ANALISI STRATEGICA
DEI PROCESSI GESTIONALI
A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli
Obiettivi della lezione
Tassonomia dei processi
Modellazione dei processi
Metodo di mappatura dei processi
2
2008-09- Gianmario Motta
Obiettivo della lezione
• La lezione precedente ha introdotto il modello CRASO dei processi gestionali (vedi a lato)
– C = Customer;
– R = Request;
– A = Activities
– S = Organizations
– O = Output
• Questa lezione ha l’obiettivo di illustrare metodi e modelli che rispondono alle domande:
– Quali sono i processi della impresa X ?
– Come possono essere descritti ad alto livello (analisi strategica) ?
• La individuazione dei processi delle imprese è detta “mappatura”
A1A3
A4
A2
Request Output
Business Process
Customer
S 1 S 2 S 3
3
2008-09- Gianmario Motta
Obiettivo della lezione - continua
• La mappatura dei processi si basa su vari
elementi complementari
1. Modello: rappresentazione del processo
(p.e. strutture descritte da alberi di
specializzazione e scomposizione, come
quello a lato)
2. Metodo: passi per modellare
3. Contenuti e/o schemi di dominio, che danno
agli analisti una tassonomia dei processi
Radice
Nodo 1 Nodo … Nodo N
Foglia 1 Foglia … Foglia N
2. Metodo (esempio)
1. Mappatura globale
2. Individuare il perimetro della mappatura
3. Raccogliere informazioni sui processi
4. Modellare i processi
1. Modello dei processi: esempio di
gerarchia
3. Dominio: tassonomia
4
2008-09- Gianmario Motta
Obiettivo della lezione - continua
• Obiettivo di questa lezione
1. Modello: struttura dei processi
2. Metodo: raccolta e modellazione dei
processi
3. Contenuti e/o schemi di dominio: riferimenti
– Catena del valore di Porter
– Modelli di Industry SCOR, TM, altri
– Best practices
Radice
Nodo 1 Nodo … Nodo N
Foglia 1 Foglia … Foglia N
2. Metodo (esempio)
1. Mappatura globale
2. Individuare il perimetro della mappatura
3. Raccogliere informazioni sui processi
4. Modellare i processi
1. Modello : esempio di rappresentazione
3. Dominio: contenuti
ANALISI STRATEGICA
DEI PROCESSI GESTIONALI
A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli
Obiettivi della lezione
Tassonomia dei processi
Modellazione dei processi
Metodo di mappatura dei processi
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2008-09- Gianmario Motta
Tassonomia = classificazione
Le superclassi di processi
Processi
primari
“verticali”
tipici di
ciascun
settore di
attività
Processi di
supportoProcessi direzionali
Esempio:
•Pianificazione strategica
•Budgeting e controllo
Bassa variabilità fra i settori
Esempio:
•Contabilità
•Gestione Risorse Umane
•Servizi Generali
•IT
Bassa variabilità fra i settoriEsempio:
•Produzione
•Vendita
Alta variabilità fra i settori
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2008-09- Gianmario Motta
Tassonomia: incident
• Processi di una sw house o di una società di consulenza
• Processi di un Comune
• Processi di una Azienda Automobilistica (cfr. la dispensa della lezione 1)
• Processi di una azienda di Distribuzione
• Processi di una struttura IT di una azienda
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2008-09- Gianmario Motta
Tassonomia = classificazione
Le tassonomie: tipologieTassonomie generiche: Porter ecc.
Tassonomie di settore: SCOR ecc-
KB delle società di consulenza: esempio
Tassonomie di settore: e-Government
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2008-09- Gianmario Motta
Logistica
in Uscita
Produzione
Marketing
Distribuzione
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane
Sviluppo Tecnologie
Approvvigionamenti
Logistica
in
Entrata
Se2rvizi Post
Vendita
Tassonomia: Value Chain di Porter
Processi di supporto – orizzontali ed invarianti
in quasi tutti i settori industriali
Processi primari – specifici di ogni settore
industriale
Il modello di Porter nasce per le aziende
manifatturiere (p.e. automobilistiche)
La successione dei processi primari
rappresenta le fasi di creazione del valore
da parte di una fabbrica.
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2008-09- Gianmario Motta
Tassonomia: e-Government
• I sistemi e-Gov sono articolati in
segmenti corrispondenti agli
eventi della vita dei cittadini e
delle imprese
• Evento della vita = momento, fase
od attività nella vita del cittadino o
impresa (p.e. “possedere un
immobile”).
• Ogni evento della vita è erogato da
un processo ed include n servizi
• Ogni servizio corrisponde a
funzionalità utente (= casi d’uso).
