ANALISI STRATEGICA DEI PROCESSI GESTIONALI A cura di...

ANALISI STRATEGICA

DEI PROCESSI GESTIONALI

A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli

Obiettivi della lezione

Tassonomia dei processi

Modellazione dei processi

Metodo di mappatura dei processi

2

2008-09- Gianmario Motta

Obiettivo della lezione

• La lezione precedente ha introdotto il modello CRASO dei processi gestionali (vedi a lato)

– C = Customer;

– R = Request;

– A = Activities

– S = Organizations

– O = Output

• Questa lezione ha l’obiettivo di illustrare metodi e modelli che rispondono alle domande:

– Quali sono i processi della impresa X ?

– Come possono essere descritti ad alto livello (analisi strategica) ?

• La individuazione dei processi delle imprese è detta “mappatura”

A1A3

A4

A2

Request Output

Business Process

Customer

S 1 S 2 S 3

3


Obiettivo della lezione - continua

• La mappatura dei processi si basa su vari

elementi complementari

1. Modello: rappresentazione del processo

(p.e. strutture descritte da alberi di

specializzazione e scomposizione, come

quello a lato)

2. Metodo: passi per modellare

3. Contenuti e/o schemi di dominio, che danno

agli analisti una tassonomia dei processi

Radice

Nodo 1 Nodo … Nodo N

Foglia 1 Foglia … Foglia N

2. Metodo (esempio)

1. Mappatura globale

2. Individuare il perimetro della mappatura

3. Raccogliere informazioni sui processi

4. Modellare i processi

1. Modello dei processi: esempio di

gerarchia

3. Dominio: tassonomia

4


Obiettivo della lezione - continua

• Obiettivo di questa lezione

1. Modello: struttura dei processi

2. Metodo: raccolta e modellazione dei

processi

3. Contenuti e/o schemi di dominio: riferimenti

– Catena del valore di Porter

– Modelli di Industry SCOR, TM, altri

– Best practices

Radice

Nodo 1 Nodo … Nodo N

Foglia 1 Foglia … Foglia N

2. Metodo (esempio)





1. Modello : esempio di rappresentazione

3. Dominio: contenuti

ANALISI STRATEGICA







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Tassonomia = classificazione

Le superclassi di processi

Processi

primari

“verticali”

tipici di

ciascun

settore di

attività

Processi di

supportoProcessi direzionali

Esempio:

•Pianificazione strategica

•Budgeting e controllo

Bassa variabilità fra i settori

Esempio:

•Contabilità

•Gestione Risorse Umane

•Servizi Generali

•IT

Bassa variabilità fra i settoriEsempio:

•Produzione

•Vendita

Alta variabilità fra i settori

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Tassonomia: incident

• Processi di una sw house o di una società di consulenza

• Processi di un Comune

• Processi di una Azienda Automobilistica (cfr. la dispensa della lezione 1)

• Processi di una azienda di Distribuzione

• Processi di una struttura IT di una azienda

8


Tassonomia = classificazione

Le tassonomie: tipologieTassonomie generiche: Porter ecc.

Tassonomie di settore: SCOR ecc-

KB delle società di consulenza: esempio

Tassonomie di settore: e-Government

9


Logistica

in Uscita

Produzione

Marketing

Distribuzione

Attività Infrastrutturali

Gestione Risorse Umane

Sviluppo Tecnologie

Approvvigionamenti

Logistica

in

Entrata

Se2rvizi Post

Vendita

Tassonomia: Value Chain di Porter

Processi di supporto – orizzontali ed invarianti

in quasi tutti i settori industriali

Processi primari – specifici di ogni settore

industriale

Il modello di Porter nasce per le aziende

manifatturiere (p.e. automobilistiche)

La successione dei processi primari

rappresenta le fasi di creazione del valore

da parte di una fabbrica.

10


Tassonomia: e-Government

• I sistemi e-Gov sono articolati in

segmenti corrispondenti agli

eventi della vita dei cittadini e

delle imprese

• Evento della vita = momento, fase

od attività nella vita del cittadino o

impresa (p.e. “possedere un

immobile”).

• Ogni evento della vita è erogato da

un processo ed include n servizi

• Ogni servizio corrisponde a

funzionalità utente (= casi d’uso).

