opportuno coinvolgere nella giusta misura, che può variare da caso a caso, oltre alla logistica anche altre funzioni aziendali quali produzione, approvvigionameti, qualità, commerciale, etc. Le loro aspettative e i loro condizionamenti devono essere messi sul tavolo della discussione assieme alle necessità e alle proposte di miglioramento avanzate dalla logistica.

1. I costi di housing sono attinenti lo stoccaggio dei prodotti (ammortamento o affitto magazzino, consumi, guardinia, ammortamento scaffalature e così via)

2.I costi di handling riguardano le attività relative alla movimentazione dei prodotti (ricevimento e controllo, messa a dimora, rimpiazzi,preparazione degli ordini, imballaggio e così via)

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Il magazzino non deve essere interpretato solamente come una entità fisica (i locali dell’azienda in cui vengono stivate le merci) bensì come un importante segmento della catena di fornitura che è condizionato e condiziona le strategie e le operazioni aziendali.

Per esempio, quando tra le sofferenze di un magazzino viene evidenziata la mancanza di spazio, la risposta al problema non deve essere solamente individuata cercando di adottare tecnologie di stoccaggio/movimentazione più prestanti o provvedendo ad ampliare i locali ma anche valutando, per esempio, se:

• una diversa gestione delle scorte (migliorando, ad esempio, le modalità di effettuazione delle previsioni, velocizzando la rotazione dei prodotti, attivando relazioni collaborative con fornitori e così via) non possa produrre la diminuzione dei volumi della merce che devono essere stoccate

• un diverso rapporto con i clienti, basato ad esempio su politiche di consignment stock possa liberare degli spazi interni

• possono essere implementate attività di consegne dirette (dai fornitori o “in linea” con la produzione) o di cross docking affinché determinati prodotti riescano a by passare l’area di stock

• la riprogettazione degli imballaggi può migliorare l’efficienza di occupazione volumetrica delle Unità di Carico

Va inoltre tenuto presente che i confini del magazzino sono cambiati rispetto a quelli cui ci si riferiva tempo addietro; oggi il magazzino può anche trovarsi in parte all’esterno, e non solo come conseguenza di una scelta di outsourcing ma, e soprattutto, a seguito di politiche di approvvigionamento o di produzione che vedono impegnate nella gestione della Supply Chain altre aziende con le quali si è instaurato un rapporto di partnership.

Affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino senza allargare l’orizzonte di indagine dalla sfera prettamente fisica a quella organizzativa e gestionale risulta pertanto un approccio parziale, che produce quasi sempre risultati non ottimali.

Quanto più un progetto coinvolge diversi settori/funzioni, dentro e fuori l’azienda, tanto più diventa complesso e, di conseguenza, tanto più necessita di essere sviluppato con adeguati livelli di competenza; le aziende che intendono affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino dovrebbero sempre chiedersi, con modestia e senso critico, se dispongono al proprio interno di adeguate competenze professionali3 e di strumenti avanzati e specifici di progettazione in grado di realizzare in modo appropriato il processo di miglioramento del magazzino.

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Modalità, metodo e fasi per migliorare le prestazioni del magazzino

Possiamo identificare due modi, tra loro complementari, per migliorare prestazioni, efficienza e servizio dei nostri magazzini:

• attivare azioni di miglioramento continuo

• realizzare progetti di innovazione.

Nel primo caso, che deve essere sviluppato per avere successo con approccio “botton up”, si deve intervenire preliminarmente sulle Risorse Umane per generare un ambiente sensibile ad intercettare, ma soprattutto a risolvere, i piccoli problemi che si vengono inevitabilmente a generare nel corso delle attività quotidiane e a proporre soluzioni migliorative; tale attività, che deve essere sistematica e continua nel tempo, può essere facilitata se si gestiscono degli indicatori di prestazione (KPI) come ad esempio produttività, accuratezza, lead time.

Nel secondo caso, di approccio “top down”, la direzione aziendale deve prevedere e favorire degli interventi più radicali che possono andare dalla decisione di esternalizzare il magazzino a quella di investire in modo significativo sulla tecnologia per riorganizzare quello esistente o per realizzarne uno nuovo.

I modi per risolvere le necessità operative dei magazzini sono estremamente diversificati potendo avvalerci su un numero molto ampio di soluzioni tecnologiche, anche se, come abbiamo già detto, non si deve contare unicamente su quelle ma si devono prendere in attenta considerazione anche gli aspetti operativi e gestionali.

Dobbiamo però essere consapevoli che per affrontare processi radicali di innovazione non si può assolutamente fare a meno del contributo della tecnologia che, in ogni caso, può riguardare ambiti ed attività diverse del magazzino.

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3.Non è sufficiente essere, ad esempio, un bravo ingegnere per essere anche un buon progettista di magazzini: bisogna conoscere ed essere aggiornato su tutte le tecnologie (tradizionali, meccanizzate, automatiche, informatiche, etc.) che possono essere coinvolte nella progettazione ed avere al loro riguardo un approccio neutrale sapendo decidere quando conviene una soluzione o un’altra alternativa. Prima di affrontare il progetto sarà necessario rilevare e processare dati (conoscenze statistiche), valutare vincoli ambientali (conoscenze urbanistiche, sicurezza sul lavoro, sicurezza per la prevenzione incendi, relative ad impianti generali, etc.). Molte volte è opportuno che il “progettista” del magazzino sia un gruppo di lavoro multidisciplinare.

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Possiamo e dobbiamo prendere in esame, in modo parallelo ma integrato, sia strumenti, attrezzature, sistemi per la movimentazione fisica e lo stoccaggio delle merci sia sistemi di ICT (Information Comunication Technology) che permettono di sincronizzare i flussi delle informazioni con quello dei prodotti e di mettere in atto modalità operative efficienti ed accurate.

Appartengono alla prima categoria scaffalature, mezzi di movimentazione convenzionale (tipicamente i carrelli elevatori), mezzi di movimentazione e stoccaggio automatici (carrelli robotizzati, trasloelevatori di vario tipo, armadi automatici, caroselli orizzontali, shuttle, sorter, etc.), sistemi di movimentazione continua meccanizzati (trasportatori a rulli, a nastro, con decision point, etc.), attrezzature di “fine linea” (nastratrici, etichettatrici, reggitrici, filmatrici, sistemi di pesatura, sistemi di smistamento, etc.), mezzi di raccolta (pallet, contenitori, cassette) e di formazione delle Unità di Carico (pallettizzatori, robot antropomorfi e ad assi cartesiani, etc.).

