PRESENTAZIONE PROGETTO

25 LUGLIO 2014 ORE 16.30SALA SEARCH MUNICIPIO DI CAGLIARI

PROGRAMMA

Saluti InizialiMaria Grazia Vacca – Presidente PROEIS

Presentazioni

Riccardo Pinna Proeis: Chi siamo e Cosa Facciamo

Vania Statzu Il Progetto OPSA e il ruolo del benchmarking cittadino

Riccardo Piras Pianificazione strategica urbana:

Teoria, potenzialità ed esperienze

pratiche

Sara Frau Risultati: dati e strumenti per la Sardegna.

Dibattito – Interventi liberi dei partecipanti

Coordina: Elena Piseddu

Riccardo Pinna

PROEIS CHI SIAMO E COSA FACCIAMO

OSSERVATORIO PIANIFICAZIONE STRATEGICA AREE URBANE

CHI SIAMO

PROEIS - Promozione e Indagini Sociali - è un'associazione di promozione sociale che mira alla promozione della Sardegna attraverso la Ricerca Sociale e l'attività di valorizzazione delle tipicità locali.

I SOCI: Ricercatori specializzati nel campo della statistica sociale, dell’economia ambientale, della sociologia e della programmazione strategica.

Sostengono le attività dell’associazione ESPERTI DI MARKETING E COMUNICAZIONE sui media tradizionali e attraverso strumenti innovativi (Internet e Digital Content), capaci di rendere facilmente accessibili e dare visibilità a tutti i contenuti e i progetti realizzati.

COSA FACCIAMO

RIVISTA TRIMESTRALE ONLINE che contiene cinque Rubriche fisse, per rimanere sempre aggiornati sui temi centrali per lo sviluppo locale e la ricerca sociale.

1.Dati e Statistiche2.Territorio e Società3.Formazione e Lavoro4.Sanità e Politiche sociali5.Opportunità e Innovazione

In ogni numero sono previsti Focus e Approfondimenti su argomenti specifici, di massima rilevanza per lo sviluppo socio-economico locale, che sono frutto della collaborazione con ricercatori ed esperti del settore di riferimento.

I NOSTRI PROGETTI

IN FASE DI AVVIOIl Consumo di Alcolici tra i Giovani Sardi e le Giovani DonneStudiare e analizzare il fenomeno per veicolare una più approfondita conoscenza dei rischi, dei sintomi e degli effetti dell’alcolismo giovanile, in particolare di quello femminile;Creare un network di soggetti pubblici e privati, in grado di fornire ai rappresentanti della società civile e delle istituzioni indicazioni utili per la realizzazione di azioni più efficaci nel contrastare il fenomeno.

COME PARTECIPARE

DIVENTA SOCIOSe condividi i nostri interessi e vuoi partecipare attivamente ai nostri progetti, entra a far parte dell'Associazione come "Socio Volontario”.Diventerai membro di un'associazione giovane e dinamica, formata da professionisti ed esperti di diversi settori, disposti a collaborare per realizzare nuove idee e progetti nel settore della Ricerca Sociale e della Promozione territoriale, mettendo a disposizione il tuo tempo libero e la tue abilità personali per sviluppare le attività dell'Associazione.

PUBBLICA IL TUO CONTRIBUTO SULLA RIVISTASe vuoi pubblicare un articolo o un approfondimento sul prossimo numero della Rivista PROEIS, inviaci una bozza del tuo contributo.Il Comitato Scientifico della rivista valuterà il tuo lavoro e ti invierà una lettera di accettazione o una richiesta di revisione, alla quale potrai rispondere o decidere di ritirare la tua proposta.

PROPONI UN PROGETTO DA REALIZZARESe hai un’ idea progettuale nel campo della ricerca sociale o della promozione territoriale, e vuoi realizzarla insieme a noi, non esitare a contattarci.Siamo sempre alla ricerca di idee, spunti, e persone intraprendenti e motivate.

Vania Statzu

IL PROGETTO OPSA IL RUOLO DEL BENCHMARKING

CITTADINO

OSSERVATORIO PIANIFICAZIONE STRATEGICA AREE URBANE

Le città sono delle protagoniste in ambito economico e sociale che si sviluppano, operano e competono tra loro su una scala

territoriale sempre più ampia e in dimensioni differenti. Chi amministra una città non solo è responsabile

dell’organizzazione e gestione del territorio, ma deve anche curare l’immagine che viene proiettata all’esterno.