11


Tassonomia :

società di consulenza e tassonomie commerciali

• Le società di consulenza

sviluppano e mantengono mappe di

processi molto articolate

• Tali mappe strutturano la

esperienza raccolta in molti

progetti e sono finalizzate a fornire

uno schema predefinito alla analisi

dei requisiti informativi in progetti

ERP, CRM e simili

• A tali schemi (privati) possono

essere assimilati metodologie

commerciali come ARIS

Tassonomie di settore: SCOR ecc-

KB delle società di consulenza: esempio

AR

IS h

ou

se

Tassonomia: SCOR

Introduzione alla Supply Chain

Il modello

I livelli di analisi

13


Supply Chain: definizione

• Una Supply Chain è un insieme di facility connesse da vie di trasporto

– Due tipologie di facility: produzione e stoccaggio

– Diverse modalità di trasporto (treno, strada, aereo, …)

• Principali tipologie:

– SC diadica (due nodi)

– Catena di aziende (tre o piùaziende)

– Rete di aziende (supply network)

• La supply chain si può estendere dal produttore di

materia prima al consumatore

• Un insieme di facility appartenenti alla stessa

organizzazione costituiscono una internal supply

chain (supply chain intra-organizzativa)

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Supply chain : tipologia di flussi

Materie prime

Work in process

Prodotto finito

Make to Stock

Assemble to Order

Make to Order

Purchase to Order /

Engineer to Order

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Supply Chain Council (SCC)

• Il modello Supply Chain Operations Reference (SCOR) è stato sviluppato dal Supply-Chain Council (SCC), un’associazione indipendente, no profit i cui membriappartengono ad aziende e organizzazioni interessate all’applicazione di sistemi e tecniche all’avanguardia di supply chain management (www.supply-chain.org)

• Il SCC nasce nel 1996 da Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e AMR Research

• Oggi include circa 750 membri distribuiti in tutto il mondo, i quali sono per la maggior parte industrie ma anche fornitori IT, implementatori, università e organizzazioni governative

• L’80% delle aziende della lista Fortune 500 è membro di SCC e usa il modello SCOR (dato 2002)

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Il modello /1

• Il modello SCOR descrive i processi gestionali volti al soddisfacimento della domanda del cliente

• SCOR identifica cinque processi principali:

1. Plan: con riferimento ad un dato orizzonte temporale, il processo di Plan sviluppa le linee di azione volte all’acquisizione delle risorse necessarie

2. Source: negoziazione, approvvigionamento, ricevimento di materiali, prodotti e servizi

3. Make: realizzazione di prodotti attraverso miscelazione, separazione, lavorazione meccanica, trasformazioni chimiche

4. Deliver: consegna di prodotti finiti

5. Return: resa di materiali

• SCOR identifica anche processi Enable, volti alla preparazione, archiviazione, gestione delle informazioni

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Il modello /2

• I cinque processi principali possono descrivere supply chain di diversa complessità, dalla supply chain che coincide la singola azienda a casi complessi (supply chain a rete con molti livelli e molti attori per livello)

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Il modello: utilizzo

• Tre fasi sequenziali:

1. Disegno dello stato ”as is” del processo e definizione della

configurazione “to be” desiderata

2. Quantificazione delle prestazioni operative di aziende simili

e definizione di target prestazionali in base ai risultati dei

“best in class”

3. Identificazione delle “pratiche” gestionali e delle soluzioni

software caratterizzanti le esperienze “best in class”

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Il modello: livelli di rappresentazione

Return

Livello Schema Note

Top Level

Il livello 1 elenca le categorie di processoPLANSOURCEMAKEDELIVERRETURN

Source Make Deliver

Plan1

Configuration

Level

2

Process Element

Level

Il livello 3 identifica processi elementari. Ogni processo elementare viene poi descritto in termini di:• le informazioni I/O• le metriche di performance• le best practice, ove possibile• i tool di supporto

3

P1.1Identify, Prioritize, and

Aggregate Supply-Chain Requirements

P1.2Identify, Assess, and Aggregate

Supply-Chain Requirements

P1.3Balance Production Resources

with Supply-Chain Requirements

P1.4Establish and

CommunicateSupply-Chain Plans

Return

Il livello2 segmenta le categorie in ragione della tipologia di flusso SCM :MTS - Make to stockATO - Assemble to orderMTO - Make to orderETO - Engineer to order

20


Il modello: quarto livello

• Il quarto livello sarà sviluppato usando una estensione UML

• La nostra analisi di quarto livello ha lo scopo di individuare attività elementari e a partire da queste individuare casi d’uso

A questo livello le aziende implementano

specifiche pratiche di supply-chain

management allo scopo di raggiungere il

vantaggio competitivo adattandosi alle mutate

condizioni del business

Implementation

Level

4

P1.1Identify, Prioritize, and

Aggregate Supply-Chain

Requirements

P1.2Identify, Assess, and


Requirements

P1.3Balance Production

Resources with Supply-Chain

Requirements

P1.4Establish and

Communicate

Supply-Chain Plans

21


SCOR: descrizione Top level

• Nel primo livello si trovano i cinque processi fondamentali: Plan, Source,

Make, Deliver, Return

• Il processo Return è distinto in:

– Source Return: comprende tutti i processi di Return che collegano

l’organizzazione al fornitore (ad es. Resi di materia prima)

– Deliver Return: comprende tutti i processi di Return che collegano

l’organizzazione con i clienti (ad es. Ricevimento di prodotti resi da cliente)