Alla seconda categoria possiamo ascrivere i software di gestione operativa (WMS, Warehouse Management System, che possono essere un modulo dello ERP aziendale oppure dei prodotti specifici che con esso si integrano), i sistemi di identificazione automatica (con in testa il “vecchio” bar code ma con applicazioni che non devono trascurate le “nuove” tecniche RFID), i sistemi di comunicazione che pur basandosi su tecnologia radio frequenza possono prevedere l’uso di terminali portatili o l’impiego di sistemi di ricognizione vocale, pick to light e put to light.

Per i magazzini di grandi dimensioni si possono altresì prendere in considerazione software di Slotting Optimisation, di Labor Management e di Yard Management per un efficace pianificazione delle attività operative del magazzino e del piazzale automezzi.

Le soluzioni da adottare sono lungi dall’essere determinabili a priori in funzione, per esempio, del settore merceologico o della dimensione del magazzino; uno degli errori più frequenti che abbiamo riscontrato nella nostra ormai lunga esperienza di consulenti-progettirsti di magazzini è proprio quello connesso all’ansia di sapere come hanno risolto i problemi le aziende concorrenti.

Senza avere la presunzione di essere meglio degli altri e di rifuggere da qualsiasi esperienza altrui dobbiamo altresì essere consapevoli che le scelte fatte da altri, oltre ad essere state effettuate indietro nel tempo quando ad esempio alcune tecniche non erano presenti o non ancora competitive ed affidabili, possono essersi basate su dei presupposti, tattici e/o strategici, diversi da quelli della nostra azienda. In realtà sappiamo bene che molte volte è più facile appoggiarsi su soluzioni consolidate piuttosto che adottare soluzioni innovative, per le quali si possono individuare livelli superiori di rischio.

Ci si deve quindi mettere nell’idea che risposte sulla convenienza a realizzare un magazzino automatico o uno tradizionale od anche su temi più specifici come su quale tipo di attrezzature, macchine e sistemi utilizzare per stoccare e movimentare anche in magazzini tradizionali devono essere supportate da una

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analisi e da uno studio approfonditi; vale a dire da un progetto accurato, sviluppato senza preconcetti e condizionamenti di sorta.

Questo tipo di approccio richiede un investimento un po’ più alto nella fase di progettazione (che tra l’altro è quella largamente meno dispendiosa tra tutte le fasi di un intervento di riorganizzazione; in genere uno Studio può impegnare risorse economiche che valgono solamente qualche punto percentuale sulla totalità dell’investimento) che però si traduce in un vantaggio successivo misurabile, oltre che sul piano dei risultati operativi della realizzazione (diminuzione dei rischi di malfunzionamenti o, peggio ancora, di errori di fondo), anche con la diminuzione dell’ammontare degli investimenti complessivi e dei tempi di realizzazione, ripagando ampiamente il costo delle risorse impiegate, interne od esterne che siano all’azienda.

Dopo aver stabilito che affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino non significa solamente studiare il lay out più efficiente ma definire un piano operativo più esteso nell’ambito dell’azienda, proviamo a descrivere quale può essere il miglior percorso per produrre risultati “eccellenti”; ormai quelli “buoni” nel business moderno e altamente competitivo non sono più sufficienti.

Il metodo che suggeriamo e che descriveremo nei prossimi paragrafi ha una validità generale anche se i problemi di ogni azienda sono connotati da specificità a seguito delle quali i diversi step del progetto possono acquisire un’importanza diversa, sia in termini assoluti che relativi.

Le principali azioni da intraprendere, che a loro volta si articolano in specifiche attività, sono:

• valutare se si devono realizzare importanti azioni di miglioramento e definire in quale direzione si devono muovere determinandone le priorità di realizzazione (Audit); questa fase deve essere sviluppata con periodicità se si vuole che sia efficace altrimenti non si riescono ad intercettare con anticipo i problemi che, se si scoprono quando sono ormai evidenti e radicati, non rimane che subirli e poi risolverli con fatica.

• decidere come, con quali mezzi e a quali costi, procedere nelle azioni di miglioramento o di risoluzione dei problemi evidenti o in divenire (Studio di Fattibilità); questa fase consente di individuare un numero ristretto di soluzioni alternative che devono essere valutate sul piano dei costi/benefici e anche di altri fattori di natura qualitativa/strategica per individuare la migliore.Ogni soluzione che non è stata esaminata, non sarà generalmente più recuperabile in futuro (facilmente e/o a costi limitati), anche se si avrà la consapevolezzache sia la migliore.

• realizzare il progetto (Progetto Esecutivo e Project Management); dopo aver individuato la migliore soluzione è necessario fare in modo che i dettagli non mettano in crisi (come capita molte volte) la qualità, in termini di risultati, della realizzazione e che questa venga messa in esercizio rispettando il budget previsto e i tempi preventivati.

Ognuna di queste fasi è parimenti fondamentale e deve essere sviluppata secondo una metodologia opportunamente definita e testata.

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RISC

HI

TEMPO

COST

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TEMPO

SENZA ANALISI APPROFONDITA

CON STUDIO ACCURATO

INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO

LA CONDUZIONE DEL PROGETTO: RISCHI E COSTI

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LE FASI DELLA PROGETTAZIONE

L’AUDIT DEL MAGAZZINO

E’ l’attività per verificare le prestazioni, espresse a 360 gradi, dal magazzino e per individuare dove intervenire tempestivamente per eliminare le criticità

È importante conoscere bene la propria realtà per capire in modo oggettivo lo stato di efficienza del magazzino; non bisogna però basarsi su generiche impressioni e, soprattutto, non si deve attendere che le criticità diventino tanto evidenti e gravi da essere giudicate insopportabili ma è necessario effettuare periodicamente delle indagini sull’efficienza e su altre caratteristiche operative specifiche che possono condizionare la competitività aziendale a causa del malfunzionamento del magazzino.