Si tratta in un certo qual modo di gestire un marchio, la cui quotazione è legata a vari aspetti: ambiti quali servizi, sistema

produttivo, educazione, turismo, sicurezza, svago, ambiente sono fondamentali sia per la qualità della vita dei residenti che per chi sceglie come meta di destinazione (per turismo, affari, lavoro o

studio) una città piuttosto che un’altra. Al concetto di vivibilità della città si affianca quindi quello

dell’attrattività.E l’attrattività si sposa con le politiche di marketing urbano

IL PROGETTO OPSA

I nuovi strumenti di ingegneria finanziaria cambiano il ruolo degli enti pubblici

La natura rimborsabile dei contributi presuppone la redditività degli interventi cofinanziati e questo è un

requisito necessario per assicurare la partecipazione di partner privati agli investimenti e ai partenariati pubblico

privati. Ciò significa che quanto più un ente pubblico si rivela un “investimento redditizio” tanto più sarà in grado

di ottenere i finanziamenti.

IL PROGETTO OPSA

Ma per poter essere ritenuti finanziariamente affidabili è necessario che gli investitori possano valutare la bontà

dell’investimento e del partner pubblico. In queste condizioni, il dotarsi di un piano strategico e

dimostrare di essere in grado di attuarlo giocano a favoredell'affidabilità e credibilità dell'amministrazione; il possedere

un tessuto demografico, sociale ed economico vitale rende attrattiva una municipalità favorendo l’investimento nell’ente

da parte del privato o in partnership con questo.

IL PROGETTO OPSA

Il progetto è propedeutico alla realizzazione dell’Osservatorio per la Pianificazione Strategica in

Aree Urbane, il quale è finalizzato a sopperire all’assenza di un centro studi permanente

focalizzato sulle particolari dinamiche socio-economiche e demografiche della Sardegna e sulle

conseguenti esigenze dal punto di vista dello sviluppo delle aree urbane.

IL PROGETTO OPSA

L’obiettivo generale del progetto consiste nella definizione di ambiti e strumenti di valutazione delle strategie di sviluppo urbano poste in atto da comuni o reti di comuni

ai fini di individuare dinamiche e buone pratiche che permettano uno sviluppo sostenibile e integrato.

Gli obiettivi specifici della ricerca sono:a) Definire gli strumenti per la valutazione della pianificazione strategica urbana;

b) Promuovere la conoscenza su ambiti e tematiche che si relazionano con lo sviluppo territoriale;

c) Sviluppare la coscienza civica e la promozione di un ruolo più attivo del cittadino nell’ambito della programmazione territoriale;

d) Proiettare la Pubblica Amministrazione verso un ruolo più attivo e concertato con gli attori della società civile e dotarla di strumenti di autovalutazione;

e) Fornire ai privati interessati a partnership pubblico-private indicazioni sullecaratteristiche rilevanti delle amministrazioni e sulle loro capacità di progettare e

portare a termine nel medio-lungo periodo.

IL PROGETTO OPSA

Il progetto prevede di avviare un’osservazione aggiornata della pianificazione strategica urbana in Sardegna, che

rappresenti un apporto allo studio del tema e allo stesso tempo un valido punto di riferimento in sede di

programmazione, realizzazione e valutazione dei processi di sviluppo urbano.

Attraverso lo studio della teoria e delle esperienze concrete di pianificazione strategica urbana ci si è

proposti di operare in chiave scientifico-divulgativa per promuovere la sensibilizzazione e il sostegno

all’applicazione di buone pratiche di pianificazione strategica nelle aree urbane.

IL PROGETTO OPSA

IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO

Per valutare l’affidabilità, la qualità e la capacità di risposta di una determinata città alle esigenze

sono stati costruiti tutta una serie di indici compositi di benchmarking cittadino con

caratteristiche e obiettivi differenti finalizzati a fornire una valutazione della capacità delle città

di pianificare e mettere in atto – e quindi di mostrarsi affidabili – strategie ed azioni di medio

e lungo periodo.

Luque e Munoz (2003) definiscono il benchmarking cittadino come il "sistema di

indicatori socioeconomici che costituiscono il "pannello di controllo" della fase di diagnosi

nel processo di pianificazione urbana strategica […] che permette che vengano raggiunti

elevati livelli di qualità nei servizi e nella gestione pubblica della città".

IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO

Boyko et al. (2012) nel loro lavoro descrivono le caratteristiche che un sistema di benchmarking dovrebbe avere per poter rendere effettiva la

valutazione: - una serie di indicatori sia generici che specifici per

area ed argomento che rifletta le attuali best practice per misurare le performance di

sostenibilità;- una lista di caratteristiche che descrivono i diversi

scenari futuri che derivano da una selezione di scenari futuri.

IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO

Da ciò deriva il set di strumenti da utilizzare ovvero l’insieme vasto di strategia, metodo o processo che

i decisori politici e gli stakeholder adottano per comprendere meglio le decisioni che dovranno

andare a prendere oggi e valutare la performance dei singoli indicatori utilizzati nei differenti scenari

futuri. Il set di strumenti, opportunamente testato e

validato, può essere applicato a tutte le situazioni e a scale diverse e può essere riveduto

sistematicamente.

IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO

L'esito di tali analisi è in genere un indicatore sintetico unico che fornisce una graduatoria delle città (ranking), basata sulle posizioni che le singole

città hanno ottenuto nei singoli indicatori o ambiti di analisi.Giffinger e Gudrun (2010) riportano tre elementi distintivi che devono

essere tenuti in considerazione per effettuare una comparazione eclassificazione tra le diverse graduatorie nelle quali le città compaiono:

- l'obiettivo di una graduatoria (scopo, target di riferimento, ambito spaziale, fattori auspicati e set di indicatori)

- la metodologia (modo di raccogliere e analizzare i dati, l'eventuale criterio di inclusione/esclusione di alcune città)

- la disseminazione (le modalità con le quali i risultati vengono valutati,

interpretati e presentati).

IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO

Taylor (2011) presenta una classificazione per tipologie: studi incentrati sugli aspetti economico

finanziari; orientati all'analisi della vivibilità; orientati alle performance; studi settoriali

I primi lavori di benchmarking nascono in ambito privato negli anni '70 e hanno un carattere

prettamente economico-finanziario. Allo stesso periodo risalgono i primi lavori che hanno come finalità la comparazione della qualità della vita in

diverse città.

IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO

Taylor (2011) presenta una classificazione per tipologie: studi incentrati sugli aspetti economico finanziari; orientati all'analisi della vivibilità; orientati alle performance; studi

settorialiI primi lavori di benchmarking nascono in ambito privato

negli anni '70 e hanno un carattere prettamente economico-finanziario. Allo stesso periodo risalgono i primi lavori che

hanno come finalità la comparazione della qualità della vita in diverse città.

Oggi prevalgono studi con interesse per l’innovazione tecnologica, l’ambiente/qualità della vita e le capacità di

rispondere alle esigenze degli investitori

IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO

Riccardo Piras

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

URBANA

TEORIA, POTENZIALITÀ ED ESPERIENZE

PRATICHE

OSSERVATORIO PIANIFICAZIONE STRATEGICA AREE URBANE

LA CITTÀ CHE CAMBIA

Città fordista Città postfordista

Crescente importanza della dimensione immateriale e della conoscenza nella produzione di valore. Sviluppo ed estensione delle tecnologie dell’informazione e delle info-strutture (automazione industriale, telematica, informatica). Contrazione dello spazio-tempo ed emersione dell’economia delle relazioni.

LA CITTÀ CHE CAMBIA

Dismissione aree industriali

Aree multifunzionali

Crescente velocità dei processi territoriali

Crescente complessità e varietà dei temi del governo urbano

DAL PIANO REGOLATORE AL PIANO STRATEGICO

Caratteristiche Pianificazione urbanistica tradizionale Pianificazione strategica

Strumento Piano regolatore Piano strategico

Carattere dellostrumento

Normativo-prescrittivo, obbligatorio per legge

Direttivo, volontaristico

Ottica ‘Di piano’ (produzione del documento di piano)

‘Di processo’ (avvio e gestione di un processo pianificatorio permanente)

Finalità Regolamentazione degli usi del territorio; imposizione di vincoli alle trasformazioni

Costruzione di una rete di attori per un processo di pianificazione continuo edefinizione di modelli di sviluppo locale durevoli nel tempo

Modello Centralistico, gerarchico-piramidale Reticolare

Costruzione delpiano

Tecnica, da parte del pianificatore per conto dell’autorità locale

Negoziata, da parte dell’insieme degli attori e dei soggetti coinvolti

Definizione degliobiettivi

‘Tecnica’, razionale e onnicomprensiva Negoziale, concertata, interdisciplinare

Approccio alladefinizione delleazioni

Settoriale (ogni tema o obiettivo di piano orienta un insieme di azioni)