Deliver Return

Source Make Deliver

Plan

Source Return

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SCOR: descrizione Top level

• A questo livello si definisce il perimetro della modellazione: quali fornitori e quali

clienti considerare, quali processi fondamentali associare a ciascuno di essi

• La figura esemplifica una Supply-Chain con due fornitori, due clienti (distributori e

mercato finale) e i clienti industriali dei distributori

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SCOR: Descrizione Configuration level /1

• Ai processi definiti a livello superiore

si associa una categoria Make-to-

Stock, Make-to-Order, Engineer-to-

Order

• I processi di secondo livello rientrano

quindi fra le combinazioni elencate qui

di seguito

• Tre categorie di Make:

– M1: Make-to-Stock

– M2: Make-to-Order

– M3: Engineer-to-Order

• Quattro categorie di Deliver:

– D1: Deliver Stocked Product

– D2: Deliver Make-to-Order Product

– D3: Deliver Engineer-to-Order Product

– D4: Deliver Retail Product

• Tre categorie di Source Return e tre di

Deliver Return:

– R1: Return Defective Product

– R2: Return MRO Product (MRO:

Maintenance, Repair and Overhaul)

– R3: Return Excess Product

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SCOR: Descrizione Configuration level /2

– Otto categorie di Enable, ciascuna delle quali è associabile a ciascuno deicinque processi fondamentali (si indica con X il processo generico):

• EX1: Definizione e gestione di regole

• EX2: Definizione delle performance

• EX3: Gestione di dati

• EX4: Gestione delle scorte

• EX5: Gestione delle disponibilità di capitale

• EX6: Gestione dei trasporti

• EX7: Gestione della configurazione della Supply-Chain

• EX8: Gestione del rispetto delle normative

– Due categorie di Enable specifiche di processo:

• EP9: Verifica dei Financials

• ES9: Accordi con i fornitori

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SCOR: Descrizione Process element level

• A ciascuna categoria di processo è

associata una rappresentazione che

identifica i processi elementari, le

rispettive relazioni, gli input e gli

output

• Ad ogni processo elementare è

associata una tabella che ne

descrive gli attributi

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SCOR: descrizione del terzo livello:

flusso dei processi

• P1: Plan Supply Chain

•SSupply Chain Plans

(P2.1, P3.1, P4.1) (Customer)

Balance Supply-Chain

Resources with Supply-

Chain Requirements

Establish and

Communicate Supply-

Chain Plans

P1.3 P1.4

Identify, Prioritize, and

Aggregate Supply-

Chain Requirements

P1.1

P1.2

Identify, Assess, and


Resources

(P2.4) Sourcing Plans

(P3.4) Product MAKE Plans

(P4.4) Delivery Plans

(EP.3) Planning Data

(EP.5, EP.6) Projected Internal and External Production Capacity

(EP.5, EP.6) Revised Capital Plan

(EP.5, EP.6) Outsource Plan

(EP.8) Regulatory Requirements

(Customer) Inventory

(EP.1) Planning Decision Policies

(EP.2) Supply Chain Performance Improvement Plan

(EP.4) Inventory Strategy

(Customer) Customer Requirements

(D1.3, D1.10) Order Backlog, Shipments

(EP.3) Planning Data

(EP.9) Revised Aggregate Forecast and

Projections, Revised Business Assumptions

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SCOR: Descrizione standard del terzo livello

28


SCOR: Descrizione standard del terzo livello :

identificazione del processo

• Il dominio dei processi è identificato da una lettera :– P: Plan

– S: Source

– M: Make

– D: Deliver

– R: Return

• Il prefisso E connota un processo come Enable (p.e. ES è un processo Source di tipo Enable).

• Il livello gerarchico dei processi è identificato dai suffissi : – la mancanza di suffisso identifica i processi di primo livello (p.e.D);

– un suffisso identifica i processi di secondo livello (p.e. D1, P2),

– due suffissi identificano i processi di terzo livello (p.e. D1.2, P2.1)

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SCOR: Descrizione standard del terzo livello: metriche

di prestazione

• Le prestazioni dei processi sono descritte da metriche

1. Affidabilità

2. Flessibilità

3. Reattività

4. Costi

5. Efficienza nella gestione degli asset aziendali

• Alle performance sono associati indicatori (Metric)

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SCOR: Descrizione standard del terzo livello : le best

practice

• Il modello associa ad ogni processo un elenco (non necessariamente esaustivo) di best practice

• Le best practice sono pratiche rilevate sui migliori concorrenti

– Esempio: per il processo di Plan, una best practice è la totale integrazione di dati e informazioni lungo la supply-chain

• A ciascuna best practice è associato un elenco di caratteristiche, generalmente di tipo tecnologico

– Esempio: l’integrazione di dati e informazioni è abilitata dai sistemi ERP

ANALISI STRATEGICA







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Modellazione : il concetto di modello

• I modelli di progettazione sono linguaggi, con cui sono descritti schemi di sistemi e processo

– Un grafo descrive lo schema procedurale di processi.