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Per questo motivo si devono effettuare, in magazzino, con regolarità rilievi ed analisi qualitative e quantitative, in particolare è necessario esaminare:

• indicatori di prestazione (KPI)• processi• asset, strumenti e tecnologie• organizzazione e Risorse Umane• valori economici

Queste aree di indagine devono essere intese come strettamente correlate tra loro e ci sentiamo di affermare che non ce n’è una di più importante delle altre; sovente si pone maggiormente l’accento sugli indicatori di prestazione perché, una volta definiti, possono essere rilevati automaticamente e rappresentare un sistema molto pratico per effettuare dei controlli, seppure se non esaustivi e completi.

Indicatori di prestazione

I più significativi parametri quantitativi che si utilizzano per effettuare una valutazione tempestiva ed affidabile dello stato della propria logistica, e del magazzino in particolare, riguardano gli aspetti che più comunemente vanno in sofferenza causando disservizi e inefficienza, e in particolare:

• occupazione dello spazio (saturazione delle scaffalature e delle Unità di Carico); a questo proposito dobbiamo rilevare che parecchie volte ci si trova di fronte a magazzini “pieni di vuoto” a seguito di politiche di mappatura troppo semplificate, di dimensionamento dei vani scaffale e delle UdC non adeguate, di dimensionamento degli imballi inefficiente e così via

• produttività nelle diverse aree operative (dal ricevimento e controllo alla spedizione; in ogni caso è importante indagare soprattutto su quella relativa alla preparazione degli ordini che è l’attività che assorbe generalmente almeno la metà delle risorse umane in magazzino)

• velocità e puntualità dei tempi di risposta (soprattutto il “dock to stock” e quello relativo all’evasione degli ordini)

• accuratezza delle operazioni e della gestione (quanti errori lamentano i clienti? quali disallineamenti dell’inventario?)

• rotazione dei prodotti (con particolare attenzione alla ABC incrociata)

• livello di servizio, con enfasi sulla percentuale di mancanti (in righe, pezzi, valore), e sull’accuratezza delle prestazioni errori, danneggiamenti, etc.)

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Il rilievo di questi dati, se effettuato in modo sistematico, consente disporre di una prima indicazione dell’efficienza del magazzino e di controllarne il trend mettendo in evidenzia in modo tempestivo gli scostamenti che portano verso un’involuzione delle prestazioni o a una saturazione delle potenzialità.

I KPI rilevati possono essere utili per effettuare controlli nel tempo e vedere il loro trend, per paragonare le prestazioni con altri magazzini dell’azienda (se ne possiede), di

ricevere delle indicazioni da strutture o enti (società di consulenza logistica, associazioni di categorie, etc.) che possono effettuare un benchmark, anche se preliminare.

La possibilità di avere KPI affidabili e tempestivi delle attività è connessa alla disponibilità di un sistema di contabilità operativa snello, che non impegni molte risorse nei rilievi e nelle successive elaborazioni.

Esistono diversi modi per conseguire questo obiettivo:

• impiegare i dati gestiti dallo ERP aziendale

• utilizzare i dati e la capacità elaborativa del sistema dipartimentale del magazzino (WMS) • impiegare un avanzato sistema di reporting basato su un software di Business Intelligence

Senza dubbio la terza soluzione è quella migliore, soprattutto se al momento della sua implementazione si è tenuto conto delle prestazioni specifiche della logistica e del magazzino: in questo caso elaborando i valori opportunamente raccolti in un data warehouse è possibile impostare la rilevazione di alcuni indici di performance (KPI) significativi, ad esempio:

• posti occupati/posti disponibili, UdC intere/UdC incomplete presenti a scaffale, etc.,

• produttività per addetto (riferendosi all’”addetto medio” e non a specifiche persone): pallet movimentati/ora nella messa a dimora, colli prelevati/ora, righe prelevate/ora, etc.,

• indice di rotazione generale e per referenza, lead time di fornitura per referenza (fornitore), etc.,

• righe evase/righe ordinate, valore evaso/valore ordinato, tempo di consegna promesso/tempo di consegna effettivo (articolato per canale distributivo e tipologia di urgenza degli ordini), errori di consegna/numero di righe evase, errori di consegna/ordini consegnati, etc.

• righe evase o pezzi prelevati in relazione alla localizzazione in magazzino delle referenze (congruità della mappatura)

• quant’altro specifico per la logistica aziendale.

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I moderni strumenti di Business Intelligence ci permettono di “navigare” nei report e di poter essere quindi molto critici, e facilitati, nell’interpretazione dei dati. Se non è possibile avvalersi di un’efficiente struttura di rilevamento è decisamente opportuno effettuare periodicamente un rilievo e calcolo dei KPI, almeno per quelli più significativi, ricorrendo a strumenti più tradizionali. In questo caso le tecniche di rilievo sono molteplici e vanno dall’”analisi del lavoro” (con la tecnica Tempi e Metodi) alle rilevazioni casuali, dalla interpretazione di dati elaborati batch alla consultazione dei report standard; ci si dovrà accontentare di dati meno tempestivi e, qualche volta, un po’ meno affidabili.

Come abbiamo già accennato sarebbe estremamente interessante disporre di indici di confronto con ciò che accade in altre aziende (benchmark), in particolare se sono dello stesso settore merceologico; ciò permetterebbe di quantificare l’eventuale gap prestazionale (gap analysis) e di conseguenza di definire l’urgenza e l’entità delle azioni di miglioramento che devono essere intraprese. In verità la consuetudine al benchmarking non è molto diffusa in Italia (costi, riservatezza di dati, etc.) ed è quindi abbastanza difficile ottenere questi elementi di paragone se non si ricorre alla conoscenza di chi lavora da tempo, e in modo organizzato, nel settore; come gli specialisti delle società di consulenza logistica.

Analisi dei processi

L’audit non può limitarsi ad analizzare dei dati ma deve anche valutare i processi e verificare che vengano sviluppati senza che si effettuino operazioni che non forniscono valore aggiunto; deve anche indagare se le varie fasi operative possono costituire dei colli di bottiglia sia perché intrinsecamente poco coerenti sia perché innescano relazioni poco chiare, se non addirittura conflittuali, con altre funzioni aziendali o perché realizzate con strumenti non idonei. In pratica si deve realizzare quella che oggi chiamiamo la Value Stream Mappaing che si basa principalmente sul criterio che schematizziamo nella figura

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L’analisi deve essere effettuata dal ricevimento merci sino alle spedizioni valutando come sono effettuate tutte le attività. Se il processo, oltre ad essere valutato nelle sue attività (sequenze, congruità, etc.), viene anche misurato, soprattutto per quanto assorbe la risorsa tempo, si possono ottenere altri interessanti spunti di riflessione.