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2008-09- Gianmario Motta
Tassonomia :
società di consulenza e tassonomie commerciali
• Le società di consulenza
sviluppano e mantengono mappe di
processi molto articolate
• Tali mappe strutturano la
esperienza raccolta in molti
progetti e sono finalizzate a fornire
uno schema predefinito alla analisi
dei requisiti informativi in progetti
ERP, CRM e simili
• A tali schemi (privati) possono
essere assimilati metodologie
commerciali come ARIS
Tassonomie di settore: SCOR ecc-
KB delle società di consulenza: esempio
AR
IS h
ou
se
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2008-09- Gianmario Motta
Supply Chain: definizione
• Una Supply Chain è un insieme di facility connesse da vie di trasporto
– Due tipologie di facility: produzione e stoccaggio
– Diverse modalità di trasporto (treno, strada, aereo, …)
• Principali tipologie:
– SC diadica (due nodi)
– Catena di aziende (tre o piùaziende)
– Rete di aziende (supply network)
• La supply chain si può estendere dal produttore di
materia prima al consumatore
• Un insieme di facility appartenenti alla stessa
organizzazione costituiscono una internal supply
chain (supply chain intra-organizzativa)
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2008-09- Gianmario Motta
Supply chain : tipologia di flussi
Materie prime
Work in process
Prodotto finito
Make to Stock
Assemble to Order
Make to Order
Purchase to Order /
Engineer to Order
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2008-09- Gianmario Motta
Supply Chain Council (SCC)
• Il modello Supply Chain Operations Reference (SCOR) è stato sviluppato dal Supply-Chain Council (SCC), un’associazione indipendente, no profit i cui membriappartengono ad aziende e organizzazioni interessate all’applicazione di sistemi e tecniche all’avanguardia di supply chain management (www.supply-chain.org)
• Il SCC nasce nel 1996 da Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e AMR Research
• Oggi include circa 750 membri distribuiti in tutto il mondo, i quali sono per la maggior parte industrie ma anche fornitori IT, implementatori, università e organizzazioni governative
• L’80% delle aziende della lista Fortune 500 è membro di SCC e usa il modello SCOR (dato 2002)
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2008-09- Gianmario Motta
Il modello /1
• Il modello SCOR descrive i processi gestionali volti al soddisfacimento della domanda del cliente
• SCOR identifica cinque processi principali:
1. Plan: con riferimento ad un dato orizzonte temporale, il processo di Plan sviluppa le linee di azione volte all’acquisizione delle risorse necessarie
2. Source: negoziazione, approvvigionamento, ricevimento di materiali, prodotti e servizi
3. Make: realizzazione di prodotti attraverso miscelazione, separazione, lavorazione meccanica, trasformazioni chimiche
4. Deliver: consegna di prodotti finiti
5. Return: resa di materiali
• SCOR identifica anche processi Enable, volti alla preparazione, archiviazione, gestione delle informazioni
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2008-09- Gianmario Motta
Il modello /2
• I cinque processi principali possono descrivere supply chain di diversa complessità, dalla supply chain che coincide la singola azienda a casi complessi (supply chain a rete con molti livelli e molti attori per livello)
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2008-09- Gianmario Motta
Il modello: utilizzo
• Tre fasi sequenziali:
1. Disegno dello stato ”as is” del processo e definizione della
configurazione “to be” desiderata
2. Quantificazione delle prestazioni operative di aziende simili
e definizione di target prestazionali in base ai risultati dei
“best in class”
3. Identificazione delle “pratiche” gestionali e delle soluzioni
software caratterizzanti le esperienze “best in class”
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2008-09- Gianmario Motta
Il modello: livelli di rappresentazione
Return
Livello Schema Note
Top Level
Il livello 1 elenca le categorie di processoPLANSOURCEMAKEDELIVERRETURN
Source Make Deliver
Plan1
Configuration
Level
2
Process Element
Level
Il livello 3 identifica processi elementari. Ogni processo elementare viene poi descritto in termini di:• le informazioni I/O• le metriche di performance• le best practice, ove possibile• i tool di supporto
3
P1.1Identify, Prioritize, and
Aggregate Supply-Chain Requirements
P1.2Identify, Assess, and Aggregate
Supply-Chain Requirements
P1.3Balance Production Resources
with Supply-Chain Requirements
P1.4Establish and
CommunicateSupply-Chain Plans
Return
Il livello2 segmenta le categorie in ragione della tipologia di flusso SCM :MTS - Make to stockATO - Assemble to orderMTO - Make to orderETO - Engineer to order
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2008-09- Gianmario Motta
Il modello: quarto livello
• Il quarto livello sarà sviluppato usando una estensione UML
• La nostra analisi di quarto livello ha lo scopo di individuare attività elementari e a partire da queste individuare casi d’uso
A questo livello le aziende implementano
specifiche pratiche di supply-chain
management allo scopo di raggiungere il
vantaggio competitivo adattandosi alle mutate
condizioni del business
Implementation
Level
4
P1.1Identify, Prioritize, and
Aggregate Supply-Chain
Requirements
P1.2Identify, Assess, and
Aggregate Supply-Chain
Requirements
P1.3Balance Production
Resources with Supply-Chain
Requirements
P1.4Establish and
Communicate
Supply-Chain Plans
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2008-09- Gianmario Motta
SCOR: descrizione Top level
• Nel primo livello si trovano i cinque processi fondamentali: Plan, Source,