– Un linguaggio di programmazione descrive lo schema di un programma.

• I modelli producono in output schemi a partire da input .

• M = {L, S, IL, IM}

– L = tipi astratti

– S = costrutti astratti

– IL = interpretazioni associate ai tipi astratti L

– IM = interpretazioni associate a ogni costrutto astratto IM

Percezioni, Idee …

Modello

Schemi

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Modelli di progettazione :

progettazione dei processi gestionali

Modellazione della struttura Modellazione del flusso

0

50

100

Modellazione integrataModellazione prestazioni

34


Modelli di progettazione : sistemi informativi

Requisiti di

Presentazione

Requisiti

ProcessiRequisiti Dati

Progetto

Presentazione

Modello

Processi Modello Dati

Tecnologie GUI

Tecnologie programmazio

ne (OO ecc.)

Tecnologie

Dati (DBMS relazionali,

OLAP ecc.)

Presentazione Processi Dati

Requisiti

Concettuale

Implementazione

La

progettazione

usa molteplici

modelli a

seconda

dell’obiettivo

35


Modelli di progettazione : progettazione processi

gestionali verso progettazione sistemi informativi

La

progettazione

dei processi

precede la

progettazione

dei sistemi

Requisiti di Presentazione

Requisiti Processi

Requisiti Dati

Progetto Presentazione

Modello Processi

Modello Dati

Tecnologie

GUI

Tecnologie

programmazione (OO ecc.)

Tecnologie Dati (DBMS

relazionali, OLAP ecc.)

Presentazione Processi Dati

Requisiti

Concettuale

Implementazione

36


Modellazione dei processi gestionali

La vista strutturale (1/5)

• La mappatura dei processi usa

viste strutturali

• La vista strutturale modella il

processo gestionale come un albero

– La radice dell’albero è il

macroprocesso

– Le foglie dell’albero sono il livello

di scomposizione più granulare

• La mappatura arriva tipicamente al

livello del processo / fase

• Una scomposizione spinta può

arrivare sino al livello della

attività elementari

t

• Una attività elementare è FARTO

cioè omogenea rispetto a

– Frequenza

– Attore

– Regole

– Tecnologie usate

– Output

37



La vista strutturale (2/5)

• Una vista strutturale è sviluppata con due primitive fondamentali :

– Scomposizione : Il processo Ai è composto da Ai1, Ai2, Ai3

• P.e. Il prelievo Bancomat include identificazione e prelievo contante

– Specializzazione: Il processo Ai può essere Aa o Ab

• P.e. Il prelievo Bancomat può essere per International Customer o Local Customer

Ai

Ai2Ai1 Ai3

Decomposition

A

AbAa

Specialization

38



La vista strutturale (3/5):esempio completo

39



La vista strutturale (4/5): scomposizione (IS-PART-

OF)

• In generale:

– La scomposizione divide un

elemento in parti

– La scomposizione continua sino a

quando l’analista ha raggiunto le

attività elementari

• Nella mappatura dei processi

aziendali:

– L’analista identifica un processo

gestionale

– L’analista continua nella

scomposizione sino a quando

raggiunge il livello delle fasi

40



La vista strutturale (5/5):Specializzazione (IS-A)

• In generale:

– Nella specializzazione un tipo èscomposto in sotto-tipi

– La specializzazione continua finchél’analista è in grado di identificare sotto-tipi

• Nella mappatura dei processi aziendali:

– L’analista identifica un processo gestionale

– L’analista identifica le possibili specializzazioni

– Le specializzazioni di un dati tipo si distinguono reciprocamente almeno per una proprietà o componente

ANALISI STRATEGICA







42


Schema

gerarchico

Introduzione : che è una buona mappatura?

• Contenuto:– Mappe di impresa (schemi, mappe,

griglie, lische di pesce)

– Mappe di processo: • Schemi grafici

• Liste indentate

– Commento in linguaggio naturale

• Completezza: – Include tutti i processi di un perimetro

predefinito

– Scompone i processi sino ai processi elementari

• Correttezza :– Condivisione da parte della azienda

– Utilizzo dovunque possibile di modelli di riferimento settoriali

Mappa di

impresa

Mappa di

processo:

elenco

indentato Mappa di

processo

(grafica)

Commenti in

linguaggio

naturale

Schema di

documentazione della

mappatura

43


Passi della mappatura: sintesi

Tecniche di analisi dei

processi (scomposizione +

specializzazione)