L’analisi del lavoro (ad esempio con la tecnica “tempi e metodi”) consente di mettere in relazione le prestazioni con situazioni specifiche (produttività nei momenti di punta, produttività rispetto alla dimensione dell’ordine, etc.) e conseguentemente poter rivedere i processi e la pianificazione del lavoro secondo schemi di maggiore interesse.

Asset, strumenti e tecnologie

Le prestazioni di un magazzino dipendono anche dagli asset disponibili, dalla loro adeguatezza funzionale e dal loro stato di efficienza operativa; facciamo qualche esempio:

• gli strumenti ITC coinvolti nella gestione delle operazioni devono rispondere ai più moderni requisiti di efficienza; per questo si deve verificare l’adeguatezza del WMS (Warehouse Management System) accertandosi che le procedure informatiche consentano le migliori performaces (ottimizzazione delle percorrenze, tempestività dei rimpiazzi, saturazione delle scaffalature, etc.) e appurare che la comunicazione e l’acquisizione delle informazioni avvenga nel modo più veloce, reattivo ed affidabile (RF, bar code, RFID, etc.)

• valutazione della saturazione degli strumenti in periodi di picco e in media (ad esempio quante ore ha lavorato il parco carrelli in generale e alcuni carrelli in particolare)

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• le scaffalature devono essere, per prima cosa, coerenti con i principi della sicurezza (attenzione alla congruità delle portate, alle parti danneggiate, alla presenza di protezioni anticaduta e anticollisione, alla rispondenza alle sollecitazioni sismiche, etc.), si deve accertare che le caratteristiche fisiche (dimensioni delle campate e passo dei ripiani, portata, etc.) siano in sintonia con le attuali necessità e non si generino sprechi di volume, si deve verificare la correttezza delle caratteristiche che possono condizionare l’ergonomia del lavoro (ad esempio l’altezza del primo piano se si effettuano delle attività di picking)

• i carrelli elevatori devono disporre di tutte le adeguate protezioni antinfortunistiche e avere un adeguato livello di efficienza per permettere la continuità delle prestazioni; in funzione del carico di lavoro è opportuno/conveniente prevedere un piano manutentivo pianificato

• i banchi di lavoro devono disporre di adeguate caratteristiche ergonomiche e gli strumenti che si utilizzano devono essere sempre ordinati ed efficienti

• i locali del magazzino devono essere ben illuminati, i pavimenti non devono presentare anomalie che possono rendere inefficiente e pericolosa l’operatività, le vie di fuga e i percorsi pedonali devono essere liberi da ogni ostacolo, etc. La pulizia dell’ambiente di lavoro è quasi sempre un buon indicatore essendo un chiaro sintomo di accuratezza e efficienza.

• il layout del magazzino, in tutte le sue aree funzionali, deve garantire la migliore efficienza di occupazione della superficie e la linearità, velocità e sicurezza del flusso delle merci

Organizzazione e Risorse Umane

L’audit affrontare tutti i temi, compresi quello della qualità e motivazione delle risorse umane; un magazzino con personale impreparato e/o poco motivato, principalmente quello nelle posizioni di vertice, difficilmente riuscirà ad esprimere prestazioni adeguate e soprattutto attivare soluzione innovative; restando su questo piano bisogna accertarsi della presenza di un chiaro organigramma e di job decription che individuino in modo esplicito le responsabilità e gli obbiettivi specifici di ogni funzione/addetto.

L’analisi delle procedure in essere consente di evidenziare la qualità delle strategie operative e di verificare se si mettono in atto azioni per il mantenimento e il miglioramento delle prestazioni (adeguamento della mappatura alle intensità di picking, adeguamento dimensionale delle UdC, revisione periodica delle strategie di prelievo, etc.)

Il costo del personale rappresenta quasi sempre la voce di costo più alta nella gestione dei magazzini, soprattutto quelli a basso contenuto di automazione.

Risulta quindi decisamente importante avere una chiara idea della saturazione del personale, sia in periodi di picco sia in media, dell’ammontare degli straordinari, dell’assenteismo e dell’ammontare delle ferie non godute.

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Flow Chart

In questo capitolo di indagine possiamo anche includere, seppure in modo non perfettamente ortodosso, le relazioni che possono condizionare l’efficienza del magazzino con i fornitori e i clienti per le attività rispettivamente di inbound e outbound.

La realizzazione di una filiera collaborativa è un esercizio spesso trascurato in quanto si pensa che le relazioni fornitore-cliente debbano essere sostanzialmente basate su regole che non prevedono azioni win-win ma solamente vantaggi o svantaggi a senso unico.

In verità molte volte esiste la possibilità di individuare delle modalità operative, sul piano della comunicazione delle informazioni, della formazione delle Unità di Carico, della pianificazione delle consegne, delle modalità di imballo e molto altro ancora che consentono significative semplificazioni e vantaggi per entrambi gli attori.

Possiamo inserire in questo paragrafo anche l’analisi relativa alla sicurezza e all’ergonomia delle operazioni di magazzino; oltre a un importante valore etico, che non deve essere messo in secondo piano per problemi di competitività, possiamo evidenziare che quasi sempre soluzioni ben studiate per sicurezza ed ergonomia garantiscono ottimi livelli di prestazione.

In molti magazzini, ovviamente quelli più allineati a situazioni di eccellenza, si tende ad esporre in bacheca il tempo intercorrente tra un infortunio e il successivo o il numero degli infortuni in un arco definito di tempo. Quasi sempre nei migliori casi il personale è maggiormente motivato a fare meglio.

Va da se che per una professionale analisi della situazione relativa alla sicurezza e alla ergonomia è consigliabile impiegare un Consulente con specifiche competenze, che non sono quelle del Consulente logistico che, in genere, può fornire dei pareri preliminari basati soprattutto sulle sue esperienze.