Make, Deliver, Return
• Il processo Return è distinto in:
– Source Return: comprende tutti i processi di Return che collegano
l’organizzazione al fornitore (ad es. Resi di materia prima)
– Deliver Return: comprende tutti i processi di Return che collegano
l’organizzazione con i clienti (ad es. Ricevimento di prodotti resi da cliente)
Deliver Return
Source Make Deliver
Plan
Source Return
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2008-09- Gianmario Motta
SCOR: descrizione Top level
• A questo livello si definisce il perimetro della modellazione: quali fornitori e quali
clienti considerare, quali processi fondamentali associare a ciascuno di essi
• La figura esemplifica una Supply-Chain con due fornitori, due clienti (distributori e
mercato finale) e i clienti industriali dei distributori
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2008-09- Gianmario Motta
SCOR: Descrizione Configuration level /1
• Ai processi definiti a livello superiore
si associa una categoria Make-to-
Stock, Make-to-Order, Engineer-to-
Order
• I processi di secondo livello rientrano
quindi fra le combinazioni elencate qui
di seguito
• Tre categorie di Make:
– M1: Make-to-Stock
– M2: Make-to-Order
– M3: Engineer-to-Order
• Quattro categorie di Deliver:
– D1: Deliver Stocked Product
– D2: Deliver Make-to-Order Product
– D3: Deliver Engineer-to-Order Product
– D4: Deliver Retail Product
• Tre categorie di Source Return e tre di
Deliver Return:
– R1: Return Defective Product
– R2: Return MRO Product (MRO:
Maintenance, Repair and Overhaul)
– R3: Return Excess Product
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2008-09- Gianmario Motta
SCOR: Descrizione Configuration level /2
– Otto categorie di Enable, ciascuna delle quali è associabile a ciascuno deicinque processi fondamentali (si indica con X il processo generico):
• EX1: Definizione e gestione di regole
• EX2: Definizione delle performance
• EX3: Gestione di dati
• EX4: Gestione delle scorte
• EX5: Gestione delle disponibilità di capitale
• EX6: Gestione dei trasporti
• EX7: Gestione della configurazione della Supply-Chain
• EX8: Gestione del rispetto delle normative
– Due categorie di Enable specifiche di processo:
• EP9: Verifica dei Financials
• ES9: Accordi con i fornitori
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2008-09- Gianmario Motta
SCOR: Descrizione Process element level
• A ciascuna categoria di processo è
associata una rappresentazione che
identifica i processi elementari, le
rispettive relazioni, gli input e gli
output
• Ad ogni processo elementare è
associata una tabella che ne
descrive gli attributi
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2008-09- Gianmario Motta
SCOR: descrizione del terzo livello:
flusso dei processi
• P1: Plan Supply Chain
•SSupply Chain Plans
(P2.1, P3.1, P4.1) (Customer)
Balance Supply-Chain
Resources with Supply-
Chain Requirements
Establish and
Communicate Supply-
Chain Plans
P1.3 P1.4
Identify, Prioritize, and
Aggregate Supply-
Chain Requirements
P1.1
P1.2
Identify, Assess, and
Aggregate Supply-Chain
Resources
(P2.4) Sourcing Plans
(P3.4) Product MAKE Plans
(P4.4) Delivery Plans
(EP.3) Planning Data
(EP.5, EP.6) Projected Internal and External Production Capacity
(EP.5, EP.6) Revised Capital Plan
(EP.5, EP.6) Outsource Plan
(EP.8) Regulatory Requirements
(Customer) Inventory
(EP.1) Planning Decision Policies
(EP.2) Supply Chain Performance Improvement Plan
(EP.4) Inventory Strategy
(Customer) Customer Requirements
(D1.3, D1.10) Order Backlog, Shipments
(EP.3) Planning Data
(EP.9) Revised Aggregate Forecast and
Projections, Revised Business Assumptions
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2008-09- Gianmario Motta
SCOR: Descrizione standard del terzo livello :
identificazione del processo
• Il dominio dei processi è identificato da una lettera :– P: Plan
– S: Source
– M: Make
– D: Deliver
– R: Return
• Il prefisso E connota un processo come Enable (p.e. ES è un processo Source di tipo Enable).
• Il livello gerarchico dei processi è identificato dai suffissi : – la mancanza di suffisso identifica i processi di primo livello (p.e.D);
– un suffisso identifica i processi di secondo livello (p.e. D1, P2),
– due suffissi identificano i processi di terzo livello (p.e. D1.2, P2.1)
29
2008-09- Gianmario Motta
SCOR: Descrizione standard del terzo livello: metriche
di prestazione
• Le prestazioni dei processi sono descritte da metriche
1. Affidabilità
2. Flessibilità
3. Reattività
4. Costi
5. Efficienza nella gestione degli asset aziendali
• Alle performance sono associati indicatori (Metric)
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2008-09- Gianmario Motta
SCOR: Descrizione standard del terzo livello : le best
practice
• Il modello associa ad ogni processo un elenco (non necessariamente esaustivo) di best practice
• Le best practice sono pratiche rilevate sui migliori concorrenti
– Esempio: per il processo di Plan, una best practice è la totale integrazione di dati e informazioni lungo la supply-chain
• A ciascuna best practice è associato un elenco di caratteristiche, generalmente di tipo tecnologico
– Esempio: l’integrazione di dati e informazioni è abilitata dai sistemi ERP
ANALISI STRATEGICA
DEI PROCESSI GESTIONALI
A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli
Obiettivi della lezione
Tassonomia dei processi
Modellazione dei processi
Metodo di mappatura dei processi
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2008-09- Gianmario Motta
Modellazione : il concetto di modello
• I modelli di progettazione sono linguaggi, con cui sono descritti schemi di sistemi e processo
– Un grafo descrive lo schema procedurale di processi.