Integrato (le azioni sono legate a più obiettivi e strategie e producono effetti in modo congiunto)

Aggiornamentodel piano

Tramite variante o nuovo piano regolatore Costante e retroattivo, sulla base dei risultati del monitoraggio degli effetti prodotti

PIANIFICAZIONE STRATEGICA: CARATTERISTICHE

• Crisi del modello di sviluppo e di coesione sociale.• Insicurezza e ambiguità riguardo le possibili forme di sviluppo a livello urbano e territoriale e bisogno di una missione o identità riconoscibile e condivisa in relazione a processi economici, sociali e istituzionali.• Crisi delle politiche di welfare o di governo del territorio.• Pluralità di poteri locali e competenze che determinano complessità e frammentazione decisionale.

Perchè un Piano Strategico?

1ª fase (organizzazione): definizione degli attori che prenderanno parte al processo di pianificazione. Vengono definiti gli strumenti e i canali di partecipazione.2ª fase (studio): si analizza la situazione della città e dell’area vasta. 3ª fase (visioning): alla luce del quadro delineato nella fase di studio, si definisce il progetto strategico, condiviso tra i vari attori partecipanti. Si definiscono obiettivi, linee strategiche e azioni da intraprendere. 4ª fase (implementazione): realizzazione e continuo processo di valutazione dei risultati e revisione, che assicura quindi la flessibilità necessaria per reagire efficacemente di fronte alle dinamiche socio-economiche e territoriali.

Le fasi della pianificazione strategica

Fattori critici di successo

• Presenza di un’amministrazione efficiente e di una leadership forte, capace di generare un’identità collettiva e una reale comunità di intenti tra i vari attori. • Effettività ed efficacia della partecipazione civica. I cittadini devono avere a disposizione gli strumenti e i canali istituzionali necessari per partecipare attivamente a tutte le fasi di pianificazione.• Capacità di limitazione dei gruppi d’interesse (banche, settore della costruzione, società immobiliari ecc.) affinchè gli interessi particolari non prevarichino quelli della comunità. • Efficienza della rete di coordinamento (orizzontale e verticale) tra diversi attori amministrativi.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA: AMBITI

Urbanistica (interventi strutturali di recupero o miglioramento e dotazione di servizi) Mobilità urbana e extraurbana (servizi di trasporto pubblico e infrastrutture) Economia e competitività (sviluppo dei settori produttivi, promozione della ricerca e innovazione tecnologica, attrazione degli investimenti, turismo) Coesione sociale e qualità della vita Formazione e capitale umano (sviluppo del sistema educativo e universitario, così come dei centri d’eccellenza per la ricerca) Promozione della cultura Ambiente Sviluppo della governance urbana e promozione dei processi partecipativi

Ramificazione delle strategie

Fonte: Primo Piano Strategico di Torino

PIANIFICAZIONE STRATEGICA: ESPERIENZE

BarcellonaEconomia della conoscenza e qualità della vita

1º Piano Strategico (1990): interventi infrastrutturali importanti per migliorare la mobilità e la comunicazione interna alla città e tra questa e il territorio regionale, nazionale, sino ad arrivare alla dimensione internazionale. 2º Piano Strategico (1994): internazionalizzazione dei settori produttivi locali attraverso il miglioramento del sistema educativo, la promozione dell’innovazione tecnologica e il rafforzamento dei legami tra formazione e tessuto produttivo.3º Piano Strategico (1999): mercato del lavoro, sviluppo del potenziale di capitale umano e promozione dell’occupabilità in nuovi settori ad alto tasso di conoscenza. 1º Piano Strategico Metropolitano (2003): produzione e attrazione di capitale umano d’eccellenza, attraverso lo sviluppo di settori ad alto valore aggiunto, una formazione universitaria d’eccellenza e il continuo innalzamento della qualità di vita.

Evento: Giochi Olimpici del 1992

Organo di massima rappresentanza del PMEB: Consiglio Generale (circa 320 membri tra istituzioni e amministrazioni pubbliche, associazioni e fondazioni, collegi professionali, imprese, sindacati e università).