Valori economici

Per dare maggiore forza agli indicatori è opportuno costruire anche dei KPI che esprimano la prestazione in Euro; infatti a fronte di un valore prestazionale molto buono si potrebbe,di converso, avere un riscontro economico poco interessante; giusto per fare un esempio: la produttività al picking è molto buona ma il costo del personale è molto alto (si dispone di persone con elevata anzianità aziendale, si erano elargiti superminimi in tempi di “vacche grasse”, si evidenzia un alto tasso di assenteismo, etc.) e vanifica in parte gli sforzi effettuati per migliorare i processi o gli investimenti per nuove tecnologie; oppure, vedendo l’altro lato della medaglia, riscontro che gli sforzi fatti per il miglioramento mi hanno permesso di raggiungere livelli di costo allineati al mercato.

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La possibilità di poter conoscere il valore economico dei principali driver dei processi (ad esempio: €/pallet messo a dimora, €/collo prelevato, €/riga prelevata, etc.) permette di effettuare dei confronti con i valori analoghi che potrebbero offrire delle 3PL (Terze Parti Logistiche) per l’effettuazione del servizio e, non ultimo, di rapportare il costo di una determinata operazione al valore che si produce per l’azienda (fatturato o margine di contribuzione).

Se si conosce che una riga di prelievo vale, per ipotesi, 1,2 Euro allora si potrà suggerire al “commerciale” di pretendere dai clienti un valore minimo della riga da evadere affinché quella azione sia economicamente profittevole, sempre che il fattore servizio non prevalga su tutto. Ma almeno, in tale situazione, si conosce quanto costa quella componente del servizio!

Chi deve fare l’audit

Per quanto appena esposto, ma non solo, è preferibile che l’Analisi venga realizzata da una figura neutrale rispetto alla situazione in essere, che non deve difendere nessuna scelta effettuata nel passato od alcuna posizione in azienda; inoltre un Audit di magazzino ben fatto non può prescindere da un adeguato livello di professionalità nell’area specifica supportato da un buon livello di esperienza.

Se si opta per questo corretto approccio la soluzione migliore consiste nell’affidare l’audit ad una società di consulenza logistica che può impegnare diverse figure con profili professionali ed esperienze diversificate, seppure accumunate dal denominatore comune della logistica.

Si devono opportunamente coniugare competenze manageriali e tecniche per realizzare un’analisi completa ed esaustiva.

Molte volte le Società di consulenza dispongono di un proprio metodo per effettuare l’analisi e si avvalgono di strumenti guida già testati; in alcune circostanze, quando ad esempio l’audit è esteso a tutta la Supply Chain, si possono impiegare anche software o metodi specifici molto avanzati. A questo riguardo possiamo ricordare il metodo SCOR (Supply Chain Operations Reference) messo a punto dal Supply Chain Council, un’organizzazione no profit, indipendente, che opera su scala mondiale.

La realizzazione di un audit del magazzino richiede certamente qualche settimana di lavoro (intesa come tempo solare) e si conclude con un report che può tranquillizzare sullo stato dell’efficienza o, al contrario, evidenziare (unitamente ai punti di forza) una serie di punti di debolezza che inficiano il buon funzionamento del magazzino sotto esame.

Simco Consulting dispone di una esperienza che dura da oltre trenta anni di consulenza e dallo sviluppo di centinaia di progetti di magazzini di diversi settori merceologici, di differenti dimensioni e con livelli di tecnologia che vanno dai più tradizionali a quelli che

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impegnano il massimo dell’automazione.

Dopo aver diagnosticato quali sono le cause che pregiudicano le buone prestazioni del magazzino si deve intervenire a sanare la situazione; ma in che modo?

L’audit è in grado di individuare sicuramente le aree critiche e i livelli di priorità degli interventi che devono essere realizzati ma non è strettamente suo compito definire in che modo realizzarli, con quali tecnologie e con quali interventi sul piano organizzativo.

Questo è il compito di una fase successiva quella dello Studio di Fattibilità.

STUDIO DI FATTIBILITÀ

Il metodo

Per risolvere un problema si possono percorrere molte strade che presentano diversi risvolti sia sul piano dei risultati operativi ed economici sia a livello di altri fattori non secondari per l’attività aziendale; ciò vale anche per il magazzino e per questo motivo bisogna affrontare questa fase decisionale nel modo più appropriato, proprio perché gli effetti delle scelte hanno una ripercussione sull’andamento del business aziendale con un orizzonte riferibile quanto meno al medio periodo.

Lo strumento per affrontare nel modo ottimale questa fase dai delicati risvolti strategici è lo “Studio di Fattibilità” che deve essere sviluppato secondo un metodo corretto.

Per prima cosa si devono approcciare i problemi con professionalità e senza preconcetti o riferimenti che possano viziare i risultati del lavoro; può essere quindi opportuno avvalersi del supporto di una Società di consulenza che, oltre ad esprimere delle professionalità specifiche e comprovate, si pone in maniera neutrale nei confronti delle diverse funzioni aziendali e delle possibili soluzioni praticabili.

Va altresì specificato che “copiare” o ispirarsi pesantemente a soluzioni già praticate da altri, in genere competitor dello stesso settore, non garantisce la certezza dei risultati, anzi può essere fonte di grossi rischi proprio perché le soluzioni di magazzino sono

condizionate da molteplici fattori operativi e strategici che non sono necessariamente comuni ad aziende anche appartenenti allo stesso settore; la realizzazione di progetti in fotocopia è uno degli esercizi più facili ma con risultati molto a rischio.

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Per la realizzazione dello Studio di Fattibilità bisogna costituire un Gruppo di Lavoro del quale fanno parte i vari attori (dal Top Management agli operativi) che l’azienda committente deve mettere sul campo in relazione allo sviluppo delle varie attività e ai diversi momenti decisionali; la professionalità, la completezza e la motivazione del Team si riflettono naturalmente sulla qualità del Progetto. In ogni caso sia la Società di Consulenza sia il committente devono nominare rispettivamente un Capo Progetto.

Anche per la realizzazione di uno Studio di Fattibilità è consigliabile applicare un metodo sperimentato per non trascurare alcun aspetto importante e per ottenere risultati affidabili. Le fasi principali di uno Studio di Fattibilità sono evidenziate nello schema seguente.