– Un linguaggio di programmazione descrive lo schema di un programma.
• I modelli producono in output schemi a partire da input .
• M = {L, S, IL, IM}
– L = tipi astratti
– S = costrutti astratti
– IL = interpretazioni associate ai tipi astratti L
– IM = interpretazioni associate a ogni costrutto astratto IM
Percezioni, Idee …
Modello
Schemi
33
2008-09- Gianmario Motta
Modelli di progettazione :
progettazione dei processi gestionali
Modellazione della struttura Modellazione del flusso
0
50
100
Modellazione integrataModellazione prestazioni
34
2008-09- Gianmario Motta
Modelli di progettazione : sistemi informativi
Requisiti di
Presentazione
Requisiti
ProcessiRequisiti Dati
Progetto
Presentazione
Modello
Processi Modello Dati
Tecnologie GUI
Tecnologie programmazio
ne (OO ecc.)
Tecnologie
Dati (DBMS relazionali,
OLAP ecc.)
Presentazione Processi Dati
Requisiti
Concettuale
Implementazione
La
progettazione
usa molteplici
modelli a
seconda
dell’obiettivo
35
2008-09- Gianmario Motta
Modelli di progettazione : progettazione processi
gestionali verso progettazione sistemi informativi
La
progettazione
dei processi
precede la
progettazione
dei sistemi
Requisiti di Presentazione
Requisiti Processi
Requisiti Dati
Progetto Presentazione
Modello Processi
Modello Dati
Tecnologie
GUI
Tecnologie
programmazione (OO ecc.)
Tecnologie Dati (DBMS
relazionali, OLAP ecc.)
Presentazione Processi Dati
Requisiti
Concettuale
Implementazione
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2008-09- Gianmario Motta
Modellazione dei processi gestionali
La vista strutturale (1/5)
• La mappatura dei processi usa
viste strutturali
• La vista strutturale modella il
processo gestionale come un albero
– La radice dell’albero è il
macroprocesso
– Le foglie dell’albero sono il livello
di scomposizione più granulare
• La mappatura arriva tipicamente al
livello del processo / fase
• Una scomposizione spinta può
arrivare sino al livello della
attività elementari
t
• Una attività elementare è FARTO
cioè omogenea rispetto a
– Frequenza
– Attore
– Regole
– Tecnologie usate
– Output
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2008-09- Gianmario Motta
Modellazione dei processi gestionali
La vista strutturale (2/5)
• Una vista strutturale è sviluppata con due primitive fondamentali :
– Scomposizione : Il processo Ai è composto da Ai1, Ai2, Ai3
• P.e. Il prelievo Bancomat include identificazione e prelievo contante
– Specializzazione: Il processo Ai può essere Aa o Ab
• P.e. Il prelievo Bancomat può essere per International Customer o Local Customer
Ai
Ai2Ai1 Ai3
Decomposition
A
AbAa
Specialization
38
2008-09- Gianmario Motta
Modellazione dei processi gestionali
La vista strutturale (3/5):esempio completo
39
2008-09- Gianmario Motta
Modellazione dei processi gestionali
La vista strutturale (4/5): scomposizione (IS-PART-
OF)
• In generale:
– La scomposizione divide un
elemento in parti
– La scomposizione continua sino a
quando l’analista ha raggiunto le
attività elementari
• Nella mappatura dei processi
aziendali:
– L’analista identifica un processo
gestionale
– L’analista continua nella
scomposizione sino a quando
raggiunge il livello delle fasi
40
2008-09- Gianmario Motta
Modellazione dei processi gestionali
La vista strutturale (5/5):Specializzazione (IS-A)
• In generale:
– Nella specializzazione un tipo èscomposto in sotto-tipi
– La specializzazione continua finchél’analista è in grado di identificare sotto-tipi
• Nella mappatura dei processi aziendali:
– L’analista identifica un processo gestionale
– L’analista identifica le possibili specializzazioni
– Le specializzazioni di un dati tipo si distinguono reciprocamente almeno per una proprietà o componente
ANALISI STRATEGICA
DEI PROCESSI GESTIONALI
A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli
Obiettivi della lezione
Tassonomia dei processi
Modellazione dei processi
Metodo di mappatura dei processi
42
2008-09- Gianmario Motta
Schema
gerarchico
Introduzione : che è una buona mappatura?