Tecniche di

documentazione

Mappa generale

del processo

Schemi del

processo

Commenti

Documentazione di

analisi

Schema di

riferimento scelto

Strutturare le

informazioni raccolte

in una mappa

completa dei processi

4. Modellare i

processi

Interviste

Osservazione diretta

Focus Group

Analisi di documenti

Documentazione

di analisi

Schema dei processi

scelti

Analizzare i processi a

livello strategico

3. Raccogliere

informazioni

sui processi

---Processi sceltiSchema sceltoSelezionare il

perimetro della analisi

2. Individuare

il perimetro

della

mappatura

Ricerca su internet, ricerca

bibliografica

Schema

personalizzato

Schemi intersettoriali

e/o settoriali e/o best

practice

Scegliere lo schema di

riferimento per la

mappatura

1. Mappatura

globale

Tecniche chiaveOutputInputObiettivo Passo

44



Predisposizione delle

condizioni produttive

Attivitàdi

Front Office

Attività di Back Office

Attivitàdi

procacciamento della

clientela

Servizi after Sales



Sviluppo Tecnologie

Comunicazione Interna & Esterna

Value Chain classica (Porter)

Utilities

Logistica

in Uscita

Produzione

Marketing

Distribuzione



Sviluppo Tecnologie

Approvvigionamenti

Logistica

in

Entrata

Se2rvizi Post

Vendita

• La mappatura globale produce

uno schema appunto globale

dei processi di un perimetro

predefinito (p.e. tutta la

impresa)

• In generale l’analista

personalizza mappe note, p.e.

Porter o SCOR per il settore

industriale

• Possibili fonti: Testi cartacei,

Ricerche su internet

45


1. Mappatura globale: mappa intersettoriale (American

Productivity & Quality Centre - International Benchmarking

Clearinghouse)

1. Comprensione dei mercati e dei

consumatori

2. Sviluppo vision e strategia

3. Sviluppo prodotti e servizi

8. Gestione informazioni

9. Sviluppo/gestione risorse umane

10. Gestione risorse fisiche e finanziarie

4. Marketing e vendite

5. Produzione e consegna (imprese

manifatturiere)

6. Produzione e consegna (servizi)

7. Fatturazione e servizi al cliente

11. Realizzazione di programmi per la

tutela ambientale

12. Gestione relazioni esterne

13. Gestione miglioramento e

cambiamento

46


1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American


Clearinghouse)

• 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori– 1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti

– 1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti

– 1.3 Monitoraggio dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti

• 2. Sviluppo vision e strategia– 2.1 Monitoraggio dell’ambiente esterno

– 2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa

– 2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit

– 2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi

• 3. Sviluppo prodotti e servizi– 3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione

– 3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi

– 3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti

– 3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi

– 3.5 Ingegnerizzazione

– 3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi

• 4. Marketing e vendite– 4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti

– 4.2 Elaborazione ordini

• 5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere– 5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie

– 5.2 Conversione degli input in prodotti finiti

– 5.3 Consegne prodotti

– 5.4 Gestione processi produttivi e consegne

• 6. Produzione e consegna per imprese di servizi– 6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie

– 6.2 Sviluppo delle capacità del personale

– 6.3 Erogazione servizi

– 6.4 Assicurare la qualità del servizio

• 7. Fatturazione e servizi al cliente– 7.1 Fatturazione ai clienti

– 7.2 Fornitura servizi post vendita

– 7.3 Gestione richieste/problemi clienti

• 8. Gestione informazioni– 8.1 Gestione sistema informativo

– 8.2 Valutazione e monitoraggio della soddisfazione delle esigenze informative

• 9. Sviluppo/gestione risorse umane– 9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane

– 9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti

– 9.3 Gestione training

– 9.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione

– 9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro

– 9.6 Riallocazione del personale

47


1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American


Clearinghouse)

12. Gestione relazioni esterne12.1 Comunicazioni con gli stakeholder

12.2 Gestione relazioni con il governo

12.3 Gestione relazioni con i creditori

12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni

12.5 Gestione rapporti con gli amministratori

12.6 Sviluppo relazioni con la comunità

12.7 Gestione problemi legali

13. Gestione miglioramento e cambiamento13.1 Monitoraggio delle performance aziendali

13.2 Realizzazione test di qualità

13.3 Benchmarking

13.4 Realizzazione di process improvement

13.5 Gestione cambiamenti

10. Gestione risorse fisiche e finanziarie10.1 Gestione risorse finanziarie

10.2 Elaborazione transazioni finanziarie e contabili

10.3 Gestione informazioni

10.4 Realizzazione verifiche interne

10.5 Gestione tasse

10.6 Gestione risorse fisiche

11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale11.1 Formulazione di strategie ambientali

11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti

11.3 Educazione del personale

11.4 Realizzazione di programmi di prevenzione dell’inquinamento

11.5 Gestione interventi di bonifica

11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze

11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica

11.8 Gestione problemi ambientali

11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali

11.10 Monitoraggio dell’avanzamento dei programmi ambientali

48


1. Mappatura globale: best practices

• Molte società di consulenza hanno mappe di processi pre-

definite costruite sulla base di best-practice internazionali

• La mappatura avviene per passi:

– Individuazione della mappa globale di settore

– Selezione dei processi caratteristici dell’azienda e loro scomposizione

Top-Down

– Dettaglio dei processi individuati

49


1. Mappatura globale: best practices:

esempio Università

Manage Payroll(MP)

Process Accounting

Transactions (AC-020)

Perform Grant Accounting

(AC-030)

Perform Project Accounting (AC-040)

Perform Asset Accounting

(AC-050)

Perform Allocations (AC-060)

Manage General Ledger (AC-010)

Perform Closing

(AC-070)

Gather and Analyze Financial Data (AC-080)

Perform Internal and

External Auditing

(AC-090)

Administer Payroll (MP-020)

Manage Compensation and Benefits

(MC)

Recruit and Develop Faculty

Staff (RD)

Manage Compensation and Classification

(MC-010)

Maintain Benefits and

Enrollment (MC- 020)

Administer Open Enrollment (MC-030)

Administer Flexible Spending Accounts (FSA)

(MC-040)

Administer Insured Benefit Claims (MC-050)

Manage Pension

Administration (MC-060)

Manage University

Positions (RD-010)

Manage Faculty Staff Recruitment

(RD-020)

Manage New Hire

Integration (RD-030)

Manage Faculty/Staff

Rewards System

(RD-040)

Perform Faculty / Staff Data

Administration (HR-020)

Manage Labor and

Employee Relations (HR-030 )

Monitor Faculty/Staff Health

and Safety (HR-040)

Manage Employee Separation (HR-050 )

Establish and Implement

HR Programs / Policies (HR-010)

Manage HR Policies and Procedures

(HR)

Collect Time and

Attendance (MP-010)

Manage Accounting and Financial Data

(AC)

Manage Employee

Satisfaction (RD-050)

Manage Faculty/Staff

Career Development Planning (RD-060)

Develop and Train

Faculty/Staff (RD-080)

Infrastructure Processes (1/2)

Fonte: Deloitte

Sotto-Processi

Macro Processi

50



esempio Università

Manage

Faculty

Events (ME)

Track Tenure Information

(ME-010)

Perform Faculty Tenure Evaluation (ME-020)

Manage Tenure Grievance

Review Process (ME-050)

Manage Tenure Mediation

(ME-030)

Manage Tenure Appeal

Process (ME-050)

Manage Cash & Investments

(CI)

Manage Financial Policies, Procedures and

Compliance (CI-010)

Manage

Capital

Projects (CP)

Determine Capital and

Expense Projects (CP-010)

Analyze Project Feasibility

(CP-030)

Obtain Project Approval

(CP-040)

Define and Analyze Projects Requirements (CP-050)

Develop Detailed Project Plan (CP-060)

Manage Capital and

Risk (CR)

Manage Financial Risk (CR-010)

Manage Liquidity

(CR-020)

Manage Risk (CR-040)

Prioritize Projects

(CP-020)

Manage Project Budgets

and Funding (CP-070)

Manage Project Execution

(CP-080)

Manage Capital Structure

(CR-030)

Develop and Manage

Budgets (MB)

Prepare Budgets (MB-010)

Review, Approve and Adopt

the Budgets (MB-020)

Revise Budgets (MB-040)

Monitor, Measure and

Evaluate Budget

Performance (MB-030)

Manage Year-end Budget Processing

(MB-040)

Infrastructure Processes (1/2)

Fonte: Deloitte

Sotto-Processi

Macro Processi

51


Manage University Services (U)

Manage Curriculum (C)

Manage Student

Information (S)

Manage Enrollment

(E)

Promote and Develop the University

(D)

Mange University

Relations E-020)

Manage Alumni Relations E-030)

Develop University

Strategy E-040)

Plan for University

Services (U-010)

Provide Essential

Services (U-020)

Provide Auxiliary

Services (U-030)

Coordinate Student

Organizations (U-040)

Manage Athletics (U-

050)

Mange Public Relations E-010)

Plan Course Offerings

(C-010)

Evaluate Course Offerings (C-020)

Maintain Student

Accounts Receivable (S-020)

Register Students

(S-030)

Process Grades (S-040)

Audit Degree (B 050)

Maintain Student

Records (S-010)

Maintain Transcript

Data (S-060)

Prospect for Students

(E-020)

Award Financial Aid (E-030)

Conduct Orientation

(E-040)

Plan Enrollment ((E-

010)

Admit and Enroll Students (E-050)

Manage Grants (G)

Identify and Prioritize

Research Projects (G-010)

Review and Approve

Research Projects (G-020)

Submit Proposal (G-

030)

Award Negotiation (G-040)

Develop Career

Organizations (U-060)


esempio UniversitàOperational Processes

Fonte: Deloitte

Sotto-Processi

Macro Processi

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• Il metodo diverso a seconda della finalità della analisi

