PROCTER & GAMBLEWARNER CHILCOTT E TEVA

  

                                                                                                   

 A cura di:

Amendola Maria Luisa – Baldi Carmela - Cicalese Anna – Mainolfi Luigi – Sorrentino Luca

ANALISI DEL SETTORE FARMACEUTICO

Il  mercato farmaceutico  si  configura  come  un’area “protetta”,  sottoposta  a  regole speciali,  data  la  duplice  natura  del  farmaco:  prodotto industriale e  strumento terapeutico.

Il settore, in generale, si caratterizza: 

•per essere un oligopolio differenziato ;•per un vantaggio competitivo strutturatosu due leve fondamentali: innovazione tecnologica e capacità di M&S;•per essere articolato in tre macro-business:•per una “competizione estesa”;•per  un ’elevata concentrazione;•per una situazione di “monopolio legale”;

• per il fenomeno dell’“adverse selection”;•per la complessità delle attività di M & S;

Ed ora…..? …..verso un nuovo modello di mercato farmaceutico

In cui le variazioni dell’impianto regolatorio fanno si che: si contraggano i volumi di vendita e, quindi, i singolari margini a cui erano 

abituate le Big Pharma; si riducano i tempi di recupero degli investimenti (incertezza di mercato); aumenti la rischiosità e l’onerosità delle attività di ricerca e sviluppo; si generi una forte pressione sui prezzi; si incentivino fenomeni di integrazione “verticale” ed “orizzontale”, 

tramite M&A ed alleanze strategiche.

Il Modello delle 5 forze di Porter:

la sintesi

Le “regole del gioco” più da vicino ….

Drivers of buyer power in the global pharmaceutical market

Il mercato farmaceutico è decisamente “atipico”, anche dal lato della domanda : una domanda “indiretta” del consumatore, veicolata da un “opinion leader “di primaria importanza – il medico – ma

in gran parte sostenuta economicamente dallo stato .

Il “buyer power” è, tutto sommato, modesto in quanto:

• i key buyers includono istituzioni come ospedali, cliniche e servizi sanitari privati o nazionali. È, comunque, il SSN l’attore chiave del sistema distributivo, controllando offerta e domanda;•esiste ed è rilevante la minaccia dell’ “oligopsonio”;• la differenziazione all’interno delle classi terapeutiche ATC è elevata e, di conseguenza, lo è anche la differenziazione delle prescrizioni;• le politiche di contenimento della spesa sanitaria volgono verso i farmaci “low-cost”;• gli “switching costs” sono elevati per gli equivalenti e gli OTC e non rilevanti per gli “ethical drug”;• si fanno strada nuovi spazi e piattaforme distributive;• le possibilità di “integrazione” (cd. canale corto) sono minime;  massima è, invece, l’indipendenza dei soggetti acquirenti.

buyer power

supplier power

new Entrantsthreat of substitutes

degree of rivarly

0

5

buyer size

olygopsony threat

low-cost switching

differentiated prescription

tendency to switchprice sensity

backwards integration

buyer indipendence

product dispensability

012345

Il potere contrattuale dei fornitori è molto forte in quanto:• sono rilevanti le “economie di scala”;• Il fenomeno della “concentrazione” riguarda, anche se in

minor misura, le aziende produttrici di API;• l’impatto delle economie di esperienza rende difficile la

“self-sufficiency delle case farmaceutiche;• gli “switching costs” sono elevati;• la differenziazione degli input è minima, come pure la

possibilità di impiegare prodotti sostitutivi;• è molto importante, per il successo e l’economicità della

produzione farmaceutica, il rapporto qualità/prezzo degli input;• l’Integrazione “a valle” costituisce un’opportunità reale

solo per la produzione di generici.

Factor influencing the threath of new entrants in the global pharmaceutical market

La minaccia di nuovi entranti è moderata

Il settore farmaceutico è caratterizzato da elevate barrieresottoforma di:• ostacoli/vincoli istituzionali;• barriere strutturali (economie di scala nella produzione, nell’R&D e nel M&S);

• barriere strategiche (differenziazione verticale e orizzontaledel prodotto);•struttura dei costi (elevati investimenti in capitale fisso e circolante) trattandosi di una industria “capital intensive”;•predominio delle Major del farmaco;•accessibilità dei canali distributivi;•Brand Image, notorietà e credibilità;•tasso di crescita del mercato.