• Contenuto:– Mappe di impresa (schemi, mappe,
griglie, lische di pesce)
– Mappe di processo: • Schemi grafici
• Liste indentate
– Commento in linguaggio naturale
• Completezza: – Include tutti i processi di un perimetro
predefinito
– Scompone i processi sino ai processi elementari
• Correttezza :– Condivisione da parte della azienda
– Utilizzo dovunque possibile di modelli di riferimento settoriali
Mappa di
impresa
Mappa di
processo:
elenco
indentato Mappa di
processo
(grafica)
Commenti in
linguaggio
naturale
Schema di
documentazione della
mappatura
43
2008-09- Gianmario Motta
Passi della mappatura: sintesi
Tecniche di analisi dei
processi (scomposizione +
specializzazione)
Tecniche di
documentazione
Mappa generale
del processo
Schemi del
processo
Commenti
Documentazione di
analisi
Schema di
riferimento scelto
Strutturare le
informazioni raccolte
in una mappa
completa dei processi
4. Modellare i
processi
Interviste
Osservazione diretta
Focus Group
Analisi di documenti
Documentazione
di analisi
Schema dei processi
scelti
Analizzare i processi a
livello strategico
3. Raccogliere
informazioni
sui processi
---Processi sceltiSchema sceltoSelezionare il
perimetro della analisi
2. Individuare
il perimetro
della
mappatura
Ricerca su internet, ricerca
bibliografica
Schema
personalizzato
Schemi intersettoriali
e/o settoriali e/o best
practice
Scegliere lo schema di
riferimento per la
mappatura
1. Mappatura
globale
Tecniche chiaveOutputInputObiettivo Passo
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2008-09- Gianmario Motta
1. Mappatura globale
Predisposizione delle
condizioni produttive
Attivitàdi
Front Office
Attività di Back Office
Attivitàdi
procacciamento della
clientela
Servizi after Sales
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane
Sviluppo Tecnologie
Comunicazione Interna & Esterna
Value Chain classica (Porter)
Utilities
Logistica
in Uscita
Produzione
Marketing
Distribuzione
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane
Sviluppo Tecnologie
Approvvigionamenti
Logistica
in
Entrata
Se2rvizi Post
Vendita
• La mappatura globale produce
uno schema appunto globale
dei processi di un perimetro
predefinito (p.e. tutta la
impresa)
• In generale l’analista
personalizza mappe note, p.e.
Porter o SCOR per il settore
industriale
• Possibili fonti: Testi cartacei,
Ricerche su internet
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2008-09- Gianmario Motta
1. Mappatura globale: mappa intersettoriale (American
Productivity & Quality Centre - International Benchmarking
Clearinghouse)
1. Comprensione dei mercati e dei
consumatori
2. Sviluppo vision e strategia
3. Sviluppo prodotti e servizi
8. Gestione informazioni
9. Sviluppo/gestione risorse umane
10. Gestione risorse fisiche e finanziarie
4. Marketing e vendite
5. Produzione e consegna (imprese
manifatturiere)
6. Produzione e consegna (servizi)
7. Fatturazione e servizi al cliente
11. Realizzazione di programmi per la
tutela ambientale
12. Gestione relazioni esterne
13. Gestione miglioramento e
cambiamento
46
2008-09- Gianmario Motta
1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American
Productivity & Quality Centre - International Benchmarking
Clearinghouse)
• 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori– 1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti
– 1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti
– 1.3 Monitoraggio dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti
• 2. Sviluppo vision e strategia– 2.1 Monitoraggio dell’ambiente esterno
– 2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa
– 2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit
– 2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi
• 3. Sviluppo prodotti e servizi– 3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione
– 3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi
– 3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti
– 3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi
– 3.5 Ingegnerizzazione
– 3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi
• 4. Marketing e vendite– 4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti
– 4.2 Elaborazione ordini
• 5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere– 5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie
– 5.2 Conversione degli input in prodotti finiti
– 5.3 Consegne prodotti
– 5.4 Gestione processi produttivi e consegne
• 6. Produzione e consegna per imprese di servizi– 6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie
– 6.2 Sviluppo delle capacità del personale
– 6.3 Erogazione servizi
– 6.4 Assicurare la qualità del servizio
• 7. Fatturazione e servizi al cliente– 7.1 Fatturazione ai clienti
– 7.2 Fornitura servizi post vendita
– 7.3 Gestione richieste/problemi clienti
• 8. Gestione informazioni– 8.1 Gestione sistema informativo
– 8.2 Valutazione e monitoraggio della soddisfazione delle esigenze informative
• 9. Sviluppo/gestione risorse umane– 9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane
– 9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti
– 9.3 Gestione training