– Analisi strategica globale

• Mappatura completa di tutti i processi di una impresa

• La mappa è usata per

– formulare la strategia IT

– formulare la strategia organizzativa

– fondare una azienda

– Progetto strategico: sono mappati solo i processi chiave per una data iniziativa

p.e.:

• Lancio di un nuovo prodotto,

• Fusioni, acquisizioni

– Audit & Reengineering : è analizzato a fondo un dato processo

• Evidenza di scarsa competitività: p.e. distribuzione lenta rispetto alla concorrenza

• Evidenza di scarsa qualità: prodotto rifiutato dal mercato

• Evidenza di costi eccessivi: assistenza post vendita troppo costosa

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Fonti e tecniche

• Analisi di documenti

– Documenti aziendali

• Organigramma aziendale

• Manuale qualità

• Documenti, procedure

– Studi e riviste di settore

– Casi Harvard e Bocconi

– Internet (siti di aziende del settore)

– Standard di settore :

• SCOR

• TMN

• Altri

• Analisi sul campo

– Intervista agli stakeholder

• Process owner

• Attori del processo (raccolta

informazioni e commenti)

• Clienti del processo (valutazione

prodotti processo)

– Osservazione diretta

– Focus group

– Analisi conversazioni

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• Osservazione diretta

– Quale ruolo? (observer, observer as participant, participant as observer)

– Non essere intrusivi

– Instaurare fiducia

– Registrare le osservazioni e le impressioni

• Focus group

– Interviste a più attori contemporaneamente: stimolano il dibattito, il confronto, la convergenza verso una visione univoca

– Attenzione alla selezione dei partecipanti!

– Livello di strutturazione

– Gestione della discussione

• Analisi conversazioni

3. Raccogliere informazioni sui processi:

Fonti e tecniche

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Livelli di scomposizione dei processi (1/2)

• La analisi dei processi procede per

successivi livelli convenzionalmente

noti come

– Macroprocesso

– Processo

– Fase

– Attività

• La mappatura si ferma tipicamente al

livello del processo/fase

Gestione

acquistoCiclo fornitore

Logistica

in entrata

MACROPROCESSO :

Approvvigionamento

Definizione

fabbisogno

� Scuting fornitori

�Gestione gara

�Selezione fornitore

�Emissione ordine

FASI

� RIchiesta d’offerta

�Raccolta offerte

�Chiusura gara

�Valutazione offerte

ATTIVITA’

PROCESSI

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• La mappatura

richiede l’analisi

delle varianti

• I processi sono

distinti in base al loro

contenuto

Gestione acquistomateriali diretti

Gestione acquistoMRO

VARIANTI DI PROCESSO

Gestione

acquistoCiclo fornitore

Logistica

in entrata

MACROPROCESSO :

Approvvigionamento

Definizione

fabbisogno

PROCESSI


Livelli di scomposizione dei processi (2/2)

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4. Modellare i processi: Caso Utility/1

Generazione

Importazione

TrasmissioneApprovvigionamento Distribuzione Vendita

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Generazione

Importazione

TrasmissioneApprovvigionamento Distribuzione

4. Modellare i processi: Caso Utility /2

Vendita

Focus su ServiceProvisioning

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• Esempio di scheda processo di attivazione contratto

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4. Modellare i processi:

Caso PETROLIO SPA – descrizione

• L’azienda PETROLIO SPA opera nel settore nella raffinazione e vendita carburanti su tutto il territorio italiano, tramite una rete di punti vendita (distributori).

• L’area Costruzione e Manutenzione di PETROLIO SPA coordina le attività di manutenzione dei punti vendita gestite da un network di fornitori, tra cui la ditta RIPARAZIONI Srl.

• Ciascuna ditta sottoscrive con PETROLIO SPA tanti contratti quante sono le tipologie di manutenzione effettuata (elettromeccanica-elettronica, manutenzione GPL, Car-Wash, Estintori, Depuratori, Verniciatura impianti)

• Dal contratto di manutenzione elettro-meccanica si evince quali sono le attività corrisposte con interventi a forfait (fatturati a canone annuo sul numero di punti vendita di competenza) e quali sono le attività corrisposte con interventi extra-forfait (fatturati a consuntivo sulla base degli interventi effettuati)

• Gli SLA definiti in un contratto specifico variano in funzione della tipologia di intervento: su chiamata d’emergenza, su chiamata ordinaria, programmati annuali

• I circa 2000 punti vendita sono ripartiti in classi di appartenenza che ne determinano il livello di servizio contrattuale

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Estrazione & Approvvigionamento MP