Supplier size

Oligopoly threat

Switching costs

Api indipendency

No substitute inputs

Importance quality/cost

differentiated input

Forward integration

0

5

Drivers of supplier power in the global pharmaceutical market

Il potere contrattuale dei fornitori può essere reputato particolarmente forte.

market growthundifferentiated product

scale important

low fixed costs

little regulationincumbents acquiescient

distribution accesibele

supplier accesible

weak brands

0

2

4

Factor influencing the threat of substitutes in the global pharmaceutical market

La minaccia di prodotti sostitutivi è debole.

Mentre i farmaci branded possono essere sostituiti dai generici, in quanto equivalenti, le alternative ai prodotti farmaceutici, siano essi ethical drug o generici, non sono molte. La “medicina alternativa” - fitoterapici, tecniche mente-corpo e pratiche di manipolazione corporea  - sono una realtà antica. Tuttavia, la loro diffusione è limitata non solo per il ristretto target di problemi medici che vanno a coprire ma, soprattutto,per la mancanza di test sull’efficacia e l’affidabilità.

Drivers of degree of rivalry in the global pharmaceutical market

Il livello di attività “agonistica” è davvero intenso

Il settore farmaceutico è altamente competitivo per una serie di fattori:

•prevalenza dei grandi gruppi multinazionali (le cd. Big Pharma), le uniche in grado di sostenere gli elevati investimenti necessari in ricerca & sviluppo e marketing;•mercato relativamente “frammentato” (alta concentrazione);•elevate barriere all’uscita;•Il fenomeno dello “sterile pipeline” rende problematica la differenziazione di prodotto e inasprisce la competizione;•no “switching costs” per i prescrittori;•nei Paesi sviluppati il mercato è pressoché saturo, quindi non c’è molto spazio per nuovi players. Anzi, per far fronte all’avanzata dei generici sono le stesse Major a tentare di accaparrarsi ulteriori quote di mercato – a colpi di M&A - a scapito dei competitor (è un “gioco a somma zero”);•similarità dei players di mercato, sotto il profilo delle scelte strategiche;•significative opportunità di crescita esistono solo nel segmento Biotech e nei Paesi in via di sviluppo. Ma sono mercatitutt’altro che semplici!

cheap alternative

low-cost switchingbeneficial alternative

012345

Competitor size

number of player

level of fixed costs

hard to exit

Easy to expandzero-sum-game?

similarity of player

low costs switching

undifferentiated product

0

5

L’analisi delle 5 forze competitive di Porter ha consentito di evidenziare che,

 nonostante le limitazioni a cui è soggetto, le dinamiche disincentivanti del ciclo di vita dei prodotti e l’attestarsi sul mercato di prodotti sostitutivi,

il Pharmaceutical – ed, in una accezione più ampia, l’ Health Care – continua ad essere un settore redditizio per le imprese in esso già operanti.

La redditività del settore è , anzitutto, sostenuta dai suoi aspetti strutturali: 

Ma, l’attrattività del settore farmaceutico è sostenuta anche da fattori esogeni:

RilevanzaBarriere competitive

Intensità della competizione 

Debole minaccia di prodotti sostitutivi

Concentrazione dell’offerta

Basso buyer power

• Invecchiamento popolazione 

Trend demografici

• Consumatore “empowered”

Focus on “wellness” • Crescita potere 

d’acquisto

Sviluppo dei Pharmerging

The PROCTER & GAMBLE COMPANYProcter&Gamble è una delle più grandi compagnie al mondo nello sviluppo, produzione e vendita di beni di largo consumo di marca. Ha costruito la propria fortuna grazie alla sua “mission”:

“migliorare la vita dei consumatori in più parti del mondo ed in maniera più completa”investendo nell’acquisizione di risorse e competenze di tutto rispetto:

Catena del valore ante operations

• Attività primarie:Logistica “in-bound” ed “out-bound”. 

gestione “statica” e “dinamica” delle scorte di materie prime e prodotti finiti;Sistemi di “Trasportation Management” (scheduling, routing, analisi what if).