– 9.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione
– 9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro
– 9.6 Riallocazione del personale
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2008-09- Gianmario Motta
1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American
Productivity & Quality Centre - International Benchmarking
Clearinghouse)
12. Gestione relazioni esterne12.1 Comunicazioni con gli stakeholder
12.2 Gestione relazioni con il governo
12.3 Gestione relazioni con i creditori
12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni
12.5 Gestione rapporti con gli amministratori
12.6 Sviluppo relazioni con la comunità
12.7 Gestione problemi legali
13. Gestione miglioramento e cambiamento13.1 Monitoraggio delle performance aziendali
13.2 Realizzazione test di qualità
13.3 Benchmarking
13.4 Realizzazione di process improvement
13.5 Gestione cambiamenti
10. Gestione risorse fisiche e finanziarie10.1 Gestione risorse finanziarie
10.2 Elaborazione transazioni finanziarie e contabili
10.3 Gestione informazioni
10.4 Realizzazione verifiche interne
10.5 Gestione tasse
10.6 Gestione risorse fisiche
11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale11.1 Formulazione di strategie ambientali
11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti
11.3 Educazione del personale
11.4 Realizzazione di programmi di prevenzione dell’inquinamento
11.5 Gestione interventi di bonifica
11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze
11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica
11.8 Gestione problemi ambientali
11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali
11.10 Monitoraggio dell’avanzamento dei programmi ambientali
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2008-09- Gianmario Motta
1. Mappatura globale: best practices
• Molte società di consulenza hanno mappe di processi pre-
definite costruite sulla base di best-practice internazionali
• La mappatura avviene per passi:
– Individuazione della mappa globale di settore
– Selezione dei processi caratteristici dell’azienda e loro scomposizione
Top-Down
– Dettaglio dei processi individuati
49
2008-09- Gianmario Motta
1. Mappatura globale: best practices:
esempio Università
Manage Payroll(MP)
Process Accounting
Transactions (AC-020)
Perform Grant Accounting
(AC-030)
Perform Project Accounting (AC-040)
Perform Asset Accounting
(AC-050)
Perform Allocations (AC-060)
Manage General Ledger (AC-010)
Perform Closing
(AC-070)
Gather and Analyze Financial Data (AC-080)
Perform Internal and
External Auditing
(AC-090)
Administer Payroll (MP-020)
Manage Compensation and Benefits
(MC)
Recruit and Develop Faculty
Staff (RD)
Manage Compensation and Classification
(MC-010)
Maintain Benefits and
Enrollment (MC- 020)
Administer Open Enrollment (MC-030)
Administer Flexible Spending Accounts (FSA)
(MC-040)
Administer Insured Benefit Claims (MC-050)
Manage Pension
Administration (MC-060)
Manage University
Positions (RD-010)
Manage Faculty Staff Recruitment
(RD-020)
Manage New Hire
Integration (RD-030)
Manage Faculty/Staff
Rewards System
(RD-040)
Perform Faculty / Staff Data
Administration (HR-020)
Manage Labor and
Employee Relations (HR-030 )
Monitor Faculty/Staff Health
and Safety (HR-040)
Manage Employee Separation (HR-050 )
Establish and Implement
HR Programs / Policies (HR-010)
Manage HR Policies and Procedures
(HR)
Collect Time and
Attendance (MP-010)
Manage Accounting and Financial Data
(AC)
Manage Employee
Satisfaction (RD-050)
Manage Faculty/Staff
Career Development Planning (RD-060)
Develop and Train
Faculty/Staff (RD-080)
Infrastructure Processes (1/2)
Fonte: Deloitte
Sotto-Processi
Macro Processi
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2008-09- Gianmario Motta
1. Mappatura globale: best practices:
esempio Università
Manage
Faculty
Events (ME)
Track Tenure Information
(ME-010)
Perform Faculty Tenure Evaluation (ME-020)
Manage Tenure Grievance
Review Process (ME-050)
Manage Tenure Mediation
(ME-030)
Manage Tenure Appeal
Process (ME-050)
Manage Cash & Investments
(CI)
Manage Financial Policies, Procedures and
Compliance (CI-010)
Manage
Capital
Projects (CP)
Determine Capital and
Expense Projects (CP-010)
Analyze Project Feasibility
(CP-030)
Obtain Project Approval
(CP-040)
Define and Analyze Projects Requirements (CP-050)
Develop Detailed Project Plan (CP-060)
Manage Capital and
Risk (CR)
Manage Financial Risk (CR-010)
Manage Liquidity
(CR-020)
Manage Risk (CR-040)
Prioritize Projects
(CP-020)
Manage Project Budgets
and Funding (CP-070)
Manage Project Execution
(CP-080)
Manage Capital Structure
(CR-030)
Develop and Manage
Budgets (MB)
Prepare Budgets (MB-010)
Review, Approve and Adopt
the Budgets (MB-020)
Revise Budgets (MB-040)
Monitor, Measure and
Evaluate Budget
Performance (MB-030)
Manage Year-end Budget Processing
(MB-040)
Infrastructure Processes (1/2)
Fonte: Deloitte
Sotto-Processi
Macro Processi
51
2008-09- Gianmario Motta
Manage University Services (U)
Manage Curriculum (C)
Manage Student
Information (S)
Manage Enrollment
(E)
Promote and Develop the University
(D)
Mange University
Relations E-020)