La città ha visto crescere sensibilmente la sua visibilità a livello mondiale grazie alla dotazione infrastrutturale, il recupero dello spazio pubblico, la promozione della cultura e la creazione di spazi dedicati allo sviluppo dell'economia della conoscenza, che hanno determinato una spinta verso l'alto di termini attrattività, in ambito turistico così come per imprese e capitale umano di alto livello.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA: ESPERIENZE

TorinoDalla crisi alla diversificazione economicaDi fronte alla crisi del settore manifatturiero e dell'industria metalmeccanica in particolare, si è elaborato un progetto finalizzato al mantenimento della capacità di produrre ricchezza e innovazione attraverso la diversificazione del sistema produttivo dell'area metropolitana. Nel secondo piano strategico si è concentrata l’attenzione sul tema dell’economia della conoscenza.

GenovaRecupero del patrimonio e del rapporto città-mareVisione della città proiettata verso il turismo e la cultura, miglioramento dei servizi e affermazione dell'innovazione tecnologica. Centrale è il tema del recupero del rapporto città-mare: l'intervento sul Porto Antico determina la realizzazione del waterfront con servizi per il tempo libero ed il turismo. All'insegna del recupero del patrimonio e del miglioramento della vivibilità sono gli interventi di riqualificazione del centro storico, caratterizzato da degrado ambientale e architetturale, e con infrastrutture poco accessibili.

Campagna di marketing urbano finalizzata al recupero dell’attrattività turistica ed economica della città, promossa dalla insieme con altre 6 città della regione metropolitana, che annovera tra i suoi partners istituzioni pubbliche, aziende private, organizzazioni culturali e università.

AmsterdamCreazione del marchio e recupero dell’attrattività

..E IN SARDEGNA?

La Sardegna si caratterizza per una dinamica demografica costituita dallo spopolamento delle aree rurali e dei piccoli comuni dell’entroterra a favore delle aree urbane della costa, che spesso hanno una qualità di servizi e risorse strutturali piuttosto bassa. Urge dunque una strategia di sviluppo territoriale specifica, pensata alla luce della situazione sarda, all’insegna dell’equilibrio e non del conflitto tra aree urbane e rurali (Borelli 2010).

Piani strategici intercomunaliarea vasta comuni abitanti

Cagliari 16 413.133

Nuoro 11 71.699

Oristano 10 64.327

Sassari 7 217.802

Sulcis 16 79.684

Fonte: Regione Sardegna e ISTAT

Piani strategici comunaliabitant

i   

abitanti

Alghero 40.685     Quartucciu 12.947

Assemini 26.607 Sanluri 8.429

Capoterra 23.189 Sarroch 5.251

Carbonia 28.684 Sassari125.67

2

Castelsardo 5.751 Selargius 28.643

Decimomannu 7.954 Sennori 7.405

Elmas 9.064 Sestu 20.044

Iglesias 27.532 Settimo San Pietro 6.594

La Maddalena 10.884 Sinnai 16.852

Maracalagonis 7.592 Sorso 14.389

Monserrato 20.178 Stintino 1.521

Olbia 55.131 Tempio Pausania 13.973

Porto Torres 22.379 Tortolì 10.833

Pula 7.140 Villa San Pietro 2.060

Quartu Sant'Elena 69.443     Villacidro 14.232

Fonte: Regione Sardegna e Istat

Crescente consapevolezza, da parte delle amministrazioni pubbliche, dell’importanza di una programmazione di sviluppo territoriale multisettoriale e di lungo periodo. Linee di intervento della pianificazione strategica definite nell’ambito dei Piani Integrati di Sviluppo Urbano (PISU), strumento di sviluppo (socioeconomico, urbano e ambientale) integrato. Legati agli obiettivi contenuti nell'Asse V (Sviluppo Urbano) del POR FESR 2007-2013.

..E IN SARDEGNA?

A livello regionale, l’impatto dei piani strategici è piuttosto modesto.

Processo di pianificazione strategica incipiente e privo di un sistema di monitoraggio delle attività e dei risultati.

Scrivere il piano invece che pianificare. Sembra prevalere in generale la visione del disegno del piano strategico come un mezzo per arrivare ai vari finanziamenti, regionali e statali. La maggior parte delle amministrazioni ha considerato l'approvazione del piano strategico come obiettivo principale, un punto d'arrivo piuttosto che l'opportunità per l'avvio di nuovo processi di sviluppo.