Attività operative. la produzione è affidata alle centinaia di facilities dislocate in diverse parti del

mondo, e poste sotto il controllo della Global Business Unit (GBUs); ricorso a produzioni in outsourcing.

Marketing & Sales.definizione della Market Development Organization (MDO);pianificazione portafoglio prodotti e clienti;“go-to-market” Plans;“brand-building” & “brand-management”;sviluppo comunicazione pubblicitaria e sviluppo meccanismi

“Connect&Partecipate”.Servizi e assistenza al cliente.

External relations;Total quality Management.

• 140 strutture produttive in più di 40 paesi;•  ricorso al “global outsourcing”;• finanza orientata a trattenere buona parte degli utili per far fronte 

a potenziali contingenze negative

Risorse tangibili

•50 Super brands;•capitale reputazionale;•grande investitore in ricerca e svillupo;•“Consumer based Innovation” ed approccio “Connect & Partecipate”;

•cultura incentrata sulla “customer satisfaction”;•recruiting e valorizzazione human resources

Risorse intangibili

• Attività secondarie:Gestione Risorse Umane. 

recruiting; sviluppo e valorizzazione HR mediante attività training “ad hoc”, piani carriera e sistemi incentivanti.

Sviluppo tecnologie e infrastrutture. evoluzione dei processi della supply chain e dei sistemi ICT;

Sales & Operations Planning” su scala regional/global;ottimizzazione dei network distributivi;

Approvvigionamenti.modello SCOR.

Matrice McKinsey ante operation: la situazione prima della semplificazione

Lo schema evidenzia l’opportunità di assegnare priorità d’investimento al comparto dell’Health Care e  degli  OTC,  rispettivamente  con  una  strategia  d’investimento  –  per  così  dire,  “naturale”  –  di  tipo “aggressiva” ed una, altresì, più “moderata”. Per  la produzione di farmaci,  invece,  le possibili strade da intentare sono o un investimento moderato, ovvero una strategia di mantenimento.

THE “PGP ACQUISITION”P&G: cosa si aspetta dalla cessione del business dei farmaci con prescrizione ?Per P&G il settore farmaceutico era basato su un modello di innovazione che non giocava a favore dei punti dei forza della società; dove c’era poca sinergia a livello di “go-to- market” con  il  resto  del business e dove era intrinsecamente difficile e meno rilevante competere.“Questa mossa ci permetterà di concentrarci e di risultare vincenti nella cura della salute dei consumatori” – ha dichiarato Bob McDonald , presidente e CEO di P&G.Per  P&G  l’uscita  da  questo  settore  avrebbe  permesso  di  concentrare  gli  sforzi  nella  salute  dei consumatori orientati all’Health care.

WC :cosa si aspetta dall’acquisizione del ramo farmaceutico di P & G?La strategia principale è di continuare a sviluppare  il  loro business di prodotti farmaceutici  specifici concentrandosi su aree terapeutiche specialistiche e caratterizzate da elevate prescrizioni. “E’ una “acquisizione trasformazionale” che estende la nostra presenza per includere molti dei principali mercati farmaceutici di tutto il mondo e che migliora, in modo significativo, l’ampiezza e la diversificazione del nostro business”– ha dichiarato Roger Boissonneault, Presidente e Amministratore Delegato di Warner Chilcott.In altre parole la mission alla base di questa acquisizione è il completamento dell’attuale presenza di WC nella cura della salute delle donne aggiungendo nuovi mercati geografici terapeutici 

…. dalle premesse ai fatti: gli effetti dell’operazione attraverso la SWOT Analysis

The PGT joint venture

La  joint  venture  -  denominata  “PGT Health Care”  -  tra  il  colosso  israeliano  dei generici – Teva Pharmaceutical Industry – ed il gigante del Consumer Goods – Procter & Gamble  – prevede  la  focalizzazione  sul business degli  “over-the-counter”,  con Teva  che avrà la responsabilità della produzione su scala globale – ma, anche, una collaborazione per sviluppare, a livello globale nuovi prodotti e creare nuovi brand di fiducia.