Manage Alumni Relations E-030)
Develop University
Strategy E-040)
Plan for University
Services (U-010)
Provide Essential
Services (U-020)
Provide Auxiliary
Services (U-030)
Coordinate Student
Organizations (U-040)
Manage Athletics (U-
050)
Mange Public Relations E-010)
Plan Course Offerings
(C-010)
Evaluate Course Offerings (C-020)
Maintain Student
Accounts Receivable (S-020)
Register Students
(S-030)
Process Grades (S-040)
Audit Degree (B 050)
Maintain Student
Records (S-010)
Maintain Transcript
Data (S-060)
Prospect for Students
(E-020)
Award Financial Aid (E-030)
Conduct Orientation
(E-040)
Plan Enrollment ((E-
010)
Admit and Enroll Students (E-050)
Manage Grants (G)
Identify and Prioritize
Research Projects (G-010)
Review and Approve
Research Projects (G-020)
Submit Proposal (G-
030)
Award Negotiation (G-040)
Develop Career
Organizations (U-060)
1. Mappatura globale: best practices:
esempio UniversitàOperational Processes
Fonte: Deloitte
Sotto-Processi
Macro Processi
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2008-09- Gianmario Motta
2. Individuare il perimetro della mappatura
• Il metodo diverso a seconda della finalità della analisi
– Analisi strategica globale
• Mappatura completa di tutti i processi di una impresa
• La mappa è usata per
– formulare la strategia IT
– formulare la strategia organizzativa
– fondare una azienda
– Progetto strategico: sono mappati solo i processi chiave per una data iniziativa
p.e.:
• Lancio di un nuovo prodotto,
• Fusioni, acquisizioni
– Audit & Reengineering : è analizzato a fondo un dato processo
• Evidenza di scarsa competitività: p.e. distribuzione lenta rispetto alla concorrenza
• Evidenza di scarsa qualità: prodotto rifiutato dal mercato
• Evidenza di costi eccessivi: assistenza post vendita troppo costosa
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2008-09- Gianmario Motta
3. Raccogliere informazioni sui processi
Fonti e tecniche
• Analisi di documenti
– Documenti aziendali
• Organigramma aziendale
• Manuale qualità
• Documenti, procedure
– Studi e riviste di settore
– Casi Harvard e Bocconi
– Internet (siti di aziende del settore)
– Standard di settore :
• SCOR
• TMN
• Altri
• Analisi sul campo
– Intervista agli stakeholder
• Process owner
• Attori del processo (raccolta
informazioni e commenti)
• Clienti del processo (valutazione
prodotti processo)
– Osservazione diretta
– Focus group
– Analisi conversazioni
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2008-09- Gianmario Motta
• Osservazione diretta
– Quale ruolo? (observer, observer as participant, participant as observer)
– Non essere intrusivi
– Instaurare fiducia
– Registrare le osservazioni e le impressioni
• Focus group
– Interviste a più attori contemporaneamente: stimolano il dibattito, il confronto, la convergenza verso una visione univoca
– Attenzione alla selezione dei partecipanti!
– Livello di strutturazione
– Gestione della discussione
• Analisi conversazioni
3. Raccogliere informazioni sui processi:
Fonti e tecniche
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2008-09- Gianmario Motta
4. Modellare i processi
Livelli di scomposizione dei processi (1/2)
• La analisi dei processi procede per
successivi livelli convenzionalmente
noti come
– Macroprocesso
– Processo
– Fase
– Attività
• La mappatura si ferma tipicamente al
livello del processo/fase
Gestione
acquistoCiclo fornitore
Logistica
in entrata
MACROPROCESSO :
Approvvigionamento
Definizione
fabbisogno
� Scuting fornitori
�Gestione gara
�Selezione fornitore
�Emissione ordine
FASI
� RIchiesta d’offerta
�Raccolta offerte
�Chiusura gara
�Valutazione offerte
ATTIVITA’
PROCESSI
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2008-09- Gianmario Motta
• La mappatura
richiede l’analisi
delle varianti
• I processi sono
distinti in base al loro
contenuto
Gestione acquistomateriali diretti
Gestione acquistoMRO
VARIANTI DI PROCESSO
Gestione
acquistoCiclo fornitore
Logistica
in entrata
MACROPROCESSO :
Approvvigionamento
Definizione
fabbisogno
PROCESSI
4. Modellare i processi
Livelli di scomposizione dei processi (2/2)
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4. Modellare i processi: Caso Utility/1
Generazione
Importazione
TrasmissioneApprovvigionamento Distribuzione Vendita
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Generazione
Importazione
TrasmissioneApprovvigionamento Distribuzione
4. Modellare i processi: Caso Utility /2
Vendita
Focus su ServiceProvisioning
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2008-09- Gianmario Motta
4. Modellare i processi: Caso Utility /4
• Esempio di scheda processo di attivazione contratto
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2008-09- Gianmario Motta
4. Modellare i processi:
Caso PETROLIO SPA – descrizione
• L’azienda PETROLIO SPA opera nel settore nella raffinazione e vendita carburanti su tutto il territorio italiano, tramite una rete di punti vendita (distributori).
• L’area Costruzione e Manutenzione di PETROLIO SPA coordina le attività di manutenzione dei punti vendita gestite da un network di fornitori, tra cui la ditta RIPARAZIONI Srl.
