Processi decisionali e razionalità limitata. Herbert Simon (1916-2001)
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Processi decisionali e razionalità limitata
Herbert Simon(1916-2001)
Oggetto di analisiL’agire dei soggetti
In particolare le decisioni: informazioni, vincoli, procedure e motivazioni che concorrono a formare le decisioni
Prendere una decisioneRazionalità limitata
Non è possibile prevedere tutte le conseguenze delle decisioni prese (molte sono indirette, remote)
Limiti cognitivi (dovuti a convinzioni, preferenze, ecc.
Limiti etici, culturali, emotivi, ecc.
… dunqueNon reificare le organizzazioni, ossia non considerarle come “cose” dotate di vita propria indipendente dall’azione dei singoli
Le decisioni che prende (che sono decisioni dei singoli membri) non rispondono solo a un criterio di razionalità
Giudizi di fatto e di valorePer comprendere le decisioni occorre considerare i giudizi che le giustificano
Giudizi di fatto e di valoreGiudizi di fatto – riguardano eventi del mondo sensibile che è sempre possibile verificare se sono veri o falsi
Giudizi di valore: riguardano le preferenze (di natura etica, estetica, emotiva, ecc.); non ha senso chiedersi se sono veri o falsi
… in teoriaGiudizi di fatto – riguardano i mezzi
Giudizi di valore: riguardano i fini
Tipi di giudizi e decisioniNello studio delle decisioni l’intreccio tra i due tipi appare quasi inestricabile (difficile, se non impossibile, distinguere)
… in teoriaLe organizzazioni devono apprendere (processo di apprendimento) dalle decisioni prese, dai risultati acquisiti, dagli errori commessi
Procedure (sia per decisioni di routine che per decisioni critiche)
Alcuni contributi dalla ricerca sul campo
Donald Roy(1911-1980)
Ricerca in una fabbrica meccanica
Il sistema del cottimo
Numero minimo giornaliero/per turno di produzione (n. pezzi)
Paga base
Pezzi in piùSupplemento di
retribuzione
Conflitto operai-management
Soglia individuata dai cronometristi
Emerge…1. Trucchi degli operai per difendersi dallo
sfruttamento2. Accordi e complicità con altre figure (capi
reparto, manuntentori)
Poteri e strategie dei soggetti
Michel Crozier(1922-)
L’uomo non è soltanto un braccio e un cuore…
Rifiuta l’idea dei membri di un’organizzazione (si riferisce in particolare ai dipendenti di un’impresa) come semplici esecutori di comandi (braccio), con qualche sensibilità (cuore)
Occorre riconoscere che i membri di un’organizzazione hanno una mente; pensano, progettano, e possono fare scelte non previste dall’organizzazione
«L’uomo è una mente, un progetto, una libertà»
Strategie e circoli viziosiPartendo da Barnard e Simon…
I soggetti (singolarmente o in gruppo) sviluppano strategie per tutelare quelli che reputano i loro interessi
Le “razionalità” dei singoli possono non coincidere con quella dell’organizzazione (di cui fanno parte) e possono portare a condotte non previste
Circoli viziosi, ossia processi degenerativi, disfunzioni, malfunzionamenti (anche al di là della volontà dei singoli)
Ricerca nel monopolio dei tabacchi francese
Operai di manutenzione detengono un micro-potere (sono i soli che possono intervenire sui macchinari anche per i guasti meno importanti)
Ma anche una frustrazione
Operai di produzione
Esercizio/abuso del micro-potere (ritardi, sistemi di favori, ecc.)