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La perfetta conoscenza del problema da risolvere è uno dei requisiti più importanti: questa affermazione è meno scontata di quanto appaia essendomi capitati episodi, nella mia lunga esperienza professionale, decisamente sconcertanti.

Il problema da risolvere lo si definisce analizzando per prima cosa gli aspetti più generali e strategici per poi approfondire quelli strettamente più operativi e rilevando i processi, le necessità prestazionali e i valori numerici che li caratterizzano.

La ricerca e l’elaborazione dei dati

La qualità dei risultati di un progetto dipende quindi anche dalla qualità dei dati disponibili sui quali costruire le diverse ipotesi alternative di soluzione; i dati devono essere il più possibile completi ed articolati e devono riguardare principalmente le caratteristiche dei prodotti, i flussi in ingresso e, soprattutto, in uscita, le giacenze, il personale, le specifiche necessità dei clienti (interni o esterni che siano).

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Per quanto riguarda le giacenze è opportuno mettere in discussione le Unità di Carico che vengono impiegate in magazzino; molte volte la loro dimensione deriva da scelte effettuate, a ragion veduta, molto indietro nel tempo e trascinate “per inerzia” sino alla situazione presente dove potrebbero però manifestare delle inefficienze; ad esempio potrebbero risultare troppo grandi, o viceversa troppo piccole, rispetto ai nuovi standard di imballo o alle quantità che vengono prodotte con criteri di pianificazione, processi e con tecnologie molto diversi rispetto agli anni addietro.

Si può prendere, ad esempio in considerazione la possibilità di diversificare l’altezza o la tipologia delle UdC, soprattutto se si riscontrano delle importanti insaturazioni; l’analisi delle UdC è discretamente agevole se si dispone del volume e delle misure dei singoli cartoni, o oggetti, che vanno a formare il pallet o altri tipi di UdC (cassoni, cassette, gabbie, etc.) e se si dispone di un software che permette di studiare velocemente gli schemi ottimali di pallettizzazione.

Nel rilevare e analizzare i dati non si deve assolutamente cadere nell’errore di considerare i soli valori medi, che permettono di avere un’idea generale del problema, ma è necessario rilevare quei valori che consentono di quantificare l’importanza delle variazioni delle necessità (stock e traffico principalmente) relativamente a periodi di punta o andamenti stagionali.

L’analisi delle punte di flusso è particolarmente importante quando si prendono in considerazione soluzioni di handling automatico in quanto i vari sistemi, ad esempio i trasloelevatori, sono caratterizzati da una precisa capacità operativa che deve essere in grado di rispondere alle necessità in tutte le circostanze, o meglio, in tutte le circostanze che si è stabilito di soddisfare. Ad esempio, quasi sempre, si decide di limitare al 90°o al 95° percentile il rispetto delle prestazioni, in questo modo si limano alcune punte che possono essere anche superiori del 50% ed oltre del massimo del percentile di riferimento.Nelle situazioni più complesse suggeriamo di analizzare anche l’andamento dei flussi nell’arco della singola giornata.

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Altrettanto fondamentale è la conoscenza dell’importanza, relativa e assoluta, delle diverse referenze (aggregabili anche in famiglie o gruppi) per quanto riguarda i flussi e le giacenze; è noto infatti le referenze si distribuiscono, rispetto a diversi fenomeni, secondo un peso regolato dalla legge di Pareto (più nota come distribuzione ABC).

Oltre a questi dati fondamentali è necessario disporne di altri che, a seconda dei progetti, possono avere diversi livelli di importanza; non riusciamo, per problemi di spazio, ad affrontare in modo analitico tutti gli aspetti connessi con la “ricerca dati” di uno Studio di Fattibilità, possiamo però precisare che devono essere effettuati rilievi ed analisi per quanto concerne la forza lavoro e le relative produttività, le caratteristiche fisiche e gestionali dei prodotti e delle UdC, le rotazioni e le modalità di approvvigionamento, il profilo degli ordini e così via.

Per finire tale esplorazione si recepiranno la principali milestones aziendali riguardanti il progetto, possiamo ricordare tra le più importanti: criteri di ritorno degli investimenti, limiti del butget, apertura o preclusione a processi di outsourcing, orientamento all’automazione, definizione del concetto di flessibilità, e così via.

Un progetto di ristrutturazione o di rifacimento di un magazzino è finalizzato a soddisfare le necessità aziendali di medio termine; per questo motivo è importante effettuare uno sforzo previsionale per trasformare, mediante un’accurata proiezione (ad esempio a cinque anni) i dati relativi alla situazione attuale in “dati di progetto”.

Nell’effettuare tali previsioni dovranno essere valutati i trend di mercato, relativamente a volumi di stock e traffico, le nuove linee di prodotti e tutti gli elementi che possono concorrere a modificare le necessità operative di magazzino, ad esempio la possibilità che vengano attivati nuovi canali distributivi (Grande Distribuzione, e.commerce, etc.), che si introducano tecnologie o sistemi innovativi di produzione, che si modifichino le fonti di approvvigionamento (sono sempre più frequenti i casi di importazioni da Paesi dove il costo del lavoro è molto basso), che si intendano attivare tecnologie avanzate per il forecasting e la gestione delle scorte, che siano richiesti livelli di servizio diversi da quelli attuali (minori tempi di consegna, incidenza molto bassa di mancanti, maggiore ampiezza dell’assortimento etc.) e così via.

É buona norma consolidare in un documento i dati che stanno alla base dello sviluppo del progetto, al fine di innescare un processo critico in tutti i componenti del Gruppo di Lavoro ed evitare di procedere sulla base di elementi non corretti e condivisi.

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Lo sviluppo delle soluzioni

Da questo momento può iniziare la vera e propria attività di progettazione e quindi si possono sviluppare le soluzioni alternative del problema che, sulla base delle necessità funzionali e di servizio e valutando il peso dei vincoli aziendali interni ed esterni al progetto, definiranno, nell’ambito di criteri gestionali ed organizzativi eventualmente revisionati, i processi, le unità di carico e di movimentazione, il layout, i mezzi e le attrezzature di handling e di stoccaggio, i sistemi e i criteri di gestione operativa, gli interventi necessari alle strutture civili e agli impianti meccanici ed elettrici.