• Ciascuna ditta sottoscrive con PETROLIO SPA tanti contratti quante sono le tipologie di manutenzione effettuata (elettromeccanica-elettronica, manutenzione GPL, Car-Wash, Estintori, Depuratori, Verniciatura impianti)
• Dal contratto di manutenzione elettro-meccanica si evince quali sono le attività corrisposte con interventi a forfait (fatturati a canone annuo sul numero di punti vendita di competenza) e quali sono le attività corrisposte con interventi extra-forfait (fatturati a consuntivo sulla base degli interventi effettuati)
• Gli SLA definiti in un contratto specifico variano in funzione della tipologia di intervento: su chiamata d’emergenza, su chiamata ordinaria, programmati annuali
• I circa 2000 punti vendita sono ripartiti in classi di appartenenza che ne determinano il livello di servizio contrattuale
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2008-09- Gianmario Motta
Estrazione & Approvvigionamento MP
Raffinazione Distribuzione & Vendita
Gestione e Pianificazione Ordini
Costruzione e Manutenzione PV
Gestione Flotte per Consegne a PV
Costruzione PV
Manutenzione Ordinaria PV
Manutenzione Straordinaria PV
Gestione Carte Fedeltà
Contatto
Cliente
Assegnazione
e Schedulazion
e
Uscita
Tecnico
Esecuzione
Intervento
Chiusura RdS e Tracking
Magazzino
e Logistica
Consuntivazione e
Fatturazione
4. Modellare i processi:
Caso PETROLIO SPA – gerarchia dei processi
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2008-09- Gianmario Motta
4. Modellare i processi: punti chiave
• Definire il grado di dettaglio
– Scomposizione sequenziale (o per disaggregazione): macroprocessi,
processi, fasi, attività, operazioni
– Scomposizione per specificazione (o specializzazione): oggetto del
processo
– Concetto di “gerarchie”
• Definizione elementi chiave
• Rappresentazione
– Scelta del linguaggio di rappresentazione
– Definizione dell’architettura
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2008-09- Gianmario Motta
4. Modellare i processi: Esercizio CR
• La CR, fondata negli anni Cinquanta, progetta, produce e vende rubinetti ed ha 185 dipendenti. L’unico stabilimento, che è stato recentemente raddoppiato, occupa circa 40.000 metri quadrati ed opera con un ciclo integrato, cha inizia con la fusione del pane di ottone e termina con la spedizione del kit di rubinetti finiti.
• I ricavi 2002 sono state 32 M di € con circa 300.000 pezzi venduti. CR esporta il 90% della produzione in 53 paesi (45% in Europa e 55% extra Europa) ed è certificata ISO 9002.
• La Direzione Commerciale conta circa 15 addetti e comprende Vendite Italia, responsabili della rete Italia, che opera con 30 grossisti, rivenditori e distributori, e Vendite Estero, che include Europa, Extra Europa, Promozione Vendite Estero, e che opera attraverso rappresentanti. La gestione degli ordini dei clienti è svolta da un ufficio Gestione Ordini, che dipende direttamente dalla Direzione Commerciale.
• I macroprocessi della CR includono Sviluppo Prodotto, Industrializzazione, Approvvigionamenti, Produzione, Gestione Cliente, Distribuzione, Sviluppo delle Tecnologie, Gestione Amministrativa.
• Gli ordini annui sono circa 3.000 con tipologia molto varia. I rivenditori Italia ed Europa fanno ordini spot di poche decine di pezzi; il mercato USA ordina lotti di migliaia di pezzi con programmi mensili con consegne frazionate. La fabbrica lavora anche su ordini a stock, basati sulle previsioni di vendita fatte dalla Direzione Commerciale e concordate con la Direzione Produzione.
65
2008-09- Gianmario Motta
• Il macroprocesso gestione cliente comprende i processi gestione degli ordini, spedizione del materiale e customer care. Il processo di gestione degli ordini comprende le attività di previsione delle vendite, programmazione della produzione, gestione degli ordini.
• Gli ordini arrivavano via mail, fax o telefono. Gli impiegati digitano i dati su un modulo web e fanno alcune verifiche formali. Il responsabile del Commerciale approva le condizioni di prezzo, pagamento e consegna.
• Gli ordini sono spediti alla Direzione Produzione (al piano di sotto) che verifica la fattibilità di produrre per la data di consegna indicata controllando sia lo stock di semiprodotti sia il programma operativo in corso.
• L’ufficio Gestione Ordini manda la Conferma d’Ordine al Cliente che può accettare o non accettare. In caso affermativo, è aperta la bolla di produzione, che è inviata alla Direzione Produzione ed al servizio Movimentazione Merci che comunica le modalitàdi spedizione e consegna al cliente.
• Fra il lancio in produzione ed il versamento del lotto alle spedizioni, è monitorato l’avanzamento dell’ordine e sono gestiti cancellazioni e modifiche (circa il 20%); rintracciare l’ordine non è facile, poiché tutta la documentazione è cartacea. L’ordine è rintracciato a mano, in base alla esperienza, con una rapida indagine da reparto a reparto.
• Il versamento del lotto al magazzino spedizioni lancia le attività di chiusura dell’ordine.
4. Modellare i processi: Esercizio CR
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2008-09- Gianmario Motta
Review questions
1. Concetti & definizioni• Che sono i processi primari, direzionali, di supporto?
• I processi primari differiscono di settore in settore : esemplificare e spiegare
• Come concretamente l’analista può documentarsi sui processi primari?
• Che sono le attività elementari?
2. Metodo• La mappatura procede top down (dalla mappa aziendale dei processi alle
attività): disegnare un procedimento bottom-up (dalle attività alla mappa dei processi)
• Che è intende per specializzazione? Che è la generalizzazione?
• Dare esempi di specializzazione e di generalizzazione
• Che è la scomposizione? Che cosa è la aggregazione?
• Dare esempi di specializzazione combinata con scomposizione
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