Teva + P & G : il futuro del Consumer Health Care

“Questa partnership unica nel suo genere – per l’industria farmaceutica – prepara le due aziende ad assumere posizioni di leadership nel settore della cura della salute dei consumatori”.  E’ una notevole opportunità, per entrambe le società, di accelerare la crescita nel settore degli OTC – ha dichiarato Bob McDonald, presidente e CEO di P&G.

“Insieme vogliamo servire più consumatori in più parti del mondo, in modo più completo, accrescendo l’accesso all’alta qualità grazie a convenienti farmaci OTC”.

In altre parole, la mission alla base di questa alleanza rappresenta tanto una vittoria per le aziende quanto una vittoria per i consumatori.

“Questa partnership creerà immediatamente valore aumentando i canali, le aree geografiche e favorendo lo sviluppo di nuovi prodotti OTC e la costruzione di nuovi brand. Insieme si svilupperà una nuova piattaforma con la possibilità di ridisegnare l’intero “business model” nel Consumer Health Care” - ha detto Shlomo Yanai, presidente e CEO di Teva.

I due partners – best in class nei rispettivi core business – insieme formano:

A POWERFUL COMBINATION

• portafoglio globale di marchi leader• forte presenza globale• primi nella comprensione dei consumatori• capacità di brand-building• economie di scala nel Marketing & Sales• produzioni a basso costo ed elevata qualità• impareggiabile portafoglio di tecnologie• conoscenza delle regolamentazioni su scala globale• capacità di “go-to-market”

SWOT Analysis sulla joint-venturetraTeva Pharmaceutical Ind. e P&G

Catena del valore conclusiva: cosa è cambiato dal 2008 ad oggi?

Con la cessione del business del pharmaceutical a Warner Chilcott, per P&G si è avuto un recupero di efficienza nei tre principali livelli di attività:

• manufacturing, con una notevolmente riduzione del numero di facilities e dunque dei fixed asset, nonché dei costi relativi al personale; 

• selling/marketing,  riducendo  le  infrastrutture  commerciali  e  i  relativi  costi  di gestione, si perviene ad un ulteriore miglioramento del modello commerciale e, di conseguenza, della capacità di creare valore per il consumatore;

• R&D,  “liberandosi” del problema della scarsa produttività delle attività di  ricerca e sviluppo in campo farmaceutico si rendono disponibili maggiori risorse da destinare alla “consumed based innovation”. 

Nota negativa, anche se rientra nel quadro più generale di un piano orientato al cost saving, è la perdita di personale e delle relative capabilities. 

L’accordo  strategico  con  TEVA,  consente  alla  società  di  conseguire  importanti miglioramenti nell’attività primaria della catena del valore: 

• attività operative, la  partnership  trasferisce  più  fasi  del  processo  produttivo  dell’ “unità”  Pharmaceutical  alla  casa  madre  di  Teva  in  Israele,  per  sfruttare  la  sue capacità produttive e di cost savings.

• selling/marketing, la capacità produttiva e le competence  in R&S di TEVA verranno unite  alle  enormi  risorse e  capacità di Marketing & Sales di  P&G.  Secondo  i  primi calcoli,  si  tratta  di  un  mercato  in  grado  di  generare  più  di  un  miliardo  di  dollari aggiuntivi in un solo anno.

• logistica in entrata e in uscita, con la creazione di un network intermodale.• gestione risorse umane, «non ci  sono elementi di preoccupazione che  riguardano aspetti occupazionali,  salvo  imprevisti di  grossa entità  che esulano dalle previsioni aziendali», avevano promesso il 19 gennaio scorso ai lavoratori i manager di Warner Chilcott  Italy,  azienda  americana  che  nell'  ottobre  2009  aveva  acquistato  Procter Pharma,  ramo  farmaceutico del  colosso P&G. Ma dopo appena  tre mesi  la  stessa. Tutto  ciò  fa  sorgere  il  dubbio  che  l’intera  operazione  sia  stata  null’altro  che  un espediente finanziario o il risultato di grande incapacità manageriale nello gestire la transazione ed i suoi risvolti