Questa fase è sicuramente la più cruciale ed è quella dove intervengono pesantemente nello Studio i Senior Consultant che, non solo mettono in campo la loro professionalità ed eseperianza, ma anche la loro capacità a proporre soluzioni innovative, talvolta che hanno il coraggio di andare anche al di fuori degli schemi abituali.

Ogni soluzione che non viene presa in considerazione inquesta fase sarà persa per sempre.

Il livello di definizione dello studio di fattibilità deve essere tale da individuare con precisione i contenuti organizzativi, funzionali, tecnologici ed economici delle soluzioni esaminate; dovrà però trascurare l’approfondimento di tutti quegli aspetti che non modificano in modo sostanziale l’analisi costi/benefici delle diverse soluzioni.

Lo Studio di Fattibilità deve permettere di individuare la soluzione tecnico organizzativa che meglio riesce a risolvere i problemi del magazzino, definendone la redditività e l’importo complessivo dell’investimento; per ogni alternativa si devono valutare vantaggi e svantaggi, quantificabili e non quantificabili, e adottare un criterio, tra i tanti, per il calcolo della redditività dell’investimento (NPV, PI, IRR, Payback method, ecc.).

La quantificazione dell’investimento è un’operazione delicata che deve individuare tutte le causali di costo (quelle di acquisto e quelle interne); il più delle volte si tende a sottostimare questa voce determinante nel bilancio tecnico/economico del progetto.

Tra le soluzioni da esaminare deve essere inclusa, se non viene rigettata per motivi di strategia aziendale, quella della terziarizzazione; non bisogna però sottovalutare l’impatto di questa scelta che, in alcune circostanze, seppure non irreversibile, delinea la politica logistica aziendale del medio/lungo termine.

Anche la terziarizzazione deve essere accuratamente progettata (si possono ipotizzare scenari piuttosto diversi) e non lasciata solamente alla discrezione della Terza Parte Logistica.

Un compito importante dello Studio di Fattibilità è anche quello di evidenziare i tempi della realizzazione del progetto che normalmente sono sempre sottovalutati.

Quando un magazzino viene ristrutturato in modo importante, e non siamo quindi in presenza di un realizzazione in un nuovo edificio, si devono studiare con attenzione le varie fasi di trasformazione per fare in modo che il progetto sia realmente realizzabile e lo sia generando i minori disservizi possibili.

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Sulla base degli elementi che caratterizzano le alternative la Direzione Aziendale decide come proseguire. Dopo che si è ottenuta la luce verde alla realizzazione, si deve affrontare con attenzione e professionalità anche la fase realizzativa che, come abbiamo già visto è composta da molti step in successione (talvolta con sovrapposizione parziale dei tempi), che devono essere sviluppati con sincronia e tempestività.

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La realizzazione del magazzino

Il Progetto di Dettaglio deve essere sviluppato per approfondire tutti quegli aspetti che durante lo Studio di Fattibilità sono stati (giustamente) affrontati in modo non esecutivo; cioè tutto ciò che non incide sulle logiche fondamentali di funzionamento e sull’analisi del ritorno dell’investimento ma che può, al momento della realizzazione, fare la differenza sulla qualità del progetto.

Per prima cosa è opportuno effettuare la verifica dei dati già utilizzati, soprattutto di quelli coinvolti nei punti di approfondimento; qualora il progetto di dettaglio dovesse partire dopo molto tempo dalla fine dello studio di fattibilità (ad esempio si è dovuto aspettare a lungo per ottenere la Concessione Edilizia o altri tipi di autorizzazioni) la verifica dei dati deve essere effettuata con più attenzione.

Di solito il Progetto di Dettaglio innesca una serie di cambiamenti, non sostanziali nella filosofia del sistema già definito in fattibilità, ma fondamentali per il funzionamento ottimale; in molti casi per meglio delineare questi perfezionamenti può essere di notevole aiuto la simulazione.

La simulazione dinamica è uno strumento molto potente che consente di verificare la corretta potenzialità dei mezzi e la congruità delle strategie di funzionamento sia nel caso di realizzazione di impianti automatici sia di magazzini tradizionali; si possono per esempio individuare eventuali colli di bottiglia, le cause di insaturazione di persone e mezzi, i tempi di attraversamento e, di conseguenza, dimensionare al meglio i mezzi e definire le procedure operative.

Questo strumento, già molto utilizzato negli Stati Uniti e nel Nord Europa, non è particolarmente diffuso in Italia dove viene impiegato prevalentemente solo nei casi di soluzioni complesse; sarebbe invece opportuno effettuare sempre questa verifica, anche per realizzazioni semplici; l’esperienza di Simco dimostra che tutte le volte che è stata realizzata una simulazione dinamica, il costo necessario per effettuarla si è sempre ampiamente ripagato.

Un’ulteriore importante attività che completa la fase del Progetto di Dettaglio consiste nella redazione delle specifiche tecniche e operative dei diversi equipment componenti il progetto, sistemi di material handling e di Information Comunication Technology;

ad esempio:

• gli User Requirement del software di gestione operativa (WMS) per definire le strategie di funzionamento per ingressi e uscite, le strategie allocative e l’organizzazione della mappa, l’ottimizzazione del display di picking, i valori che devono essere contenuti nelle anagrafiche dei data base, le interazioni che il WMS deve avere con il software gestionale dell’azienda e quant’altro si ritenga opportuno. É altresì necessario individuare i servizi ausiliari richiesti al software di gestione operativa, a livello di statistiche e di report, e stabilire se lo strumento deve effettuare la pianificazione e il monitoraggio del lavoro di magazzino.

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Il documento che si redige dovrà essere completato con la definizione delle interfacce operatore e dell’architettura hardware che si vuole adottare.

• le Specifiche Tecniche e i capitolati di appalto, per le componenti di materiali handling più importanti dal punto di vista della complessità funzionale e del costo, per richiedere a un set qualificato ed omogeneo di vendor le offerte e di conseguenza appaltare le forniture; con questo documento si definiscono preventivamente anche le modalità con cui si effettueranno i collaudi d’accettazione (FAT e SAT).