Raffinazione Distribuzione & Vendita

Gestione e Pianificazione Ordini

Costruzione e Manutenzione PV

Gestione Flotte per Consegne a PV

Costruzione PV

Manutenzione Ordinaria PV

Manutenzione Straordinaria PV

Gestione Carte Fedeltà

Contatto

Cliente

Assegnazione

e Schedulazion

e

Uscita

Tecnico

Esecuzione

Intervento

Chiusura RdS e Tracking

Magazzino

e Logistica

Consuntivazione e

Fatturazione

4. Modellare i processi:

Caso PETROLIO SPA – gerarchia dei processi

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4. Modellare i processi: punti chiave

• Definire il grado di dettaglio

– Scomposizione sequenziale (o per disaggregazione): macroprocessi,

processi, fasi, attività, operazioni

– Scomposizione per specificazione (o specializzazione): oggetto del

processo

– Concetto di “gerarchie”

• Definizione elementi chiave

• Rappresentazione

– Scelta del linguaggio di rappresentazione

– Definizione dell’architettura

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4. Modellare i processi: Esercizio CR

• La CR, fondata negli anni Cinquanta, progetta, produce e vende rubinetti ed ha 185 dipendenti. L’unico stabilimento, che è stato recentemente raddoppiato, occupa circa 40.000 metri quadrati ed opera con un ciclo integrato, cha inizia con la fusione del pane di ottone e termina con la spedizione del kit di rubinetti finiti.

• I ricavi 2002 sono state 32 M di € con circa 300.000 pezzi venduti. CR esporta il 90% della produzione in 53 paesi (45% in Europa e 55% extra Europa) ed è certificata ISO 9002.

• La Direzione Commerciale conta circa 15 addetti e comprende Vendite Italia, responsabili della rete Italia, che opera con 30 grossisti, rivenditori e distributori, e Vendite Estero, che include Europa, Extra Europa, Promozione Vendite Estero, e che opera attraverso rappresentanti. La gestione degli ordini dei clienti è svolta da un ufficio Gestione Ordini, che dipende direttamente dalla Direzione Commerciale.

• I macroprocessi della CR includono Sviluppo Prodotto, Industrializzazione, Approvvigionamenti, Produzione, Gestione Cliente, Distribuzione, Sviluppo delle Tecnologie, Gestione Amministrativa.

• Gli ordini annui sono circa 3.000 con tipologia molto varia. I rivenditori Italia ed Europa fanno ordini spot di poche decine di pezzi; il mercato USA ordina lotti di migliaia di pezzi con programmi mensili con consegne frazionate. La fabbrica lavora anche su ordini a stock, basati sulle previsioni di vendita fatte dalla Direzione Commerciale e concordate con la Direzione Produzione.

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• Il macroprocesso gestione cliente comprende i processi gestione degli ordini, spedizione del materiale e customer care. Il processo di gestione degli ordini comprende le attività di previsione delle vendite, programmazione della produzione, gestione degli ordini.

• Gli ordini arrivavano via mail, fax o telefono. Gli impiegati digitano i dati su un modulo web e fanno alcune verifiche formali. Il responsabile del Commerciale approva le condizioni di prezzo, pagamento e consegna.

• Gli ordini sono spediti alla Direzione Produzione (al piano di sotto) che verifica la fattibilità di produrre per la data di consegna indicata controllando sia lo stock di semiprodotti sia il programma operativo in corso.

• L’ufficio Gestione Ordini manda la Conferma d’Ordine al Cliente che può accettare o non accettare. In caso affermativo, è aperta la bolla di produzione, che è inviata alla Direzione Produzione ed al servizio Movimentazione Merci che comunica le modalitàdi spedizione e consegna al cliente.

• Fra il lancio in produzione ed il versamento del lotto alle spedizioni, è monitorato l’avanzamento dell’ordine e sono gestiti cancellazioni e modifiche (circa il 20%); rintracciare l’ordine non è facile, poiché tutta la documentazione è cartacea. L’ordine è rintracciato a mano, in base alla esperienza, con una rapida indagine da reparto a reparto.

• Il versamento del lotto al magazzino spedizioni lancia le attività di chiusura dell’ordine.

4. Modellare i processi: Esercizio CR

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FLUSSO PRODUZIONE

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FLUSSO PRODUZIONE

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Review questions

1. Concetti & definizioni• Che sono i processi primari, direzionali, di supporto?

• I processi primari differiscono di settore in settore : esemplificare e spiegare

• Come concretamente l’analista può documentarsi sui processi primari?

• Che sono le attività elementari?

2. Metodo• La mappatura procede top down (dalla mappa aziendale dei processi alle

attività): disegnare un procedimento bottom-up (dalle attività alla mappa dei processi)

• Che è intende per specializzazione? Che è la generalizzazione?

• Dare esempi di specializzazione e di generalizzazione

• Che è la scomposizione? Che cosa è la aggregazione?

• Dare esempi di specializzazione combinata con scomposizione

ANALISI STRATEGICA DEI PROCESSI GESTIONALI A cura di...

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