• tecnologia e infrastrutture,Teva assicurerà a P&G non solo l’accesso al suo portfolio prodotti  e  ai  suoi  Know-How ed alle sue best-prictice nel campo della ricerca, sviluppo e produzione farmaceutica, ma anche alle infrastrutture di ricerca, sviluppo e produzione

Analisi finanziaria “work in progress”: il metodo di multipli

Le società  comparables  individuate  sono  le  case  farmaceutiche  Pfizer,  Novartis e Jhonson & Jhonson:• Pfizer è il leader del mercato farmaceutico ;• Novartis è una Big Pharma  , al  secondo posto – dopo Teva – nella produzione dei generici;

• Jhonson & Jhonson ha un business tra i più efficacemente diversificati.

Le  metriche  di  comparazione  adottate  sono:  la Market Capitalization,  l’ EV, l’EV/EBITDA, l’EV/Total Assets ed il P/E unite ad alcuni indicatori di performance interna, quali: variazione percentuale del fatturato; Margine Operativo; Net Profit Margin; Return on Assets (ROA); Gross Margin; ROE ;ROI e Revenue per Employ Ratio.

• Il tasso di crescita del fatturato (+  6,7%)    testimonia  la  validità della scelta di focalizzare attenzione e risorse su Piani di Crescita rivolti verso i business maggiormente attrattivi (sia core che “in fieri”).  Questa  scelta  del  management  è stata anche ripagata da una serie di reazioni positive del mercato. 

• Il  valore  attuale  del  rapporto P/E –  superiore  alla media  –  assieme  ad  una Market Capitalization, sensibilmente aumentata rispetto agli anni precedenti, rappresenta la “cartina di tornasole” della recente collaborazione nel campo dell’OTC-Health Care con Teva (+25%  ca.  nel  prezzo  delle  azioni).  Anche  l’esame  dell’Enterprise Value ci consente  di  pervenire  ad  analoghe  considerazioni:  la  perdita  di  value proposition proprio  nel  2009  –  in  concomitanza  con  l’avvio  dell’operazione  di  disinvestimento negli ethical drug – ha, probabilmente, rappresentato uno dei driver che ha indotto il management a non fermarsi ad una semplice razionalizzazione delle aree strategiche d’affari ma, piuttosto, ad esercitare il valore delle opzioni che la compagnia stessa deteneva già in portafoglio potenziando gli investimenti nel comparto degli OTC. 

• EV/Sales, attestandosi a  livelli superiore alla media costituisce  l’elemento che , forse più di ogni altro, fa ben sperare non solo sulle potenzialità di ripresa dell’azienda, dopo un periodo piuttosto negativo, ma soprattutto sulle possibilità di best performance future. 

• La  mancata  EPS accretion ci  fornisce  con  immediatezza  un  dato  di  fondamentale importanza: l’insufficienza delle iniziative in-house di cost cutting per perseguire tanto gli obiettivi di leadership di costo, quanto quelli di fatturato e di creazione di valore.

Dunque, sotto questo aspetto, il vero futuro per Procter & Gamble sembra essere rappresentato dal consolidamento verso i settori delle biotecnologie e dell’ “Health-

Well Being”, oltre che verso i Paesi in via di sviluppo

L’evoluzione della matrice McKinsey

La strategia di “razionalizzazione” seguita dalla Company ha consentito alla stessa di migliorare la propria posizione competitiva tanto nel’Health Care e nel campo degli “over-the-counter”. 

I fattori che hanno consentito il recupero di “posizioni competitive” sono stati:• miglioramento  del  “bagaglio”  di  capabilities  disponibili  nell’area  R&D  e  della efficienza produttiva, grazie alla collaborazione con Teva;

• ampliando la gamma di prodotti disponibile per il consumatore;• Ampliamento dei canali di vendita.

Tuttavia,  il  miglioramento  della  forza  competitiva  dell’azienda  è  anche  dovuto  a fattori più propriamente strutturali che:

•notevoli tassi di crescita dei Pharmerging;•potenzialità di sviluppo inespresse per il comparto degli OTC;•evoluzione della regolamentazione.