Contrasti tra piccoli e grandi comuni. I primi si sono dimostrati scarsamente riluttanti verso la cooperazione strategica, così come poco inclini ad abbandonare la logica dell'assistenzialismo statale, mentre spesso il riproporsi di logiche accentratrici tende a fare convergere progetti e risorse secondo gli interessi dei centri urbani maggiori e/o del comune capoluogo.

L’assenza di continuità nella programmazione tra un'amministrazione municipale e la successiva ostacola lo sviluppo strategico nel medio-lungo periodo. Una linea comune e trasversale rispetto all'orientazione politica delle coalizioni che si succedono alla guida di una città è alla base di un’efficace pianificazione strategica.

Il carattere "strategico" del piano non può dipendere dal fatto che tale parola compaia nel titolo del documento, da dichiarazioni di intenzioni ad effetto o da proclami irrealistici e irrealizzabili.

IL PIANO STRATEGICO: ESERCIZIO DA RIPETERE

Reticolare MultidisciplinareDi lungo periodo ma flessibilePrivo di una teoria definita

L’elaborazione del piano come esercizio di governance, coscienza civica e democrazia, di programmazione e flessibilità, per pensare nuovi percorsi, immaginare nuovi scenari ed apprendere in itinere.

Uno strumento:

Altre esperienze

Dati

CONSIGLIO GENERALE

COMMISSIONE DELEGATA

COMMISSIONE DI PROSPETTIVA

COMMISSIONE DI STRATEGIA

UFFICIO DI COORDINAMENTO

Capacità organizzativa

Partecipazione e coscienza civica

Sara Frau

RISULTATI:

DATI E STRUMENTI PER LA SARDEGNA

OSSERVATORIO PIANIFICAZIONE STRATEGICA AREE URBANE

Dati

1. DEMOGRAFIA: dinamiche e struttura della popolazione residente

2. IMMIGRAZIONE: movimento e presenza degli stranieri nel territorio

3. INFRASTRUTTURE: disponibilità di strutture e servizi per i cittadini

4. SANITÀ: risorse e prestazioni indispensabili per salute degli abitanti

5. AMBIENTE: qualità e tutela dell’ambiente in cui vivono i cittadini

6. TURISMO: offerta e ricettività turistica del territorio

7. ECONOMIA: reddito, imprenditorialità e lavoro

8. NOPROFIT: consistenza e caratteristiche delle organizzazioni non profit

9. SVILUPPO: capacità di spesa e raggiungimento degli obiettivi di sviluppo

85INDICATORI

LIVELLO COMUNALEFONTI STATISTICHE UFFICIALI

Istat, Ministeri ecc..

RAPPORTI STATISTICIDimensione demografica

Estensione territoriale

Metodo

MAZZIOTTA PARETO(2010-2011)

SINTESI DEGLI INDICATORI Correttivo alla “Compensatività” della Media

Funzione di variabilità che penalizza i comuni con una distribuzione sbilanciata degli Indicatori semplici e dei Macro Indicatori nell’Indice Sintetico (variabilità orizzontale)

STANDARDIZZA

SINTETIZZA

Se è concorde

Se è discorde

9 Macro Indicatori

Indice Sintetico OPSA

Strumenti

DATA SETTutti i Dati verranno rilasciati in formato Open Data

per favorirne l’uso a scopo di ricerca e nei progetti di pianificazione strategica urbana

GRAFICIINTERATTIVI

Tutti i Risultati sono consultabili attraverso una serie di rappresentazioni grafiche interattive (FusionTable)

Mappe, Linee, Barre, Network ecc.

RAPPORTO DI RICERCA

Una prima Analisi dei Dati e dei Risultati è proposta all’interno del Rapporto di Ricerca OPSA che illustra il

Progetto, gli Strumenti e le Potenzialità

DISPONIBILI ONLINE SU WWW.PROEIS.ORG

Risultati: Indicatore OPSA

Risultati: Macro Indicatori OPSA

DEMOGRAFIA

IMMIGRAZIONE

ECONOMIA

TURISMO

AMBIENTE

NOPROFIT

SVILUPPO

SANITA’

INFRASTRUTTURE

Conclusioni

CRITICITA’ POTENZIALITA’

PIANIFICAZIONE E SVILUPPO

POSSIBILITA’ DI NETWORKING

RISORSETURISTICHE

AREE CRITICHE

DIFFERENZE TERRITORIALI

Grazie per l’attenzione!

www.proeis.org - info@proeis.org