Questo metodo permette di acquistare sempre a prezzi molto interessanti in quanto i diversi competitor, che sono stati scelti in modo omogeneo in base alle loro qualificazioni, sono misurati prevalentemente per la loro proposta economica e per alcuni requisiti tecnici prestazionali/costruttivi essendo le prestazioni tecnico/funzionali perfettamente allineate sulla base del progetto esecutivo e dei requirement funzionali esplicitati dai Capitolati del progettista.

Processo di acquisto

Questa è una fase che in molti sottovalutano e che molte volte confondono, o fanno finta di confondere, con quella del progetto. In realtà alla base del processo di acquisto, oltre al progetto esecutivo, ci sono le Specifiche e i Capitolati Tecnici.

Talvolta per quanto concerne attrezzature o mezzi di secondaria importanza sotto il profilo economico e funzionale ci si può limitare alla redazione di “schede tecniche”.

La prima fase consiste nella stesura di una Vendor List; deve essere costituita da aziende calibrate dal punto di vista tecnico e finanziario all’impianto che si deve realizzare, in alcuni casi si ritiene interessante effettuare una fase formale di qualificazione ma molte volte, soprattutto quando il Progetto è seguito anche da una Società di consulenza logistica, ci si affida all’esperienza del Consulente e all’esame delle referenze.

In modo integrato alla fase appena descritta bisogna definire le modalità di fornitura, che possono rispondere a diversi schemi: si può optare per una soluzione “chiavi in mano” con supervisione del gruppo di lavoro oppure per una fornitura effettuata da più aziende, ognuna specializzata nella propria area; ad esempio sono quasi sempre diversi i fornitori dei mezzi di movimentazione da quelli delle scaffalature (anche se negli ultimi anni, sia in Itali sia in Europa, c’è un discreto numero di player che produce entrambi i componenti).

Nel caso di forniture separate è necessario che venga effettuata un’azione di coordinamento e di verifica più accurata; se ben gestita, questa seconda soluzione produce i migliori risultati sul piano funzionale e, soprattutto, economico.

I capitolati e le Specifiche Tecniche sono inviate ai fornitori accompagnate da schede che devono essere compilate sia con valori economici sia con le principali caratteristiche tecniche; successivamente si riceveranno le varie offerte che dovranno essere lette con estrema attenzione e tabulate. Questa operazione consente di allineare e confrontare le

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diverse proposte e di iniziare le trattative. Talvolta può capitare che qualche fornitore faccia delle proposte un po’ diverse da quanto richiesto in capitolato, soprattutto per aspetti non cruciali dell’impianto; il Gruppo di lavoro dovrà valutare le proposte e decidere se accettarle.

La trattativa economica rappresenta la fase conclusiva ma non è semplicissima in quanto oltre all’impianto specifico si devono convenzionare una serie di aspetti che non tutti i fornitori interpretano nella stessa maniera e nel modo richiesto: ci riferiamo in particolare alla definizione del periodo e delle modalità di garanzia, all’acquisto del pacchetto ricambi, alla frequenza e ai costi del programma di manutenzione, ai tempi di intervento, e così via.Una volta scelto il fornitore non resta che sottoscrivere il contratto e, se non esistono delle modalità aziendali già definite per le forniture di impianti o beni strumentali è bene coinvolgere uno Studio Legale per evitare situazioni penalizzanti in un malaugurato caso di contenzioso.

Gestione della realizzazione del progetto

Un ruolo importate in questa fase è svolto dal Project Manager; si deve raccordare sempre col gruppo do lavoro, deve provvedere alla supervisione di tutte le attività connesse con l’esecuzione dei lavori sino all’effettuazione dei collaudi e dovrà far ricorso a tutte le risorse professionali specialistiche necessarie per ottenere il migliore risultato.

Uno strumento che si deve necessariamente utilizzare è il Gantt, soprattutto nel caso di progetti lunghi, complessi e ricchi di attività, ovviamente la gestione dell’avanzamento dei lavori è maggiormente facilitata se si impiegano software specifici che consentono di creare i legami fra le attività, gestire i percorsi critici e così via.

Tra le attività di questa fase del progetto si deve prestare particolare attenzione a:

• controllo delle specifiche esecutive del WMS. In fase di progetto esecutivo si è redatto un documento di macroanalisi (seppure completo e approfondito); nella fase di realizzazione il fornitore deve produrre un documento di microanalisi, che deve essere approvato dal cliente, dove si evidenziano anche aspetti molto operativi come lo standard dei bar code, il layout delle stampe, lo schema delle videate delle stazioni di controllo e di lavoro

• controllo dei disegni esecutivi dei vari fornitori di impianti ed attrezzature; per questi ultimi devono essere effettuati controlli incrociati per evitare interferenze o problemi di compatibilità: trasloelevatori vs scaffalature, scaffalature vs impianti (elettrico, sprinkler, riscaldamento, etc.)

• expediting delle forniture, cioè il controllo sistematico che i diversi fornitori stiano rispettando i tempi di realizzazione concordati

• definizione della codifica delle scaffalature e dei principi guida della mappatura dei prodotti rispetto alle locazioni (questa fase è particolarmente importante per i magazzini non automatici)

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• collaudi di accettazione funzionali e prestazionali (FAT, presso lo stabilimento dei fornitore e SAT, in cantiere presso il cliente) secondo quanto definito nei capitolati.

• assistenza all’avviamento; questa fase è particolarmente delicata e deve essere gestita con cura. E’ opportuno realizzare un sistema di misurazione delle prestazioni per verificare la congruità dei risultati ottenuti con quelli attesi

• formazione del personale, soprattutto quando le soluzioni tecnologiche adottate sono abbastanza avanzate e ricche di contenuti informatici; oltre ai benefici specifici dell’addestramento consente di motivare maggiormente gli addetti operativi e conseguentemente disporre di persone preparate e non ostili ad affrontare il cambiamento che, come sappiamo, genera sempre delle resistenze.

• raccolta della documentazione tecnica e, in particolare, dei manuali di utilizzo e di manutenzione e dei disegni “as built” affinché sia possibile, nel tempo, disporre di una adeguata documentazione per eventuali trasformazioni o interventi di manutenzione straordinaria.

In questo modo, non solo avremo realizzato un magazzino che risolve i problemi della nostra azienda, ma anche una struttura in grado di raggiungere/mantenere condizioni operative di eccellenza secondo la logica del “miglioramento continuo”.